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MODALIDAD VIRTUAL Y A DISTANCIA

Presentado por:
VIVIANA ZEA L ID.408832
DIANA ROJAS D ID.414181
CLAUDIA RODRIGEZ ID. 243736
SONIA ROJAS ID.409552
FANNY SANABRIA ID. 390897

Docente:
TINA ALEJANDRA GONZALEZ PENAGOS

COMUNICACIN: EL RESUMEN

UNIVERSIDAD MINUTO DE DIOS

ADMINISTRACION EN SALUD OCUPACIONAL
COLOMBIA
2014

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION
OBJETIVOS

Resumen: AUTOMANAGEMENT (Peter Drucker)

Referencias Bibliogrficas

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INTRODUCCION
El resumen es tcnica de estudio activa, que exige una lectura atenta y comprensiva para
identificar la(s) idea(s) principal(es) de un libro o artculo.
El resumen tambin sirve para transmitir, de forma breve, condensada y global, los contenidos
de un texto en busca de informacin especfica.
En la primera pgina de la mayora de peridicos se incluye los resmenes de los principales
artculos publicados. Gracias a ellos, los lectores pueden "ponerse al tanto" y/o despertar
inters por las noticias del da o de una noticia en particular. Es una herramienta prctica para
adquirir hbitos de estudio, pues incentiva la concentracin, la atencin, y la capacidad del orden
lgico.
El resumen desarrolla la fluidez de la comunicacin escrita, la extraccin de ideas principales
para una mejor comprensin de textos de estudio o laborales.

OBJETIVOS

Mejorar la comprensin lectora, y la capacidad de anlisis de jerarquas argumentales y

expositivas.

Optimizar la realizacin de resmenes a partir de un texto de referencia, siguiendo los

parmetros o guas para la produccin del mismo.

Utilizar los elementos bsicos necesarios a tener en cuenta, para la elaboracin de un

resumen.

Resumen: AUTOMANAGEMENT (Peter Drucker)

El xito en la economa del conocimiento les pertenece a quienes conocen sus propios
puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor.
Aquellos que han tenido ms xito en la historia de la humanidad siempre han sabido manejarse a
s mismos. Todos inclusive los menos dotados, debemos aprender a autogestionarnos, a
manejarnos a nosotros mismos.
Cules son mis puntos fuertes?
Una persona slo puede desempearse a partir de sus fortalezas. Uno no puede desarrollar su
rendimiento basndose en sus puntos dbiles; a lo largo de la historia las personas nacan en una
determinada condicin o posicin social y se insertaban en una especialidad laboral sin embargo
en la actualidad la gente tiene opciones. Para saber a dnde pertenecemos, debemos conocer
nuestros puntos fuertes.
La nica manera de descubrir nuestros puntos fuertes es a travs del anlisis de nuestras propias
experiencias: El feedback. Cada vez que usted tome una decisin clave o emprenda una accin
clave escriba lo que espera que ocurra. El anlisis del feedback lo invent un semidesconocido
telogo alemn del siglo catorce y lo retomaron Jhon Calvin e Ignacio de Loyola; el constante
anlisis de rendimientos y resultados que este hbito produce explica el motivo por el cual las
instituciones que fundaron llegaron a dominar Europa.
Si se practica con constancia este sencillo mtodo le demostrara cules son sus puntos fuertes y le
demostrar en qu reas carece de puntos fuertes y en consecuencia no puede desempearse.

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El anlisis de feedback implica primero concentrarse en sus puntos fuertes, segundo el feedback
tambin revelar si el problema radica en la falta de buenas costumbres o educacin. Las buenas
costumbres constituyen el lubricante de una organizacin.
Todos tenemos gran cantidad de reas en las que no contamos con ningn talento o habilidad.
Uno necesita perfeccionar sus tcnicas o adquirir otras nuevas y en tercer lugar, aunque muchas
personas consideran que la inteligencia puede reemplazar a los conocimientos, se debe trabajar
para adquirir las tcnicas y los conocimientos necesarios a fin de sacar el mayor provecho posible
de sus puntos fuertes.
Cmo me desempeo?
La mayora de nosotros ni siquiera sabe que las distintas personas trabajan y se desempean de
manera distinta. Para los trabajadores con conocimientos, Cmo me desempeo? puede
constituir una pregunta an ms importante que Cules son mis puntos fuertes?. La manera en
que nos desempeamos es exclusiva de cada uno de nosotros, es cuestin de personalidad, la
forma en que una persona se desempea es innata, es as como se obtienen buenos resultados al
hacer aquello para lo que uno sirve, tambin se consiguen al desempearse lo mejor posible, con
algunos rasgos de personalidad puede determinarse como se desempea una persona.

Soy lector o soy escucha?

Como primera medida debemos establecer si somos lectores o escuchas, ya que la falta de este
conocimiento nos puede llevar a cometer grandes errores. Por ejemplo Dwight Eisenhower no
saba que era lector y como no escuchaba las preguntas de los periodistas responda con
balbuceos o monoslabos. Entre otros casos encontramos el de Lyndon Johnson quien fue un
buen senador, ya que era buen escucha, sin embargo en la presidencia conservo un grupo de
brillantes escritores, pero como no era lector, los resultados obtenidos no fueron los mejores.

Cmo aprendo?

En segunda instancia identifiquemos la forma en la que aprendemos y cmo nos desempeamos.

Por lo general la educacin cree que ensea de la manera correcta y que as es que todos
aprendemos; sin embargo es evidente que existen diferentes maneras de aprender y varan
dependiendo de cada persona.
Podramos hablar de algunas pautas para el aprendizaje como por ejemplo: Leyendo, escuchando
a otras personas, escribiendo nuestros apuntes, escuchndonos hablar a nosotros mismos.
As como podemos conocer nuestra forma de aprender, tambin podemos evaluar nuestro
desempeo. Ya que podemos tener una clave para nuestro xito o una condena para nuestra
carrera.
Es muy importante que no desgastemos nuestro talento cambiando nuestra manera de ser. Es
mejor trabajar para fortalecer nuestros puntos fuertes exigindonos mejores resultados en nuestro
desempeo.

Cules son mis valores?

Siempre tenemos que ver la vida como un reto y saber, que si queremos triunfar debemos
esforzarnos y tener siempre en cuenta la prueba del espejo, preguntarnos siempre qu clase de
persona quiero ver el da de maana, y saber que la tica es un sistema de valores en donde el ser
humano est limitado a hallar sus valores eficaces de su propio mbito de organizacin,
aceptando dichas caractersticas que hacen que el conflicto tambin se complemente con los
valores de las personas, acertando sus puntos fuertes que hacen que logren hallar su propio reflejo
y poder as alcanzar el xito.

A dnde pertenezco?

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Para tener clara nuestra existencia siempre debemos sentarnos y responder ciertas quin soy
yo?, de dnde vengo? y a que he venido?, estas son una de las herramientas que nos ayudaran a
responder todas las inquietudes, las cuales la vida siempre nos tiene entendiendo y logrando
explotar mis puntos fuertes, desempeo y valores los cuales me llevaran a descubrir de donde
pertenezco, limitndome de cosas en las que no encaje, aprendiendo a decir no para as poder
contestar a ciertas oportunidades, ofertas o misiones que la vida pone en nuestras vidas.
Entendiendo que las carreras exitosas no se planean si no que se van desarrollando cuando uno
est preparado aceptando su mtodo de trabajo y sus valores.
Cmo puedo contribuir?
A lo largo de la historia, la gran mayora de la gente nunca tuvo que preguntarse, Cmo
puedo contribuir?, y sus tareas las dictaba el trabajo propiamente dicho. Hasta hace muy poco se
daba por sentado que la mayora de las personas eran subordinados que hacan lo que se les
indicaba para fines de la dcada del sesenta, ya a nadie le gustaba que le dijeran lo que tena que
hacer En particular, los trabajadores con conocimientos deben aprender a hacer una pregunta
nunca antes formulada: "Cul debera ser mi contribucin?" Para responderla, deben enfocar tres
elementos: "Qu es lo que la situacin requiere? Con base a mis puntos fuertes, mi forma de
desempearme y mis valores, cmo puedo hacer la mejor contribucin a lo que debe hacerse? Y,
por ltimo, qu resultados deben lograrse para que surja una diferencia?"
Responsabilidad en las relaciones
Cuando uno practica Automanagement, se requiere una responsabilidad en las relaciones. Esto
tiene dos partes: La primera es aceptar el hecho de que otras personas tienen tanta individualidad
como usted mismo. Siempre van a insistir hasta el cansancio en comportarse como seres humanos

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por lo tanto, para ser eficaz, usted debe conocer los puntos fuertes, las modalidades de
desempeo y los valores de sus compaeros.
Es caracterstica de la persona a quien se capacit para escribir informes como primera tarea
asignada siga haciendo lo mismo debido a que su jefe perteneca a la categora de lector.
Inclusive si su siguiente jefe es un escucha, la persona sigue escribiendo informes que,
invariablemente, no producen ningn resultado. Las relaciones laborales que funcionan se basan
tanto en la gente como en el trabajo.
La segunda parte de la responsabilidad en las relaciones es hacerse responsable de la
comunicacin muchos de ellos surgen del hecho de que las personas no saben lo que estn
haciendo los dems y cmo hacen su trabajo, o a qu contribucin se estn dedicando los dems
y cules son los resultados que esperan, Y el motivo por el cual no lo saben es que no han
preguntado y, por lo tanto, no se les ha informado.
La segunda mitad de su vida
Cuando la mayora de gente realizaba una labor manual, no tenan la necesidad de preocuparse
por la segunda mitad de su vida, sencillamente se segua haciendo lo que siempre se haba hecho.
Se habla de la crisis de los ejecutivos a la mitad de su vida, la mayora de ejecutivos a los 45 aos
han alcanzado la cumbre en sus carreras, haciendo su trabajo sumamente eficiente durante 20
aos, pero ya no estn encontrando desafos y satisfaccin en su trabajo, es probable enfrentan 20
o 25 aos ms de trabajo, por eso el autogestionamiento conlleva a comenzar una segunda
carrera.
Existen tres maneras de desarrollar una segunda carrera profesional

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1. Empezar una carrera: Regularme es cambiar de una organizacin a otra; un contralor de una
gran corporacin pasa a ser contralor de un hospital pequeo, o hay quienes cambian
radicalmente de carrera: un ejecutivo empresarial abandona la vida empresarial para estudiar
derecho y ejercer en un pueblo pequeo.
2. Establecer una carrera paralela: Muchas personas han tenido xito en su primera carrera
profesional, se quedan con esta carrera pero adicional de tiempo completo o parcial prestan
asesoras, algunas veces sin fines de lucro, por ejemplo pueden hacerse cargo de la
administracin de su iglesia.
3. Emprendimiento Social: Son aquellas personas que han tenido xito en su primera carrera,
AMAN SU TRABAJO, pero esta ya no les ofrece desafos, regularmente continan haciendo su
trabajo pero cada vez le dedican menos tiempo, empezando otra carrera sin fin de lucro.

Quienes administran la segunda mitad de su vida son la minora, la mayora suele esperar su
jubilacin laboral y contar los aos que le faltan para su retiro. Pero esa minora que
contempla una larga vida laboral la ven como una gran oportunidad para ellos y la sociedad.
Se requiere un requisito previo para administrar la segunda mitad de su vida: Empezar antes de
entrar a ella, muchos de los emprendedores sociales empiezan a trabajar su segundo
emprendimiento mucho antes del alcanzar la cima de su actividad original.
Existe otra razn para desarrollar un segundo inters, y desarrollarlo de manera temprana, es
imposible pretender vivir demasiado tiempo sin sufrir un revs serio en su vida o trabajo.
Ante una situacin difcil se hace importante un segundo inters, hacindose casi fundamental
para tener xito. Hoy da el XITO en la sociedad ha adquirido mucha importancia, por lo tanto

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cada vez se hace necesario contar con opciones. Antes no se conoca el xito, la gente se limitaba
a permanecer en su propio lote, su nica movilidad era ir al trabajo.
Una sociedad basada en el conocimiento, pretende que todo mundo tenga xito, es algo
imposible, para algunos existe una ausencia de fracaso, pero se debe considerar que siempre que
existe xito tiene que haber algn fracaso, es importante para el individuo como para su familia
contar con una rea, en la que pueda contribuir , establecer una diferencia, y ser alguien, significa
encontrar una segunda rea , puede ser a travs de una segunda carrera, una carrera paralela o un
emprendimiento social, que ofrezca la oportunidad de ser lder, ser respetado, de ser un xito.
El autogestionamiento requiere cosas nuevas, y sin precedentes, especialmente si es un
trabajador con conocimientos, para administrarse uno mismo que cada persona especializada
piense y se comporte como un CEO.
En la sociedad existente se da por sentado dos cosas: Las organizaciones viven ms que los
trabajadores y que la mayora de gente se mueve por inercia
Hoy en da la realidad es otra: Trabajadores con conocimiento viven ms que las organizaciones y
tienen movilidad propia. La necesidad de auto gestionarse est creando una revolucin en los
asuntos humanos.

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Referencias Bibliogrficas

Peter F. Drucker (Harper Collins, mayo de 1999). Este artculo es un extracto de su libro
Management Challenges for the 21st Century (Desafos de management para el siglo XXI)