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Curso de adaptacin al Grado en Ingeniera Civil

Apuntes de EMPRESA

INTRODUCCION:
Plantear los fundamentos bsicos de la Direccin Estratgica de la
Empresa, definir, el concepto de estrategia, los niveles en los que se
toman decisiones estratgicas, las etapas del proceso de decisin, la
identificacin de los responsables de tomar estas decisiones y la
necesidad de ajuste o coherencia entre los distintos aspectos del
proceso y el carcter dinmico del mismo.

LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA:

UN CAMPO MULTIDISCIPLINAR EN EVOLUCIN
La direccin estratgica como campo de investigacin autnomo lleva
asociada una amplia trayectoria en la que confluyen aportaciones utilitarias
(estudios prcticos) y especulativas (investigaciones universitarias).
Las aplicaciones especulativas hacen referencia a reflexiones que emanan
de diferentes enfoques y planteamientos tericos.
Estos enfoques se pueden agrupar en dos categoras:
-

Enfoques ORGANIZATIVOS: Suponen la aplicacin de teoras de la

organizacin en el mbito estratgico.
Enfoques ECONMICOS: Integra aportaciones heterogneas que buscan
la eficiencia.

No hay un paradigma dominante y este estudio pretende aprovechar,

incluso a pesar de los inconvenientes, los enfoques que unen.
APORTACIONES ORGANIZATIVAS
Su preocupacin se centra en la estructura de la organizacin social ms la
relacin con los objetivos buscados.
La evolucin experimentada por las teoras de la organizacin, ha
contribuido al desarrollo DEE. Su anlisis se realiza en dos grandes bloques:
-

Aportaciones MACROORGANIZATIVAS
Aportaciones MICROORGANIZATIVAS. Escuelas clsicas o la llamada del
enfoque contingente.

APORTACIONES CLSICAS: MICRO-ORGANIZATIVAS

Se proponen desarrollar reglas organizativas de carcter universal, con una visin
mecanicista de la naturaleza humana. No consideran a la empresa, la
organizacin, como una entidad abierta.
De la observacin directa y el anlisis minucioso se va configurando el anlisis
estratgico. Puesta de manifiesto su insuficiencia explicativa evolucionan
incorporando otros enfoques.
Con los enfoques psico-sociales se da paso a la concepcin del hombre social,
integrado en grupos informales, nuevo objeto de anlisis. Nace as la TEORIA
DEL COMPORTAMIENTO (Apertura del enfoque organizativo al exterior).
Por la racionalidad limitada de los individuos y la incertidumbre que padecen
las organizaciones se derivan unas limitaciones al proceso estratgico.
Se necesita integrar los conocimientos dispersos sobre las organizaciones e
interesarse por las interrelaciones organizativas con el entorno.

La continua preocupacin empresarial por la eficiencia y el inters por las

relaciones con el entorno desembocan en una nueva forma de entender la
organizacin que se explica a travs del ENFOQUE CONTINGENTE
Toda organizacin que desee ser eficiente deber procurar la confluencia
entre sus diversos niveles:
Psico-social (individuos y grupos interaccin)
- Estructura y procesos externos.
Contexto (tamao, tecnologa, dependencia)
- Entorno.

APORTACIONES MACRO-ORGANIZATIVAS
No estudian una organizacin individual, aislada, sino que consideran
conjuntos de organizaciones. A diferencia de las anteriores estas aportaciones se
dan en paralelo, no surgen como complementos de las limitaciones de otras.
Distinguimos las siguientes:
-

Ecologa de las poblaciones.

Dependencia de Recursos.
Institucionalismo sociolgico.

ECOLOGA DE LAS POBLACIONES

Analiza los procesos de seleccin (en semejanza con la seleccin natural) a
los que somete el entorno a las organizaciones en forma de competencia por los
recursos escasos.
Visin fatalista de la estrategia, incapaz de enfrentar los retos que impone
el entorno y sobre todo la dinmica ambiental. Sin embargo da explicacin a
algunos procesos como:
La diversificacin
Los procesos de fusin
Los efectos de densidad de poblacin en ratios de
mortalidad individual/
DEPENDENCIA DE RECURSOS
Estudio del control externo al que se ven sometidas las organizaciones
derivado de la necesidad de obtener recursos de otras entidades.
Las organizaciones ya no son entidades autnomas, estn enfrentadas a
restricciones y controles externos a los que se ven sometidos por su necesidad de
relacin con otras entidades o grupos.
Analiza fenmenos como:
Formacin de alianzas
Relaciones de cooperacin.
Diversificacin de actividades.

TEORIA INSTITUCIONAL
Las organizaciones se encuentran sometidas a presiones sociales (por el
contexto en el que actan) que necesitan para supervivir, legitimarse socialmente,
haciendo que en muchas ocasiones la decisin adoptada no es la ms racional sino
la mejor aceptada socialmente.
Explica fenmenos como:
La generalizacin de estrategia.
Las prcticas y tcnicas gerenciales.
La ventaja competitiva sostenible.
APORTACIONES ECONMICAS
Las aportaciones econmicas al mbito estratgico son relativamente
recientes (hasta que el modelo de empresa neoclsico se ve superado).
Aparecen dos modelos:

-Modelo Porter
-Modelo contractual

MODELO DE PORTER
Las empresas analizan el entorno en el que compiten. Eligen sus
estrategias, slo entonces adquieren los recursos para llevarlos a la prctica.
Crticas al anlisis competitivo
-

El carcter esttico del modelo: La empresa debe ganar algo de otros,

sin considerar la posibilidad de cooperacin y beneficio para todos.
La competencia

MODELO CONTRACTUAL DE LA EMPRESA

La empresa se concibe como un conjunto de: Incertidumbre, asimetra
informativa, racionalidad limitada, oportunismo, especificidad. Se concibe como un
nombre colectivo para un conjunto de contratos.
Este modelo surge dentro de la:
-

Teora de la Agencia: Es un nexo de contratos que integra las relaciones

bilaterales de los grupos que la componen con un contratador central, el
directivo.
Teora de los costes de transaccin: La empresa es una organizacin de
produccin que reduce costes segn factores de: Incertidumbre,
especificidad, dificultad de crear contratos completos.
La empresa es una forma de organizar la produccin que reduce coste.
Cmo?, pues acudiendo segn casos al mercado.

El nuevo institucionalismo dibuja la estrategia de la empresa como un

modelo de comportamiento que regula las formas de vinculacin entre los

recursos y actividades (actuales y potenciales). Se manejan un conjunto de

contratos internos (naturaleza jerarquizada) y externos (naturaleza bilateral).
-

La teora de la agencia se centra en el diseo de incentivos y la asignacin

de derechos de decisin entre individuos con intereses enfrentados.
La economa de costes de transaccin intenta responder a dos cuestiones
bsicas:
a) Lmite eficiente: hasta qu momento pueden internalizar operaciones
las empresas.
b) Forma eficiente: cules son los diseos organizativos ms adecuados
para realizar las transacciones internas de la empresa.

PERSPECTIVA DE COMPETENCIAS
Nombre bajo es que se engloban al enfoque basado en los recursos, a las
aportaciones de la economa evolucionista y al enfoque de capacidades dinmicas.
Es un modelo ms integrador y responde a modo de anlisis del pndulo a los
requerimientos de la organizacin, unas veces mira en su entorno externo (Porter) y
en otras lo hace tambin y a la vez en funcin de sus propias capacidades
La imagen de empresa se asemeja a una combinacin de recursos y capacidades
especficas sobre las que se sustenta la generacin de ventajas competitivas
sostenidas.
Recursos y capacidades ->

Capacidades dinmicas

=
Eco evolucionista +
Recursos y capacidades

La economa evolucionista
Destaca la influencia del entorno como responsable del proceso de seleccin
natural en el comportamiento de la empresa, que responde segn determinadas
reglas de decisin internas. Carcter idiosincrsico.
El fenmeno mas analizado desde esta perspectiva evolucionista ha sido la
innovacin, sobre todo la innovacin tecnolgica.
Capacidades dinmicas
La empresa se presenta como combinacin de recursos y capacidades especficas.
Se destacan los mecanismos mediante los que las empresas aprenden y acumulan
nuevas habilidades y capacidades as como las fuerzas que limitan dicho proceso.
La estrategia se presenta como una secuencia de adaptaciones.
La investigacin se dirige a analizar las interacciones entre: entorno, capacidades
organizativas y coevolucin entre capacidades e industria.

REFLEXIONES FINALES
La direccin estratgica se perfila como un campo de investigacin en el que
conviven y se enriquece por
distintos enfoques que a partir de las
aportaciones organizativas
aportaciones econmicas
y las interacciones que se producen entre ellas.
Los desarrollos mas recientes en la investigacin en estrategia empresarial
se decantan por destacar las capacidades organizativas y la influencia del entorno
en el comportamiento estratgico.
ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS
La direccin estratgica surge como disciplina acadmica hace ms de 40 aos, a
partir de convertirse en objeto de estudio en las escuelas empresariales.
Es por tanto un campo de investigacin joven pero con amplio desarrollo y
progreso debido fundamentalmente a dos tipos de factores.
Factores o influencias propias, endgenas, de la comunidad acadmica
Factores o influencias extraos, externos a esta comunidad (empresa, entornos)
Como disciplina universitaria, de estudio e investigacin se aprovecha de todos los
avances y desarrollos sectoriales que han ido teniendo las distintas disciplinas que
le son de aplicacin.
Como influencias ajenas a la Universidad se ve afectada por el carcter dinmico y
los cambios que afectan a las organizaciones y dentro de ellas a las prcticas
(aplicaciones) de direccin.
Fases/Evolucin de la Direccin Estratgica
En la tabla aneja se resumen las distintas fases por las que ha pasado la
Direccin Estratgica hasta la actualidad, comparando elementos comunes
para cada una de ellas, analizando el entorno, las necesidades de respuesta
que en cada una de ellas tiene la empresa, cul es en ese momento la prctica
directiva que se aplica, a qu horizonte temporal, cmo es la metodologa de
investigacin que se sigue y algunas notas destacables de un proceso que va
cambiando y pasa del mero anlisis interno por otro volcado en el entorno
externo hasta concluir en un anlisis estratgico del entorno interno pero que
no pierde de vista el lugar que ocupa la organizacin (la empresa) en su
entorno exterior.

Etapas en la evolucin de la Direccin estratgica

Etapa
Caracterstica
Denominacin
Entorno

Empresa

Precursora
Antecedentes

Dcada de los 60
Nacimiento

Dcada de los 70
Transicin

Dcada de los 80
Desarrollo

Perturbaciones en la
empresa y en la
investigacin
cientfica.

Cambios profundos en
el entorno
empresarial.

Dcada de los 90
Consolidacin

Poltica de empresa
Crecimiento
econmico.
Rpido desarrollo de
los mercados.
Necesita una atencin
continua a la evolucin
del entorno.

Aumento importante
de la demanda.

Prctica
directiva

Planificacin financiera

Crecimiento de la
empresa tan rpido
como el de sus
mercados.
Evitar cuellos de
botella en su
capacidad de
produccin y financiera
La empresa como
pequeo mercado de
capitales
Planificacin

Proyeccin
temporal
Metodologa

Corto plazo

Largo plazo

Largo plazo

Estudio del caso y la

induccin

Se trata de
investigaciones
utilitarias, la
modelizacin, inters

Aparecen los sistemas

de planificacin

Cambios rpidos y
discontinuos cambios
polticos y econmicos
del entorno
internacional.
La investigacin
orientada hacia los
cambios tecnolgicos.
Se producen alianzas y
la creacin corporativa
de empresas.
Reestructuracin
continua

Intensas presiones
competitivas.
Avances tecnolgicos a
ritmo acelerado.
La empresa necesita
organizarse y saber
cmo actuar

Competencia
extranjera,
globalizacin, carrera
tecnolgica,
resurgimiento de
problemas sociales

Planificacin
estratgica

Direccin estratgica o
pensamiento
estratgico

La direccin
estratgica

Investigacin emprica
deductiva con la que
explicar y predecir en
relacin con el

Empleo de mtodos de
investigacin
sofisticados.

Etapa
Caracterstica

Notas
destacables

Precursora
Antecedentes

Dcada de los 60
Nacimiento

Aportaciones
especulativas
(investigaciones
universitarias

Aportaciones utilitarias
(resultados prcticos
de las empresas)

Se definen los
elementos estratgicos
de la Alta Direccin

Dcada de los 70
Transicin

Dcada de los 80
Desarrollo

por contrastar
resultados
empricamente.
Paradigma
organizativo basado
en la escuela de
proceso y en la
escuela de contenido

fenmeno analizado.
Anlisis estadsticos a
gran escala.
Paradigma
Competitivo en
donde el mercado
ocupa el ncleo
central.

Escuela de proceso.basada en la
observacin de la
toma de decisiones.
Las estrategias se
alcanzan
indirectamente
(casuales?)
Escuela de contenido.Se analiza una sola
empresa y se realiza
una investigacin
estadstica y deductiva
Analiza
preferentemente el
entorno interno.

Se producen
novedades en la
investigacin de la
direccin estratgica

Dcada de los 90
Consolidacin

Paradigma
econmico ampliado
y renovado por la
aportacin de varios
enfoques: Basado en
los recursos
(organizacin), T
Evolucionista
(acomodarse al
cambio) De
capacidades dinmicas

La empresa se orienta
hacia la creacin y el
reparto de valor

Analiza el entorno
externo ms que el
interno u organizativo

Anlisis estratgico
interno

LA NATURALEZA DE LA DIRECCION ESTRATGICA

LAS DECISIONES ESTRATGICAS
La direccin actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez ms
cambiante, complejo y hostil. Por ello, se hace necesario abordar el tipo
de respuesta que la empresa debe dar para sobrevivir o para aumentar
su eficacia y eficiencia en estas circunstancias, necesidad de respuesta
no es otra cosa que la necesidad permanente de adaptacin de la
empresa a los cambio de su entorno.
Este contexto exige de la direccin de la empresa una actitud estratgica
que persiga su constante adaptacin a un entorno altamente inestable.
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El concepto de estrategia aplicado al mbito empresarial surge en los
aos 60 y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los
propios sistemas de direccin y los problemas internos y externos a
los que se ha enfrentado, son muy numerosas las definiciones que se
han presentado de estrategia por parte de diversos autores.
ANDREWS(1965), se puede definir como el patrn de los principales
objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para
lograrlos.
CHANDLER(1962) o PORTER(1982): el concepto de estrategia es
consecuencia de la multiplicidad de enfoques empleados a la hora de
estudiar el problema, consideran que el concepto de estrategia es de
carcter multidimensional ya que abarca todas las actividades criticas
de empresa, proporcionndola un sentido de unidad.
A partir de este enfoque integrador, consideran que la estrategia se
convierte en la estructura fundamental a travs de la cual una
organizacin puede definir su continuidad facilitando, al mismo
tiempo, su adaptacin a un entorno cambiante.
La estrategia es la forma de vincular la empresa con su
entorno
La estrategia que una empresa elija para competir no solo trata de
dar una respuesta al entorno sino que tambin trata de moldear el
entorno a su favor. Se necesita que haya otras empresas o agentes
que compitan con la empresa por los recursos, por los clientes o, en
ltima instancia por la rentabilidad y el xito a travs de sus propias
estrategias.
Las decisiones estratgicas pueden ser diversas. Todas estas
decisiones estratgicas tienen en comn que tratan de hacer que la
empresa sea ms competitiva.

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El indicador claro de que un empresa est teniendo xito con su

estrategia es que obtiene una rentabilidad superior a la de sus
competidores.
Para qu quiere la empresa ser ms competitiva, es decir, ms
rentable? Los beneficiarios del xito de una empresa son los distintos
grupos de personas (propietarios, directivos, trabajadores, clientes,
sociedad) que se relacionan con ella y que llamaremos grupos de
inters.
Podramos considerar que el contenido de las decisiones estratgicas
se refiere a las siguientes cuestiones:

La estrategia se ocupa de la direccin a largo plazo de una

empresa
La estrategia se puede considerar como la bsqueda de un
ajuste mutuo entre la empresa y el entorno
La estrategia tambin se orienta hacia la creacin de
oportunidades mediante la generacin, mejora y explotacin
de los recursos y capacidades organizativas que la empresa
posee.
Incluye como aspecto fundamental la definicin del campo
de actividad, es decir, la identificacin de los negocios en
los que la empresa va a competir. Esta es probablemente la
decisin ms puramente estratgica porque va a
condicionar el resto de actuaciones.
Las decisiones estratgicas tratan de hacer que la empresa
sea ms competitiva, es decir, lograr una ventaja
competitiva respecto de sus competidores lo que se ha de
traducir, necesariamente, en una mayor rentabilidad.
Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios
de la empresa, en primer lugar, as como otros grupos de
inters que participan directa o indirectamente en ella.

Empresa

Entorno

Estrategia

Competitividad

Grupos de
inters

Accionistas

Directivos

Trabajador

Clientes

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Estos contenidos hacen que las decisiones estratgicas tengan una

serie de caractersticas especficas:

Su naturaleza es especialmente compleja, lo que es

especialmente cierto en empresas grandes, diversificadas o con
un mbito de actuacin de mercados globales.
Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre, dado el
carcter cada vez ms dinmico y complejo del entorno
Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los
niveles y, por tanto, a los niveles operativos, ya que tienen
preponderancia sobre el resto de decisiones empresariales.
Requieren de un planteamiento integrado de la organizacin.
La empresa en su conjunto es la referencia bsica as como la
generacin de sinergias entre las distintas partes de la
organizacin.
La red de relaciones exteriores que la empresa cree y
mantenga es un elemento bsico para el xito de la estrategia
Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre
son fciles de gestionar debido a la herencia de recursos y
cultura que la propia historia de la empresa genera ya las
consecuencias que los cambios puedan tener en los intereses
de los distintos grupos que se relacionan con la empresa

NIVELES DE ESTRATEGIA
Habitualmente, se suelen considerar en el pensamiento estratgico tres
niveles de definicin de estrategias, correspondientes a distintos niveles
jerrquicos en la organizacin, a cada uno de los cuales se le asignan
diferentes competencias respecto de la toma de decisiones.
Estos tres niveles son:
estrategias corporativas o de empresa,
estrategias competitivas o de negocio
y estrategias funcionales.
Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas
diversificadas no as en aquellas otras empresas que desarrollan una
nica actividad, los dos primeros niveles se solapan, al buscar la mejor
actuacin posible en dicha actividad.
Estrategia corporativa o de empresa
Se trata de fijar la orientacin bsica de la empresa en su
conjunto. Implica, por tanto, una visin global de la empresa. La
definicin de la misin y los objetivos, el ajuste entre la empresa y
su entorno.
Decisiones tales como entrar en nuevos negocios, comprar una
empresa, o aportar por la internacionalizacin son ejemplos.
Estrategia competitiva o de negocio
Se trata de determinar cmo competir mejor en conjunto de
actividades, negocios o unidades estratgicas de negocio. La

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cuestin principal en este nivel, por tanto, es como construir una

decisin competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los
recursos, y necesidades organizativas que la sustenten.
Decisiones como mejorar la calidad de nuestros productos, un
plan de reduccin de costes o invertir en tecnologa para
conseguir lanzar al mercado productos ms innovadores.
En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir
unidades de anlisis especificas distintas de la empresa en su
conjunto, son las llamadas estrategias de negocio.
La razn que justifica la necesidad de definir distintas UEN en una
empresa diversificada est en que la heterogeneidad de los
distintos negocios hace inviable un tratamiento estratgico nico.
Los criterios tienen que ver con las caractersticas de los
productos de la empresa, los mercados en los que esta opera y el
proceso de produccin que utiliza.

Estrategias funcionales
Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades
dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad
estratgica, con el fin de maximizar la productividad de dichos
recursos.
En este nivel es en el que los recursos y capacidades se generan y
desarrollan para conseguir los objetivos definidos en el nivel
anterior.
Las polticas comerciales (Promocin, publicidad, etc), de
produccin (renovacin de bienes de equipo, mejora de procesos
productivos etc), o de recursos humanos (planes de incentivos, de
promocin etc), constituyen ejemplos claros de decisiones en el
nivel funcional.

Distintos aspectos de
un mismo problema
estratgico

Vinculadas a distintos
niveles de
responsabilidad
organizativa

Las estrategias
superiores condicionan a
las inferiores

Necesidad de
interaccin, coherencia
y coordinacin entre
niveles

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Los tres niveles de estratega descritos forman una jerarqua de

estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas.
La anterior idea plantea la necesidad de una interaccin estrecha entre
los distintos niveles para el xito de la estrategia empresarial. Y que las
decisiones que se tomen en un nivel superior condicional las decisiones
que se puedan adoptar en los niveles estratgicos inferiores.
EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA Y SU RESPONSABILIDAD
La direccin estratgica como un proceso, una secuencia de fases o
actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden
determinado.
Este proceso, de la direccin estratgica de la empresa est integrado
por tres grandes partes, anlisis que hace necesaria una realimentacin
de informacin a lo largo del proceso.
Anlisis estratgico
Proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas
y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como el
conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a
la direccin un diagnstico y evaluacin de la situacin y la
correspondiente formulacin de una estrategia, una vez definidos la
misin, visin y los objetivos estratgicos de la empresa.
Mientras que la definicin de la misin y objetivos de la empresa, busca
dar coherencia a toda la actuacin empresarial y al propio proceso de
direccin estratgica, el anlisis externo trata de identificar el conjunto
de manazas y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno;
y el anlisis interno, busca determinar las fortalezas y debilidades ms
notables de la empresa y que constituirn el conjunto de variables
endgenas, se considera especialmente relevante del anlisis interno la
identificacin y evaluacin de los recursos y capacidades de que dispone
la empresa y que son la base del potencial de esta para generar y
mantener una ventaja competitiva en el tiempo.
Formulacin de estrategias
la empresa tratara de formular, tanto a nivel de negocio como
corporativo y funcional, las posibles alternativas que se tienen para
conseguir la misin y los objetivos que se han elegido.
Se elegiran las estrategias competitivas y se analizara su adaptacin a
diferentes contextos competitivos. Las estrategias corporativas, se
ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa.
Todo ello se concretara en estrategias funcionales para su implantacin
inmediata en las distintas actividades de la empresa.

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Una vez diseadas, es preciso evaluar, mediante la utilizacin de

diferentes criterios. Los criterios que se utilicen para la evaluacin de
estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori,
parece la mejor estrategia o alternativa posible.
Planificacin y control estratgico
Se ocupa en primer lugar de la formalizacin y luego de la revisin del
proceso de implantacin as como de ver si sta es adecuada a medida
que van cambiando las condiciones (internas o externas).
LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES ESTRATEGICAS
Los distintos niveles de la estrategia estn vinculados con los niveles
jerrquicos de la organizacin. En una primera aproximacin, podramos
decir que la responsabilidad del proceso corresponde a la ms alta
direccin de la empresa.
La alta direccin incluye las siguientes funciones:
Orientar el proceso de direccin estratgica a travs de la definicin
de la misin, la visin y los objetivos estratgicos de la empresa
Dirigir el proceso de direccin estratgica descrito en el apartado
anterior
Desarrollar obtener y movilizar los recursos y capacidades de la
empresa
Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor para los capitales
invertidos en la empresa
Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de
personas que participan directa o indirectamente en la empresa
Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para
poder aprovechar las oportunidades ofrecidas y evitar las amenazas
que este plantee.
En cuanto a las personas o los rganos ms directamente implicados en
el proceso de direccin estratgica estn:
La alta direccin que abarca desde el mximo ejecutivo de la
empresa, hasta los directivos tales como el director comercial o de
produccin
Consejo de administracin, Este tiene bsicamente una labor de
orientacin global del proceso y de evaluacin y control de la
direccin en sus tareas estratgicas, con el objetivo de mejorar la
calidad del proceso y defender los intereses de los accionistas en
temimos de creacin de valor.
Staff de estrategia es un grupo de especialistas cuya actividad est
especialmente relacionada con la obtencin de informacin, su
tratamiento y anlisis y elaboracin de recomendaciones sobre
decisiones estratgicas importantes

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Anlisis
Externo

Misin y
Objetivos de
la empresa

Diseo de
opciones
estratgicas

Evaluacin y
seleccin de
estrategias

Puesta en
Prctica

Control
Estratgico

Estrategias
corporativas
y
competitivas

Adecuacin,
factibilidad,
aceptabilidad

Soporte
organizativo,
planificacin
y estrategias
funcionales

Revisin del
proceso de
decisin
estratgica

Anlisis
Interno

Orientacin
bsica de la
empresa y
del proceso
de decisin

Diagnstico:
oportunidades,
amenazas,
fortalezas y
debilidades

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En el caso de las pequeas y medianas empresas, las tareas relacionadas

con el proceso de direccin estratgica estn asignadas a un nmero muy
reducido de personas, y en ocasiones de forma exclusiva al empresario o
primer ejecutivo.
VENTAJAS DE UN PROCESO RACIONAL DE DECISION ESTRATEGICA
En un proceso de este tipo se asume una bsqueda extensiva de
informacin, se disea en profundidad un nmero razonable de alternativas
y se evalan dichas alternativas y los criterios objetivos.
La adopcin de un proceso racional de decisin estratgica en la empresa
presenta algunas ventajas importantes para los propios directivos as como
para el xito de la estrategia elegida.

Facilita un anlisis ms sistemtico, lgico y racional de la decisin

Permite a la empresa ser ms proactiva que reactiva al definir su
propio futuro
Facilita la comprensin a todos los miembros de la organizacin de lo
que la empresa quiere hacer
Ayuda a evaluar las decisiones menos estratgicas
Facilita la evaluacin de la marcha de la estrategia
Permite la participacin de ms personas

Sin embargo, la realidad de las empresas muestra que el proceso no

siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el xito de
la estrategia.
EL AJUSTE Y
ESTRATEGICA

EL

CAMBIO

EN

EL

PROCESO

DE

DIRECCION

La necesidad de un adecuado ajuste entre los distintos elementos que

forman parte de la estrategia, debe ser de dos tipos: estratgico y
organizativo.
Ajuste estratgico hacemos referencia a una necesaria coherencia en
el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia
estrategia elegida.
El contexto viene definido por el entorno, las caractersticas propias
de la empresa en cuanto a sus recursos y capacidades y los objetivos
estratgicos definidos por la direccin.
Ajuste organizativo que hace referencia a la necesaria coherencia
entre la estrategia que sea elegida y las caractersticas organizativas
de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada.
Pero el contexto, por definicin, no es algo esttico sino cambiante.
Por ese motivo, el proceso es necesariamente dinmico y continuo.
Esta necesaria modificacin de la estrategia es lo que se denomina
cambio estratgico.

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Pero al cambiar la estrategia para adaptarla al nuevo contexto, es

probable que el ajuste organizativo existente se deteriore. Esto obliga
a introducir cambios en las caractersticas de la organizacin para
hacerla compatible con la nueva estrategia, es lo que se denomina
cambio organizativo.

EXTERNO

INTERNO

ESTRATEGIA

ORGANIZACIN

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA COMO AMBITO DE

ESTUDIO
EVOLUCION DE LA DIRECCION ESTRATEGICA
La direccin estratgica es sinnimo de direccin de empresas, por lo que el
surgimiento y evolucin de ella, no puede entenderse sin entender la
evolucin de los sistemas de direccin. Pueden distinguirse cuatro etapas:
a) Direccin por control es un sistema de direccin valido para
entornos estables ya que centra su atencin en el corto plazo y en los
aspectos internos de eficiencia.

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b) Control por extrapolacin tambin llamado de planificacin clsica,

el entrono sigue siendo estable por lo que es posible predecir el
futuro a partir de la extrapolacin de las situaciones pasadas.
c) direccin por anticipacin, surge a medida que el entorno se hace
cada vez menos estable-finales de los aos 60 y principios de los 70-,
aunque el entorno es ya dinmico, no es todava turbulento, por lo
que la direccin empresarial trata de anticiparse a la evolucin del
mismo dando respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de
las fortalezas y debilidades internas.
d) direccin a travs de respuestas flexibles y rpidas,
la
presencia de entornos cada vez ms turbulentos con frecuencia no
permite a la direccin empresarial ni siquiera una actitud de
anticipacin
La direccin estratgica, como disciplina acadmica, surge en los aos
sesenta del siglo pasado. Se suele considerar el trabajo de CHANDER
como el primer trabajo acadmico en el mbito de la estrategia
empresarial.

4. Direccin Estratgica.
Crea el futuro

3. Planificacin orientada hacia

el exterior: pensar el futuro

2. Planificacin basada en
pronsticos: Predecir el futuro

1. Planificacin financiera:
Cumplir con el presupuesto
anual

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ENFOQUES SOBRE LA DIRECCION ESTRATEGICA

La categorizacin ms completa que se ha hecho de este conjunto de
planteamientos se deba a Mintzberg, todas estas escuelas se pueden
agrupar en tres enfoques diferentes:
a) enfoque racional basado en la lgica econmica, es eminentemente
de carcter prescriptivo; se inspira en gran medida en el modelo del
decisor racional propuesto por la teora econmica
b) enfoque organizativo tiene su base en la teora de la organizacin y
es de ndole eminentemente descriptiva, se ocupa de mostrar cmo
se formulan en la prctica las estrategias
c) aproximacin integradora pretende combinar los aspectos
econmicos con los organizativos
HACIA UNA VISION INTEGRADORA DE LA DIRECCION ESRATEGICA
Mintzberg(1990) relata una fbula de Jonh Godfrey Saxe (sigo XIX) sobre
un grupo de ciegos y un elefante. Cada uno de ellos trata de describir y
explicar a los dems como es un elefante y , para ello, se acerca al animal y
trata de observarlo mediante el tacto. Como cada uno accede a una parte
distinta del animas- trompa, cola, pata , lomo etc.- las descripciones no
solamente no coinciden sino que son muy diferentes.
La necesidad de una visin integradora del problema estratgico y del
proceso de formulacin de las estrategias en la lnea del denominado
enfoque integrador.
La visin integradora tratara de unir ambos planteamientos a partir de la
idea fundamental de que ambos forman parte de una misma realidad.
ESTRATEGIA DELIBERADAS Y EMERGENTES
Ha sido frecuente en la literatura sobre direccin Estratgica distinguir entre
estrategias deliberadas y estrategias emergentes.
Estrategia deliberada un proceso racional y estructurado, controlado por
la alta direccin para elaborar una estrategia. Pero la realidad muestra que
la estrategia de una empresa no siempre surge de esta manera. As es
posible observar la existencia de las llamadas estrategias emergentes
que nacen en el seno de una empresa sin un plan deliberado y como
consecuencia de la experiencia. En la realidad, ambos tipos de
estrategias estn presentes en la empresa
Aun cuando los dos enfoques forman parte de la misma realidad, el primero
se revela superior cuando el coste del fracaso de la prueba es muy alto. Por
su parte, el enfoque emergente es ms apropiado para crear de forma lenta
y paulatina capacidades valiosas que proporcionen a la empresa una
ventaja competitiva largo plazo.

20

LA RACIONALIDAD EN EL PROCESO DE DECISIN ESTRATEGICA

El proceso racional se caracteriza por desenvolverse en condiciones de
incertidumbre, complejidad y conflicto. Esto hace difcil poder
articularlo de forma completa. Como consecuencia de ello, la relacin entre
las decisiones que se toman y los resultados de la empresa no aparecen de
forma clara.
Por ello, el modelo de proceso racional estricta de direccin estratgica
puede ser criticado, entre otras por las siguientes razones:

La racionalidad limitada del decisor, no es posible conocer a priori

con certeza el resultado de una decisin antes de implantarla y no
siempre se elige la alternativa que maximiza los resultados.

El aprendizaje en el proceso de decisin estratgica, la decisin

estratgica se concibe como un proceso fragmentado que se da
dentro de las distintas unidades organizativas a medida que se
adaptan de forma reactiva a un entorno cambiante. Responde a la
idea de estrategia emergente descrita anteriormente. Se inicia asi un
proceso de prueba y error.

Los aspectos polticos del proceso la visin poltica desde la

teora de la organizacin mantiene que las organizaciones estn
formadas por personas y grupos que tienen diferentes objetivos y
preferencias que son incompatibles entre si, lo que entran en
conflicto. El resultado del proceso de decisin responder a los
objetivos y deseos de los grupos con mayor poder dentro de la
organizacin.

El azar no sea posible controlar todos los aspectos implicados en la

toma de decisiones. Por ello existe un margen para lo no previsto por
lo que es importante tener en cuenta el papel que la suerte, azar o la
intuicin de una idea brillante; la realidad de un proceso de decisin
estratgica mejor a partir de la complementariedad entre los
aspectos.

Adems hay que tener en cuenta que los procesos de decisin estratgica
no se producen de manera uniforme en cada situacin dentro de la
organizacin ni entre organizaciones diferentes. Las caractersticas
especficas que adopte dependern de los siguientes factores:

La alta direccin
La naturaleza de la propia decisin estratgica
El contexto de la organizacin

21

Algunos de los factores que favorecen o perjudican el carcter racional del

proceso de decisin estratgica son los siguientes:
Amenaza competitiva
Importancia de la decisin
Control externo
Conflicto de objetivos
Incertidumbre
Tamao de la organizacin
ASPECTOS
ORGANIZATIVOS
ESTRATEGICA

DEL

PROCESO

DE

DIRECCION

Para completar esta visin integradora, es importante destacar la necesaria

complementariedad entre los aspectos ms econmico-racionales y aquellos
otros como el enfoque organizativo. El adecuado equilibrio entre ambos
aspectos facilita el xito de la estrategia.

Anlisis estratgico: la existencia de distintos grupos de inters

existentes generan una situacin potencial de conflicto de objetivos
que es preciso resolver. La responsabilidad social y la tica de los
negocios abordan tambin la solucin de conflictos entre grupos de
inters.

Formulacin de estrategias: consisten en buscar relaciones de

privilegio con diversos agentes del entorno ms all de las relaciones
normales establecidas en un contexto de mercado. El objetivo sera
proteger a la empresa de la competencia.
Ejemplos de estas estrategias son habituales cuando las empresas
buscan el apoyo de los poderes pblicos para cerrar las fronteras a
las empresas no nacionales, cuando se busca conseguir contratos de
las administraciones publicas mediante la compra de informacin
privilegiada, cuando se pacta con los competidores el reparto del
mercado o los precios o cuando se busca la complicidad de los
sindicatos y otros grupos sociales para evitar el cierre de una
empresa que implicara una considerable pedida de puestos de
trabajo.

Evaluacin y seleccin de estrategias: una de las cuestiones

clave que se deben analizar, es las consecuencias que puede tener en
los distintos grupos de inters que se relacionan con la empresa.

Implantacin de las estrategias es en la que ms claramente

aparecen los problemas organizativos clave para el xito de las
estrategias.

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Grupos de inters,
Gobierno de la empresa,
RSC, tica empresarial

Estrategias
relacionales

Aceptabilidad,
riesgo poltico

Anlisis
Externo

Diseo de
opciones
estratgicas

Misin y
Objetivos de
la empresa

Evaluacin y
seleccin de
estrategias

Implantacin, diseo organizativo,

liderazgo, cultura organizativa,
direccin de RR.HH.

Puesta en
Prctica

Control
Estratgico

Anlisis
Interno

23

24

ANEXO.- RESUMEN DIRECCION ESTRATGICA DE LA EMPRESA

1 Aportaciones utilitarias y especulativas
En una primera clasificacin que organiza las diferentes aportaciones dentro
de la Direccin Estratgica Empresarial se tiene en cuenta el origen de
dichas aportaciones: o bien la empresa, o bien la universidad.
1.1 Aportaciones utilitarias
Son estudios prcticos que nacen en el mundo empresarial, y donde
destacan la Boston Consulting Group o BCG, y la Harvard Business School.
Dentro de la primera estn aspectos como el efecto experiencia y la cartera
de negocios crecimiento-cuota de mercado, y dentro de la segunda est el
Mtodo PIMS (Profit Impact of Market Strategy).
1.2 Aportaciones especulativas
Son investigaciones tericas nacidas dentro del mbito universitario. Los
trabajos iniciales a los que se hace referencia son los de Chandler (1962),
Andrews (1965) y Ansoff (1965). Estos trabajos dieron lugar a la Escuela de
Planificacin, iniciando estudios de Estrategia Corporativa y sentando las
bases de la Direccin Estratgica Empresarial (DEE) tal cual se la conoce
hoy en da.
Hacer clasificaciones de los diferentes estudios acerca de DEE es muy
complicado por la falta de existencia de un paradigma dominante y el
elevado nmero de estudios al respecto, cada uno de ellos nacido en unas
condiciones y lugares diferentes y donde se puede apreciar que hasta
difieren en la nocin de estrategia. No obstante, estos estudios podran
dividirse en aquellos que tienen una visin organizativa (parten de la Teora
de la Organizacin), y en aquellos que tienen una visin econmica que
como rasgo comn tienen la eficiencia. La exposicin se centrar en las
diferentes aportaciones existentes segn estas dos visiones.
2 Aportaciones organizativas
Los primeros estudios de DEE se asientan sobre los estudios de la Teora de
la Organizacin y se centran en la estructura de la organizacin social y su
relacin con los objetivos.
Estas aportaciones se pueden subdividir nuevamente en aportaciones
macro-organizativas y micro-organizativas.
2.1 Aportaciones macro-organizativas
La visin macro-analtica se centra en el estudio de conjuntos de
organizaciones y entre ellas se diferencian: el enfoque ecolgico, la teora
institucional, y el modelo de dependencia de recursos, aportaciones que
vamos a tratar con ms detenimiento.
2.1.1 Enfoque ecolgico
Dentro del enfoque evolucionista surge el enfoque ecolgico (inicialmente
Hannan y Freeman en el ao 1977), o la ecologa de las poblaciones. Este
enfoque se centra en el anlisis de las poblaciones o conjuntos de
organizaciones que tienen objetivos, tecnologas, mercados, estructuras,
productos, valores, rutinas, estrategias y personal similares, donde se tiene
en cuenta que puede haber organizaciones individuales.

25

Desde el punto de vista de este enfoque, el entorno somete a un proceso de

seleccin natural constante por la escasez de recursos que existen en l. La
existencia de un proceso de seleccin natural por parte del entorno concede
demasiada importancia a ste, restndosela a la estrategia y,
consecuentemente, limitndolas.
2.1.2 Teora institucional
Esta teora pone de manifiesto que no siempre una organizacin puede
hacer lo que quiera, porque para que pueda sobrevivir tendr que ser
legitimada socialmente por su entorno. De este modo, todas las
organizaciones que estn dentro del mismo entorno alguna vez tendrn que
tomar decisiones no racionales muy similares entre s, influenciadas por el
entorno para que las acepte, si quieren permanecer dentro del mismo, lo
que conlleva que exista una homogeneidad entre ellas.
2.1.3 Modelo de dependencia de recursos
Este modelo surgido de las manos de Aldrich y Pfeffer en el ao 1976 se
basa en la idea de ver a las organizaciones como entidades que requieren
recursos de otras entidades, de modo que existe una relacin de
dependencia que va de las primeras a las ltimas, y por tanto se revela un
mecanismo de control por parte de aquellas que tienen los recursos.
La existencia de una dependencia de recursos hace que se deje de ver a las
organizaciones como entes que pueden hacer y deshacer a su antojo,
porque en ltima instancia estn gobernadas por aquellas que tienen los
recursos que necesitan.
2.2 Aportaciones micro-organizativas
La visin micro-analtica tiene tres aportaciones bsicamente: la escuela
clsica, los enfoques psicosociolgicos y el enfoque contingente, que
nuevamente entraremos a tratar ms detenidamente.
2.2.1 Escuela clsica
El mayor problema que tienen estas aportaciones es que no consideran el
carcter abierto de las entidades de estudio, y pretenden, bajo esa
suposicin y una visin mecanicista humana desarrollar reglas universales
que sean vlidas para cualquier organizacin en cualquier instante.
Por otra parte, la mayor virtud de esta escuela radica en que creen que las
prcticas pueden ser mejoradas mediante la observacin directa y el
anlisis minucioso, algo que, adems, es la base del anlisis estratgico.
2.2.2 Enfoques psicosociolgicos
Estos enfoques consideran al individuo como una nueva unidad de anlisis
que est integrado en un grupo, que tambin es objeto de estudio, donde
las limitaciones en la racionalidad individual de los individuos marcarn las
restricciones a la hora de formar y poner en prctica estrategias. Este
ltimo aspecto pone de relieve que una estrategia es un proceso de
aprendizaje colectivo y manifiesta que este enfoque por lo que realmente se
interesa es por el cmo se forman y cmo se ponen en prctica dentro de
las empresas.

26

2.2.3 Enfoque contingente

La mayor ventaja que tiene este enfoque es que defiende que exista una
sintona entre los diferentes elementos implicados en el funcionamiento de
una organizacin (individuos, grupos de interaccin, estructura, procesos
internos, contexto y entorno) para que sta pueda actuar de forma ser
eficiente.
Sin embargo, sus mayores desventajas estriban en que maneja un nmero
reducido de variables y que no defiende la existencia de soluciones
alternativas ante un mismo problema.
3 Aportaciones econmicas
Estas aportaciones tardaron en llegar mucho ms que las organizativas, y
en ellas, como se ha dicho previamente, el rasgo comn es la eficiencia.
Entre ellas estn el modelo de Porter, el modelo contractual de la empresa y
la perspectiva de competencias, que vamos a ver a continuacin.
3.1 Modelo de Porter
Porter en el ao 1980 transfiere los conceptos de la economa industrial al
mundo empresarial. El modelo que propuso se basaba en analizar qu
fuerzas del entorno son aquellas a las que estn sometidas las
organizaciones y cmo influencian dichas fuerzas en la posicin competitiva
en las diferentes organizaciones. As pues, toda empresa analiza el entorno
en el que compite, selecciona la estrategia, y adquiere los recursos para
llevarla a cabo.
Sin embargo, el modelo de Porter est sometido a dos supuestos bsicos
que resalten sus deficiencias: el modelo tiene carcter esttico y es
imposible
que
todas
las
organizaciones
salgan
beneficiadas
simultneamente porque el nivel de ganancias global es inalterable.
3.2 Modelo contractual de la empresa (perspectiva contractual)
En el modelo contractual concibe a la empresa como un nombre colectivo
para un conjunto de contratos.
Las aportaciones de este modelo hacen resurgir el espritu organizativo
mediante el establecimiento de contratos con las partes que realizan cada
una de las actividades de una empresa que, de esta forma estn
organizando las estructuras de las empresas y relacionndolas con los
objetivos implcitamente.
Dentro de este modelo se pueden diferenciar dos aportaciones: la teora de
la agencia y la teora de los costes de transaccin.
3.2.1 Teora de la agencia
En la teora de la agencia (Jensen y Meckling, 1976) el directivo se
convierte en un elemento intermediario para la realizacin de los contratos
entre los grupos que conforman una empresa. Adems, el directivo debe
centrarse en el diseo de incentivos y la asignacin de derechos de decisin
entre individuos con intereses contrarios y comportamientos inciertos.
Como puede verse, desde el momento que se media con contratos con cada
uno de los grupos que conforman la empresa, estamos, de alguna manera,
tambin ante un enfoque organizativo.

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3.2.2 Economa de costes de transaccin

La teora de los costes de transaccin (Williamson, 1975) somete cada una
de las transacciones de la empresa y de las individuales al test de la
eficiencia del mercado, de modo que cada una de dichas transacciones es
independiente del resto y tiene un contrato de realizacin con el grupo
(interno o externo a la empresa) que la lleva a cabo de forma ms eficiente.
Para determinar si es ms eficiente internalizar o externalizar una
transaccin se tienen en cuenta la incertidumbre, la especificidad y la
dificultad de crear contratos completos.
Esta teora, al plantearse la posibilidad de internalizar o externalizar una
actividad, recupera el espritu organizativo, donde la mejor estrategia es
realizar cada una de las actividades de la forma ms eficiente
(econmicamente hablando).
3.3 Perspectiva de competencias
Con esta perspectiva se agrupan aquellos enfoques para los que las
competencias de las empresas son un elemento determinante. Entre estos
enfoques tenemos: el enfoque basado en los recursos, la economa
evolucionista y el enfoque de las capacidades dinmicas.
3.3.1 Enfoque basado en los recursos
Este enfoque creado en el ao 1984 por Wernerfelt propone que una
empresa es una combinacin de recursos y capacidades propias que le
permiten generar y mantener ventajas competitivas que ninguna otra
empresa tiene, ni tendr. Estas ventajas competitivas exclusivas son el
resultado de la heterogeneidad de recursos y capacidades, y de su
aplicacin, de los que disponen las empresas.
El mayor inconveniente de este enfoque radica en que se centra en
elementos internos (recursos y capacidades), y no le da el mismo nivel de
importancia al entorno, siendo la ventaja competitiva algo intrnseco y fruto
de las caractersticas internas, y no del estudio del entorno.
3.3.2 Economa evolucionista
Nelson y Winter en el ao 1982 ya expusieron que las empresas
evolucionan con los cambios que hay en el entorno, y que su evolucin
depende, adems, de la situacin anterior que stas hayan tenido, es decir,
su pasado, donde habrn adquirido unos conocimientos y habrn estado
sometidas a un conjunto de experiencias.
Este planteamiento justifica una amplia diversidad de empresas con
comportamientos diferenciales entre ellas como resultado de su evolucin,
donde la innovacin adquiere un papel fundamental.
3.3.3 Enfoque de las capacidades dinmicas
El enfoque de las capacidades dinmicas expuesto por Teece, Pisano y
Shuen en el ao 1997 pone en relieve que los recursos y capacidades
especficos de las empresas van cambiado a medida que lo va haciendo el
entorno, y que mantener la ventaja competitiva depender de la habilidad
de las empresas para integrar, construir y reconfigurar sus competencias
enfrentndose a un entorno que no es esttico; donde cada una de esas
adaptaciones que las empresas tienen que hacer es cada uno de los pasos
de los que se compone su estrategia.

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