RESUMEN TEMA 6 :

LA EMPRESA Y SU ENTORNO

Curso de adaptacin al Grado

en Ingeniera Civil
Carlos Rodrguez Snchez

INDICE
0.- LA EMPRESA Y SU ENTORNO
1.- VARIABLES QUE CARACTERIZAN EL ENTORNO
2.- NIVELES DE ANLISIS DEL ENTORNO
2.1- ENTORNO GENERAL
2.1.1. -VARIABLES MS RELEVANTES DEL ANALISIS DE ENTORNO GENERAL
2.1.2- TCNICAS DE ESTUDIO DEL ENTORNO GENERAL.

2.2- ENTORNO INTERMEDIO

2.2.1.- EL DIAMANTE DE PORTER
2.2.2.- ANLISIS DEL NCLEO COMPETITIVO DEL SECTOR
2.2.3.- TAMAO DEL SECTOR Y GRADO DE CONCENTRACIN
2.2.4.- GRADO DE MADUREZ O CILCO DE VIDA DEL SECTOR

2.3- ENTORNO ESPECFCIO (ANLISIS INTERNO)

2.3.1.- ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
2.3.2.- IDENTIFICACION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
2.3.3.- EVALUACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
2.3.4.- LA GESTION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

0.- LA EMPRESA Y SU ENTORNO

Caracterizacin del entorno de la empresa
La empresa es un sistema abierto que est en interaccin con su entorno, por eso resulta
importante conocer el medio en el que desempea sus actividades y sobre todo tratar de
anticiparse a cmo, en qu manera va a evolucionarse ese entorno. Conocer el entono resulta
pues de vital importancia ya que an tratndose de un factor externo a la empresa incide
directamente en su actividad.
ENTORNO: se define como entorno al conjunto de factores variables que van a influir y afectar el
comportamiento de las organizaciones, as como sobre sus resultados, sobre los que al empresa no
tiene influencia, al ser ajenos a la misma.
Es el elemento marco, dado, en el que se tiene que actuar adaptndonos a sus limitaciones.
La empresa va a intentar identificar las influencias positivas que pueden provenir del entorno para
aprovecharlas como oportunidades y a la vez defenderse de las negativas que pueden suponer
amenazas para ella.
Analizar los cambios y valorar si producen o no beneficios aprovechables y/o en caso contario
para defenderse de ellos.

1.- VARIABLES QUE CARACTERIZAN EL ENTORNO

Fundamentalmente son: Complejidad, Dinamismo e Incertidumbre.
Complejidad.- Hace referencia a la cantidad y similitud de los factores que componen el entorno.
Entornos simples: pocas variables que presentan importantes semejanzas.
Entornos complejos: determinados por mltiples variables con grandes diferencias.
Dinamismo.- Entendido como la velocidad a la que se van a producir los cambios as como al
grado en que estos resultan predecibles. Se permite discriminarlo en dos tipos:
Entornos estticos: los cambios son pocos y adems son predecibles.
Entornos dinmicos: se producen cambios frecuentes y resultan imprevisibles.
Incertidumbre.- Es el grado de certeza sobre los cambios que se puedan producir como sobre sus
consecuencias. La cantidad de informacin disponible acerca del entorno.
Entornos ciertos: en los que hay seguridad acerca de los cambios que tendrn lugar.
Entornos inciertos: entornos que no existe garanta de los cambios puedan a producirse.

A partir de estas tres variables, de su relacin entre s y de su combinacin, se puede caracterizar

el entorno, diferenciando dos niveles:
Entornos estables, para aquellos entornos que resultan simples, estticos y ciertos.
Entornos turbulentos que son complejos, dinmicos e inciertos.
En funcin del tipo de entorno en que nos encontremos se definir la direccin de la empresa.
Entornos estables: se emplearn mtodos retrospectivos que se caracterizan por utilizar la
experiencia del pasado para predecir el futuro, simplemente aadiendo ligeras modificaciones
sobre lo vivido. Las tcnicas empleadas son:
Anlisis de tendencias
Tcnicas de extrapolacin
Entornos turbulentos: se emplean mtodos prospectivos, que consideran que el futuro es
mltiple y que vendr condicionado por la actuacin de los diferentes agentes que intervienen
en el mismo.

2.- NIVELES DE ANLISIS DEL ENTORNO

Se distinguen tres tipos de entornos:
2.1. Entorno general.
2.2. Entorno intermedio.
2.3. Entorno interno (Especifico).
2.1- ENTORNO GENERAL
Conjunto de variables externas a la empresa que influyen en un conjunto de organizaciones que
actan en un mbito geogrfico determinado y en el mismo espacio temporal. Este entono se
suele caracterizar por ser turbulento, es decir que la influencia de un tipo puede determinar el de
otro y global. Se trata de conocer quines son mis competidores.
Consideraciones para el anlisis del entorno general:
Nmero de variables a analizar: De entre todas las variables que pueden tener influencia, elegir
las ms relevantes. Es una labor de filtrado de las variables ms relevantes de la empresa.
Seguimiento: Determinar la evolucin de las variables aplicando unos mtodos prospectivos
para plantear diferentes escenarios futuros. Se emplean funciones de probabilidad de los
escenarios, ms probable, pesimista y optimista.
mbito geogrfico de activida: distinguiendo el mbito actual, y el potencial, en el que
podamos estar actuando a corto plazo.

2.1.1. -VARIABLES MS RELEVANTES DEL ANALISIS DE ENTORNO GENERAL

Variables de tipo legal: ordenamiento jurdico tanto en el momento presente como futuro,
determina el mbito de actuacin legal (que se puede o no hacer).
Variablestecnolgicas: Conocer la tecnologa relacionada con los proceso productivos y la
relacionada con la organizacin y gestin.
Variables polticas: Conocer el sistema poltico de los pases de actuacion, estabilidad del pas,
polticas monetarias, fiscales, I + D tiene el gobierno para influir.
Variables econmicas: Conocer la evolucin de parmetros como la inflacin, desempleo,
crecimiento econmico, niveles salariales, educacin, cualificacin mano de obra,
infraestructuras, la disponibilidad de recursos de el pas.
Variables culturales: Conocer las costumbres de la poblacin, cambios en las mismas, influencia
que stas sobre la empresa.
Variables demogrficas:
Conocer la evolucin
de la pirmide poblacional, tasas
de natalidad y mortalidad, inmigracin/emigracin, cualificacin de la poblacin.
Variables ecolgicas: conocer el clima, existencia de conciencia ecolgica, movimientos
ecologistas.

2.1.2- TCNICAS DE ESTUDIO DEL ENTORNO GENERAL.

Existen varias tcnicas que ayudan a formular un anlisis del Entorno en el futuro. Dependeiendo
del tipo de entorno que se vaya a estudiar (turbulento, estable, etc.) aunque las que mejor
responden a las situaciones de futuro son las prospectivas.
Tcnicas Retrospectivas: Son tcnicas que se apoyan en la informacin histrica ya disponible,
para determinar cul ser la situacin futura. Analizan datos pasados que no siempre
significarn validez para definir situaciones futuras. Para ello se sigue el siguiente proceso:

Seleccionar las variables determinantes de la situacin del entorno en el futuro.

Determinar las fuentes de informacin historiaca a las que se acude para documentarse.
Elegir la tcnica de previsin que vaya a utilizarse.
Extraer las conclusiones sobre la situacin de futuro.

Tcnicas Prospectivas: tienen como objeto sistematizar la reflexin colectiva y procurar la

consecucin de consensos o de acuerdos. La base son las ideas que poseen los distintos
individuos en al reflexin colectiva.
Existen distintos mtodos:
Mtodo de los escenarios
Mtodo Delphi
Panel de Expertos

Mtodo de los escenarios

Se trata de anticipar los futuros ms probables mediante la construccin de escenarios iguales a
una proyeccin consistente de las condiciones y circunstancias que van a determinar el entorno
en el que la empresa actuar. Para ello se seguira el siguiente proceso:
Elegir las variables ms relevantes para nuestra empresa.
Determinar valores y asignar probabilidades a esas variables.
Elaborar los futuros ms probables. Mnimo 3 escenarios (probable, optimista y pesimista).
Mtodo Delphi
Permite obtener y analizar informacin tanto cuantitativa como cualitativa. Se procede a crear un
panel de expertos sobre las variables mas relevantes, se envia un cuestionario pidindo
informacin sobre esas variables. Cuando se tiene la respuesta de esos cuestionarios se procesa la
informacin y se obtienen los valores medios para cada una de las variables. Posteriormente se
vuelve a enviar el cuestionario con la informacion procesada y valores obtenidos y solicitamos a
los expertos si estn de acuerdo con los valores medios, en caso que no se est de acuerdo, se
solicita que se pronuncien por qu. Tras este paso se vuelven analizar los resultados comenzando
de nuevo el proceso. Se suele realizar de 3 a 5 iteraciones ya que es un proceso costoso. Tras estas
iteraciones pueden darse dos situaciones:
De Convergencia: la opinin de los expertos coincide alrededor de un valor.
De Divergencia: las opiniones se concentran en 2 o ms corrientes diferentes, lo que
implicar que habr futuros probables.

Mtodo de los impactos cruzados

Con este mtodo vamos a pronosticar los futuros ms probables, teniendo en cuenta las
interacciones e interacciones que pueden darse en las variables relevantes. Las variables se disponen
en una tabla de doble entrada y se analizan por pares de variables, estableciendose el tipo de
relacin que existe, grado, como le afecta, en qu cuanta, cuanto tiempo de influencia. Se analizan
las distintas relaciones de dependencia y se configura una matriz.
2.2- ENTORNO INTERMEDIO
Conjunto de factores externos que influyen en empresas con caractersticas comunes. Se presenta un
problema definir que son economas similares (Economias similares, comparten el mismo sector de
actividad, etc).
Sector de actividad: conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad econmica y
comercializan un producto similar o una lnea de productos afines.
Economas similares: las que tienen un comn sector de actividad, las empresas que realizan una
misma actividad econmica y venden un producto bien definido.
Entonces sern aquellas que:
Utilizan tecnologa similar.
Clientes similares
Funciones/necesidades similares.

2.2.1.- EL DIAMANTE DE PORTER

Este modelo explica por qu unos pases son ms competitivos que otros y por qu algunas industrias
en esos pases son ms competitivas que otras.
Trata de explicar cmo influye la pertenencia a un pas y a una determinada industria de ese pas en
la obtencin de una posicin ventajosa de la empresa para competir frente a empresas de otros
pases.
El modelo se representa grficamente en forma de rombo con cuatro ATRIBUTOS que caracterizan la
competitividad del pas y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja.
Estrategia, Estructura y
Rivalidad de las empresas

Condiciones de los
factores

Condiciones de la
demanda

Sectores afines y auxiliares

 Condiciones de los factores: referidos a la dotacin que un pas tiene de factores de produccin
relevante (mano de obra especializada, base cientfica o infraestructuras concretas). Factores que
son escasos y difciles de imitar. Resulta importante analizar tambin no solo la dotacin de
recursos si no la rapidez y eficacia con que se crean.
Condiciones de la demanda: determinan una mayor ventaja competitiva para las empresas de
una industria si la demanda interior es mayor, referida a consumidores exigentes, bien informados
que presionan y exigen respuesta en trminos de calidad a las empresas, impulsndolas a innovar
y mejorar continuamente.
Sectores afines y auxiliaries: entendiendo como la presencia (o ausencia) de otros sectores que
proveen, colaboran o prestan servicios al sector de referencia que sean internacionalmente
competitivos. Adems de los proveedores es importante la existencia de otros sectores afine
potentes con los que establecer colaboraciones que crean competitividad nacional mediantes
estrechas relaciones de trabajo, aprovechando lneas de comunicacin y el intercambio de
innovaciones y nuevas ideas.
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales nacionales fuertes es un
estmulo para la creacin y persistencia de ventajas competitivas. Esta rivalidad obliga a las
empresas, a reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos.
El modelo de Porter se debe entender como un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada
uno de los cuatros factores va a depender de la situacin de los dems. Este modelo indica que la
prosperidad de los pases no se hereda sino se crea a partir de valores y actitudes de un conjunto de
factores complejos. Este modelo se puede interpretar a distintos niveles: Escala Nacional, Regional,
Empresa.

El anlisis del entorno intermedio nos conduce al anlisis del sector segn la estructura de Porter.
Debe comprender al menos los siguientes aspectos:
Anlisis del ncleo competitivo del sector
Tamao y grado de concentracin.
Grado de madurez o posicin del sector dentro del su ciclo de vida.
2.2.2.- ANLISIS DEL NCLEO COMPETITIVO DEL SECTOR
Lo que se va a realizar es el anlisis de la estructura del sector. Para ello se utiliza el modelo de las 5
fuerzas de Porter:

Riesgo de entrada de nuevos competidores

Amenaza de aparicin de productos sustitutivos
Poder de negociacin de los clientes
Poder de negociacin de los proveedores
Grado de rivalidad de los competidores actuales

RIESGO DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

Biene dado por la esperanza de crecimiento del sector, el nivel de rentabilidad y las barreras de
entrada. Si estamos en un sector caracterizado por un crecimiento elevado y alta rentabilidad, ser
un sector atractivo y el riesgo de entrada ser mayor ya que muchas empresas querrn entrar.

LAS BARRERAS DE ENTRADA: son las dificultades que experimenta una empresa cuando quiere
acceder a un nuevo sector. Pueden ser:
Economas de Escala: A medida que fabricamos ms unidades, el coste medio ir
disminuyendo. Al crear la empresa se empieza fabricando menos unidades que eleva el CMeu.
Economa de alcance: el coste de producir y comercializar conjuntamente varios productos es
menor a hacerlo de forma separada.
Valor absoluto de los costes: Know-how saber hacer que es preciso tener para realizar un
producto. Se obtiene con la experiencia, provoca si lo tienes, una reduccin de los costes de
produccin.
Diferenciacin del producto: Si queremos que nuestro producto sea aceptado tenemos que
ofrecer algo diferente, es decir, que ofrezca unas funcionalidades y prestaciones adicionales
(desde punto de vista tecnolgico) publicidad, nivel de servicio (desde punto de vista
comercial).
Acceso a los canales: Una opcin es crear un canal de distribucin propio y otra, es dar buenas
condiciones a los distribuidores existentes.
Inversin de la puesta en funcionamiento: Inversion realizada.
Barreras Legales: Empresa en funcionamiento suele disponer de periodos de transicin para
adaptarse a la nueva normativa.

Factores depende el riesgo de entrada de nuevos competidores:

De que QUIERAN en funcin de la atraccin del sector medida en trminos de expectativas de
crecimiento y rentabilidad
De que PUEDAN en base a la facilidad de entrada por reaccin de las empresas del sector o por
las barreras de entrada.
EXPECTATIVAS DE CRECIMIENTO

Alto
R
E
N
T
A
B
I
L
I
D
A
D

Alto

Bajo

Muy atractivo
(Riesgo de entrada
muy Alto)

Inversores de largo
plazo

Bajo
Oportunistas
Inversores de corto
plazo
Especuladores

No atractivo Riesgo
de entrada muy bajo

RIESGO DE APARICION DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS:

Las empresas temen verse desplazadas por productos sustitutivos que pueden ser del mismo o de
diferente sector. El conjunto de productos sustitutivos es ms amplio, depende de los usos de los
clientes, de tal manera que para analizar este conjunto de sustitutivos hay que delimitarlos y luego
analizar cules son los ms directos y amenazantes, para despus determinar las medidas a utilizar
para reducir el riesgo (precios, relaciones prestaciones/precios, etc) diferenciando el producto,
buscando la fidelidad de los clientes (concursos, promociones,etc). Si se da la posible sustitucin:
esto conlleva cambios con la relacin precio- prestaciones. Dar lo mismo a mejor precio o
conservando el precio aadir mejores prestaciones. Afectan a la Rentabilidad disminuyndola.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES:
Se analiza la cadena de distribucin en sentido descendente en aspectos tales como:
Concentracin de clientes: Si es un sector concentrado existir un menor nmero de clientes con
menos posibilidades de vender el product, lo que les dota de mayor capacidad de presin sobre
la empresa, e imponiendo condiciones de venta.
Gran nmero de clientes: les dota de menor poder de negociacin, sita a la empresa en una
posicin ms ventajosa para negociar.
Integracin vertical hacia atrs: la empresa se convierte en su propio suministrador; en lugar de
comprar en el mercado, lo incorpora como un producto propio, incrementando el poder frente a
sus clientes.
Sustituibilidad y diferenciacin: cuando se fabrican productos estndares similares el poder de
negociacin de clientes aumenta.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES:

Analizando la cadena de suministros desde el lado de la venta, se tiene:
Dependiendo de su concentracin, de su interaccin, si se convierten en distribuidor, en un
anlisis similar al del punto anterior.
Se analiza la capacidad para determinar las clusulas contractuales que regulan el intercambio
entre la empresa y los clientes/proveedores.
Depende de:

Peso relativo de la transaccin

Del grado de concentracin de agentes que actan en el intercambio.
Grado de diferenciacin del producto intercambiado.
Nivel de informacin.
Amenazas de integracin vertical hacia arriba (suministro) o hacia abajo (distribucin).

GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMEPTIDORES ACTUALES:

Cuando las empresas toman decisiones estn mejorando su posicin competitiva, depender:
Crecimiento del sector: Si es lento estaremos ante un sector estancado (lmite de saturacin)
para que una empresa aumente su cuota de mercado tiene que robar ventas a sus rivales.
Existencia de elevados costes fijos: Hay que fabricar grandes cantidades para reducer los
costs unitarios.

 Excesos de capacidad productiva: Est relacionado con los costes fijos. Hay que reducir
plazos de venta y mejorar los productos con valor aadido
Nmero y equilibrio de competidores: Sectores con elevada concentracin (trabajan pocos
competidores), se reduce la rivalidad: mediante pactos de no agresin y conocimiento que
cada empresa tiene de las dems.
Diferenciacin del producto: Trabajando con productos diferenciados, se puede llegar a
tener casi el monopolio sobre un segmento concreto de mercado, con lo cual la rivalidad es
mucho menor, los clientes lo demandan. En caso contrario la rivalidad supone una rebaja en
los precios.
BARRERAS DE SALIDA:
Es el conjunto de factores o variables que van a condicionar a las empresas a continuar en el
sector, incluso aunque obtengan rendimientos bajos o negativos. Estas condiciones son:
Disponer de activos especficos: Son los que no tienen usos alternativos, su liquidacin es
complicada. No es fcil encontrar compradores y estos ejercen presion para recuperar la
inversin.
Costes fijos de salida: Anulacin y cancelacin de contratos con clientes, proveedores y
trabajadores, servicios post-venta que es necesario mantener, conservacin de garantas, etc
, que an abandonando el sector nos obligan a mantener con los consiguientes costes.
Restricciones legales: Condiciones legales que impiden a la empresa abandonar el sector o
cesar una actividad.

2.2.3.- TAMAO DEL SECTOR Y GRADO DE CONCENTRACIN

Hace referencia al mbito del mercado que ocupa la empresa, distinguiendo dos tipos:
Tramo real: es la parte del mercado que est realmente abastecida por las empresas del
sector, es viable calcular el tramo real de un sector.
Tramo potencial: es la parte del mercado que no estamos abasteciendo y que se podria
llegar a cubrir. Esta evaluacin es difcil de valorar.
El grado de concentracin hace referencia a la cuota del mercado cubierta por las empresas lderes
del sector.
Reducido nmero de empresas que tienen gran parte del Mercado, sector concentrado.
Si se ocupa de una parte relativamente pequea del Mercado , sector disperso.
2.2.4.- GRADO DE MADUREZ O CILCO DE VIDA DEL SECTOR
Es la proyeccin del crecimiento esperado del sector a lo largo de su vida. El ciclo de vida de una
empresa cambia con el tiempo, distinguiendose las siguientes fases:
1.- Introduccin.
2.- Desarrollo.
3.- Madurez
4.- Declive

1.- Crecimiento lento

2.- Crecimiento rpido
3.- Estabiliada
4.- Decrecimiento

2.3- ENTORNO ESPECFCIO (ANLISIS INTERNO)

Conjunto de factores que inciden sobre una empresa concreta e su comportamiento. Se trata de
una organizacin concreta (interno).
Analiza internamente una empresa identificando sus recursos y capacidades para determinar puntos
fuertes y dbiles, aspectos en que la competencia les supera, en relacin con el entorno para
provechar las oportunidades y defenderse de amenazas. Este anlisis contempla los recursos
y capacidades, como elementos diferenciadores del resto de competidores.
RECURSOS: Los activos que la empresa posee o controla (los recursos humanos), y que el permiten
poner en marcha y formular una estrategia competitiva. Los recursos pueden ser:
Recursos Tangibles:
Fsicos, Activo inmovilizado de la empresa. (Edificios, mobiliario, maquinaria, etc),
Financieros, Activo circulante. (Dinero, derechos de cobro, los impagados, etc).
Recursos Intangibles:
Humanos, Los conocimientos, habilidades y destrezas que tienen nuestros operarios
(conocimiento, informacin, experiencia, etc).
No humanos, que pueden ser:
Tecnolgicos, (patentes, diseos, etc)
Organizativos, (marca, reputacin, imagen de empresa).

 Recursos Tangibles: Son fcilmente identificables, estn recogidos en estados contables. Se puede
tomar de la valoracin y costes histricos, aunque en ocasiones son dificiles de cuantificar.
(depreciacin de la maquinaria, revalorizacin de los inmuebles, etc).
Recursos Intangibles: No se identifican en los estados contables y son difciles de valorar y
cuantificar porque la mayora de ellos son activos que se basan en la informacin y el
conocimiento (Experiencia). Los derechos de propiedad no suelen estar bien definidos. Es
complicado valorarlo. En el Balance de Situacin los recursos intangibles se recogen en una
partida denomina Fondo de Comercio, que se produce en el proceso de compra de la
empresa. Valor burstil empresa = valor activos tangibles + valor activos intangibles. (Valor
contable empresa).
CAPACIDAD: Es la habilidad que tiene una empresa para coordinar los recursos y conseguir una
realizacin eficaz de una actividad determinada. La Capacidad es un activo dinmico.
Los recursos y capacidades que permiten generar ventajas competitivas se denominan
ESTRATGICOS o DISTINTIVOS. Las condiciones que deben reunir para que sean competitivos son:
Escasez: relativa a recursos que no estn al alcance de todos los competidores.
Relevancia: recursos cuya utilidad en el sector son factores clave de xito.
Durabilidad: facultad para mantener los recursos y capacidades bases de ventajas
competitivas.
Transferibilidad: la ventaja competitiva depende: velocidad con que los rivales repliquen los
recursos.
Inimitabilidad: Cuanto ms inimitable sea un recurso/capacidad la ventaja competitiva ser
mayor, ms defendible y sostenible en el tiempo. Se pueden lograr esos recursos por la va de
transferencia o desarrollo interno.

 Sustituibilidad: Si los recursos y capacidades en los que se basa la ventaja competitiva no se

pueden adquirir, ni imitar, se puede tratar de desarrollar recursos que cubran funciones
similares.
Complementariedad: Aportacin conjunta de varios recursos y capacidades es mayor que la
que se lograra de manera independiente.
Apropiabilidad.- que deben tener los recursos y capacidades. Deben estar bien definidos los
Derechos de Propiedad puesto que de ello va a depender el reparto de rentas entre los
propietarios de esos recursos.

2.3.1- ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

El diagnostico interno de la empresa se completa con el anlisis de recursos y capacidades. Este
anlisis implica, la identificacin, medicin y evaluacin estratgica de los recursos y capacidades
que posee la empresa.
Objetivos:

Identificar y medir los distintos tipos de recursos y capacidades, especialmente los intangibles.
Establecer criterios a partir de los cuales se pueda generar y sosteneruna ventaja competitiva.
Gestionar la dotacin de recursos y capacidades.
Analizar problemas organizativos vinculados con el desarrollo interno recursos y capacidades
valiosos.

El xito de las empresas se debe a los efectos de la estructura competitiva de la industria (el llamado
efecto industria) teniendo ms que ver con los aspectos internos propios de cada empresa (el
llamado efecto empresa).

La habilidad para competir en los mercados descansa sobre aspectos internos de las empresas mas
que los externos. As nace la denominada Teora o Visin de Recursos y Capacidades, cuyo objetivo
es identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la
identificacin y valoracin estrategia de los recursos y habilidades que posee o a los que puede
acceder. La empresa es considerada, como un conjunto de tecnologas, habilidades, conocimientos
etc.. que se generan y amplan con el tiempo, es decir, como una combinacin nica de recursos y
capacidades heterogneos. La clave de la rentabilidad no est en hacer lo mismo que las otras
empresas, sino en explotar las diferencias.
La teora de Recursos y Capacidades, parte de dos premisas bsicas:
Las empresas son diferentes entre si por los recursos y capacidades que poseen.
Dichos recursos y capacidades no estn a disposicin de todas las empresas en las mismas
condiciones
Siendo esto es asi, el anlisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un
instrumento esencial para el anlisis interno y la formulacin de la estrategia.
Actividades fundamentales:
La empresa debe identificar y medir sus propios recursos y capacidades.
Es preciso evaluar estratgicamente sus recursos.
Conseguir los recursos que necesita, internamente/externamente para explotar la dotacin
actual de recursos en el mbito estratgico.

2.3.2.- IDENTIFICACION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

En un primer nivel, estaran los recursos o activos individuales, que pueden definirse como el
conjunto de factores o activos de los que dispone y que controla la empresa.
En la mayora de los casos, estos recursos no crean valor para la empresa por si solos, sino que
debe ser adecuadamente combinados y gestionados, generando una capacidad.
Este un segundo nivel del anlisis. El concepto de capacidad se refiere a la habilidad de una
empresa para llevar a cabo una actividad concreta. Son competencias o habilidades colectivas
de la organizacin.

a) Identificacin de los recursos

Definidos los recursos como el conjunto de factores o activos de los que dispone la empresa para
llevar a cabo su estrategia; elaborar un inventario de los recursos de la empresa, no es una tarea
fcil.
Para poder realizar este inventario, puede ser til clasificar los distintos recursos por categoras,
distinguiendose entre: tangibles e intangibles.
RECURSOS TANGIBLES: Son los ms fciles de identificar y medir a travs de la informacin que nos
proporcionan los estados contables. Se encuentran identificados en el balance de situacin de la
empresa y medidos con criterios contables. Podemos distinguir entre los activos fsicos y
financieros.
Un primer problema que se plantea en la gestin de los activos tangibles es su valoracin monetaria.
El identificar su potencial de creacin de ventaja competitiva que depender de:

Qu oportunidades existen para una aplicacin mas eficiente. Utilizar menos recursos para alcanzar
el mismo nivel de negocio o usar los mismos recursos actuales para ampliar el volumen de actividad.
Cules son las posibilidades de emplear los recursos actuales en usos ms rentables en la propia
empresa, a travs de alianzas con otras empresas o por venta a otras compaas.
RECURSOS INTANGIBLES: Son aquellos que no tienen una existencia fsica, suelen permanecer
invisibles a la informacin contable, estn basados en la informacin y el conocimiento.
Los recursos intangibles, son activos de lenta y costosa acumulacin, sus derechos de propiedad
suelen estar mal definidos, son de difcil venta en el mercado y susceptibles de mltiples usos.
Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y no humanos.
Los no humanos, pueden clasificarse en:
Tecnolgicos: las tecnologas y conocimientos disponibles.
Organizativos. Los organizativos, la marca comercial, el logotipo, el prestigio, la reputacin.
Los humanos: Es el capital humano, hacen referencia a los conocimientos y experiencia de los
seres humanos.
Otra forma habitual de clasificar los activos intangibles se establece en funcin de su proteccin
legal o no. Derechos de propiedad.

b) Identificacion de las capacidades: las rutinas organzativas

El segundo nivel de anlisis viene determinado por las capacidades que, permiten desarrollar una
actividad a partir de la combinacin y coordinacin de los recursos individuales disponibles.
Las capacidades estn ligadas al capital humano, se apoyan sobre todo en los activos intangibles,
(conocimiento tecnolgico y organizativo de la empresa). Las capacidades son intangibles, resulta
dificil distinguir entre recursos intangibles y capacidades.
Dos criterios claves para distinguir entre recursos y capacidades:
Se basa en el carcter de stock, de los recursos frente al carcter de flujo de las
capacidades. Significar que los recursos son elementos que se poseen o controlan, las
capacidades representan las formas de hacer las actividades, de utilizar los recursos.
Se basa en el carcter colectivo de estas. Las capacidades solo existen en la medida en que
las personas colaboran entre si y se coordinan.
Por lo tanto resulta mucho ms difcil identificar y clasificar las capacidades que los recursos de la
empresa. Las capacidades se pueden clasificar:
capacidades funcionales: Orientadas a resolver problemas tcnicos o de gestin especficos.
capacidades culturales: Se vinculan a la actitud y valores de las personas (capacidad para
gestionar cambios organizativos, innovar para trabajar en equipo, etc).
El reto para la direccin, descubrir cmo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las
capacidades colectivas, lo que viene determinado por las llamadas rutinas organizativas.

Para conseguir la integracin de recursos, habilidades y conocimientos, la direccin de la empresa

puede recurrir a :
Mecanismos formales de coordinacin
Rutinas organizativas, modelos regulares y predecibles de actividades que estn formados
por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.
Las rutinas son la base para la generacin de capacidades. Consideraciones sobre rutina:
La habilidad de la alta direccin
Las rutinas son para la organizacin lo que las habilidades para las personas.
Las rutinas organizativas constituyen la forma principal de almacenamiento de informacin y
conocimientos dentro de la organizacin.
Al igual que las habilidades individuales se adquieren a lo largo de un determinado periodo
de tiempo, las rutinas organizativas son desarrolladas a travs de la experiencia y la prctica y
se atrofian cuando no se usan. Como consecuencia de ello, algunas rutinas pueden ser
ejecutadas con un alto grado de perfeccin y eficiencia. A cambio, repetir constantemente
una rutina pueden dificultar la respuesta ante situaciones nuevas, para las que se requiere
ms flexibilidad que eficiencia.

c) La medicin de los intangibles

El inters por los recursos intangibles y por las capacidades organizativas, la denominada Teora o
Visin de la Empresa basada en el Conocimiento. Desde esta perspectiva se concibe la empresa
como un conjunto de activos intangibles basados en el conocimiento o capital intelectual, de
manera que la direccin se debe entrar en cmo generarlos y explotarlos para la creacin de valor,
lo que se denomina Gestin del Conocimiento.
Uno de los problemas ms importantes es su medicin. Para identificar este conjunto de
conocimientos se utiliza el termino capital intelectual que incluye todos los recursos, intangibles y las
capacidades, que , por definicin, son intangibles. La propia naturaleza de estos activos, hace que
su medicin sea un problema de difcil solucin. El principio de prudencia contable aconseja no
incorporar los intangibles en los balances de situacin, debido precisamente a estas dificultades de
valoracin. La no incorporacin de los activos intangibles a los estados contables explica las
diferencias entre el valor contable y el valor de mercado de las empresas, el primero solo considera
la valoracin de los activos fsicos, el segundo integra la valoracin que los agentes econmicos
hacen del conjunto de la empresa. El valor de los intangibles tiende a aumentar con el paso del
tiempo y con su uso. La experiencia aumenta su valor con el paso del tiempo y la marca lo hace
cuanto ms se utiliza en los mercados. Los intangibles introducen en las empresas una ley de
rendimientos crecientes. Modelos de capital intelectual ofrecen informacin a todos los agentes
econmicos sobre el valor oculto, de que dispone la empresa. La classification del el capital
intelectual:
Capital humano: conocimientos, experiencia, de las personas que forman la empresa
Capital estructural: conocimientos propios de la empresa, independientes de las personas
Capital relacional: relaciones que la empresa mantiene con los distintos grupos de inters

2.3.3- EVALUACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

No es suficiente con disponer de recursos o capacidades, adems, es necesario que los mismos sean
valiosos en el sentido de ser relativamente mejores que los de otras empresas competidoras
(heterogeneidad de los recursos) y relativamente inmviles o apropiables para que la ventaja
competitiva pueda ser sostenida en el tiempo.
En consecuencia, la siguiente fase del anlisis consiste en evaluar el potencial que tiene cada uno de
ellos para generar y sostener una ventaja competitiva que cree valor para la empresa.
Recursos y capacidades estratgicos o distintivos, permitirn a la empresa obtener, mantener y
disfrutar de los beneficios consecuencia de una ventaja competitiva.
a) Criterios para la obtencin de la ventaja competitiva
Para que un recurso o una capacidad puedan generar una ventaja competitiva debe cumplir dos
requisitos:
Escasez, no est a disposicin de todos los competidores
Relevancia, hace referencia a su utilidad, es decir, que est relacionado con alguno de los
factores clave de xito de la industria.

b) Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitive

El valor estratgico de un recurso o capacidad no depende de sus aptitudes para lograr ventajas
competitivas, tambin del tiempo durante el que puedan mantenerse dichas ventajas.
Estos criterios evalan las posibilidades que los competidores tienen para hacerse con los recursos o
capacidades de la empresa.
Durabilidad: cuando no se pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del
tiempo (marcas y los nombres comerciales), los intangibles, al estar basados en la informacin y
el conocimiento, presentan otras caractersticas que aumentan su durabilidad:
Son susceptibles de uso simultaneo para distintas funciones
Tienen unaaplicabilidad ilimitada pueden ser utilizados indefinidamente
Transferibilidad: la existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia de
activos entre empresas. Si bien los recursos tangibles, son fcilmente transferibles entre empresas la
mayora de los intangibles presentan
importantes problemas de transferibilidad:
Su propia naturaleza intangible
Son activos especficos.
Como consecuencia de esto, los costes de transaccin que surgen de la transferencia de estos
recursos y capacidades son elevados. El problema de la transferencia afecta especialmente a
los recursos humanos que, por su naturaleza, son mviles entre empresas.

 Imitabilidad: Es la capacidad que tienen los competidores para replicar los recursos y
capacidades que posea la empresa. La mejor proteccin de una empresa frente a la imitacin,
es el desconocimiento de los competidores sobre la base que se asienta esa ventaja, lo que
recibe el nombre de ambigedad casual. Cuando la imitacin de los recursos y capacidades sea
posible, el tiempo jugar a favor de la empresa que ya los posee. Ya que las capacidades
complejas son de lenta y costosa acumulacin y surgen de la propia experiencia de la empresa.
Sustituibilidad: Si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos, y
tampoco pueden imitarlos, Buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos
servicios en condiciones similares. En la medida que los recursos y capacidades de una empresa
no tengan alternativas de sustitucion, mayor valor tendra la empresa que lo posee.
Complementariedad: Se diceque los recursos y capacidades son complementarios cuando su
valor conjunto es superior al que tendran por separado. La existencia de complementariedad
implica que los recursos y capacidades sean mas difciles de transferir, imitar y sustituir. La
capacidad de innovacin.

c) Criterios para la apropiacin de las rentas de la ventaja competitiva.

El criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cual estn definidos los derechos de
propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva. En la medida en
la que tales derechos estn bien establecidos, las empresas poseedoras de los recursos se apropiaran
de las rentas derivadas.
Los derechos de propiedad sobre los recursos tangibles, son fcilmente identificables. Tambin
pueden establecerse derechos de propiedad en ciertos activos intangibles.
Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que la empresario puede
establecer derechos de propiedad, ya que el propietario es el propio trabajador.
La nica forma que tiene la empresa de asegurar que los individuos ponen sus habilidades al servicio
de la organizacin es mediante contratos de trabajo.
En el diseo de los contratos de trabajo cobra importancia el poder relativo de negociacin entre la
empresa y los trabajadores. A medida que el poder de negociacin de los individuos sea mayor, la
apropiacin de rentas por parte de la empresa ser menos.
Una alternativa que tiene la empresa para incrementar sus rentas deriva del establecimiento de
contratos de trabajo en los que las retribuciones de los trabajadores dependan de su contribucin a
la generacin de resultados.

2.3.4.- LA GESTION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

En la medida en la que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base para definir
su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se hace necesaria una
adecuada gestin de los mismos. La gestin de los recursos y capacidades implica dos tipos de
actividades importantes:
Mejorar la dotacin de recursos y capacidades lo que implica desarrollar nuevos recursos
internos, mejorar los existentes y captar los que provengan del exterior de la empresa.
Explotar estratgicamente los recursos y capacidades de que dispone la utilizacin ms eficiente
de la actual dotacin, y la bsqueda de usos alternativos.

a) Mejora de la dotacin
Se refiere tanto a mantener y mejorar la dotacin actual como a ampliar la base de recursos con la
que se pueda contar en el futuro. Para ello, en primer lugar, es necesario identificar y evaluar los
recursos y capacidades de los que dispone la empresa. A partir de dicho anlisis es posible deducir:
Cules son los recursos y capacidades que entraan mayor potencial para la generacin,
sostenimiento y apropiacin de la ventaja competitive.
Cul es la posicin elativa de la empresa con respecto a sus rivales en cuanto a su dotacin de
recursos y capacidades.
Cuales es el dficit o carencias que la empresa tiene en cuanto a su dotacin actual.
Cules puedenser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades.

La adquisicin externa: Consiste en buscar en otras empresas, los recursos que se necesitan:
Compra directa: recursos intangibles y las capacidades, no existentes en el mercado.
Adquirir empresas o unidades de negocio: adquirir capacidades complejas.
Formalizar alianzas estratgicas. Los acuerdos de cooperacin, que dan acceso a
recursos y capacidades del socio.

los

La adquisicin externa presenta la ventaja de que acorta el proceso de conseguir los recursos y
capacidades respecto de su generacin interna. Sin embargo, conlleva algunos riesgos, pues una
vez hecha la compra, la empresa debe ser capaz de integrar los recursos y capacidades de la
empresa adquirida con los suyos propios.
Las alianzas, permiten el aprendizaje organizativo con menores costes y problemas de integracin
que una fusin o adquisicin.,
La adquisicin externa es adecuada para conseguir aquellos recursos y capacidades que la
empresa necesita pero que no son la base de su ventaja competitiva.
El desarrollo interno: Consiste en conseguir los recursos y capacidades que se necesitan en el seno de
la empresa con sus propios medios.
La ms importante es la inversin en capital humano, como soporte ultimo del conocimiento en la
empresa.
Para formar una capacidad no basta con disponer de los recursos que la forman, sino que hay que
integrarlos y coordinarlos de manera apropiada, por lo que el papel de alta direccin es importante.

La acumulacin de intangibles de forma interna presenta algunas dificultades:

El tiempo necesario para su acumulacin que suele ser lento y dilatado, lo que genera una
incertidumbre alta acerca de sus rendimientos.
El volumen de inversin a realizar suele ser alto.
Aparecen problemas de apropiabilidad del resultado de la inversin, en relacin con los
recursos humanos
Suelen ser activos comn alto grado de especificidad, tiles en el seno de la empresa que los
genera, pero menos en otras aplicaciones externas
Para el xito de la generacin interna de recursos y capacidades hay que:
Facilitar el aprendizaje organizativo que permita generar y mejorar los recursos propios.
Crear una infraestructura organizativa adecuada para conseguir sus objetivos.
El aprendizaje organizativo, Son los mecanismos mediante los cuales una organizacin transmite
y transforma el conocimiento para generar conocimiento tanto tcito como explcito.
Socializacin: el conocimiento tcito pasa a travs de experiencias compartidas.
Exteriorizacin: conversin, del conocimiento tcito de los individuos en explicito.
Combinacin: creacin de nuevo conocimiento explcito a partir del existente, mediante
el anlisis y la combinacin del conocimiento previo. (Cursos de formacin del personal).
Interiorizacin: cuando los individuos asimilan las experiencias y conocimientos que otros
miembros de la organizacin han formalizado. Es el studio.
La sucesin continua de estos procesos de aprendizaje hace que las empresas entren en lo que
denominan la espiral del conocimiento.

 Infraestructura organizativa, el desarrollo interno de recursos y capacidades es una tarea a largo

plazo, por lo que es necesario dotar a la organizacin de una orientacin que fomente los
objetivos y planteamientos a largo plazo. Todo ello tiene implicaciones respecto del diseo de
la estructura organizativa, la poltica de recursos humanos y la cultura organizativa.
En cuanto a la estructura organizativa interna, esta debe ser esencialmente flexible, mecanismos, la
coordinacin horizontal, equipos de trabajo interunidades, sistemas de evaluacin y compensacin
que promuevan la cooperacin entre unidades.
El segundo aspecto es la poltica de recursos humanos ya que la orientacin a largo plazo de los
objetivos empresariales exige establecer sistemas de evaluacin, incentivos y promocin .
Finalmente la cultura organizativa debe reforzar las polticas anteriores mediante la promocin de
valores y creencias que favorezcan la acumulacin de conocimientos.

b) Explotacin de la dotacin
De poco sirve tener recursos y capacidades, si no se sabe cmo explotarlos adecuadamente ni
cules de ellos van a ser ms importantes para alcanzar el xito.
Las formas de explotacion:
Internas (estrategia competitiva y corporativa)
Externas (comercializacin de recursos)
Aplicndo los recursos y capacidades a la estrategia competitiva, para generar la ventaja
competitive, utilizandolos en las actividades actuales de la empresa.
Aplicndo los recursos y capacidades a la estrategia corporativa. Puede ser que la empresa
tenga recursos y capacidades excedentarios que pueden ser utilizados en actividades
alternativas para su utilizacin ms eficiente. Este uso alternativo de los recursos excedentes
puede servir para orientar la estrategia corporativa, en dos direcciones mediante:
Procesos de diversificacin, con nuevos productos o mercados.
Procesos de internacionalizacin, recursos y capacidades otros pases.
Mediante comercializacin, de recursos y capacidades que no son especficos a la empresa y
pueden ser tiles para otras empresas. Este Sistema encuentra una fuente adicional de rentabilidad
mediante la explotacin externa de su cartera de recursos y capacidades; recursos y capacidades
susceptibles de comercializacin son, en general, aquellos que no constituyen la base de la ventaja
competitiva de la empresa.