REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIN
MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEO

DE LOS DIRECTORES DE LA PARROQUIA TAMARE
DEL MUNICIPIO MARA

Tesis de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin.

Mencin Gerencia de Organizaciones Educativas.

Autora: Mariela, J. Hernndez

Tutora: MSc. Rosario, Ch. Peley

Maracaibo, Febrero de 2013

DEDICATORIA

Primeramente, quiero destacar mi humilde agradecimiento a

mi Dios, Padre Espiritual, por otorgarme las herramientas y
el don para servir a otras personas por medio de mi carrera
profesional, por darme la sabidura, inteligencia y destreza
para alcanzar esta meta anhelada.
A mi hermosa Familia, por su amor, comprensin y
cario, por estar siempre a mi lado compartiendo momentos
gratos y difciles en el transitar de mi carrera.
Al profesorado de la Universidad del Zulia, por los
conocimientos aportados, quienes con gran sabidura y
profesionalismo, demuestran al estudiantado que son
fuentes de saber y experiencia en la formacin de
profesionales

exitosos

para

servir

con

calidad

de

desempeo, demostrando eficiencia, eficacia y excelencia

para un mejor futuro de nuestro pas.

Mariela

AGRADECIMIENTO

A Dios por darme la vida y la fortaleza y

sabidura para seguir adelante.
A la ilustre casa de estudios: La Universidad
del Zulia, por preparar profesionales al servicio de la
educacin.
Al cuerpo de profesores, en especial a la MSc.
Rosario Peley, por aportarme los conocimientos,
dedicarme su tiempo apoyo y colaboracin. Por su
perseverancia en hacer que el estudio un gran trabajo
de calidad.
A las instituciones del estudio, por su valiosa
colaboracin en la realizacin de esta investigacin.
A

los

mis

compaeros

de

estudio

por

acompaarme en la ms hermosa y noble de las

profesiones.

Mariela

INDICE GENERAL
Pg.
FRONTISPICIO............................................................................................................ 2
VEREDICTO ................................................................................................................ 3
DEDICATORIA............................................................................................................. 4
AGRADECIMIENTO.....................................................................................................5
NDICE GENERAL ....................................................................................................... 6
NDICE DE CUADROS ............................................................................................... 9
NDICE DE TABLAS .................................................................................................. 10
NDICE DE GRFICOS .............................................................................................. 11
RESUMEN .................................................................................................................. 12
ABSTRACT ................................................................................................................. 13
INTRODUCCIN ........................................................................................................ 14
CAPTULO I. EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema ............................................................................... 17
1.2. Formulacin del Problema .................................................................................. 26
1.3. Sistematizacin del Problema............................................................................. 26
1.4. Objetivos de la Investigacin .............................................................................. 27
1.4.1. Objetivo General ....................................................................................... 27
1.4.2. Objetivos Especficos................................................................................ 27
1.5. Justificacin de la Investigacin.......................................................................... 28
1.6. Delimitacin de la Investigacin.......................................................................... 29
CAPTULO II.- MARCO TERICO
2.1. Antecedentes de la Investigacin ....................................................................... 32
2.2. Bases Tericas ................................................................................................... 36
2.2.1. Estrategias Gerenciales ........................................................................... 37
2.2.1.1. Tipos de Estrategias Gerenciales ................................................ 39
2.2.1.1.1. Estrategias de Enlace ................................................. 41
a) Red de Relaciones.................................................. 42
b) Conformacin de Equipos ...................................... 45
2.2.1.1.2. Estrategias de Delegacin .......................................... 47
a) Asignacin de Tareas ............................................ 49
b) Decisiones Consensuadas...................................... 50
c) Acompaamiento en el Aprendizaje........................ 52
2.2.1.1.3. Estrategias de Gestin ................................................ 53

a) Gestin al Conocimiento ......................................... 56

b) Gestin de Cambios ............................................... 58
c) Gestin hacia la Calidad de Supervisin ................ 60
2.2.1.2. Competencias Estratgicas......................................................... 62
2.2.1.2.1. Analtica ...................................................................... 64
2.2.1.2.2. Comunicativa .............................................................. 67
2.2.1.2.3. Innovadora .................................................................. 69
2.2.2. Calidad de Desempeo .......................................................................... 72
2.2.2.1. Requerimientos para la Calidad de Desempeo ........................ 76
2.2.2.1.1. Conocimientos Profesionales...................................... 77
2.2.2.1.2. Capacidad Intelectual.................................................. 79
2.2.2.1.3. Adquisicin de Aptitudes ............................................. 81
2.2.2.2. Factores para garantizar la Calidad de Desempeo ................... 83
2.2.2.2.1. Formacin Continua.................................................... 86
2.2.2.2.2. Formacin para Investigar .......................................... 88
2.2.2.2.3. Formacin para Innovar .............................................. 89
2.3. Bases Legales .................................................................................................... 91
2.4. Sistema de Variables ................................................................................... 93
CAPTULO III.- MARCO METODOLGICO
3.1. Tipos y Nivel de la Investigacin......................................................................... 96
3.2. Diseo de la Investigacin .................................................................................. 97
3.3. Poblacin y Muestra de Estudio............................................................... 98
3.3.1. Poblacin................................................................................................. 98
3.3.2. Muestra.................................................................................................... 99
3.4. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos ........................................... 100
3.4.1. Descripcin del Instrumento ................................................................... 100
3.4.2. Validez y Confiabilidad del Instrumento de la Investigacin ................... 101
3.4.2.1. Validez del Instrumento.............................................................. 101
3.4.2.2. Confiabilidad del Instrumento..................................................... 101
3.5. Procedimiento de la Investigacin ..................................................................... 103
3.6. Plan de Anlisis de los Datos............................................................................. 104

CAPTULO IV.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

4.1. Anlisis y Discusin de los Resultados.............................................................. 107
CONCLUSIONES....................................................................................................... 125
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 127
LINEAMIENTOS TERICO-PRCTICOS............................................................. 128
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. .......................................................................... 132
ANEXOS .................................................................................................................... 137
A. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS ..................................... 138
B. INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIN ..................................................... 147
C. TABLA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO ..................................... 154

NDICE DE CUADROS
Pgs.
Cuadro 1: Operacionalizacin de las Variables........................................................... 94
Cuadro 2: Caractersticas de la Poblacin .................................................................. 99
Cuadro 2: Baremo de Interpretacin Cronbach.......................................................... 103
Cuadro 4: Baremo de interpretacin para la Media Aritmtica................................... 105

10

NDICE DE TABLAS
Pgs.
Tabla 1: Resultados de la Sub-dimensin: Estrategias de Enlace ........................... 108
Tabla 2: Resultados de la Sub-dimensin: Estrategias de Delegacin ..................... 110
Tabla 3: Resultados de la Sub-dimensin: Estrategias de gestin ........................... 113
Tabla 4: Resultados de la Dimensin: Competencias Estratgicas .......................... 116
Tabla 5: Resultados de la Dimensin: Requerimientos para la Calidad de
Desempeo ................................................................................................. 118
Tabla 6: Resultados de la Dimensin Factores para l Calidad de Desempeo ........ 121
Tabla 7: Resultados de la Variable Estrategias Gerenciales para la Calidad de
Desempeo ................................................................................................. 123

11

NDICE DE GRFICOS
Pgs.
Grfico 1: Resultados de la Sub-dimensin: Estrategias de Enlace ....................... 109
Grfico 2: Resultados de la Sub-dimensin: Estrategias de Delegacin ................. 111
Grfico 3: Resultados de la Sub-dimensin : Estrategias de gestin ..................... 113
Grfico 4: Resultados de la Dimensin: Competencias Estratgicas ...................... 116
Grfico 5: Resultados de la Dimensin: Requerimientos para la Calidad de
Desempeo ............................................................................................. 119
Grfico 6: Resultados de la Dimensin Factores para l Calidad de Desempeo.... 121

12

HERNNDEZ, Mariela. Estrategias Gerenciales para la Calidad de desempeo de

los directores de las Escuelas de la Parroquia Tamare. Tesis de Grado para optar
al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin. Mencin Gerencia de Organizaciones
Educativas. Universidad del Zulia. Divisin de Estudios para Graduados. Facultad de
Humanidades y Educacin. Maracaibo. 2013. p. 160.

RESUMEN

El estudio estuvo dirigido Analizar las estrategias gerenciales utilizadas para lograr la
calidad de desempeo de los directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia
Tamare del Municipio Mara. Los fundamentos tericos se basaron en autores como:
Chiavenato (2009), Alles (2011), rraga, Oberty, y Bonache (2008), Guerra (2007),
Darft y Marci (2005), Robbins (2005), entre otros. El estudio se enmarc en una
investigacin descriptiva, de campo, con un diseo no experimental, transaccional. La
poblacin estuvo conformada por 13 directivos y 86 docentes. Para la recoleccin de
los datos se aplic como tcnica la entrevista y observacin directa y como instrumento
se dise una encuesta tipo (cuestionario) versionado con 5 alternativas de respuesta
Siempre, Casi siempre, Algunas veces, Casi nunca y Nunca, en escala tipo Lickert,
conformado por 34 tems. Los resultados permitieron determinar que las estrategias
gerenciales de enlace, delegativas y de gestin presentan debilidades, e igualmente en
la gestin al conocimiento, y de cambios, como tambin en las competencias analtica
e innovadora, a pesar de que la calidad de supervisin presento fortalezas, en relacin
a las directrices organizacionales que ha de cumplir el personal del mismo modo, los
requerimientos para la calidad de desempeo, y la competencia comunicativa, lo cual
representa uno de los aspectos fundamentales para lograr la calidad de desempeo y
por ende la buena marcha de las instituciones.

Palabras clave: Estrategias gerenciales, Calidad de desempeo.

13

HERNNDEZ, Mariela. Quality Management Strategies for the performance of the

directors of the Parish Schools Tamare. Tesis de Grado para optar al ttulo de
Magster Scientiarum en Educacin. Mencin Gerencia de Organizaciones Educativas.
Universidad del Zulia. Divisin de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades
y Educacin. Maracaibo. 2013. p. 160.

ABSTRACT

The study was led Analyze management strategies used to achieve the quality of
performance of the directors in the Bolivarian Schools of the Parish Tamare Mara
Township. The theoretical foundations were based on authors like: Chiavenato (2009),
Alles (2011), Arraga, Oberty and Bonache (2008), War (2007), Darft and Marci (2005),
Robbins (2005), among others. The study was part of a descriptive research field with a
non-experimental design, transactional. The population consisted of 13 officers and 86
teachers. For data collection technique was applied as the interview and direct
observation as a survey instrument was designed type (questionnaire) versioning with 5
response alternatives always, often, sometimes, hardly ever, never, Likert scale,
consists of 34 items. The results determined that the bond management strategies, and
management delegative have weaknesses, but also in knowledge management, and
change, as well as in analytical skills and innovative, although the quality of supervision
present strengths, in relation to organizational guidelines to be observed by the staff in
the same way, the requirements for the quality of performance, and communicative
competence, which is one of the fundamentals to achieve quality performance and
hence the smooth running of institutions.

Keywords: Managerial strategies, quality performance.

14

INTRODUCCIN

En la actualidad, uno de los elementos que distingue a una organizacin de otra,

es la sumatoria de sus capacidades individuales y organizativas, para disear y aplicar
las estrategias gerenciales que conlleven a generar un buen desempeo en el
personal, por ello se parte de la idea que las organizaciones innovadoras se
diferencian por una serie de aspectos fundamentales que se integran para producir
transformaciones o cambios conforme a las demandas de la sociedad.
Las organizaciones hoy en da no slo deben gestionar procesos administrativos,
sino tambin la productividad de las personas que contribuyen al rendimiento general
de la institucin, teniendo como norte asegurar la calidad educativa, pues representa
una de las herramientas primordiales que est en manos del capital humano para el
buen funcionamiento de las organizaciones, razn por que las mismas en la actualidad,
tienen que gestionar la implementacin de estrategias gerenciales constituidas por
elementos innovadores con los que tal vez se promovera una nueva cultura entre el
personal, donde se promueva una forma distinta de actuar mediante comportamientos
que caractericen y determinen la calidad de desempeo.
De este modo, la aplicacin y buen uso de las estrategias gerenciales
representan un fortalecimiento para las organizaciones, a travs de ellas se le confiere
poder a los directivos para poder decidir y actuar con responsabilidad, e igualmente
compromiso, para el logro de objetivos y metas planteadas. Adems de los estndares
exigidos por la sociedad, la cual requiere la consolidacin de instituciones renovadoras,
ya que el proceso de dirigir las instituciones educativas con calidad de desempeo
implica la revisin continua de estrategias gerenciales a fin de identificar y eliminar los
aspectos obstaculizantes, factores y las causas que limitan la buena marcha de la
institucin.
En razn de esto, el directivo cumple con diferentes responsabilidades, una debe
ser de asesor, mediador, y un promotor de las acciones que ejecuta el personal dentro
de la institucin para promover las red de relaciones y trabajo en equipo, con el fin de
mantener en el trabajo una sinergia y lograr con ello los objetivos y por ende la calidad
de desempeo docente y as contribuir con un trabajo eficiente tanto individual como

15

colectivo. Bajo esta perspectiva, es imprescindible contar con directivos capaces de

implementar estrategias gerenciales como mecanismos dirigidos a propiciar la
participacin activa de todos los actores educativos en cada una de las acciones
planificadas, destinadas a gerenciar los procesos dirigidos a las transformaciones e
innovaciones como tambin de renovacin pedaggica, al mismo tiempo con el
establecimiento de acciones de enlace, delegacin y gestin, para luego orientar y
dirigir la estrategia en funcin de alcanzar el ptimo desempeo.
De all que, el propsito principal es analizar las estrategias gerenciales para
lograr la calidad de desempeo en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare
del Municipio Mara. Ello, implica, necesaria e inevitablemente, asumir el desafo de
reformar sustancialmente la organizacin como tambin la gestin gerencial en estos
centros educativos, ya que en los ltimos aos esta temtica ha pasado a ocupar un
lugar privilegiado en los estudios y esfuerzos por el mejoramiento de la educacin, y de
esta manera responder a las exigencias y desafos del sistema educativo. De tal modo,
que para conseguir tal propsito la investigacin queda conformada en los captulos
siguientes.
En el captulo I, se presenta el planteamiento y formulacin del problema, se
plantean los objetivos del estudio, general y especficos, la justificacin, y delimitacin
de la investigacin.
El Captulo II, lo conforma el Marco Terico, el en cual se hace referencia a los
antecedentes del estudio, bases tericas relacionadas con la temtica tratada y el
cuadro de variables.
En el Captulo III, lo conforma el Marco Metodolgico, el cual contienen el tipo de
investigacin, diseo, poblacin, tcnicas e instrumentos validez, confiabilidad y
procedimientos de la investigacin.
El Captulo IV, es referido al anlisis de los resultados y discusin de la
informacin recabada en la poblacin, a la vez se establecen las conclusiones,
recomendaciones

como

tambin.

Finalmente,

bibliogrficas los anexos correspondientes.

se

presentan

las

referencias

16

CAPTULO I
EL PROBLEMA

17

CAPTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

Las nuevas tendencias en materia educativa a nivel mundial, estn enmarcadas
en la globalizacin, tecnologa, y sobre todo en la mundializacin, entendida como un
proceso de integracin cada vez ms importante de economas y sociedades,
fundamentalmente a travs del comercio, la transmisin de cultura, educacin y
tecnologa. Por lo que la obsolescencia de algunos paradigmas tradicionales dan lugar
a la bsqueda y descubrimiento de otros como la calidad total, que den respuesta a las
diversas exigencias planteadas por el mundo globalizado e interdependiente, con
predominio al acceso del conocimiento especializado para una educacin de calidad.
Razn por la cual, la humanidad ha venido experimentando profundas y
aceleradas transformaciones en todos sus contextos, sobre todo en el campo
educativo, donde el gran empuje tecnolgico y avances pedaggicos propician la
celeridad de ideas y situaciones, siendo expresin de la permanencia del cambio e
innovacin. Por otro lado, la gerencia en las organizaciones educativas se mantiene en
la bsqueda de conocimientos y formacin contina para la adopcin de nuevas
alternativas que les permitan a las instituciones mantenerse en el tiempo, en funcin de
ser ms productivas a la vez competitivas en su desempeo, sobre todo en la
aplicacin de estrategias gerenciales como un componente importante que cobra auge
dentro de las organizaciones exitosas.
Al respecto, Chiavenato (2009:454), destaca que las estrategias gerenciales, se
refieren al comportamiento de la organizacin como un todo integrado, es holstica,
sistemtica y medular, donde se planea, calcula y se asigna recursos a las actividades
bsicas para el xito de la empresa, es decir, es una postura que adoptan las
organizaciones para administrar las relaciones institucionales y su entorno, las cuales
se organizan de manera estratgica y organizada en funcin de lograr los objetivos y
metas establecidas en la institucin.

18

De all que la accin gerencial ha de convertirse en el proceso innovador para

poder lograr objetivos, que anticipen y respondan a los cambios que ciertamente, pues
solo a travs de la educacin es posible el logro de todos los retos que se le presentan
en el mbito educativo.
Para ello es necesario, profundizar los conocimientos para poder ejercer las
funciones bsicas gerenciales ya que indudablemente el desempeo del gerente
educativo requiere de competencias profesionales, habilidades, destrezas, como
tambin formacin de valores que le permitan una efectiva integracin y participacin
ciudadana en la organizacin, la cual ha de ser precedida por directivos y docentes,
con verdadera vocacin de servicio, y sobre todo de compromiso.
Por lo tanto, se requiere de un gerente competente que maneje adecuadamente
las estrategias gerenciales inherentes a su cargo, definidas para este mismo autor,
como el proceso mediante el cual se toman las decisiones (conscientes e
intencionales), que necesitan manejarse de manera coordinada, con los debidos
conocimientos para poder cumplir una determinada demanda u objetivo, dependiendo
de las caractersticas de la situacin educativa en que se produce la accin.
Desde esta perspectiva, las estrategias gerenciales se convierta en la
capacidad estratgica de un directivo y su relacin con el contexto de la
organizacin, considerando que a travs de stas estudie el entorno y los procesos
internos de la institucin tanto integradoras como motivacionales, a fin de obtener al
mximo la calidad de desempeo en la institucin.
Para Chiavenato (2008), el trmino para la calidad de desempeo se refiere a
la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Del mismo modo plantea,
es la relacin entre los resultados logrados y los que se proponen previamente y da
cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Por ello, es necesario
que las estrategias gerenciales se manejen eficientemente. Aunado a este
planteamiento Drucker, (2004) destaca lo siguiente.
Un lder debe tener un desempeo efectivo enmarcado en la calidad de
desempeo, por ello debe ser eficiente y eficaz a la vez; pero, aunque la
eficiencia es importante, la eficacia es aun ms decisiva, y sigue diciendo:
No basta con hacer las cosas correctamente, es decir, hacerlas con
eficiencia... (p. 120)

19

Atendiendo a esta premisa, expuesta por Drucker (2004), puede decirse, que las
estrategias para lograr la calidad de desempeo gerencial estn basadas en las de
competencias, entre ellas las profesionales, como la capacitacin, y la adquisicin de
aptitudes, para que las funciones gerenciales se realicen efectivamente es
convencionalmente necesario, la ampliacin de la cobertura educativa. De tal modo,
que se promueve una educacin continua para estar a la par con los cambios que se
producen da a da en el sistema educativo, y esto a su vez, conlleva a una constante
actualizacin e innovacin de este mismo, logrando la formacin idnea del talento
humano que labora en una organizacin determinada.
Contrariamente a lo expuesto por rraga, Oberty, y Bonache (2005), quienes
sealan, en los actuales momentos se vive en un mundo que algunos definen como
catico, impredecible, continuamente cambiante. Son mltiples los frentes que se
deben atacar como la resistencia a los cambios. Por lo que la gerencia ha de
focalizarse en lo verdaderamente importante y ejecutarlo con criterios de excelencia
para lograr la calidad de desempeo. Asimismo, se impone la necesidad de desarrollar
actitudes de vida basadas en la apertura y flexibilidad, en la capacidad reflexiva y en
aspiraciones elevadas, en funcin de responder ante esta nueva realidad; lo cual es
difcil, si no tienen guas claras de accin como tambin de acuerdos compartidos de
funcionamiento para ser ms eficientes e igualmente efectivos.
En lo que respecta al contexto latinoamericano, igualmente se estn suscitando
una serie de cambios en las diferentes reas de desarrollo del ser humano, las
diversas transformaciones en materia cientfica, social, econmica, cultural y educativa,
las cuales han creado la necesidad de tener en el sistema educativo, gerentes
eficaces, que sean capaz, de realizar su trabajo de manera eficiente para poder
responder ante los retos de la nueva realidad educativa, donde requiere una educacin
de excelente calidad, como respuesta a una visin de futuro en la construccin de un
mejor sistema a travs de un modelo gerencial competente, de convivencia
humanizante, al igual productivo, competitivo, innovador a lo que algunos tericos
denominan postmodernidad.
Por lo tanto, los esquemas gerenciales son el reflejo de la forma como la
organizacin funciona para desarrollar y alcanzar los objetivos, ante los cambios
introducidos por la organizacin. Una estructura gil reducida a la mnima expresin

20

crea un ambiente de trabajo que satisface a quienes participan en la ejecucin de los

objetivos organizacionales, con una mira prospectiva, para que se pueda lograr el
desarrollo de la capacidad innovadora del ser humano y que a la vez le permita a las
naciones latinoamericanas estar a la par de los pases ms avanzados, en la bsqueda
de nuevos avances en materia educativa.
Sin embargo, en la realidad educativa en casi todos los pases latinoamericanos,
segn sealamientos de Mndez (2004), la mayora de los gerentes trabajan bajo una
filosofa muy experimentada en el tradicionalismo, no le dan cabida a nuevos
conocimientos, resistindose a los cambios, repercutiendo en una gerencia autocrtica;
por lo que todo acto de direccin parte de una preparacin previa la cual debe
responder a ciertos planteamientos al mismo tiempo a necesidades sistematizadas y
ordenadas en atencin a fines y principios de la gerencia moderna. De all que, la
aparicin e importancia del conocimiento como un nuevo factor de productividad, hace
que el desarrollo de tecnologas, metodologas, estrategias para su medicin, creacin
y difusin de la informacin se convierta en una de las principales prioridades de las
organizaciones en la sociedad del conocimiento.
En tal sentido, la gestin del gerente educativo dentro de sus competencias
estratgicas normalmente tiene su propio cuerpo de conocimientos y prcticas educativas
e igualmente sociales, para ejercer el cargo que ocupa, y las mismas han de estar
identificadas con la misin especfica de las instituciones, comprometindose con la
solucin de problemas del presente tomando en cuenta las lecciones del pasado, a su vez
anticiparse a las necesidades y a las aspiraciones del futuro.
Tal situacin, no es ajena en las instituciones educativas de Venezuela, donde
segn sealamientos de Silva (2008), en muchos casos los directivos manejan de
manera emprica los procesos administrativos, tomando como base la experiencia y no
los conocimientos necesarios para asumir el rol que se exige para llevar a cabo la
gestin gerencial. Estas palabras surgen de los mismos directores de las instituciones,
avalndolo los docentes, son quienes en muchos casos, al parecer no se sienten
satisfechos ni complacidos con las polticas implementadas en la institucin; como
tambin de la gestin de sus gerentes. Por lo que, deber haber una coherencia entre
el ser y el deber ser. Esto referido quizs sea por la desarticulacin que existe entre
leyes, lineamientos y estatutos emanados por el magisterio, que conducen y propician

21

consecuencias poco efectivas en la ejecucin de las metas estipuladas en la realidad

cambiante y dinmica del sistema.
En este orden de ideas, el papel tradicional del director quizs, no cumple con las
expectativas actuales de los retos enmarcados en la calidad de desempeo, ya que los
niveles de exigencia, como la capacitacin e innovacin, forman parte de la
modernizacin que el mbito educativo debe asumir. Dirigir una institucin significa
tener habilidades y competencias para desempear el cargo, manejar adecuadamente
los procesos administrativos, para darle nfasis a los procesos gerenciales, puesto que
a travs de ellos va a desarrollar una serie de acciones que estn relacionadas con la
direccin del recurso humano de la institucin que dirige; para ello, debe planificar
variedad de estrategias gerenciales que le permitan un ptimo desempeo.
Por consiguiente, el director de una institucin educativa ha de tener los
conocimientos necesarios para aplicar una serie de estrategias gerenciales que segn
sealamientos de Robbins y Coulter (2005), se refieren especficamente a tres, a) las
organizacionales, en las cuales desarrollan los procesos de administracin, como punto
de partida, para orientar al colectivo sobre el logro de trabajo en equipo y la
participacin ciudadana, reflejando en la misma las metas y objetivos que se plante a
nivel institucional; b) las integradoras, las cuales deben propiciar las buenas relaciones
interpersonales y un buen clima organizacional. c) las motivacionales, que se cumplen
a medida que se van desarrollando las actividades, a travs de la motivacin
permanente, donde es necesaria la empata y carisma del gerente hacia el personal y
sobre todo que promueva el reconocimiento de desempeo al docente para que el
mismo sienta satisfaccin por el trabajo que realiza.
En este mismo orden de ideas, plantean Darf y Marcic (2005), la importancia de
que las instituciones logren ampliar su accin de gestin aunque tengan competencias
estratgicas de acuerdo a las funciones inherentes al cargo; es la necesidad de
propiciar competencias estratgicas, en funcin de ampliar los conocimientos
profesionales y tcnicos. Tambin destacan las estrategias de enlace, que conllevan a
la bsqueda de la red de relaciones, y conformacin de equipos de trabajo, igualmente
destaca las de delegacin enmarcadas en la asignacin de tareas, consenso de
decisiones, y acompaamiento en el aprendizaje, por otro lado, nombra la de gestin,
en las cuales estn relacionadas con la gestin al conocimiento, a los cambios

22

positivos, y gestin para la calidad de supervisin. Visto as la gerencia, requiere del

conocimiento por parte de los directivos de todas estas estrategias para poder dirigir
eficientemente la organizacin.
Al respecto, destaca Gonzlez (2005), cada directivo debe poseer slidos
conocimientos de administracin gerencial, para poder asumir su rol gerente y
responsabilizarse del logro de las metas y objetivos institucionales. Razn por la cual,
no debe continuarse con un modelo gerencial dependiente, ni debe desarrollar
competencias estratgicas basadas en el autoritarismo; por el contrario a de buscar un
modelo integrado de competencia analtica, comunicativa e innovadora, que permita al
de equipo tener una visin compartida para dar respuesta a la misin para la cual la
institucin fue creada.
En tal sentido, las competencias estratgicas suponen, entre otras cosas, un
cambio socio-cultural, en cuanto a como la institucin valora el conocimiento (lo capta,
analiza, selecciona, organiza, distingue comunica y presenta), le da importancia a
aprender de su propia experiencia a la vez focalizarse en adquirir, almacenar e
igualmente utilizar el conocimiento para resolver problemas, proteger sus actores
intelectuales, aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la organizacin. Desde esta
perspectiva, es interesante revisar lo afirmado por Barrer (2005), quien plantea:
El xito de la gerencia, reside en la capacidad de conducir una
adecuado manejo de las competencias estratgicas gerenciales, lo cual
se logra desechando la actitud de tomar decisiones como una reaccin a
problemas presentes para dedicarse a la anticipacin de problemas
futuros. (p. 103).
En este sentido, el gerente de las instituciones educativas es la persona
encargada de asumir todas las acciones, tanto administrativas y acadmicas, adems
de manejar el recurso humano, material y financiero, sirviendo de modelo para poder
desarrollar la gerencia de manera productiva, por lo cual se requiere de un lder
competente, confiable, organizado, con una gran capacidad de abstraccin situacional
que permita comprender hasta donde puede ir mejorando, actuando y tomando
decisiones con la participacin de todos los integrantes de la institucin.
Cabe destacar, entonces, que la gerencia educativa enmarcada en la calidad de
desempeo, se considera como un proceso donde se deben demostrar eficacia,

23

eficiencia, en cada una de las funciones para lograr la excelencia educativa y

productividad laboral, asimismo ha de tener habilidades de gestin por competencias
para el desempeo. Al respecto, Silva (2008), refiere que el gerente necesariamente
debe demostrar aptitudes para administrar estratgicamente la organizacin, y para
ello requiere conocimientos profesionales, capacidad intelectual, y sobre todo aptitudes
para dirigir los procesos organizativos, es menester que tenga una formacin continua,
investigar e innovar, en funcin de garantizar la calidad de desempeo del proceso
gerencial.
No obstante, cuando se administra estratgicamente una institucin los gerentes
educativos, al poner en prctica sus conocimientos, cuya tarea es desempearse en
forma efectiva en el manejo de la institucin y del equipo de trabajo, para la obtencin
de fines comunes, como tambin para lograr el una buena integracin escuela comunidad, pues entonces, se han de ofrecer las mejores herramientas estratgicas
para la calidad de desempeo y excelencia educativa.
Por otro lado, las personas que estn en puestos directivos, tienen a su cargo el
personal que se apoya en sus conocimientos, de all que este proceso se basa en
capacidad intelectual y aptitudes para orientar al equipo de trabajo, en resolver
situaciones problemticas, tomar decisiones acertadas. Si bien es cierto, que la mayor
parte de la formacin se adquiere en el sitio de trabajo, sin duda alguna el
mejoramiento profesional continuo es la base para ejercer con eficiencia las funciones
que ha de cumplir en la organizacin, ya que la monotona y el pensar que ya no hay
ms que aprender, lleva de la mano un gran estancamiento profesional, por ende, una
resistencia a seguir desarrollando competencias directivas necesarias para la
relevancia del cargo.
En el Estado Zulia se concede actualmente, significativa importancia a las
necesarias reformas e innovadoras estrategias tanto en la prctica pedaggica que
ejerce el docente en sus aulas de clase, como en la gestin gerencial que lleva a cabo
el personal directivo en las instituciones educativas, independientemente de la
modalidad y nivel, pues se trata de implementar herramientas efectivas conceptuales y
operativas, buscando de manera sistemtica la calidad como tambin la excelencia
educativa, es decir, el trabajo a de ser desarrollado con eficacia y eficiencia por los
miembros que la integran, al tiempo de servir de vas vlidas para recuperar aspectos

24

de la educacin significativamente daados por el descuido u omisin, as

como las debilidades evidenciadas que enfrentan las instituciones de Educacin Bsica
debido a la ausencia de estrategias gerenciales cnsonas con la realidad
contextualizada.
Sin embargo, la realidad de las Escuelas Bsicas en este estado, segn
sealamientos de Prez (2006), revela que los directivos posiblemente estn
ejecutando funciones aun de manera tradicional, se presume que hacen poco uso de
competencias organizacionales y una laxa implementacin de los fundamentos que le
permiten desarrollar su trabajo.
Esta misma situacin, se presenta en las organizaciones educativas de los
municipios forneos, donde se observa una realidad similar a lo antes expuesto, por
cuanto, en la mayora de las instituciones, la gerencia del personal directivo al parecer
es llevada a cabo con debilidades generales, visualizadas por ausencia de
competencias al igual que de habilidades en la conduccin gerencial, que tal vez
pudiesen conllevar al fracaso organizacional creando una nula eficacia en el
desempeo de funciones organizacionales, como tambin ineficacia en la puesta en
prctica de estrategias gerenciales, pues quizs sea por una poltica educativa definida
por la presencia de autoritarismo gerencial.
Asimismo, podr estarse presentando por la ausencia de competencias estratgicas
como las nombradas con anterioridad , aunado a la no pertenencia de stos con el cargo,
lo cual se convierte en una gran debilidad para el ejercicio pleno de sus funciones, de all
pudiese suceder que las estrategias gerenciales y los procesos administrativos llevados
por el gerente, se estn ejecutando sin el conocimiento de la normativa legal vigente,
conllevado a una tendencia negativa en dicho proceso, reflejndose inexistencia de
criterios claros para la ejecucin de funciones inherentes con dicho cargo.
Esta situacin no se hace diferente en las escuelas del Municipio especficamente
en las ubicadas en la Parroquia Tamare, donde se pudo observar a travs de visitas a
las instituciones seleccionadas para el estudio y segn opiniones emitidas por los
docentes, que los gerentes de estas instituciones, son los encargados de liderar el
proceso educativo y de realizar a la vez acciones supervisorias, por lo que no cumplen
eficazmente dichas funciones, pues carecen de desconocimiento de estrategias
gerenciales efectivas que le permitan la calidad de desempeo .

25

Tal problemtica, se ha podido evidenciar en las reuniones de directivos

realizadas en la parroquia escolar, ante la deficiente utilizacin de competencias
gerenciales, dando nfasis a las tareas administrativas a nivel de recaudos y dejando a
un lado el trabajo compartido con su personal, situaciones que quizs atenten contra el
desarrollo de la educacin en dichas escuelas, lo que podr generar un inadecuado
manejo de relaciones interpersonales, al igual que inefectividad comunicacional,
ocasionando a la vez roces y conflictos en el equipo institucional.
Por otra parte, algunos docentes muestran descontento, poca motivacin que tal
vez podr estar generando insatisfaccin, apata, dificultando con ello el trabajo en
equipo, situacin podra ser por la falta de estrategias para el desempeo efectivo.
Adems, se observa que en plano personal, pudiese estar necesitando la difusin de la
informacin propicia para mantener comunicado al personal, como tambin la
necesidad de orientar al adaptacin por parte de directivos y docentes a los cambios e
innovacin.
Ante esta situacin, se presume que exista deficiencia por parte de los
directivos en el manejo de estrategias gerenciales antes nombradas, conducentes al
trabajo en equipo, logro de las relaciones interpersonales, y la participacin.
Igualmente en la efectividad de la comunicacin y motivacin, en vista de la empata, e
insatisfaccin del personal que tal vez sea por demostracin de carisma por parte de os
directivos o quizs por acciones de reconocimiento en el desempeo de labores
docentes.
Del mismo modo, los docentes manifestaron gran preocupacin por la gestin
gerencial llevada a cabo por los directivos, tal vez por falta de conocimientos
profesionales y de capacitacin, ya que la mayora de los directivos en esta
instituciones estn recin nombrados y muchos no han culminado sus estudios a nivel
gerencial, por lo que se presume que existe desconocimiento de las polticas y
lineamientos para estar acorde con las exigencias del sistema educativo, lo que
dificulta el buen desarrollo de competencias gerenciales, igualmente destacan que la
toma de decisiones, muchas veces la realizan sin el consenso docente, tales
situaciones generan, descontento, apata, malestar, e insatisfaccin en el trabajo que
realizan, conllevando con ello, a situaciones conflictivas entre los miembros de la
institucin.

26

Visto de esta manera, se necesita una gerencia que est acorde a las exigencias
del sistema educativo y de la sociedad, al emplear las estrategias que apunten hacia
una gestin de competencia, cuya finalidad es orientar hacia el bien colectivo, en
funcin de que trabaje con eficiencia, eficacia, excelencia, para lograr la calidad de
desempeo en las instituciones educativas, necesariamente para ello se necesita la
disposicin del personal para prepararse profesionalmente, a fin de buscar como
tambin aplicar las mejores estrategias gerenciales, demostrando competencias para el
logro de la calidad de desempeo.
Contextualizando el anlisis de la problemtica expuesta, es importante sealar
que la gerencia cuando esta asociada a la bsqueda de mejores estrategias
gerenciales que le permitan a los directivos una mejor calidad de desempeo,
necesariamente, hay que tener en cuenta como necesidad elemental el conocimiento
de los tipos de estrategias gerenciales efectivas, al igual que conocer todos los factores
necesarios para poder lograrlo, todo ello implica un compromiso por parte de quienes
dirigen las organizaciones educativas a mejorarse y preparase profesionalmente, en
funcin de un buen desarrollo de competencias, con el fin de dar respuestas a las
carencias y expectativas institucionales y de la sociedad en general que permita que
los procesos se desarrollen en el marco de la innovacin y trasformacin para el logro
de las metas y sobre toda para lograr en los docentes la calidad de desempeo, debido
a que con ello se garantiza el xito del proceso enseanza-aprendizaje y por ende el
buen funcionamiento de la organizacin. En atencin a ello, se formula el problema
sistematizndolo en interrogantes.

1.2. Formulacin del Problema

En relacin al problema planteado surgen las siguientes interrogantes para
esta investigacin: Cules sern las estrategias gerenciales utilizadas por los
directivos para lograr la calidad de desempeo en las Escuelas del Municipio
Mara?.

1.3. Sistematizacin del Problema

Cuales sern los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los directivos en
las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara?.

27

Cules sern las competencias estratgicas desarrolladas por los directivos en

las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara?.
Qu requerimientos son necesarios para el desempeo efectivo de los directivos
en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara?.
Cules sern los factores necesarios para la calidad de desempeo de los
directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara?.
Cules son los lineamientos tericos prcticos orientados a la implementacin
de estrategias gerenciales innovadoras para optimizar la calidad de desempeo de los
directores en las Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara?.
Para despejar estas interrogantes se plantean los objetivos, los cuales
direccionan hacia donde se dirigen los propsitos e intenciones de la investigadora,
cuya finalidad es alcanzar un resultado, una meta o un logro.

1.4. Objetivos de la Investigacin

1.4.1. Objetivo General
Analizar las estrategias gerenciales utilizadas para lograr la calidad de
desempeo de los directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del
Municipio Mara.

1.4.2. Objetivos Especficos

Identificar los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los directivos en las
Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.
Describir las competencias estratgicas del director de las Escuelas Bolivarianas
de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.
Identificar los requerimientos necesarios para el desempeo efectivo de los
directivos en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio
Mara.
Caracterizar los factores necesarios para la calidad de desempeo de los
directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio
Mara.

28

Formular lineamientos tericos prcticos orientados a la implementacin de

estrategias gerenciales innovadoras para optimizar la calidad de desempeo de los
directores en las Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

1.5. Justificacin de la Investigacin

Esta investigacin se justifica, por la necesidad de contar con gerentes de alta
calidad de desempeo, y adecuada formacin que propicie el trabajo exitoso en los
distintos escenarios del sistema educativo nacional. La Venezuela de hoy amerita
gerentes capaces de responder a los grandes desafos del sistema educativo y de la
sociedad en general; pues, su implicacin es directa en la formacin acadmica
docente, al igual que pedaggica de los nios y jvenes, futuro del pas.
De all que, la investigacin se justifica desde varios puntos de vista, en cuanto a
la relevancia prctica, el estudio sirve para brindar alternativas que conduzcan a
obtener mejoras en los procesos administrativos que favorezcan el desempeo del
personal para alcanzar calidad de gestin escolar. De all, es necesario reflexionar
sobre la gerencia y el rol del director y sus funciones propiamente dichas, y por ello,
desde el punto de vista cientfico, se establece la aplicabilidad de estrategias tanto de
gestin como de la calidad de desempeo, las cuales son necesarias para analizar las
competencias especificas y factores necesarios para el adecuado funcionamiento de
las escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare.
Desde el carcter tcnico, un lder de una institucin escolar, debe saber manejar
estrategias de enlace, de delegacin y de gestin convirtindose en un directivo capaz
de gerencial de manera efectiva, creando un ambiente agradable para lograr que los
docentes tengan un buen desempeo, se integren de manera amena, espontnea,
significativa en relacin a su labor en el entorno; por lo tanto, debe crear condiciones
que estimulen e incentiven el buen desempeo laboral y por ende para el buen
funcionamiento de la institucin, que a la vez respondan a los propsitos de la
educacin que se desea lograr.
Desde el punto de vista terico, no cabe la menor duda que la gerencia educativa
amerita una constante actualizacin acorde con las reformas de las normativas legales
para las actividades administrativas para poder de esta manera cumplir con las

29

exigencias del Ministerio del Poder Popular para la Educacin, como ente rector,
asumiendo que es preciso generar nuevos aportes para el cambio desde el punto
conceptual y adaptarlos a los requerimientos de la gerencia moderna.
Desde el carcter cientfico, se justifica por que se propicia la adquisicin de
conocimientos para poder ejercer las funciones bsicas gerenciales a travs de la
demostracin de competencias profesionales, comunicativas e innovadoras, asimismo,
para desarrollar los conocimientos profesionales, demostrando capacidad intelectual y
aptitudes para manejar eficazmente la organizacin, razn por la cual ha de ser
precedida por directivos y docentes competentes. En virtud de que las concepciones
actuales demandan cambios radicales en la formacin del individuo capaz de
enfrentarse a los retos, trasformaciones e innovaciones actuales, por lo que se propicia
la

capacitacin

contina,

para

que

desarrollen

habilidades

igualmente

potencialidades articuladas desde la propia prctica gerencial.

Desde el punto de vista social, es de suma importancia la investigacin al
responder a una de las necesidades que se plantean en la sociedad del siglo XXI con
respecto a las competencias de los directores en la aplicacin de estrategias
gerenciales para asumir los retos y demandas educativas, lo cual coadyuvar a
optimizar el trabajo en equipo, las buenas relaciones interpersonales. Asimismo,
permitir superar las deficiencias que presentan los gerentes educativos en cuanto a la
forma de liderar, e igualmente dirigir las acciones las cuales no deben estar desligadas
una de otra, en virtud de que las funciones del gerente deben ir estrechamente ligadas
con las funciones del docente.
Del mismo modo, la investigacin ofrece las bases metodolgicas para la
aplicacin de estudios que se refieren a las estrategias de gestin, identificando las
competencias de desempeo eficaz de los gerentes de las escuelas Bolivarianas de la
Parroquia Tamare, a travs de instrumentos de medicin, los cuales servirn como
base para otros investigadores que se dediquen a indagar acerca de estas variables
inmersas en el estudio.

1.6. Delimitacin de la Investigacin

El estudio se realiz en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare de
carcter pblico ubicadas en el Municipio Autnomo Mara del Estado Zulia, con una

30

muestra de directores y docentes que laboran en dichas instituciones. Esta

investigacin se llevar a cabo en el perodo de 2010 2012. En relacin a la temtica
se enmarca en la gerencia educativa, al conceptualizar las estrategias gerenciales se
citaron a autores como: Gmez y Pin (2005), Chiavenato (2009), Silva (2008), Cardona
(2006), Mndez (2004), Robbins y Coulter (2005), rraga, Oberty, y Bonache. (2005),
entre otros, en relacin a la Calidad de desempeo, se fundament con los sustentos
tericos de Chiavenato (2008), Drucker (2004), Valhondo (2005), Serna (2008),
Robbins y Coulter (2005), Daft y Marcic (2005), Alles (2011) entre otros.

31

CAPTULO II
MARCO TERICO

32

CAPTULO II

MARCO TERICO

En este apartado se consolida el soporte cientfico previo a la presente

investigacin, se realiza la revisin del material bibliogrfico, investigaciones, tesis de
grado, relacionadas con la temtica Estrategias gerenciales para la calidad de
desempeo. De all que todos los antecedentes transcritos sustentan suficientemente
la presente investigacin de acuerdo a su direccin y resultados, perfectamente
acordes con este estudio.

2.1. Antecedentes de la Investigacin

En atencin a los estudios relacionados con la temtica se encontr el de Ortiz
(2008), quien realiz en la Universidad Rafael Urdaneta un trabajo titulado Estrategias
Gerenciales para mejorar el Desempeo del Docente en las Escuelas Nacionales del
Distrito 3, del Municipio Irribarren, Estado Lara. Corresponde a una investigacin
descriptiva y de campo; El objetivo principal fue Analizar las estrategias gerenciales
aplicadas por los directivos para mejorar el desempeo laboral de los docentes.
Como resultado se determin que la funcin de supervisin y evaluacin
de los directores, presentan deficiencias a causa de la falta de mtodos,
tcnicas y un procedimiento para el seguimiento, determinndose con esto, que
el nivel de conocimientos sobre la funcin directiva en stos no son slidos. En
cuanto al desempeo del docente, se comprob que el mismo presenta fallas
importantes en las actividades desarrolladas por falta de planificacin y evaluacin en
estas.
Este estudio es relevante para la investigacin, debido a su similitud con las
variables del estudio, donde puede observarse que, si la accin directiva presenta
deficiencias y no se optan por nuevas estrategias que permitan mejorar la prctica
gerencial, el desempeo docente tambin result debilitado, pues no garantiza el
surgimiento en la efectividad supervisora, ni orientadora por parte de los directivos
hacia el personal docente.

33

Igualmente, Cabrera (2007), present una propuesta en la Universidad

Experimental Libertador, titulada Diseo de Estrategias Gerenciales para la Evaluacin
del Desempeo laboral del docente del Distrito Escolar N 3 de Valle de la Pascua,
Estado Gurico. El propsito de la investigacin fue proponer Estrategias Gerenciales
para la Evaluacin del Desempeo laboral del docente en la mencionada institucin.
El anlisis concluye, que la implantacin del nuevo diseo curricular en relacin
con los procesos pedaggicos, metodolgicos, administrativos y comunitarios fueron
favorables tanto para los directores como para los docentes. Los resultados
demuestran que los directivos no cuentan con herramientas que les permitan ampliar
sus conocimientos sobre las estrategias para manejar los procesos y funciones
administrativas y organizacionales. Sin embargo, a pesar que la funcin del director
como evaluador fue favorable, no ocurri as con la evaluacin, debido a que el director
en su rol de evaluador del desempeo docente, no maneja dicho procedimiento; por
otro lado, el docente considera que no se le da importancia a la evaluacin sobre sus
logros en la actividad pedaggica en el aula.
Los aportes de este estudio, son de suma importancia para la investigacin,
puesto que se determin que los directivos necesitan tener a mano herramientas o
programas estratgicos para mejorar las funciones inherentes a su cargo, en funcin
de aplicarlas en cada una de las situaciones que se le presenta, igualmente tambin se
requiere que los directivos estn en continuo aprendizaje, capacitndose para mejorar
su labor y as garantizar la efectiva evaluacin del personal que evidentemente
conlleva a un mejor funcionamiento de la institucin y por ende un buen desempeo
del docente.
En este mismo orden Paredes (2007), con su investigacin presentada en la
Universidad del Zulia titulada Estrategias de gestin y Evaluacin del Desempeo del
Personal Directivo en las instituciones educativas del Municipio Mara. Cuyo objetivo
fue determinar la relacin que existe entre las estrategias de gestin y evaluacin del
desempeo del docente en las instituciones educativas del municipio Mara. El tipo de
investigacin realizada fue descriptiva, de campo, transversal, con un diseo no
experimental. Como resultado se refleja, la inexistencia de estrategias gerenciales con
criterios claros y definidos para la evaluacin del docente y asignacin de grados, ni
polticas para su capacitacin y desarrollo, no se les permite su participacin en la toma

34

de decisiones, y se observan problemas de comunicacin, as como un liderazgo

orientado al cumplimiento de las tareas.
Este estudio es relevante para la investigacin, ya que en el mismo se presentan
algunas consideraciones que son bsicas al momento de presentar las estrategias
gerenciales relacionadas con las de enlace, delegacin y gestin, las cuales deben
definirse con criterios claros y definidos para poder lograr los propsitos
organizacionales, para el eficaz logro del trabajo en equipo, tomar decisiones en
consenso, mantener una red de relaciones, as mismo, son necesarias a la hora de
poder evaluar y mejorar la calidad de desempeo docente que representa la segunda
variable de esta investigacin.
Siguiendo el orden de antecedentes, Galu (2006), present en la Universidad
Rafael Belloso Chacn un trabajo de campo descriptivo titulado Modelo de Evaluacin
para la Calidad de Desempeo del Personal Docente a nivel de la l y ll Etapa de
Educacin Bsica . Cuyo propsito general fue proponer un modelo de evaluacin
para la calidad del desempeo del personal docente. Los resultados obtenidos afloran,
que el desempeo del personal docente se ubica en categoras de moderadamente
deficiente a muy deficiente Obteniendo como conclusin, que el proceso de
competencias gerenciales y los niveles de desempeo detectados, eran deficientes.
El aporte de ste estudio, es de gran relevancia para medir la variable Calidad de
desempeo puesto que, en el modelo presentado se definen la gestin por
competencia analtica y comunicativa son tiles para mejorar el desempeo docente,
ya que en ella se trastocan indicadores como conocimientos profesionales y capacidad
intelectual, los cuales son elementos fundamentales para el propsito de la
investigacin, de tal modo, que estas conforman un binominio integrador clave para el
desarrollo de las organizaciones exitosas.
Por su parte, Fernndez (2005), en su investigacin presentada en la Universidad
Rafael Urdaneta titulada Influencia de la Funcin Directiva para la Calidad de
Desempeo de la Labor Docente en la Educacin Bsica. Dicho estudio se realiz con
el propsito principal de determinar la influencia de la Funcin Directiva en la Calidad
de Desempeo docente en la Educacin Bsica de las Escuelas del Municipio San
Francisco. Se constituy un estudio de campo, de tipo descriptivo con un enfoque

35

paradigmtico cualitativo. La informacin se obtuvo mediante la observancia indirecta

con la aplicacin de entrevistas semi-estructuradas con cuatro alternativas de
respuestas tipo versionada, dirigida a los cinco directivos y trece docentes del plantel.
El anlisis de los resultados permiti a determinar que la funcin directiva es
realizada de manera rutinaria con base a una experiencia y de acuerdo a lo que se
considera ms conveniente un modelo determinado de autoritarismo en la toma de
decisiones y asignacin de tareas, as mismo la labor administrativa del docente no
responde a las normativas legales.
Por consiguiente estos resultados derivados de este estudio son de gran utilidad
para programar acciones que contribuyan al xito en la gestin directiva como son los
conocimientos profesionales, la capacidad intelectual y el desarrollo de aptitudes, para
lograr la calidad de desempeo laboral, dando as un motivo esencial para fortalecer
los procesos inherentes a dicha accin en la prctica pedaggica.
En este mismo orden, Fonseca (2005), presento su trabajo en la Universidad
Rafael Urdaneta, en relacin a la Motivacin del Docente y Calidad del Desempeo
Laboral en las Escuelas del Municipio Mara. La investigacin tuvo como objetivo
determinar la relacin entre la motivacin del docente y la Calidad desempeo laboral
en la II etapa en las escuelas bsicas del Municipio Mara. El tipo de investigacin fue
correlacional y de campo con un diseo transaccional y no experimental, la muestra
estuvo constituida por 83 docentes y 10 directivos adscritos a las escuelas bsicas del
Municipio Mara y Maracaibo.
Los resultados evidencian, las necesidades motivacionales que presentan los
Docentes en las Escuelas Bsicas del Municipio Mara, develan que las necesidades
fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrelacin estn favorecidas segn
la opinin de los directores mientras que los docentes sealan que algunas veces
stas necesidades se satisfacen, lo cual limita la disposicin para desarrollar altos
niveles de esfuerzos y compromisos en el desarrollo de la visin y misin de la
institucin.
Por lo que al respecto, se recomend, disear programas de actualizacin dirigido
al personal docente, atendiendo las competencias que debe desarrollar en cada una de
las funciones que cumple, complementada con las caractersticas que orientan el

36

desempeo laboral con mayor peso en la formacin continua, mientras que la

formacin para investigar e innovar presentaron mayores deficiencias segn el
resultado en el anlisis. Como lineamiento, se sugiri promover programas de
capacitacin y desarrollo docente fortaleciendo ambos indicadores, con la intencin de
elevar la calidad de desempeo docente en las escuelas objeto del estudio.
Los aportes de esta investigacin se consideran relevantes para el presente
estudio ya que ofrecen un escenario de actividades desarrolladas en el mbito escolar
vinculadas a la variable Calidad de Desempeo, donde se presentan aspectos y
factores favorables para ser considerados dentro de las organizaciones escolares
como la formacin profesional, para superar las dificultades, enfrentar los problemas y
aplicar las soluciones inmediatas. Del mismo modo, permiten resaltar elementos
importantes relacionados con el perfil acadmico del gerente en el ejercicio de sus
funciones; lo que garantiza el xito de las acciones emprendidas y el desarrollo de las
organizaciones escolares en funcin de la Calidad del desempeo.
Para concluir con estas referencias de las diferentes investigaciones consultadas,
cabe sealar, que todas guardan estrecha relacin con el propsito del presente
estudio ya que cada una de las variables estudiadas estn enmarcadas dentro del
contexto situacional y referencial de cada una de ellas. Por tal razn sus resultados
sern de gran aporte as como tambin algunos basamentos de teoras expuestas por
diversos autores consultados, los cuales sustentan cientficamente la investigacin.

2.2. Bases Tericas

Representan el soporte terico inicial de la investigacin, en virtud de que las
teoras analizadas servirn de sustento y apoyo para interpretar e igualmente analizar
los resultados. Con respecto, a la temtica presentada en esta investigacin se hace
pertinente la revisin de libros de textos, tesis de grado, relacionados con el tema que
apoya dicho estudio dando as cumplimiento a los objetivos de la misma, donde se
abordan las definiciones dadas por varios autores para precisar de manera especfica
los aportes cientficos que dan veracidad y optima fundamentacin, aun cuando las
estrategias gerenciales y la calidad de desempeo se estudian por separado para
luego analizarlas de manera integradas, abordando diferentes enfoques, para de esta
forma poder contrastar posiciones de los autores e inferencias respectivas.

37

2.2.1. Estrategias Gerenciales

Dentro de las tareas de un gerente educativo, una de las ms importantes es
lograr el buen funcionamiento de la organizacin escolar a travs de estrategias que
planifica y ejecuta mediante acciones pertinentes para lograr la calidad de desempeo
y por ende el buen desarrollo organizacional, herramientas bsicas en la empresa de
hoy en da. La estrategia gerencial ha cambiado de la lucha clsica, por lograr la mayor
participacin en la configuracin de escenarios dinmicos de oportunidades para
proponer enfoques estratgicos audaces y paradigmticos caracterizados por la
transformacin

innovacin,

donde

el

directivo,

coordinadores

supervisores

constantemente tienen que explorar y analizar las nuevas tendencias educativas para
lograr la trasformacin.
As bien, en el gerente de hoy se observa que olvida crear estrategias que no es
cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro, pues obvia poner en
prctica el pensamiento estratgico, cuya principal herramienta es el cerebro humano
que permite combinar el mtodo analtico con la flexibilidad mental para alcanzar el
xito en la ejecucin de la estrategia. Segn Gmez y Pin (2007:98), son el arte de
coordinar acciones en pro de los objetivos trazados previamente definidos, con la
finalidad de generar cambios institucionales o individuales, es decir, representan la
manera como el gerente maneja acciones para dirigir la organizacin, en pro de lograr
los objetivos y metas; as mismo, desde el punto de vista de los conflictos ameritan
respuestas adecuadas que vayan en funcin del bienestar de la escuela y de los
miembros que all interactan.
Para Robbins y Coulter (2005:112), representan las acciones que deben
realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin, de
cada unidad de trabajo para hacer realidad los resultados esperados y a la vez definir
los proyectos estratgicos. Visto de este modo, las estrategias gerenciales son
entonces las que van a permitir concretar y ejecutar los proyectos estratgicos, son el
cmo lograr y hacer realidad los objetivos institucionales.
En este mismo orden de ideas Rajadell (2005), postula que las estrategias se
presentan desde la dimensin del saber, la cual se centra en la adquisicin y dominio
de determinados conocimientos, apoyndose en una serie de metodologas

38

fundamentalmente de carcter planificado o de conocimientos informativos, as como

una determinada tipologa de orden prctico. La dimensin del saber concibe el
desarrollo de la persona, a travs de aquellas habilidades que le permita la realizacin
de ciertas acciones o tareas, teniendo en cuenta la capacidad de modificacin y
transferencia posterior a diferentes contextos, claro que no busca eliminar las ya
conformadas, sino que prioriza el desarrollo de nuevas estrategias para optimizar la
calidad del desempeo.
Desde esta perspectiva, se profundiza una faceta electiva de la persona en la que
juega un papel prioritario la modificacin y consolidacin de intereses, actitudes y
realizacin de tareas. Asimismo, se basa en la dimensin del saber, cuya base
esencial, es aprender a percibir reaccionar como tambin de cooperar de manera
positiva antes de una situacin o un objeto, acoger una complejidad superior que la
simple retencin de conocimiento. Por lo que las estrategias gerenciales apuntan
bsicamente a la figura del director como formador de formadores, considerado como
la persona que pretende satisfacer en las necesidades de formacin de otra persona, a
partir del diseo y desarrollo de estrategias especficas para cada situacin.
Por su parte, Chiavenato (2009:454), plantea varias definiciones sobre las
estrategias gerenciales, entre las cuales destaca implica la definicin de objetivos de
largo plazo de una empresa, la adopcin de cursos de accin y la asignacin de
recursos necesarios para alcanzar los objetivos, al mismo tiempo la define como el
proceso mediante el cual la organizacin trata de ejecutar con eficacia el uso de los
recursos a las demandas y restricciones y oportunidades que le impone el entorno
Por consiguiente, las estrategias gerenciales vienen a ser entonces ms que un
mecanismo para elaborar planes, un proceso que debe conducir a una manera de
pensar estratgicamente, a la creacin de un sistema gerencial inspirado en las metas,
objetivos y recursos, de all la importancia de la calidad y el compromiso del talento
humano que participa en el cuidado que debe tenerse en la eleccin de estrategia para
el eficaz logro de los objetivos y metas institucionales.
En

este

mismo

orden

de

ideas,

el

citado

autor,

plantea

que

una

estrategia requiere una actitud proactiva, la cual va desde la alta gerencia, para
integrar todas las acciones que se desarrollan en la organizacin en forma eficiente y

39

eficaz. En general, seala que la estrategia es definida por los directivos de las
instituciones, con el apoyo de todos sus miembros. De all que, cuanto ms
participativa sea la cultura organizacional, mayor ser la cooperacin y colaboracin de
todos los actores para que la estrategia se aplique y se logren los resultados
esperados.
Por su parte Serna (2008:61), al referirse a las estrategias gerenciales, las
define como el comportamiento de la organizacin, en un entorno caracterizado
por el cambio, la incertidumbre y la competencia. Por ello, es indispensable
que los directivos conozcan cuan importante son, ya que marcan el presente y son el
futuro de la organizacin, de all la importancia de conocer las oportunidades y
amenazas del entorno, al igual que las debilidades y fortalezas internas de la
organizacin.
Por consiguiente, las estrategias gerenciales vienen a ser entonces mas que un
mecanismo para planificar, es un proceso que debe conducir a una manera de pensar
estratgicamente, a la creacin de un sistema organizacional inspirado en una cultura
estratgica, como un todo integrado, es decir, la estrategia es el futuro de la
organizacin, por ello se requiere de directivos con actitudes proactivas para buscar la
integracin de todos los miembros que hacen vida en la organizacin, pues ellas
destinan el camino a seguir para poder alcanzar los objetivos en un entorno cambiante
y competitivo, ms an es un proceso continuo para construir el destino de la
organizacin, asimismo necesita implementar una comunicacin asertiva eficaz para
poder llevar a cabo acciones que permitan mejorar la informacin y por ende el buen
entendimiento entre el personal.

2.2.1.1. Tipos de Estrategias Gerenciales

Cada accin de la actividad gerencial requiere del directivo, la planificacin
acciones para prever el futuro de la organizacin, como un ordenamiento racional de
los recursos, como tambin de los objetivos precisos que persigue, lo cual implica una
formulacin y ejecucin de estrategias, las cuales se definen y organizan a travs de
un conjunto de procesos coherentes y relacionados que abarca desde los objetivos
como tambin propsitos generales, hasta la accin ms detallada del quehacer
pedaggico en el proceso organizacional.

40

Al respecto, Chiavenato (2009), plantea que para administrar la interdependencia

entre elementos del ambiente de trabajo, cada organizacin utiliza estrategias distintas,
dependiendo de cada situacin en particular, ello implica coaccin y contingencias, de
tal forma requiere la suma de todos los miembros de la organizacin, para aumentar el
poder de la organizacin y reducir su independencia.
Esto significa, que en la medida que el gerente defina la estrategia a seguir para
el logro de los objetivos y establezca comportamientos, planificaciones y sistemas
administrativos de apoyo, el personal directivo dispondr de una orientacin y autentica
accin gerencial para encaminar sus esfuerzos e integrar todo el personal, adems la
comunidad hacia los procesos responsables en pro de la unificacin de criterios para
poder lograr la interdependencia.
Segn Robbins (2005:101), una autntica accin gerencial, supone la revisin
exhaustiva del proceso y de la institucin, si no se transforma en un simple programa
de instruccin; en suma la intencionalidad es mejorar la calidad del servicio educativo.
Al respecto, es preciso revisar la definicin expuesta por este autor sobre la estrategia,
quien la define como una herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar
nuevas aptitudes y procedimientos para encarar los retos frente a los cambios para
lograr la calidad de desempeo.
En este contexto, las estratgicas gerenciales involucran las acciones para
afrontar los retos ante las innovaciones, estas pueden ser desarrolladas de
diversos tipos por parte de los gerentes educativos para promover los cambios que
sean necesarios en el mbito escolar, conformando equipos de trabajo de alto
desempeo, el sentido de pertenencia y revisin permanente de la cultura escolar
respecto al tipo de escuela que quiere ser, segn sea el fin o propsito que se pretende
lograr.
En referencia a los tipos de estrategias Chiavenato (2009), destaca las de
adaptacin, cooptacin, coalicin, competencia; por otro lado plantea otras las
estrategias organizacionales con sus repercusiones en los tres niveles administrativos
estas estn relacionadas con las defensivas, ofensivas, analtica y reactiva, todas ellas
fundamentan acciones, en el marco de la gerencia de las organizaciones, su
implementacin es la suma total de las actividades al igual que de las decisiones

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necesarias para ejecutar un plan estratgico. Es decir, el proceso que se utiliza para
poner en prctica las polticas y lineamientos organizacionales.
Ahora bien, en el contexto educativo Silva (2008), plantea las estrategias en
funcin de las oportunidades y amenazas externas, al igual que de las fortalezas y
debilidades internas, para gerencial eficazmente las funciones gerenciales. Se trata
entonces, de utilizar al mximo las fuerzas del mismo modo el potencial interno,
mejorar e igualmente, corregir las debilidades en funcin de aprovechar al mximo las
oportunidades del entorno, as como evitar, huir, o protegerse de las amenazas
externas, de tal modo, es necesario activarlas para conseguir el enlace entre la escuela
con el contexto, la delegacin de acciones, tareas y la gestin de cada una de las
actividades, por lo que al respecto este autor destaca los tipos de estrategias
enmarcadas en estas funciones.

2.2.1.1.1. Estrategias de Enlace

Una institucin educativa, como organizacin no puede dejar por sentado, los
compromisos con otras instituciones, al igual que con la sociedad en general, por lo
que debe elaborar, revisar y ejecutar peridicamente un plan de trabajo coordinado con
cada actor como tambin con los organismos involucrados para activar las estrategias
que se han de seguir. A este respecto, Silva (2008:48), seala que cada tipo de
estrategias se organiza, planifica e implementa con la finalidad de mantener contactos
operativos de orden socio educativos, culturales, econmicos, demogrficos, hasta
polticos, de este modo se infiere que todos forman parte importante en la vida de las
organizaciones, especialmente las educativas.
Por su parte, Cardona (2006), manifiesta que el director, coordinador o supervisor
tambin debe favorecer el enlace en el proceso de integracin entre docentes, padres,
representantes e institucin educativa, con el propsito de establecer las estrategias de
interaccin comunicacional a fin de fortalecer los problemas educativos de accin
pedaggica, conocer las debilidades y fortalezas sobre el proceso de enseanzaaprendizaje de sus hijos, as como tambin los problema del entorno socio cultural
comunitario, entre otros. Asimismo seala, que la integracin es la participacin
continua y directa de los padres, representantes y adultos significativos para estar
inmersos dentro de las responsabilidades o finalidades del proceso educativo.

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Cabe destacar, que el gerente o coordinador educativo debe tener como

responsabilidad la premisa de que todos los docentes, conozcan las funciones a
cumplir y cmo se ajusta estas tareas dentro de los esfuerzos del colectivo. Segn
Carrasco (2005), el acompaamiento docente apoya las fases de la gerencia en el aula
para racionalizar los recursos para hacer posible los objetivos institucionales y
curriculares, en este marco, las escuelas bolivarianas fueron creadas con el propsito
de contribuir la viabilidad al desarrollo de los equipos de trabajo, en funcin de ello
entonces estas estrategias de enlace estn representadas por conseguir la red de
relaciones como tambin, la conformacin de equipos de trabajo, pues en estas dos,
son bsicas para concretar el surgimientos de otras acciones que se llevan a cabo en
la organizacin.

a) Red de Relaciones
Una red de relaciones puede verse como los procesos de coordinacin,
comunicacin concertacin y acciones tendientes a buscar enlaces y mejorar las
relaciones interpersonales e interinstitucionales desarrolladas por los miembros de la
institucin, as como tambin coordinar esfuerzos para integrar a los padres,
representantes y comunidad en general a las actividades educativas. En este proceso,
el personal directivo debe tener una comunicacin nterfuncional como la capacidad de
conocer la institucin ms all de los lmites de la propia funcin, para comprender la
interrelacin en distintas unidades y desarrollar la cooperacin de todos los actores que
hacen vida en el hecho educativo.
Para Chiavenato (2008:312), es el proceso de integracin de las actividades de
cada uno de los actores que intervienen en las organizaciones, al mismo tiempo
plantea que conllevan a una eficacia de los objetivos propuestos, donde la relacin
Interfuncional expande las fronteras con xito, entendiendo las necesidades,
responsabilidades y preocupaciones de cada una de las unidades de trabajo para
gestionar los recursos que sean necesario para el funcionamiento de la empresa.
Al respecto, destaca Silva (2008), el gerente educativo gestiona la red de
relaciones para la adquisicin de los recursos, teniendo la capacidad de utilizar los
materiales como tambin los recursos econmicos del modo ms idneo, rpido, y
eficaz para obtener los resultados deseados. El sentido de pertenencia por la

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institucin y el cargo de gestor educativo promueve el logro de los mismos ante la

oleada de restricciones por parte del ente rector del sistema educativo, al mismo
tiempo la delegacin de responsabilidades por el monitoreo y cuidado de stos dando
muestra de la competencia de gestin.
En esta gestin, el gerente educativo da orientacin al personal para satisfacer
las necesidades de ste, superando sus expectativas con una oferta de valor, cuidar
todos los detalles de la relacin para dar respuesta a las peticiones al igual que las
sugerencias del mismo. Por consiguiente, dentro de las competencias estratgicas se
dice que el gerente educativo establece unas relaciones con las personas que estn a
su alrededor, desarrollando, manteniendo, utilizando una amplia red de relaciones con
personas claves dentro de la organizacin como tambin del sector donde esta
inmersa la misma. El director que posee sta competencia, determina las actividades
de cada integrante de su equipo de trabajo, tomando en cuenta las capacidades de
desempeo, la eficacia y el logro de la integracin de cada uno.
Segn Cardona (2006:146), es la participacin enmarcada en un proceso de
accin, compromiso, que involucra todas las dimensiones de la vida, escuela,
comunidad, con miras a su permanente transformacin, mediante la organizacin
adecuada de los actores del proyecto educativo, que viene a ser un instrumento
estratgico, de cambios permanentes, un camino colectivo de reflexin, investigacin y
de accin comunitaria. Del mismo modo, seala que es la accin o conjunto de
acciones a travs de las cuales la comunidad se involucra y toma parte. Esto significa
que la comunidad se responsabiliza por la situacin que le afecta. En este caso, la
comunidad asume los aportes a los que hubiere lugar para modificar aquellas
condiciones que rompen con la armona de la vida de los integrantes del entorno
comunitario.
Segn Koontz y Weihirch (2004: 89), la integracin del personal implica llenar y
mantener ocupados los puestos en la estructura de la organizacin. De acuerdo a lo
sealado, la distribucin del personal debe realizarse de acuerdo a la capacidad al
igual que la especialidad, pero al mismo tiempo, debe capacitarse al personal para que
la labor ejecutada sea eficiente. La unificacin de acciones y el trabajo coordinado en
las actividades de los miembros de una organizacin educativa, donde la misin y la
visin de la institucin sean del inters colectivo y el trabajo coordinado en un ambiente
de armona, donde las actividades estn dirigidas a un objetivo comn.

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Por otro lado, Gairin (2002), refiere que la funcin principal del gerente escolar es
integrar la escuela con la comunidad. De all, que debe procurar el establecimiento de
fuertes lazos morales entre todos los miembros de la comunidad educativa para
ayudarlos en cuanto al trabajo a realizar de modo que obren en estrecha cooperacin
para alcanzar los objetivos de la institucin, la distribucin de las tareas o el trabajo
ms adecuado para cada miembro de los equipos de trabajo.
Desde esta premisa, se parte de la idea de que cada uno pueda desarrollar sus
capacidades en otras direcciones promisorias, en el caso de las personas que recin
se integren al trabajo escolar orientarlos para que se adapten con facilidad y por ltimo
evaluar los resultados de los esfuerzos realizados por cada miembro de acuerdo con
los objetivos establecidos y logrados. Ahora bien, refiere Morales (2003: 67), algunas
de las acciones planificadas para fomentar la red de relaciones son:
1. Conformacin de un equipo promotor comunitario integrado por el personal
directivo, docente, alumnos, administrativo, obrero, asociacin civil, fuerzas vivas y
otros actores de la comunidad.
2. Orientar e incentivar a los miembros de la institucin y de la comunidad hacia la
participacin activa.
3. Reunir, en calidad de encuentro preparatorio, a los miembros de la comunidad,
informantes claves y personales de la institucin para el abordaje de la realidad
educativa y comunitaria.
4. Promover la creacin de asambleas comunitarias para la discusin de
la comunidad, desde la perspectiva de la escuela que tiene y la que se quiere
tener, entre otras.
Por lo tanto, la perspectiva de Morales (2003), en las acciones planteadas son
validas para la presente investigacin dado que se entiende que la gerencia educativa
representada por el director en sus funciones, debe considerar la diversidad de actores
que a ella concurren: alumnos, docentes, familias y fuerzas vivas, ya que el trabajo en
equipo es de suma importancia para lograr los propsitos y metas de la institucin.
Es importante que el supervisor, el director al igual que los docente tengan
presentes y claros su roles, para lograr la participacin e integracin de los padres a la
institucin, en este sentido, se recomienda: establecer una relacin sincera, transmitir

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la sensacin de que su labor es necesaria e indispensable, pero que tambin se

necesita aprender de ellos, demostrar placer al trabajar juntos, ofrecerles siempre una
palabra de aliento, estimacin ante situaciones incomodas e ingratas. Su actitud debe
ser profesional, abierta a la crtica, comprensin de los problemas y caractersticas de
situaciones individuales.

b) Conformacin de equipos
La conformacin de equipos de trabajo, por aos ha sido considerado como una
competencia muy importante en las organizaciones sin importar su razn social,
naturaleza o condicin. El hecho de encaminar a los dems para participar en aquellas
actividades que antes eran competencias slo del lder, obligaba a utilizar los procesos
grupales para lograr la optimizacin de los niveles de participacin y de productividad,
En la actualidad un equipo de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas habilidades
y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final, y donde sus integrantes deben estar
bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y
visin de la organizacin.
El lder de equipo estratgico es una persona que impulsa con entusiasmo al
personal con una visin estratgica. Gento (2002:45), es la accin mediante la cual se
busca la unin e integracin del personal y dems actores del hecho educativo.
Asimismo, seala que un lder de equipo estratgico, impulsa la trayectoria institucional
y de sus miembros hacia aquellos aspectos especficos cuyo funcionamiento y mejora
inciden en la educacin, ello supone que el director se implique activa y totalmente con
las funciones acadmicas, y con las preocupaciones que en tal mbito puedan tener.
Este comportamiento del lder estratgico, permite entusiasmar a cuantos
profesores y otros profesionales trabajan con l/ella, se fundamenta en el logro de una
educacin de calidad, de all, que el director de un centro o institucin educativa ha de
tener una visin anticipada de los problemas y de los planteamientos ms convenientes
para la solucin de los retos y alternativas demandadas, as como la percepcin previa
de las consecuencias que pueden derivarse de las soluciones que se arbitren.
En este sentido, el gerente educativo establece el entorno para la colaboracin y
la integracin de equipos, es fomentar el esfuerzo colectivo, lograr la unin y el trabajo
grupal, gestionar conflictos interpersonales, adems de orientarse al proceso. Los

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comportamientos esperados, incluye intervenir ante las diferencias personales,

aplicando tcnicas de reduccin de conflictos, desarrollar la unin, la moral, lograr el
mpetu y la participacin, por ltimo facilitar la resolucin de los problemas en grupo.
Tambin debe participar en el desarrollo de su personal mediante la empata y el
inters, y se le puede llamar el rol humano comprometido, ya que en este rol es
colaborador, considerado, sensible, asequible, abierto y equitativo, en su desempeo,
escucha activamente, apoya las peticiones legtimas, reconoce los mritos y trasmite
los elogios. La importancia de actuar como constructor de equipos consiste en, permitir
el adecuado desarrollo del trabajo como ensear, fortalecer y agilizar el trabajo de los
grupos a quienes ayuda a aprender.
Por su parte, Irigon y Vargas (2008:98), refieren que la conformacin de un
equipo de trabajo, es un conjunto organizado de grupo de individuos responsables y
comprometidos con la labor educativa que participan en el mejoramiento continuo de
los procesos, toman decisiones relacionadas con los mtodos de trabajo, los cuales
resuelven problemas de manera proactiva.
De acuerdo los aportes expuestos por los autores, se puede afirmar que una
organizacin puede fundamentarse en una gestin en la que los miembros consideran
que ellos mismos y los dems, interactan para asumir la responsabilidad del propio
funcionamiento con relacin al de otros y esperen los mismos de los dems, es decir,
en una conformacin de trabajo en equipo. As mismo coinciden, al sealar que se trata
de coordinar acciones conjuntas para lograr los objetivos, y tambin de un compromiso
compartido de todos los participantes hacia resultados exitosos.
En opinin, de Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), los gerentes en las
organizaciones recurren a la conformacin de equipos de trabajo, en virtud de que con
la ayuda de ellos los objetivos se vuelven ms eficaces debido a que planean
adecuadamente, crean un entorno de apoyo y manejan dinmicas apropiadas de
liderazgo. En el caso de las instituciones educativas la conformacin de equipos de
trabajo no es algo fcil, ello requiere de manejo de tcnicas eficaces, sobre todo del
liderazgo que demuestre el director en este proceso, ya muchas veces los equipos no
surgen por iniciativas de stos, si su liderazgo no es efectivo para poder integrarlos, por
lo que el equipo se autodirige, aunque existen aquellos lderes capaces de convencer y
suelen tener xito en dicha conformacin.

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Cabe destacar, que en cualquier organizacin, en especial las educativas, es de vital

importancia la puesta en prctica del trabajo en equipo, por lo que se infiere que ser un
constructor de equipo es la capacidad del gerente de fomentar un ambiente de
colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros del equipo, estimulndolos
hacia el logro de objetivos comunes. Ante estos planteamientos, puede decirse, que se
presentan diversas concepciones sobre los equipo de trabajo, sin embargo, el principal
secreto del equipo es la combinacin de esfuerzos para el logro de objetivos
especficos comunes. En tal sentido el trabajo en equipo determina en buena parte la
productividad de los integrantes de una organizacin.
Con relacin al directivo escolar, debe ser lo suficientemente competente para
incentivar a los miembros de la institucin, con la finalidad de fomentar en ellos el
inters necesario para generar un trabajo en equipo, que permita lograr las metas
propuestas en pro del proceso educativo. De tal modo, los equipos de trabajo
representan una de las formas adecuadas para mejorar o mantener fines que son
esenciales para la buena marcha de la institucin.

2.2.1.1.2. Estrategias de Delegacin

Cuando se hace referencia a cargos gerenciales, de inmediato se piensa en
mando; pero esta accin lleva implcita la autoridad compulsiva para requerir la accin
de delegar funciones a otros, en este caso los actores educativos, y que la conduccin
de este tipo requiere ms que ordenes para ser satisfactoria. Las nuevas
concepciones directivas en el contexto educativo han erradicado esa autoridad y la han
sustituido por una funcin motivadora, a travs de la cual el recurso humano con su
personalidad y potencialidades pueda desempearse plenamente en sus labores
administrativas y tcnico docentes, para evaluar sus propias realizaciones mediante
las normas imperantes.
Al respecto, Prez (2005:78), las define como la capacidad de conseguir que los
colaboradores del equipo dispongan de la informacin e igualmente, los recursos
necesarios para tomar decisiones para lograr sus objetivos; adems de asignarles
responsabilidades. Para el autor antes citado, las actitudes personales de quien dirige
son sumamente importantes, entre ellas la receptividad del gerente para tener la
disposicin a conceder que otras personas pongan en prctica sus ideas, de colaborar

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con ellos a la vez elogiar su inventiva; entre otras esta, la disposicin a ceder o delegar
en sus subordinados el derecho a tomar sus decisiones, adicionalmente, el ser flexible
para que otros puedan cometer errores adems de confiar en todos los miembros del
grupo estableciendo y aplicando controles que permitan revisar constantemente los
procesos para no perder el control.
Segn Chiavenato (2008), la situacin delegativa por la concepcin de direccin
administrativa, y mejor an por la de liderazgo, viene tambin a hacer hincapi en, que
para conducir o motivar a la gente, se requiere algo ms que manejarla; se necesitan
conceptos bsicos sobre las potencialidades y atributos del subordinado. En este
sentido, la accin gerencial as entendida, se basa en que la gente quiere trabajar. Por
lo tanto, no se puede suponer que no quiere laborar, ya que segn este autor, la mayor
parte de la gente se desintegra fsica y moralmente sino trabaja.
Para Daft y Marcic (2005:115), se refiere a la capacidad de encargar a otras
personas de la realizacin de tareas para un propsito grupal; significa asignar
responsabilidad y autoridad de tareas para un propsito grupal; significa asignar
responsabilidad y autoridad en subordinados a fin de lograr una mayor fluidez
en los procesos de trabajo. Es decir, la capacidad de conseguir que el equipo
docente dispongan de la autoridad para dar informacin y los recursos necesarios para
tomar decisiones, e igualmente lograr los objetivos; adems de asignarles
responsabilidades.
Por su parte, Soto (2006), seala que, representa la asignacin de funciones
tanto administrativas como gerenciales en el personal, la cual debe ser de manera
democrtica y funcional, al proporcionar lineamientos generales para la ejecucin de
tareas especficas, luego se dedican a la observacin, verificacin para hacer simples
sugerencias. Sin embargo, el gerente educativo continuar siendo el responsable por
el resultado de las decisiones. Dentro de este aspecto, se resaltan aquellas
capacidades que presenta el directivo las cuales resaltan su experiencia en el mbito
de su desempeo.
Por lo que puede decirse, que el criterio de los autores citados coincide en afirmar
que el ejercicio delegativo est basado en una estrecha relacin del jefe con un equipo
de trabajo, pero la prosperidad de una organizacin depender de los que conducen.
Por muy capacitado que sea el personal (o a la inversa, por muy malo que sea). Por lo

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que, para mandar y obtener eficacia en el trabajo en grupo, es importante reconocer

que el director debe producir consenso entre el personal docente y dems miembros
que conforman la institucin, mediante un marco de confianza basado en la unificacin
de intereses, opiniones y sentimientos, es decir, que haya afecto entre autoridades y
los subalternos
En tal sentido, los lderes de las instituciones educativas han de mostrar
capacidad para trabajar en equipo, generar una atmsfera de colaboracin amistosa,
ha de ser un modelo de respeto utilidad, cooperacin, al igual que personas que han
de saber conjugar el compromiso activo y entusiasta con el esfuerzo comn, construir
una identidad colectiva, capaces de invertir tiempos en el establecimiento,
consolidacin de las relaciones que van ms all de las obligaciones laborales. En
virtud estn fundamentalmente interesados en alentar la armona promoviendo en todo
momento la amistad, como tambin, el establecimiento de relaciones personales con
todos los empleados.
En pocas palabras la delegacin se refiere a la capacidad de encargar a otras
personas de la realizacin de tareas para un propsito grupal; significa asignar
responsabilidad y autoridad en subordinados a fin de lograr una mayor fluidez en los
procesos de trabajo. Es decir, la capacidad de conseguir que los colaboradores del
equipo dispongan de la informacin y los recursos necesarios para tomar decisiones y
lograr sus objetivos; adems de asignarles responsabilidades.

a) Asignacin de Tareas
Se refiere a la distribucin de actividades por parte de los directivos a los
subalternos tanto individuales como en equipo, sin embargo, es importante aclarar,
que en la actualidad existe mayor demanda del trabajo en equipo y que este criterio
se est revisando, para garantizar el xito de las mismas. Segn Chiavenato
(2009:223), la asignacin de tareas representa la fijacin de funciones o
actividades inherentes a la organizacin. Las actividades se entienden como el
conjunto de actos o tareas realizadas por las personas dirigidas a la consecucin de
las metas, las tareas estn representadas por el trabajo que se le asigna a las
personas en un perodo determinado para conseguir el objetivo propuesto y la fijacin
de funciones.

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Para Robbins (2005), son el conjunto de actividades propias de un cargo

determinado. En el caso del directivo escolar debe tener la competencia para
organizar, es decir; ser capaz de crear una estructura donde se visualice la divisin y
distribucin de trabajo, estableciendo la disposicin, correlacin y coordinacin de
actividades, adicionalmente debe reflejar las jerarquas con relacin al personal.
Cuando se trata de organizar las acciones es de gran importancia asumir que
cada miembro de la institucin debe tener sus tareas especficas, por lo cual
Chiavenato (2005), afirma, el gerente como lder debe distribuir las tareas, tomando en
cuenta no solo al personal con el que cuente para la ejecucin de estas, sino tambin,
los recursos financieros y materiales. En el aspecto educativo la gerencia dispone del
recurso humano del cual puede hacer uso, seleccionando a los mejores de acuerdo a
su capacidad para las tareas que ha de ejecutar.
Por lo que se infiere, que la asignacin de las tareas del director al personal
docente, como tambin a los dems actores que hacen vida en el hecho educativo,
depende generalmente de la eficacia y eficiencia, de cmo se manejen los procesos
organizacionales, luego se realiza el seguimiento y evaluacin con la finalidad de
aplicar correctivos si fuesen necesarios o retroalimentarlos.
En lneas generales, la asignacin de tareas depende del desempeo, ya que
constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento del personal; y la evaluacin
de las tareas involucra brindar retroalimentacin sobre la manera en que cumple dichas
tareas, a la vez el comportamiento dentro de la organizacin. En la actualidad los
sistemas de evaluacin del desempeo en las tareas asignadas constituyen el proceso
por el cual se estima el rendimiento global del personal docente.

b) Decisiones Consensuadas
Al hablar de decisiones en consenso, se refiere a que las mismas han de tomarse
por todo el grupo. Al respecto, Habermas, (2005:78), lo define como la congruencia en
la perspectiva de dos o ms actores. Si bien, cuando los miembros de la institucin o
tambin los de la comunidad se comprometen en valores y proyectos de largo alcance,
es ms comn que acuerden en el plano operativo, no se debe suponer que el
consenso se derive directamente de los valores comunes, sino que es un proceso de
esclarecimiento y dialogo lo que lleva a los actores a dirimir sus diferencias.

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De esta manera, al hablar de consenso es propiciar acuerdos, compromiso

propiciar la integracin escuela - comunidad, de all la necesidad de propiciar cambios
estructurales para hacer que la toma de decisiones se realice mediante el consenso
con el propsito de que sean funcionales, han de ser el resultado de una tarea
colectiva, coordinada por la direccin y supervisin eficiente de la institucin escolar.
Por ello debe existir un liderazgo compartido, integrador, para motivar al personal en
miras de lograr un buen desarrollo organizacional en la toma de decisiones.
Por consiguiente, la gerencia, el liderazgo y la motivacin, entre otros; son
elementos fundamentales a la hora de tomar las decisiones, como tambin en la praxis
educativa; ellas determinan los cambios escolares. Visto desde la perspectiva socio
cultural, favorece la construccin de un proceso de integracin, mediacin, e
interaccin - integracin, escuela comunidad, al mismo tiempo, entre las propuestas
innovadoras y el conjunto de creencias, disposiciones y actitudes del personal, los
cuales son los responsables de coordinar en gran parte, el funcionamiento de la
innovacin en los contextos importantes de cada tarea escolar; para el logro exitoso de
los objetivos planificados.
Cabe destacar, que la integracin no se da sin establecer los procesos de
coordinacin derivados de la direccin gerencial, pues la coordinacin es la
integracin, en acto representa la garanta de los enlaces de los procesos, recursos,
actividades, tareas y estructuras de la organizacin. En este sentido, Mndez,
(2004:174), expresa le corresponde al cuadro humano - administrativo - gerencial y
supervisorio, la labor de integrar horizontal y verticalmente la organizacin.
De este modo, lo importante de la integracin radica, de acuerdo a lo
expresado por el citado autor, en que se asume como criterio la necesidad de: ajustar,
mejorar o cambiar: a) el proceso mismo gerencia, los mtodos y procedimientos
que se estn utilizando; b) el proceso de ejecucin, siempre que este se convierta en
un obstculo que impida alcanzar los objetivos de la instancia respectiva
y/o c) los objetivos porque ya no se corresponden con una realidad social y acadmica
nueva.
Finalmente es oportuno destacar, que la complejidad de una organizacin
educativa la da, tanto la lgica de las reas y procesos, como su dinmica acadmica administrativa, unido esto a los procesos sociales externos e internos de la

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organizacin. Razn por la cual, es de suma importancia que los directivos coordinen
las acciones pertinentes para que las decisiones se realicen en consenso, ello permite
el eficaz logro de las metas y objetivos propuestos, al igual que garantiza las buenas
relaciones interpersonales, un clima favorable y sobre todo la integracin escuela comunidad.

c) Acompaamiento en el Aprendizaje
El personal directivo de las instituciones educativas y en este caso de las
bolivarianas debe tener una visin de las acciones a ejecutarse en la institucin como
un espacio en que todos los miembros interactan de distintas maneras, para crear
situaciones en que se construyen los nuevos aprendizajes, que favorezca la reflexin
sobre la vida, las necesidades personales, institucionales y sociales que entran en
juego, la complejidad de relaciones y aprendizajes que se producen. De all la
necesidad de la capacitacin institucional para garantizar el aprendizaje en equipo.
El acompaamiento para Gmez y Pin (2007:62), representa el conjunto de
procedimientos que realizan los directivos mediante actividades, especficamente
orientadas a alcanzar datos e informaciones relevantes para mejorar las prcticas
pedaggicas del docente, tal accin se lleva a cabo, buscando lograr el cambio de los
patrones de conducta y de actuacin de las personas comprometidas en el proceso de
enseanza-aprendizaje.
En este mismo orden de ideas, las competencias de aprendizajes son para
Valhondo (2005:72), la capacidad de desarrollar eficazmente el aprendizaje en equipo,
es coordinar acciones pertinentes para utilizar los conocimientos, habilidades,
destrezas y comprensin necesarias, as como los atributos que facilitan soluciones de
situaciones contingentes y problemas. Desde el contexto de esta cita, la competencia
en s envuelve y se relaciona con una capacidad cognitiva aprendida y una destreza
prctica para realizar un trabajo en el contexto de una ocupacin definida. Por otro
lado, la competencia implica la disposicin inmediata de conocimientos concebidas en
un proceso de aprendizaje en equipo.
Asimismo, los equipos directivos, tienen el deber de convertir al centro en una
institucin productiva, lo que implica conocer con mucha claridad los modos de hacer y
conducir los procesos educativos. Una institucin productiva es aquella que produce

53

conocimientos, servicios, aprendizajes, productos con la mayor calidad y ajustados a la

realidad de los educadores, educandos y la comunidad. La tarea de generar un servicio
educativo de calidad implica el desarrollo de un sistema de reflexin permanente que
facilite la innovacin y conduzca a calificar el proceso.
Del mismo modo, en la conformacin de las escuelas bolivarianas el conocimiento
del entorno social, poltico, cultural y econmico es una tarea permanente de los
directivos porque les permitir el desarrollo de nuevas iniciativas de respuesta a los
cambios que se desarrollan en los contextos, actualizando permanentemente la
prctica de las opciones institucionales. Ello, se traduce en una comprensin y
asimilacin de los elementos de la misin institucional que le permitan discernir ante la
diversidad de opciones y proposiciones que se presentan.
En este sentido, puede decirse, que el acompaamiento pedaggico en el
aprendizaje, representa un proceso integrador y armonizador de equipos de trabajo,
que se ocupa de la sincronizacin de labores, con atributos favorables para el
desarrollo personal, profesional e institucional; es decir, una funcin fundamental en el
proceso de direccin dentro de tcnicas pedaggicas donde el gerente debe
sincronizar y armonizar el esfuerzo de cada uno de los actores que participan para el
logro de los objetivos deseados.

2.2.1.1.3. Estrategia de Gestin

La funcin bsica del gerente educativo, es la de lograr el mejoramiento de los
resultados del proceso de enseanza, es decir, lograr que se mejore cada vez ms la
calidad del producto final del mencionado proceso, de forma orgnica, sistemtica,
organizada y continua, a lo largo del proceso educativo, sobre toda de la accin
gerencial, pues es all donde se van utilizando adecuadamente los recursos humanos y
materiales para alcanzar en forma eficiente los objetivos educativos y para ello es
necesario que el directivo presente un estilo o manera de gerenciar lo ms ideal que
sea posible para mejorar e implementar las estrategias de gestin.
Prez (2005:142), las define como la actividad de dirigir, en un nivel organizado,
en los casos en que los miembros componentes o no del grupo de la gerencia de una
institucin se encuentran en contacto. Es decir, representan las acciones que
conducen a la coordinacin de actividades en pro de las metas institucionales. Tambin

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Gento (2002:46), afirma que es una funcin creadora, dinmica que estimula, orienta,
dirige, controla en forma cientfica los mtodos, procedimientos, formas de enseanza
que vitalicen el trabajo escolar, incorporando coordinadamente a los supervisores,
directores, docentes, alumnos y a la sociedad donde estn inmersos.
De acuerdo a los criterios de estos autores, las estrategias de gestin gerencial
pueden ser vistas como el servicio especializado en el cual no puede improvisarse el
material humano, cuyo fin primordial consiste en mejorar los factores y condiciones en
que se realice el proceso enseanza aprendizaje, como tambin administrativo. Por
lo tanto, el eficaz desempeo del recurso humano constituye una de las claves del xito
de toda institucin.
Por ello, es necesario la evaluacin de los individuos que desempean diferentes
roles dentro de la organizacin, en especial el gerente debe determinar su aporte a la
eficiencia organizacional; en consecuencia, el gerente educativo, debe contemplar la
realidad de cada escuela, el conjunto del sistema escolar, en relacin a las
necesidades y aspiraciones sociales, el gerente no es tan slo un observador escolar,
un pedagogo capacitado para difundir innovaciones educativas, para orientar sobre
mtodos didcticos o disear programas concretos de actuacin en la medida del
centro escolar.
Ahora bien, para que el eficaz desempeo sea efectivo y exitoso la organizacin
debe estar dirigida por un gerente que rena un perfil calificado que tenga la adecuada
formacin

profesional

para

poder

ejercer

las

funciones

administrativas

procedimentales de manera ideal. Al respecto, la formacin del gerente educativo,

segn Planas (2002:38), es un elemento fundamental que contribuye al desempeo
ptimo de los individuos dentro de una organizacin.
En virtud de esto, la institucin debe velar por el adiestramiento en las labores a
ejecutar por los directivos y docentes, para contribuir al logro de los objetivos, a travs
de estudios de mejoramiento profesional, seminarios, talleres, foros, conferencias,
entre otros los cuales le permitan obtener el perfil requerido de acuerdo a las tareas o
funciones especficas de cada cargo a ocupar.
Dentro de este contexto, la formacin profesional del gerente educativo como
tambin de los docentes, debe abarcar los planos: conceptual, reflexivo y prctico. De
manera general, es importante, que el director manifieste ante el grupo, actitudes y

55

capacidades entre las cuales se pueden sealar: productividad y competitividad

gerencial, analizar la importancia y el sentido del trabajo acadmico, de formacin de
conocimientos, habilidades, aptitudes y comportamientos que esta buscando promover
en sus docentes.
De la misma forma, debe en lo posible evitar imponer en un ejercicio de autoridad
sus ideas, perspectivas, opciones profesionales y personales. Establecer una buena
interrelacin personal, con los docentes, estudiantes, padres, representantes y
comunidad en general, basada en los valores que intenta ensear: el respeto, la
tolerancia, empata, convivencia solidaria, entre otras. Evitar apoderarse de la palabra y
convertirse en un simple transmisor de informacin, es decir, no caer en la
administracin verbalista o unidireccional.
Por su parte, Chiavenato (2008), considera que la formacin del gerente se
concibe dentro del marco de ensear a ser, hacer, conocerse as mismo, valorarse,
descubrir el sentido de vivir, las capacidades individuales, autonoma, vocacin,
fortalezas y debilidades, para as conducir al individuo a la autorrealizacin incluyendo
su nivel acadmico. Visto de este modo, se infiere que todo profesional especialmente
de la docencia, debe estar dotado de inteligencia. Este mismo autor seala que este
rasgo tiene que ver con las exigencias de la funcin que ha de desempear, en lo que
respecta al nivel intelectual que debe poseer para poder ejercer un determinado trabajo
de manera adecuada, es decir, se refiere al grado de instruccin, experiencia en el
cargo o en otros similares.
Del mismo modo, debe tener aptitudes, segn Robbins (2005), referida a la
disposicin natural o adquirida que torna capaz a aquel que la posee para efectuar
bien ciertas tareas, se integra con tres ideas esenciales la de rendimiento,
diferencia individual, y disposicin natural, tambin suele definirse como rasgo
general, propio de cada individuo que le facilita el aprendizaje de tareas especficas y
le distingue de los dems, especialmente en su capacidad de creacin e
innovacin.
De similar criterio, Prez (2005:36), define la capacitacin del gerente como el
proceso mediante el cual se instruye por medio de las, instituciones, universidades,
donde la experiencia presente de los resultados toma en cuenta las actitudes,
habilidades y destrezas para obtener su perfil acadmico. En este mismo orden de

56

ideas, Villaverde (2002:67), la define como la inclinacin profunda dirigida hacia el ser
inmaduro y sus posibilidades de desarrollo. Es la escogencia de una ocupacin o
carrera que llevar al individuo a su autorrealizacin donde influyen los factores
internos y externos
Visto de esta manera, puede decirse que la capacitacin, es el proceso
permanente

de

adquisicin,

estructuracin

restructuracin

de

conductas

(conocimientos, habilidades, destrezas, valores) para el desempeo de una

determinada funcin: en este caso, el gerente educativo, para poder manejar la
organizacin de manera eficaz, y sea productiva, as como tambin logre desarrollar
eficientemente la visin y misin que se propone. Atendiendo a lo expuesto se
presentan algunas estrategias planteadas por Valhondo (2005), en funcin de mejorar
la accin gerencial y pedaggica del docente, entre las que destaca la gestin al
conocimiento, gestin hacia los cambios positivos y la gestin hacia la calidad de
supervisin.

a) Gestin al Conocimiento
Representa un componente importante para el mantenimiento de la ventaja
competitiva de las organizaciones. Segn Valhondo (2005), los programas de gestin
del conocimiento no deben ser un proyecto soportado por una persona en particular,
sino que deben ser pensados como una iniciativa organizacional para ello, se debe
considerar la cultura y las prcticas motivacionales como factores claves para el xito
del mismo.
Esto pareciera asentar que la gestin del conocimiento sin recursos humanos
bien gestionados, no alcanzara totalmente sus objetivos. Por otro lado, Snchez
(2006), seala, la gestin de recursos humanos ha ido evolucionando desde que
comenzara a tomarse como una disciplina importante dentro de las organizaciones en
los ochenta y ya no solo se considera una funcin ms dentro de las organizaciones,
sino que comienza a tener peso y a ser determinante en el establecimiento de
estrategias orientadas a mantener competitividad, ya que no solo es importante
convencer a la base de la organizacin para que un proyecto de gestin al
conocimiento sea exitoso, sino adems, se deben considerar otros aspectos de la
gestin de capacitacin continua.

57

Al respecto, Morgenson (2005), considerando que el conocimiento ha sido

calificado como uno de los recursos ms valiosos en la sociedad actual y que
constituye un aliado en la eficiencia de los mtodos de produccin y organizacin, as
como en la mejora de productos y servicios, se hace necesaria su gestin. Muchos
autores recomiendan aclarar, previo el paso a la gestin, el trmino informacin y
conocimiento ya que suelen emplearse de forma indistinta se encuentran en la
literatura referencias que hacen una distincin entre lo que es conocimiento y lo que no
lo es.
Por otro lado, algunos argumentan que la informacin son datos y el conocimiento
es lo que permite que las personas asignen un significado a la informacin, los autores
coinciden en que la informacin puede no tener un significado ms all de ser
relevante y tener un propsito, pero slo es conocimiento si se puede interpretar y se
torna valioso para la toma de decisiones, ya que tambin la informacin puede consistir
en datos y flujos de mensajes que estn organizados para describir una condicin o
situacin especial, mientras que para este autor, el conocimiento consiste, en
conceptos, creencias, perspectivas, juicios, metodologas que han sido procesados
previamente por las personas.
Teniendo presente lo anterior, no existe una aproximacin general referida
a la gestin al conocimiento que sea comnmente aceptada, por lo que estn
avanzando nociones aisladas y muchas veces divergentes entre s. Unas tienen que
ver con el manejo del conocimiento explicito usando enfoques tcnicos (conocimiento
adquirido desde sistemas automatizados, utilizando redes, correo electrnico,
entre otros). Otros enfoques se han dirigido hacia el capital intelectual (capital
estructural, capital humano/personas). Y una tercera aproximacin que incluye
aspectos de conocimiento relevantes que afectan la viabilidad y xito de cualquier
organizacin.
Para Lepeley (2004), la gestin del conocimiento, ha sido definida como un arte
en

el

que

se

transforma

informacin

activos

intelectuales

en

valor

perdurable/duradero para una organizacin y para sus clientes; como un proceso que
mediante el uso de tecnologas de la informacin busca la combinacin sinrgica del
tratamiento de los datos y de la informacin y la capacidad creativa e innovadora de los
seres humanos en un complejo grupo de habilidades dinmicas que estn en

58

constante cambio; como una herramienta de direccin que se enfoca a determinar,

organizar, dirigir, facilitar e igualmente supervisar las prcticas y actividades
relacionadas con el conocimiento (activos intangibles) requerido para alcanzar las
estrategias como tambin los objetivos de negocio deseados, los cuales generan un
valor significativo para la organizacin a la hora de conseguir capacidades o
competencias esenciales .
De all que la estrategia y el tipo de gestin al conocimiento constituyen las tareas
o procesos de la gestin a la instruccin que deben ser desempeadas e identificadas
para propiciar el xito, ya que de no ser as en su defecto se enrumbar hacia el
fracaso de sta en una organizacin. En este mismo orden de ideas Mentzas (2005),
sugiere un modelo para apalancar el valor de los activos de la organizacin, de manera
de poder organizar los procesos operativos llevados a cabo por el personal directivo,
quien es el garante del funcionamiento de la misma.
Este se apoya en los siguientes elementos y estructuras; activos de conocimiento
que necesitan ser gestionados en el corazn de la organizacin, la estrategia de
conocimiento, procesos, estructura y sistemas que son necesarios para facilitar las
actividades relacionadas con el conocimiento y las redes de interaccin de
conocimiento en los niveles individuales, de equipo, de organizacin y de
interorganizacin.
b) Gestin de Cambios
La poltica educativa venezolana, orientada hacia el mejoramiento de la calidad,
incremento de la cobertura y modernizacin de la estructura administrativa del sistema
educativo, a travs de la revisin y reforma de todos sus niveles y modalidades, razn,
por la cual se le ha dado nfasis al proceso de descentralizacin, como una estrategia
orientada a dar mayor autonoma de gestin a los centros educativos; y por otra parte,
generar cambios profundos en la supervisin, gerencia y profesin docente para la
transformacin de las prcticas de gestin de cambios tanto en la funcin
administrativa como tambin en la pedaggica.
Ahora bien, los cambios actuales a nivel gerencial tienen como propsito
fundamental, hacer que los objetivos se logren en la institucin educativa, a travs de
las personas, y trabajando en ellos, en este caso los supervisores, coordinadores,

59

directivos, docentes, administrativos, obreros, padres, representantes y comunidad en

general; cada quien con los aportes e ideas, siendo elementos fundamentales para
asumir retos, cambios e innovaciones de manera abierta y significativa. Por esta razn
es de vital importancia la presencia del personal directivo en la conduccin de acciones
destinadas a gestionar procesos que conlleven hacia la innovacin de acuerdo a la
realidad y expectativas de la sociedad.
Para Malagn (2005), gestionar el cambio, representa una cualidad que toma en
cuenta ciertas etapas o movimientos considerndose los elementos estructurales
comportamentales y tecnolgicos dentro de la institucin educativa. Lo ms importante
de todo esto, es cambiar modelos mentales y operativos que corresponden al
aprendizaje generativo, lo cual supone una adaptacin en la variacin en los
procedimientos, manteniendo intacta la estructura de cualquier organizacin.
Jones y Jones (2006:40), definen el cambio como el movimiento de una
organizacin para alejarse de su estado actual y acercarse a un estado futuro deseado
en funcin de incrementar su eficiencia y eficacia, esto indica asumir el estudio de lo
que se tiene y se desea tener para incorporar acciones supervisoras y directivas
dirigidas a la innovacin, a la creatividad, por ello se hacen transformaciones de
carcter mental, emocional, fsico y material.
Para Escudero (2005:47), la gestin al cambio en el mbito educativo es vista
como las acciones de pretensin para generar alguna modalidad de alteracin en las
concepciones referentes al uso de los centros escolares, los contenidos, experiencias,
de la enseanza y el aprendizaje, sus objetivos, procesos y resultados. En este
sentido, la gestin de cambios debe formar parte de una visin integral, normal y
esencial de la vida del centro educativo, que se caracteriza, por una actitud dinmica y
no esttica; ya que, el cambio incide en las percepciones de la realidad y en los
significados de la organizacin para establecer la misin y visin de organizacional,
aspectos en los que muchas veces se requiere de significativos cambios.
Del mismo modo, se evidencia la importancia de la gerencia dentro del mbito
educativo, el director como un actor clave al generar acciones dirigidas a optimizar los
procesos administrativos hacia las transformaciones y cambios planteados por el
Ministerio del Poder Popular para la Educacin, se debe comprender que un cambio

60

representa el eje fundamental para el xito de la organizacin, de all que se puedan

plantear estrategias para el cambio organizacional, o en su defecto un programa
terico profundo; si el personal no asume con responsabilidad una aptitud ante las
propuestas de cambio, por lo tanto,

de nada servir que se tomen las iniciativas

planteadas.
Para Silva (2008:120), una buena propuesta para el cambio, es aquella cuya
concepcin profesional supone que cada persona dedicada a la enseanza se
convierta en alguien prctico y reflexivo; en una persona que reflexione sobre
determinados aspectos de su prctica e introduzca modificaciones posibles, desde s
misma, en direccin a su mejora profesional, estableciendo acciones concretas en la
organizacin, en el aula o en cualquier contexto donde comparta la loable labor de
educar. De esta manera, las dimensiones antes sealadas configuran un modelo de
anlisis de la realidad social para interpretar los cambios educativos actuales, que
estn relacionados de manera directa con las reformas educativas.
Ante las definiciones expuestas, puede complementarse que el director como
gestor de cambio, es la persona que tiene la responsabilidad de velar por el
cumplimiento, fines, principios y la buena marcha de las organizaciones, mediante una
serie de funciones de acuerdo a la competencia de su rol como agente de cambio en la
accin educativa, con el propsito de lograr los objetivos, metas como los fines
propuestos, en beneficio de la institucin. Por lo tanto, la responsabilidad fundamental
de la accin gerencial, es propiciar las transformaciones, las cuales deben emprender y
saber manejar el cambio que se desea en la institucin, trabajando de manera
emprendedora, entusiasta, optimista, creadora, generando ideas proactivas que
conlleven al xito y calidad educativa.

c) Gestin hacia la Calidad de Supervisin

Buscar y ofrecer calidad es tarea y responsabilidad de toda organizacin; en
especial las educativas, en este sentido, los empleados, jefes, supervisores,
directores y todas aquellas personas que estn en contacto y hacen vida en el
hecho educativo, deben participar en bsqueda organizada de procesos novedosos
que generen la calidad educativa, y esto se logra a travs de una efectiva
supervisin.

61

En referencia a la supervisin, Planas (2002:20), destaca es la accin

orientadora y ayuda tcnica, cientfica y humana que se aplica a un trabajo para llegar
al mejor logro de sus objetivos. Estudiar con anlisis las situaciones con el objetivo de
encontrar las fallas para aplicar los correctivos correspondientes e igualmente
oportunos, esta debe ser flexible, demostrativa, planificada, sistemtica, participativa y
evaluativa. El rol del supervisor, consiste en integrar actividades, interacciones,
sentimientos, orientaciones, de tal forma que aparezca una adecuada coordinacin de
funciones y categoras a travs de la autoridad.
En este mismo orden de ideas, destaca Soto (2006:42), la supervisin es vista
como un proceso contino y dinmico cuyo objetivo primordial es contribuir al
mejoramiento de la calidad educativa, en funcin de sus fines a travs un plan definido
de accin desarrollado mediante el establecimiento de las buenas relaciones. Es decir,
representa un factor indispensable dentro de los procesos organizacionales, ya que es
un proceso de revisin conjunta de los procesos y funciones llevadas a cabo tanto por
los gerentes educativos como por el personal docente.
Del mismo modo, Gento (2002:86), la define como una funcin docente
de gran importancia dentro del sistema educativo, que consiste en planificar,
dirigir, orientar y controlar, el proceso general de la administracin de la
organizacin; de la misma manera afirma, que implica el estudio de las
condiciones en la que se desarrolla el trabajo docente, estimula y facilita la obtencin
de medios que conduzcan al mismo en su crecimiento profesional. Por lo tanto, el
proceso de supervisin, es de vital importancia para precisar los aspectos
concernientes a cada uno de los procesos que surgen en la administracin para as
poder revisar orientar evaluar y retroalimentar las fallas o posibles problemas
organizativos.
Ahora bien, al establecer un proceso efectivo de calidad de supervisin dentro de
una organizacin, es una tarea considerable. Se requiere de una buena preparacin
para hacerlo bien y garantizar su efecto duradero, exige un esfuerzo y una importante
dedicacin, de la misma manera, requiere un firme compromiso para llevar a cabo esta
tarea de liderazgo participativo que sirva de garanta para lograr un rendimiento
atractivo en el proceso educativo. Por su parte, Koonttz y Weihrich (2004:69), al hablar
de calidad sealan es la totalidad de caractersticas de una organizacin, lo cual

62

confiere

la

capacidad

para

satisfacer

necesidades

explicitas

implcitas,

asociando al liderazgo de los gerentes educativos a las competencias de gestin

llevadas a cabo.
Desde el punto de vista educativo, el logro de los principios de calidad de
supervisin en educacin deben estar dirigidos con verdadera visin de hacer lo que se
tiene que hacer, ya que el liderazgo gerencial consiste en dirigir los esfuerzos
mancomunados, producir los servicios esperados y obtener un producto de calidad, y
as lograr la misin para la cual fue proyectado. Sin embargo, por Rodrguez (2006), a
sealado algunos principios que debe incluirse al cambio, por los supervisores
educativos, ser constantes, adaptarse a las nuevas filosofas, mejorar continuamente al
sistema de cambios continuos, desarraigando las barreras obstaculizantes y tomar
medidas para lograr una verdadera transformacin en las organizaciones escolares.
Desde esta perspectiva, Aguerra (2006), afirma que la supervisin moderna
requiere de un supervisor dispuesto a asumir retos de cambio, con una funcin
moderna basada en la orientacin, la accin investigadora, tcnica, cientfica y
humana, lo cual implica la aplicacin de un trabajo coordinado para llegar al mejor logro
de los objetivos; por tal razn, se convierte en una relacin de ayuda, un trabajo
conjunto, en un ambiente de total confianza, armona e integracin, libre de temores,
autoritarismo, en la cual los supervisores experimentan un clima emocional de acuerdo
a la capacidad del supervisado para pensar y aprender de s mismos.
Por consiguiente, es fundamental que el sistema educativo se direccione a la
perfeccin del personal docente y el producto que son los educandos. Por tal razn los
supervisores en su competencia deben fortalecer las relaciones entre las prioridades
que se quieren, como son: calidad total en todos los niveles y modalidades, aportando
al pas una educacin de excelencia y calidad de servicio en todos los aspectos del
desempeo docente.

2.2.1.2. Competencias Estratgicas

En las escuelas bolivarianas la poltica estratgica a implementar dentro de las
competencias gerenciales bsicamente es la democratizacin de la institucin escolar,
cuyo propsito fundamental es hacer de la participacin, el eje del cambio, hacia de la

63

democracia y la participacin, ya que no se pueden dar el uno sin el otro. Al respecto,

Benavides (2005: 48), refiere que las competencias son caractersticas subyacentes a
la persona, que estn casualmente relacionadas con una actuacin exitosa en el
puesto de trabajo.
De esta manera las competencias estratgicas pueden consistir en motivos,
rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se
est en presencia de una competencia, cuando existan caractersticas individuales que
se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una
manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Para Alles (2011:33), al hablar de competencias se hace referencia a las
caractersticas de personalidad, devenidas de comportamientos, que generan un
desempeo exitoso en un puesto de trabajo. En este sentido, cada puesto de trabajo
puede tener diversas caractersticas en el marco del tipo de organizacin y de las
actividades que en ella se llevan a cabo. Sobre la base de lo sealado por la autora se
entiende que las competencias debido a que son caractersticas de la personalidad
encierran un conjunto de reacciones sobre la forma de ser y actuar en el rea laboral,
lo cual a su vez conforma un determinado perfil.
En este mismo orden de ideas Frola (2005:89), refiere que son motivos, rasgos
de caractersticas, conceptos de uno mismo actitudes o valores, contenido de
conocimientos, capacidades cognoscitiva o de conducta; que se pueda medir de un
modo fiable. Para demostrar las cualidades particulares que distinguen a un trabajador
eficiente de uno deficiente.
Lo expuesto por los autores coincide, al sealar que las competencias se
convierten en pautas de comportamiento repetitivas que conducen a resultados. Si se
interiorizan y se arraigan para alcanzar los propsitos individuales, pueden conducir a
la efectividad. De tal modo se infiere que las competencias, son una serie de
comportamientos que ciertas personas poseen ms que otras, que las trasforma en
ms eficaces para una situacin dada.
Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y
tambin en situaciones de evaluacin. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes,
sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos; es decir, representan un

64

rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para
conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.
Razn por la cual, la gestin administrativa y acadmica en las escuelas
bolivarianas representan un eje esencial para hacer de las escuelas un centro de el
quehacer comunitario, y para ello los directivos de estas instituciones educativas han
de desarrollar una serie de competencias estratgicas como las que a continuacin
destaca Rodrguez (2006:60), las siguientes competencias estratgicas necesarias
para lograr el xito en las instituciones educativas Bolivarianas.

2.2.1.2.1. Analtica
El estilo de pensamiento del personal directivo es actualmente uno de los puntos
ms importantes del personal directivo o coordinador que debe resaltar para desarrollar
un liderazgo transformador en las escuelas bolivarianas, en especial cuando se debe
supervisar las funciones administrativas y tcnicas acadmicas. Al respecto Rodrguez
(2008), seala, que para poder resolver situaciones se requiere del anlisis profundo,
en cuento se requiere la recopilacin de la informacin a fin de analizarla, interpretarla
y as llegar a buenas conclusiones y toma de decisiones, que permitan a los directivos
o coordinadores revisar los problemas para seleccionar las alternativas de solucin,
eligiendo las ms idnea para darle la respectiva solucin.
Por ello, es necesario tomar en cuenta la capacidad de anlisis como aspecto
bsico para gerenciar, ya que la competencia analtica permite razonar las situaciones,
analizar los hechos y se buscan las soluciones de manera lgica y creativa para las
distintas situaciones que surgen en las escuelas en especial las bolivarianas por el
hecho que de an se encuentran algunos directivos y docentes que no asimilan los
cambios.
El enfoque de competencia analtica bajo el enfoque de la Psicologa
Organizacional refiere Tobn (2007:65), contempla dos aspectos fundamentales en las
personas, los cuales son: los recursos y las competencias. Este mismo autor, expresa
que a diferencia de los recursos, las competencias se incrementan porque se
adquieren a travs de un proceso de aprendizaje, dado que la pretensin no es ver al
individuo de manera dividida o separada, el punto de partida es que todos estos
factores interactan y son mutuamente interdependientes; y esta interdependencia

65

permite conceptualizar global e integralmente al hombre de acuerdo a las

competencias que ejerce en el campo laboral.
Para Chiavenato (2008), constituyen un grupo de comportamientos generales
abstrados del anlisis ocupacional, ya sea de un sector, organizacin o nivel de
gestin gerencial. Cabe destacar, que segn este criterio, la competencia analtica est
determinada por la capacidad de desempeo; que es el grado en que puede
desarrollarse la capacidad humana latente, la cual depende del grado de motivacin de
los individuos para desplegar sus esfuerzos mentales y fsicos
Lo expuesto por los autores, tiene concordancia, cuando plantean que la
competencia analtica, est compenetrada con la administracin y gerencia; es decir,
integra ambos procesos para darle mayor alcance a dichas funciones, las cuales
permiten sistematizar y racionalizan recursos centrados en los objetivos planteados en
la misin de las instituciones educativas bolivarianas. Por lo que en este aspecto,
plantea Rodrguez (2006), los directivos y coordinadores de dichas instituciones
manifiesten como indicadores las siguientes estrategias:
Pensar en hacer siempre las cosas bien, correctas, como lo hace un verdadero
lder de comportamiento tico.
Pensar antes de hablar y de actuar para evitar la impulsividad y tener control de
las emociones, haciendo uso de la inteligencia emocional y madurez efectiva.
Preparase con respecto a los procesos cognitivos, cmo se dan, porque se
suceden y para qu se deben asumir
Compartir las ideas con los miembros de la institucin, escuchando activamente
las opiniones de los dems antes de juzgar y a la vez para ampliar las ideas, o
soluciones, buscar las vas y enfrentar los hechos.
Analizar las cosas, varias veces, para estar seguro que va hacer y decir.
Visualizar los mundos potenciales, para conocer lo que hay en el interior de s
mismo.
Solicitar consejos de otros, buscando la opinin de expertos, de manera que a
travs del intercambio de ideas se obtengan las mejores alternativas.
Mantener sabidura en su perspectiva de vida, abarcando juicio, discernimiento y
comprensin, sirviendo de modelo ante los dems.

66

Planificar el trabajo partiendo de un diagnstico real de la situacin, asumiendo

las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Tomar en cuenta los recursos de la institucin, partiendo del capital
intelectual para poder planificar y organizar las actividades en beneficio del
colectivo.
Organizar las actividades tomando en cuenta las caractersticas de cada
miembro, de manera que se consideren sus competencias para darle paso a cada una
de las acciones de la institucin.
Ser coherente, lo cual proporciona armona, unidad e integridad entre
visin

misin,

roles,

metas,

prioridades,

planes

proyectos,

deseos

disciplina.
Ordenar las prioridades para darle atencin a cada una, de manera que pueda
resolverlas en la medida que se van presentando las siguientes, diagnosticando antes
de preescribir para saber que hacer segn el caso.
Aprovechar las experiencia de los miembros de la institucin para aprender y
poder ir resolviendo cada situacin con el aporte de cada quien.
Analizar las fuerzas respectivas, impulsndolas para conocer las ventajas y
desventajas.
Autoevaluar su desempeo, de manera que se provengan situaciones y vayan
corrigiendo las debilidades.
Planificar de manera conjunta para garantizar la efectividad de la calidad
educativa y el buen funcionamiento de la institucin.
Visto de este modo, la competencia analtica es esencial en todo gerente sea
directivo o coordinador en la institucin que dirige, permitiendo que pueda escudriar
cada uno de los aspectos o situaciones que se presentan en la institucin, y pueda
generar una actitud abierta como tambin dispuesta al cambio, adems de permitir que
los dems los sealen como ejemplo, or comentarios con inters, sobre todo, con una
prctica de equipo bien estructurada, siendo conscientes de formacin de
pensamientos para poderlos compartir con los dems miembros de la organizacin,
ello garantiza la efectividad en cada uno de las procesos administrativos y tcnico
pedaggicos.

67

2.2.1.2.2. Comunicativa
La comunicacin es un elemento clave en las instituciones educativas sobre todo
para mantener las buenas relaciones interpersonales, es fundamental para conocer,
comprender y aplicar, permitiendo establecer contacto directo con las personas que
trabaja para expresar lo que siente, asimismo, piensa, para entender a los dems, para
compartir ideas, sentimientos y emociones frecuentemente. Es decir, indica la habilidad
social de expresar a travs de la palabra e igualmente gestos, permitindole interactuar
y participar en todas las actividades que se desarrollan entre los miembros de la
institucin.
Tal como lo expresa Guerra (2007), la compendia comunicativa propicia la
oportunidad de socializar con los dems y por lo tanto, se requiere de cualidades
personales como son la autorresponsabilidad, autoestima adecuada, sociabilidad,
autodireccin e integridad, posibilitando las acciones para el logro de los objetivos que
se plantea la institucin.
En ese orden de ideas, Benavides (2005:64), explica que el gerente debe tener
atributos para el logro de competencias comunicativas, tales como: a) escuchar,
comprender y transmitir informacin de manera clara, precisa y concisa, para
establecer adecuadas relaciones; b) lograr el modo de alcance y cobertura formulando
los indicadores con satisfaccin del personal.; c) presentar un alto grado de empata en
la comprensin de realidades de personas procedentes de diferentes contextos y
culturas; d) Cooperar y trabajar en equipo con personas de las entidades asesoras, e)
Contribuir con el personal confrontando alternativas que garanticen el logro de los
objetivos propuestos, f) Orientar la institucin con conceptos claros, ajustados a
normas y procedimientos con cierto grado de flexibilidad requerida para el buen
cumplimiento de los objetivos.
Con estas competencias comunicativas, el personal directivo manifiesta un
comportamiento observable, medible, lo cual implica necesariamente dar orientacin
adecuada para el logro de los resultados deseables. De all que pueda procederse a la
institucionalizacin que le de solidez al igual que seriedad al proceso evidenciando el
requerimiento de su presencia y proyectando a partir de ellos los procesos de
evaluacin del desempeo. En relacin a lo antes expuesto, el personal directivo debe

68

contar con esta competencia comunicativa para hacer efectivo el proceso gerencial, de
tal modo, es indispensable conocer algunas estrategias para mantener una buena
comunicacin en las instituciones educativas. Al respecto Covey (2005:86), destaca las
siguientes:
Pensar antes de habar, de manera que lo expresado sea coherente,
comprensible, claro y correcto.
Escuchar a los dems, mirndolos a los ojos con atencin, es decir, se ocupa de
entender al emisor.
Pensar que las conversaciones requieren su tiempo: es necesario escuchar sin
controles exhaustivos de tiempo, es decir, el director debe atenderle sin medir el tiempo
sino el valor que tienen el escuchar, el entender que hay un individuo que necesita de
su apoyo en sus ideas, entre otros aspectos.
Reflexionar sobre los contenidos de la conversacin: para

facilitar el

procesamiento y memorizacin, es decir, la informacin debe ser escuchada siendo

necesario reflexionar sobre ella.
Comprender el papel de las seales vocales en los turnos de conversacin. Ha de
estar muy atentos a las seales vocales que puedan indicar cesin, solicitud o
conservacin de turno. Muchas veces el entenderlas debidamente evita grandes
conflictos.
Aceptar las particularidades de cada persona: estar dispuesto a aceptar las
opiniones emitidas por los dems, as como el uso que hagan del lenguaje.
Escribir de manera clara y sencilla para que el mensaje sea entendido y que no
se malinterprete el mensaje.
Aclarar situaciones, que puedan presentarse a fin de evitar el conflicto
interpersonal.
Disculparse si se equivoca.
Leer con inters, aspectos relativos a la gerencia en el plano administrativo,
acadmico y comunitario.
Discutir temas de inters y compartir el conocimiento a travs de crculos de
estudio.

69

Por lo que estas estrategias de competencias comunicativas son indispensables

para todo lder, sobre todo, cuando se considera transformador, por cuanto a travs del
proceso interactivo y bideraccional se escucha la opinin, ideas, sentimientos y
emociones para compartir las posiciones, pero lo ms indispensable es aceptar las
opiniones de los otros con respecto a lo que plantea en sus ideas u opiniones, aunque
no las comparta, ello demuestra la capacidad para establecer las comunicaciones
efectivas y eficaces en el proceso organizacional.
2.2.1.2.3. Innovadora
Es alentador vislumbrar una institucin formada por agentes sociales de base,
algunos conscientes de que se est transitando de una sociedad de divisin de tareas
a la llamada sociedad del conocimiento; teniendo alto protagonismo en la innovacin,
la educacin y creatividad de los profesionales de la docencia y sobre todo en la
necesidad de unificar acciones tendentes a una transformacin que exigen los actores
involucrados. Dichas acciones se ven proyectadas en la formacin de grupos de
trabajo interdisciplinarios que aprovechan las formas de liderazgo nacientes a favor de
colocar en un puesto relevante la flexibilidad, innovacin y sobre todo disposicin al
cambio que tales equipos pueden fortalecer a favor de las demandas de
transformacin que exige el sistema educativo.
Por ello, el principio fundamental sobre el que debe basarse el gerente y los
docentes en las instituciones educativas es la capacidad para innovar. Esto equivale a
que el mismos deben poseer un caudal cultural adecuado de conocimientos; ttulos de
estudios obtenidos y desarrollar una constante curiosidad intelectual respecto a los
programas, proyectos y la evolucin de la disciplina para manejar la accin pedaggica
y ser gerente productivo e innovador, adems debe brindrsele la oportunidad de
desarrollar la capacidad de innovacin en la escuela en su totalidad, debido a que la
autoridad profesional est estrechamente ligada a la densidad de su caudal de
pensamiento creador e intelectual.
Al respecto, Muoz, Repiso y Murillo (2008:62), sealan que el desarrollo de la
capacidad innovadora, es la habilidad para el uso ptimo de los recursos, la capacidad
mental para redefinir funciones y usos. Es la cualidad para convertir algo en otra cosa,
de lograr nuevos roles, para estar a la par con los cambios que se estn suscitando en

70

el Sistema Educativo; de all que, los directivos y docentes, ante las demandas del
mundo actual y del futuro deben desarrollar un conjunto de habilidades y actitudes para
conseguir el aprendizaje significativo. De ste conjunto de habilidades caben destacar
varias, tales como: pensar, crear, disear, resolver, interactuar, manejar, usar, producir
y comunicar; todo esto, con el fin de trabajar, estudiar y construir visiones en equipo,
auto evaluaciones, compromisos y el compartir ideas para lograr la calidad
educativa.
Para poder lograr el cambio educativo, es necesario prepararse para la
innovacin, de all que Valecillos (2004:11), defina que el talento mueve al capital,
porque el saber es la mayor riqueza con el cual se puede contar. En tal sentido. Los
agentes de cambio deben coordinar el esfuerzo con todos los integrantes de la
organizacin que quieren transformarse y seguir creciendo, requirindose de
habilidades especificas con los cuales se propicie la iniciativa, creacin e innovacin.
Por lo tanto, el personal directivo como lder tiene el papel critico para el xito de
los procesos de innovacin y transformacin de las instituciones educativas, al ser
responsables de impulsar y apoyar con ms fuerza, el cambio, de all que deben tener
en su mente la clara idea de cmo ser el futuro, por lo cual, tiene visin proyectiva.
Adems, debe poseer la conviccin de generar organizaciones inteligentes con los
miembros de su institucin. Estas competencias se manifiestan de acuerdo al
planteamiento de Guerra (2007:65), cuando el personal directivo presenta los
siguientes indicadores:
Es creativo, imagina las cosas como pudieran ser si se hacen de forma diferente,
por lo tanto, es visionario y emprendedor.
Imagina los hechos creando simulaciones mentales, probando para acertar.
Escucha lo que piensan. Lo que se hace y debe hacer.
Se autorenueva buscando el perfeccionamiento continuo como clave del xito y la
efectividad.
Propicia la renovacin del personal como media para obtener la efectividad
organizacional as como el desarrollo individual se sus miembros.
Aprende a prender y desaprender.

71

Atiende las necesidades y expectativas de los miembros de las instituciones.

Es lder del proceso de transformacin.
Toma en cuenta las innovaciones tecnolgicas en cuanto a la informtica
educativa para aplicarlos en su mbito laboral.
Se prepara con respecto a las tendencias normativas y operativas que determinan
los currculos de cada nivel o modalidad del sistema educativo.
Acepta el poder compartido, el empoderamiento.
Identificar oportunidades en los constantes de retos que el entorno le ofrece.
Propicia la participacin de todos los miembros logrando que sea cada vez ms
autosuficiente y generen su potencial creativo.
Compromete a los miembros en los procesos de cambio.
Asume riesgo como base del aprendizaje y las mejoras de la institucin.
Aprende de las evaluaciones.
Hace seguimiento constante de las actividades para prevenir y corregir en el
momento.
Hace uso del autodiagnstico como proceso de direccin que define los planes de
accin y permite aumentar la efectividad de los procesos de transformacin de la
institucin.
Programa planes de informacin y desarrollo dirigido a los miembros de la
institucin.
Genera y apoya la creatividad, la innovacin a travs del empleo de alianzas y
comits.
En tal sentido, se hace necesario, que el directivo como lder en su competencia
innovadora debe gestionar el conocimiento de manera de hacer uso correcto de ste y
sacarle provecho, ya que gestionar el conocimiento en una organizacin requiere
acoplar y redistribuir informacin, pero no se limita a ello, esa informacin debe ser
incorporada por individuos capaces de modificar sus mapas de la realidad y de
coordinar sus experiencias y aprendizajes con otros. Por esta razn, el conocimiento es
necesario para todo lo que se vaya a realizar en la institucin, por ello, cada vez debe

72

ser es ms innovador, sobre todo si la persona adopta las actualizaciones del

momento.

2.2.2. Calidad de Desempeo

Hablar de calidad en el campo educativo, ya que esta es vista como un
servicio pertinente para la formacin docente que se adecua a un perfil requerido
por la sociedad, para desarrollar todas sus capacidades destrezas y habilidades,
en la institucin donde ejerce sus funciones, dichas capacidades a la vez
sern adquiridas por sus miembros para ser utilizados dentro y fuera de la
institucin, en la cual se espera que se desarrolle de manera efectiva como tambin
eficiente.
Por su parte, Cardona (2006), define la calidad como algo innato del individuo, sin
embargo se est volviendo a considerar el hombre como algo ms que dos manos que
ejecutan los trabajos fsicos simplemente, se est produciendo una evolucin de la
calidad como tcnica, a la calidad como valor humano. Entendiendo como valor
humano que el individuo desarrolla pretendiendo hacer las cosas bien y s no lo hace
habr que buscar causas que justifiquen esta forma anormal de actuar.
Este autor es explcito al darle relevancia al ejecutor de la calidad, pues es
entendida como un valor humano. Es decir, que persigue de igual manera satisfacer
necesidades humanas. Para Alles (2007), la calidad es la bsqueda del mejoramiento
contino de todos los procesos de trabajo de cualquier empresa, organizacin o
institucin, para este autor la calidad en educacin debe ser un proceso centrado en la
interaccin de sus componentes y sus objetivo es fortalecer esas conexiones,
asimismo seala que no se debe continuar estimulando la crtica de determinados
entes, no se trata de buscar culpables, sino de producir una educacin de calidad cuyo
impacto resulte beneficioso para todos los integrantes del proceso.
Martnez (2004), por su parte afirma, que mejorar la calidad docente significa
entregar un servicio educativo cada vez ms pertinente porque la formacin debe
hacerse conforme un efectivo y eficiente perfil requerido para desempear el cargo.
Efectivo porque los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que han de
integrar ese perfil deben quedar instaladas como comportamientos que sern utilizados
por los educadores cuando sean requeridos dentro y fuera de la institucin formadora.

73

Eficiente, porque dicha institucin debe valorar las opciones fundamentales y efectivas
para el buen desempeo laboral en la prctica pedaggica.
Por lo tanto, al hablar de calidad seala Rivas (2005), se hace necesario
redimensionar el perfil del gerente educativo, como agente de cambio para
aproximarlos al perfil transformacional que propone el nuevo paradigma emergente de
la educacin, en este sentido, se necesita una nueva dimensin de alta gerencia
educativa dentro y fuera de la institucin. Mientras que para lvarez (2004), el reto
planteado es adquirir y transmitir una misin global, integrada por todos los factores
que interactan en los diversos niveles. Es por ello que la calidad de desempeo
docente depende en gran medida de su formacin.
En cuanto al desempeo, se refiere al esfuerzo y la capacidad de un contexto en
la oportunidad para desempearse con las herramientas indicadas y puede ser
concebido por el esfuerzo que hace una persona al utilizar sus capacidades y la
tecnologa a fin de ejecutar con eficiencia su labor. Por lo cual, todo recurso humano
que interacta dentro de una organizacin tiene un comportamiento que influye en los
resultados de sus actuaciones.
En este sentido, cada actividad que realiza conlleva a un propsito, una sinergia
global, con el fin de optimizar la productividad a travs del establecimiento de objetivos
y metas especficas en un perodo de tiempo determinado, por lo tanto, cada trabajador
deber conocer su nivel de desempeo dentro de la organizacin, asimismo, contar
con la informacin necesaria para mejorar su desempeo laboral dentro de la empresa.
Por su parte, Chiavenato (2008:149), presenta una definicin ms concreta, al
definirlo como el Comportamiento del evaluado en la bsqueda de los objetivos
fijados. Aqu reside el aspecto principal del sistema, razn por la cual el desempeo
constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados; el autor citado
establece el desempeo del cargo como una situacin en extremo, vara de persona a
persona el cual depende de innumerables factores condicionantes que influyen
poderosamente.
Para este mismo autor, el volumen del esfuerzo individual que la persona est
dispuesta a realizar depende del valor de las recompensas y la percepcin de que las
mismas dependen del esfuerzo, es decir, una relacin costo-beneficio, utilizada para el

74

mejor desempeo que pueda ofrecer una persona debido a que esta motivada, espera
un beneficio al finalizar la accin. A su vez, el esfuerzo individual depende de las
habilidades y capacidades de la persona, de su percepcin del papel que
desempear. En conclusin, el desempeo del cargo est en funcin de estas
variables mencionadas, las cuales condicionan con gran intensidad su motivacin.
El desempeo es un concepto que tiene diversas definiciones y acepciones
convergentes en su esencia. Todos ellos profundizan aspectos desde diferentes
puntos de vista, pero que a su vez guardan una estrecha relacin, es decir
todas las acciones estn dirigidas a una meta especfica haciendo buen uso de los
recursos humanos. Al respecto, Koontz y Weihrich (2004), haciendo uso del
modelo de Poter y Lawer III (1998), plantean que el desempeo real en una labor (la
ejecucin de tareas o cumplimiento de metas) est determinado principalmente por el
esfuerzo invertido, pero tambin se ve influido en alto grado por la capacidad
(conocimientos y habilidades) de un individuo para realizar la labor, su percepcin de la
tarea requerida (grado en que la persona comprende las metas, actividades, elementos
de la tarea a ejecutar). A su vez, el desempeo conduce a recompensas intrnsecas y
extrnsecas, las cuales son valoradas por el individuo como justas, produciendo
satisfaccin.
Refirindose a la calidad de desempeo Daft y Marcic (2005), sealan que
puede ser concebido como el esfuerzo que hace una persona para utilizar su
trabajo demostrando sus capacidades y la tecnologa a fin de ejecutar con eficiencia y
eficacia el ejercicio de sus funciones. Todo trabajador debera conocer su nivel de
desempeo para obtener as los insumos que permitan identificar el punto donde se
encuentra, esto sumado a sus metas personales, son fuente de informacin para
perfeccionar su desempeo. Indudablemente para que una organizacin alcance sus
objetivos cada trabajador debe desplegar en la realizacin de su labor razonable nivel
de eficiencia, lo cual incide en el xito de la organizacin que alcanza las metas
establecidas.
En este orden de ideas, la calidad de desempeo constituye el esfuerzo individual
dirigido a evaluar las capacidades y habilidades del trabajador para determinar su
productividad, potencialidad, efectividad laboral. Para Serna (2002:32), el desempeo
laboral es la habilidad que poseen los individuos para ejecutar funciones de un cargo

75

determinado

cumpliendo

organizacional,

tanto

normas

como

procedimientos

establecidos en funcin del desarrollo de las actividades especficas dentro de la

organizacin.
Con tal fundamento, se puede inferir que el desempeo est directamente
relacionado con la ejecucin de las acciones necesarias para cumplir con las tareas
laborales. Por ello, puede ser concebido tambin, como el esfuerzo que hace una
persona para utilizar sus capacidades y la tecnologa disponible a fin de ejecutar con
eficacia las tareas. Entendiendo que la eficiencia est referida al optimo
aprovechamiento de los recursos materiales y humanos disponibles en tiempo
oportuno.
Por su parte Gibson, Ivancevichy, Donnely (2004:146), elaboraron una definicin
de desempeo laboral bastante suscita. Al respecto afirman, que el desempeo se
refiere a los resultados deseados de la conducta de un individuo perteneciente a una
organizacin determinada. Adems, opinan que uno de los principales objetivos de los
programas de recompensas es motivar a los empleados para lograr niveles elevados
de la calidad de desempeo.
Lo expresado por los autores, coincide cuando plantean, que la calidad de
desempeo es la habilidad o capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas
en un trabajo de manera productiva y exitosa. Del mismo modo, plantean que el
conjunto de habilidades de un individuo se conforma en dos grupos; entre los cuales
estn las habilidades intelectuales y las fsicas. As mismo, el desempeo del
empleado se incrementa cuando existe una alta compatibilidad entre las habilidades y
el trabajo que se realiza. Visto de este modo, la habilidad influye directamente en el
nivel del rendimiento del empleado, que por ende conlleva a la calidad de
desempeo.
En este sentido, la calidad de desempeo puede ser concebida como el esfuerzo
que hace una persona para utilizar sus capacidades, la tecnologa a fin de ejecutar con
eficiencia sus tareas, es decir, con acciones dirigidas a una meta especifica haciendo
buen uso de los recursos y el tiempo y la mayor productividad. Todo gerente educativo,
debera conocer su nivel de desempeo para obtener as los insumos que permitan
identificar el punto donde se encuentra, esto sumado a sus metas personales, son
fuente de informacin para perfeccionar la calidad de desempeo.

76

2.2.2.1. Requerimientos para la Calidad de Desempeo

Los requerimientos para un buen desempeo de competencias gerenciales
asumen un significativo papel dentro de las instituciones dependiendo del contexto que
respalde, en este caso se asume desde las instituciones educativas bolivarianas de la
Parroquia Tamare del Municipio Mara, por los que a continuacin se presentan algunas
definiciones. Segn Serna (2002), los requerimientos para la calidad de desempeo
conforman un conjunto de elementos necesarios para la preparacin y formacin
profesional del individuo en el desarrollo de competencias inherentes al cargo
desempeado, dichos elementos se obtienen no slo a travs de la instruccin, sino
tambin en que son medidas mediante el aprendizaje por experiencias e
investigaciones en situaciones concretas de trabajo.
En efecto, los requerimientos se relacionan con la formacin profesional, la cual
puede verse como la capacidad que permite ejercer convenientemente una funcin o
una actividad. Es por ello, que la actividad gerencial y los procesos mismos para la
formacin deben plantearse con la intencin de generar un conocimiento didctico o
saber integrador, que trascienda el anlisis crtico y terico para llegar a propuestas
concretas y realizables, que permitan una transformacin positiva de la actividad
escolar. El hilo conductor de este proceso didctico es la problemtica que genera la
prctica gerencial y las propias concepciones espontneas sobre la docencia.
Stoner (2004), seala respecto a la gestin gerencial, est se refiere a la aptitud
de un individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes
contextos y con base en los requerimientos de calidad de desempeo emprendidos en
la institucin. Esta aptitud se logra con la adquisicin de los requerimientos necesarios
para formarse en funcin del desarrollo de conocimientos, habilidades e igualmente las
capacidades que son expresadas en el saber, el hacer y el saber hacer, es decir, la
capacidad real para lograr un objetivo o un resultado en un contexto dado. De all que
sea responsabilidad del gerente de la institucin el manejo de las mismas, necesitando
para ello los conocimientos necesarios para manejarla eficientemente.
Estas definiciones expresadas por los autores se centran en los requerimientos
para la formacin profesional, en el marco de las competencias e igualmente en la
combinacin de conocimiento, habilidades y actividades con la idea de poner en juego

77

o movilizar capacidades diversas para actuar logrando un desempeo de calidad.

Dichas ideas pueden ser trasladadas en diversos contextos cuyos significados
permitan a la persona ser capaz de comprender para que la actuacin sea pertinente.
En el mismo orden de ideas, los requerimientos para lograr la calidad de
desempeo son esenciales para todo director, en funcin de dirigir la organizacin con
efectividad, eficacia y eficiencia, para alcanzar las metas propuestas para la institucin,
de este modo, le permite desarrollar habilidades y destrezas significativas, que
equivalen en un sentido general, al constructo que muchos identifican como
competencia entre otros como procesos gerenciales, es decir, la habilidad que tenga el
gerente en el manejo de funciones administrativas en funcin de que la organizacin
marche de la mejor manera posible.
Segn Stoner (2004), la calidad de desempeo, se basa en las competencias, y
estas se apoyan en la eficiencia personal y organizacional, que se traducen en hbitos
facilitando una relacin eficaz de las personas con su entorno y determinacin de la
capacidad imprescindible para dirigir a otras personas. Estas competencias son
requeridas en todos los mbitos de organizaciones e instituciones sin importar la
naturaleza de las mismas.
Por lo anterior expuesto, es necesario presentar los requerimientos necesarios,
que permiten a una persona ser eficaz en su puesto, abarcar aptitudes, conocimientos
actitudes y rasgos de personalidad, es decir, para lograr la calidad de desempeo.
Cabe destacar que es un comportamiento observable que contribuye al xito de una
tarea o de una misin en un puesto de trabajo. Al respecto, es pertinente, sealar que
las competencias, son comportamientos observables, pero tambin subjetivos en
cuanto que la percepcin de los mismos depende del observador, por tal razn, cuando
se evalan las competencias se requiere un procedimiento ms cuidadoso que el de
los objetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad. En este sentido es
interesante destacar algunas de ellas expuestas por Valhondo (2005).
2.2.2.1.1. Conocimientos Profesionales
Significa tener todas las consideraciones en el mbito de las estrategias con
miras a asegurar a la formacin inicial y a la formacin en el servicio permanente de los
profesionales de los niveles ms elevados de eficacia, para Valhondo (2005), han de

78

manifestarse escasamente productivas, si al mismo tiempo no se establecen las

caractersticas y la tipologa del caudal de conocimiento que en realidad son
necesarias para trazar una identificacin profesional docente adecuada a las actuales
exigencias del sistema educativo. Habitualmente las reflexiones que se hacen al
respecto estn centradas en la determinacin de aquellos sectores disciplinarios y
aquellos segmentos operativos que directa o indirectamente, confluyen en la actividad
docente.
En la prctica didctica, se refiere al conjunto de criterios y conductas que estn
en la base de las decisiones didcticas de profesionales ms preparados. Por su parte
Shulman (1998), citado en la Revista Educacin del Magisterio (2007:24), la define
como accin solidaria de la prctica educativa enmarcada a la fuente primaria de
conocimientos profesionales docentes y sealar al mismo tiempo como uno de los ms
interesantes terrenos de indagacin e innovacin. En este sentido, cobra relevancia la
formacin profesional que debe tener todo educador, pues es el responsable de dirigir
el proceso educativo con eficacia, eficiencia y excelencia, en miras de lograr la calidad
educativa y el buen funcionamiento de la institucin.
Otro aspecto importante, destacado en la revista antes mencionada, es tener
conocimientos de investigacin educativa, lo cual requiere de gran atencin, pues en la
medida que se promueva e implante la misma en las instituciones educativas se
lograr el xito de la innovacin para la trasformacin, donde se concibe la formacin y
actualizacin de los directivos y docentes, atendiendo a las actitudes que stos deben
adquirir, lo cual con frecuencia significa la aplicacin de lo que se ha logrado alcanzar
en la esfera de la investigacin.
Por otro lado, destacan Daft y Marcic (2005), todo gerente debe tener
experiencia tcnica y prctica en las disciplinas pedaggicas de acuerdo a su
habilitacin. Por esa razn, el conocimiento que tenga el director de la materia o del
nivel de desempeo debe ser profundo: la estructura, y principios que regulan la
organizacin conceptual, los criterios segn los cuales se desarrollan las nuevas
hiptesis de investigacin. El hecho de que el director sea adems un modelo de
interpretacin de la disciplina, al proponer con frecuencia actitudes y escalas de valores
referentes a ella, exige un nivel de conocimientos de actualizacin y preparacin
cultural, particularmente profundo.

79

Cabe considerar, la capacitacin, como proceso que promueve cambios en las

capacidades de los individuos, lo cual se constituye en un modificador de la calidad de
la gestin de desempeo. Igualmente, Blake (2003:62), plantea, que toda habilidad,
sin excepcin, requiere para su ejercicio el uso de algn conocimiento, lo que permite
decir que, de alguna manera, una habilidad pone conocimientos en accin. De lo
anterior se puede decir, que el caudal de conocimiento con que se encare el ejercicio
de una habilidad determinar la riqueza y calidad de sta, determina el buen
desempeo de los en la organizacin.
De manera similar, Arias y Heredia (2004:319), plantean que uno de los
requerimientos de los profesionales y de las empresas y organizaciones es el
aprendizaje continuo. Igualmente, se anot la necesidad de todas las organizaciones
de generar, registrar y difundir el conocimiento. Razn por lo que cabe considerar que
lograr el aprendizaje humano requiere un planeamiento y una preparacin cuidadosa
de los pasos a dar, y el camino est lleno de dificultades: retos que ponen a prueba la
inventiva, creatividad, dedicacin y carcter; retos que solo pueden ser superados por
personas con la firmeza, la entrega y el profesionalismo necesario.

2.2.2.1.2. Capacidad Intelectual

Se refiere al poder de anlisis, dominio comprensivo de los contenidos, voluntad
de formacin y de trabajo constante. En este aspecto Valhondo (2005), sostiene que el
principio fundamental sobre el que debe basarse el gerente es la capacidad intelectual.
Esto equivale a que los mismos deben poseer un caudal cultural adecuado de
conocimientos a ttulo de estudios obtenidos y desarrollar una constante curiosidad
intelectual respecto a los contenidos y la evolucin de la disciplina para manejar las
organizaciones, ya que la autoridad profesional est estrechamente ligada a la
densidad de su caudal intelectual.
En este sentido, todo profesional especialmente de la docencia debe estar
dotado de inteligencia. Segn Chiavenato (2005), este rasgo tiene que ver con las
exigencias del cargo, en lo que respecta al nivel intelectual que debe poseer para
poder desempear un cargo de manera adecuada. Es decir, se refiere al grado de
instruccin, experiencia en el cargo o en otros similares, adaptabilidad, iniciativa
necesaria, capacidad para resolver situaciones relacionadas con el desempeo.

80

En este mismo orden de ideas, expresa Covey (2005), es la competencia

profesional,

entendida

como

un

dominio

de

conocimientos,

habilidades

potencialidades articuladas desde la conciencia del sentido y de las consecuencias de

la propia prctica docente. Por ello, la reflexin y anlisis de esta constituye un eje
estructurante de la formacin de los profesionales de la docencia. Por

lo

tanto,

es

importante, que el desarrollo cotidiano de la prctica educativa, los gerentes educativos

necesitan una gama de enfoques y estrategias que difcilmente puedan separarse de
las funciones administrativas. La estructura misma de los planes de formacin
profesional deben estar orientadas hacia la interrelacin cada vez ms estrecha de las
dos dimensiones la metodologa didctica y la disciplinaria.
Por su parte, Guerra (2007:48), destaca que se refieren a las destrezas
interpersonales que surgen de la satisfaccin interior y que armonizan con la propia
vida. Asimismo, refiere la autora, que es la capacidad de expresar su creatividad,
desarrollar su pensamiento lgico, tambin para se necesita capacidad intelectual para
comprender a los dems, para motivarlos, a dirigir como operan, cmo trabajan
cooperativamente. Por lo que al respecto, muchas personas con xito tienen
probabilidades de ser individuos con elevado grado de capacidad intelectual.
Estos planteamientos coinciden con las afirmaciones de Covey (2005), quien
seal que el ncleo de la inteligencia incluye las capacidades para discernir y
responder adecuadamente al temperamento, las motivaciones y los deseos de ayudar
a los dems, la capacidad de resolver conflictos, de liderazgo, de cultivar relaciones y
mantener amistades. Estas capacidades laborales del gerente educativo contribuyen a
la eficacia del desarrollo efectivo en la institucin.
Asimismo, la actividad gerencial y los procesos mismos para la formacin deben
plantearse con la intencin de generar un conocimiento didctico o saber integrador,
que trascienda el anlisis crtico y terico para llegar a propuestas concretas y
realizables, que permitan una transformacin positiva de la actividad docente. El hilo
conductor de este proceso didctico es la problemtica que genera la prctica
administrativa y las propias concepciones espontneas sobre la docencia.
Por otro lado, el director necesita conducir el equilibrio emocional, social y la
seguridad personal de sus empleados, fomentar un ambiente acogedor mediante
acciones que evidencien una actitud sencilla, afable y cordial, procurar que los

81

caracteres dotados

de

cualidades

sobresalientes

para

el mando

cristalicen

definitivamente y sirvan a la sociedad en que viven, ya que es muy importante dirigir y

llevarse bien con los miembros de la escuela para que sta avance sin problemas.
En este sentido, es importante que las personas, especialmente los gerentes
educativos, aprendan a controlar sus emociones de manera inteligente; un gerente o
director debe poseer esa capacidad para aplicar eficazmente su energa a diferentes
situaciones. Planas (2002), considera la inteligencia emocional como la capacidad de
dominar las emociones y los estados de nimo, para actuar ponderadamente. Al
respecto Goleman (2004:40), define la inteligencia emocional como la capacidad de
sentir entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como
fuente de energa humana, informacin, conexin e influencia
Los dos autores citados en el prrafo anterior refieren que la inteligencia
emocional funciona de la mano de los sentidos, la intuicin, las emociones y la mente
analtica del ser humano; esto en conjunto lo capacitan para recorrer en un instante
centenares de posibilidades y alternativas que le permiten dar respuesta a diversas
situaciones en segundos.
De tal modo, los gerentes educativos han de tener una serie de conocimientos y
capacidad intelectual para dirigir la organizacin, sobre todo para codirigir grupos de
personas, por ello depende fundamentalmente de la inteligencia emocional que
demuestre en el manejo de la organizacin, sobre todo de la actitudes cuando se trata
de solucionar problemas interpersonales.

2.2.2.1.3. Adquisicin de Aptitudes

Las personas que dirigen una empresa u organizacin, constantemente se ven en
la necesidad de ser creativos en funcin de dar respuestas inmediatas a las diferentes
situaciones que se representan, tomar decisiones y elaborar planes de trabajo lo
suficientemente motivadores, innovadores, para conducir su equipo de trabajo. Segn
Robbins y Coulter (2005), la adquisicin de aptitudes se refiere a la disposicin natural
o adquirida que torna capaz a aquel que la posee para efectuar bien ciertas tareas;
refiere el mismo autor que la misma se integra con tres ideas esenciales la de
rendimiento, diferencia individual, y disposicin natural, tambin suele definirse como

82

rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el aprendizaje de tareas

especficas y le distingue de los dems, especialmente en su capacidad de creacin e
innovacin.
Ghilard citado en la Revista Educacin del Magisterio (2007), refiere que el
modelo de formacin docente, estaba centrado en el desarrollo de aptitudes
especficas de conduccin de la clase y de tcnicas de interaccin. Este enfoque naci
de un rechazo a las modalidades tradicionales a travs de las cuales se desarrollaba la
formacin de futuros profesionales, de all que las aptitudes se clasifican segn el autor
citado en los siguientes grupos:
Un primer grupo de aptitudes se refiere a los conocimientos que deben adquirir
los gerentes educativos para manejar las instituciones con eficiencia y por ende
conducir las funciones administrativas con efectividad. Un segundo grupo referido a lo
que el director debe demostrar de lo que es capaz de hacer, es decir se refiere a la
capacidad que tiene para conducir la organizacin por la va de la excelencia y calidad
educativa.
Un tercer grupo est constituido por los efectos que el lder es capaz de provocar
en los dems. El director como gerente educativo debe estar en la capacidad dirigir los
cambios y por consiguiente manifestar la eficacia para modificar la conducta de sus
docentes. El cuarto grupo de aptitudes, est representa la capacidad para valorar las
actitudes creativas de los dems, corresponde a la dimensin creadora e innovadora.
Esta se tiende a definir las aptitudes, los valores y las prioridades que influyen en la
actividad del educador. Por otro lado, Carrasco (2005), seala las fases del proceso
creativo, donde se observa:
La exploracin inconsciente; la intuicin, aspecto que sirve de enlace
entre la conciencia y la inconsciencia, supone la deteccin de nuevas
combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversas, el
discernimiento, corresponde al resultado, es decir, a la creacin de la idea
que surgi del proceso y la formulacin o verificacin lgica, referida al
sometimiento del discernimiento nueva creacin a la lgica o
experimentacin. Esto se logra exponiendo la idea a la crtica de los
dems. (p. 210)
Es decir, la creatividad puede implicar la generacin de nuevos sistemas y
combinaciones de informaciones conocidas. Como as mismo, la transferencia de

83

relaciones a nuevas situaciones y el establecimiento de experimentacin para el logro

de la transformacin. Una actividad creativa debe ser intencional y dirigida hacia un fin,
no intil y fantstica, aunque el producto no tiene que ser inmediatamente aplicable en
la prctica. Otros autores como Barrer (2005), afirman que:
La creatividad hace alusin a la utilizacin de los recursos en diferentes
maneras; esto supone la intervencin e integracin de aspectos como la
flexibilidad, el cambio, la apertura, la toma de riesgo, el reordenamiento
de s mismo y de los conceptos; permitiendo tener mayor claridad,
fuerza y visin de las totalidades. Segn el autor la creatividad no es un
acto aislado ni casual ni accidental, sino una necesidad del organismo
curioso a nivel cognitivo, afectivo, sensorial, fisiolgico y neurolgico que
le va a permitir expresarse y crear (p. 187).
Como se observa, los autores antes citados expresan que la creatividad es un
proceso que comienza con la exploracin inconsciente de algo que se quiere mejorar,
por lo que exponen diversas ideas para crear procesos ms adaptados a la realidad
cambiante, por lo que, las instituciones educativas, deben promover e impulsar
creatividad

para

adecuarse

las

exigencias

del

mercado,

el

cual

sufre

transformaciones constantes en pro de incrementar la calidad educativa.

Por lo tanto, el personal directivo debe estar preparado profesionalmente, para
orientar correctamente la enseanza y el aprendizaje de sus docentes, utilizando para
ellos mtodos, estrategias, y tcnicas que exijan la participacin activa de los mismos
en la adquisicin de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes e ideales, de
tal modo que favorezca la reflexin, la creatividad y la disposicin para ensear y
aprender mediante mtodos innovadores, que conlleven a la excelencia de la
educacin y por ende al buen funcionamiento de la institucin.

2.2.2.2. Factores para garantizar la Calidad de Desempeo

Uno de los factores esenciales, para lograr la calidad de desempeo es la
capacitacin. Al respecto Escudero (2005), destaca, la formacin profesional ha de
adecuarse a las condiciones y necesidades reales del pas, establecindose distintas
modalidades y tiempos para la misma, dentro de los lineamientos esenciales que
deben inspirar cualquier profesionalizacin docente. Al mismo tiempo expresa, su
formacin permanente se har a travs de los Centros de Formacin Docente,
destinados a apoyar los distintos procesos para la mejora de la calidad educativa.

84

Tales centros conciben los cambios, no slo para actualizar al directivo o docente sino,
sobre todo, para permitir que confronte peridicamente su praxis pedaggica con las
experiencias de otros colegas y con distintas teoras y tcnicas para su ideal
capacitacin.
Al respecto Ruz (2005:18), afirma que la formacin profesional es el proceso
que puede responder a unas diversas tendencias conceptuales e ideolgicas
educativas del modelo de ejercicios profesionales. Es decir, es un proceso de
autodesarrollo y autodescubrimiento de la personalidad y sobre todo de mentes
capaces de crear cosas nuevas que sean activas, descubridoras, criticas, respecto a lo
existente, eso implica que el participante sea responsable y el actor principal de su
propio proceso formativo.
De all es de suma importancia, que el proceso formativo tenga un sentido de
misin y visin, el cual es entendido como el establecimiento de metas, propsitos para
lograrlo y cumplirlo, que debe ser claramente definida y conocida por todos los
colaboradores, de igual manera, tambin puede ser entendida como la responsabilidad
que tienen los gerentes educativos, o el director de mejorar su perfil acadmico para
liderizar con eficacia, como tambin, eficiencia los procesos gerenciales e igualmente
administrativos, al mismo tiempo, el docente en cumplir con la abnegada labor en la
prctica pedaggica de ensear al alumno y lograr completamente el aprendizaje
requerido, como base fundamental de su formacin integral.
Por lo tanto, la capacitacin dentro de las instituciones y organizaciones, para
cumplir cabalmente con su misin, no consisten nicamente en proporcionar cursos y
ms cursos, por el contrario, consisten en un proceso constante de formacin
profesional y actualizacin que requiere de tiempo, dedicacin y recursos econmicos
para lograr un proceso completo de trasformacin tanto del personal como de la
organizacin.
Al respecto plantea Serna (2008: 34), la capacitacin como perspectiva de misin
tiene por finalidad colocar a la persona en condiciones de hacer lo que tiene que
hacer. Segn lo planteado por el autor, la formacin profesional es una condicin
necesaria que debe poseer todo individuo para desempearse mejor en su labor, lo
suficiente para que las personas hagan lo que tienen que hacer en un momento

85

determinado; en virtud de ello, es necesario destacar la formacin como un medio que

va a permitir una organizacin, en este caso las educativas ms productiva en cuanto a
calidad de desempeo y perfeccionamiento del proceso enseanza.
Por tal razn, se puntualiza que la formacin profesional, es un elemento esencial
para que una organizacin sea productiva y efectiva, es decir, es una condicin
necesaria, aunque no suficiente, para que las personas hagan lo que tienen que hacer.
Este elemento es esencial tanto para el docente como para el director de la institucin.
Asimismo, se puede visualizar la capacitacin como un medio y no como un fin. Slo
las organizaciones educativas tienen como fin aprender; en el resto de las
organizaciones los aprendizajes se requieren en funcin de los haceres necesarios,
dado que en el mundo organizacional, en la casi totalidad de los casos, se privilegia el
hacer y el saber, dentro de los aspectos relacionados con la capacitacin.
Por otro lado, esta la utilidad de la capacitacin, donde se puede considerar, la
importancia decisiva que tiene en las actividades de capacitacin la visualizacin de la
utilidad o destino de lo que se aprende, donde el sujeto que aprendizaje, es consciente
de administrar sus esfuerzos haciendo una adecuada economa de sus posibilidades,
de forma que sea capaz de tolerar el costo que le significar.
Asimismo, Mndez (2004), considera la relevancia significativa que tiene en las
actividades de capacitacin, en vista de la utilidad o destino de lo que se aprende.
Segn lo planteado por el autor se puede sealar que en el adulto su capacitacin de
aprender est limitada por una serie de factores que van desde el tiempo que se
dispone para la actividad de aprender hasta sus propias limitaciones como sujeto de
aprendizaje. En la mayora de los casos, una cierta actitud especulativa que requerir
visualizar con la mayor claridad posible el valor o la utilidad de hacer el esfuerzo que al
final ser significativamente recompensado.
De all que, es indispensable que todo directivo o docente, de una institucin
tienen el deber de formarse profesionalmente en funcin de mejorar su praxis
pedaggica, y conducir la organizacin por la va de la excelencia y calidad educativa,
como un servicio pertinente para la formacin del ser humano, que se adecua a un
perfil requerido por la sociedad, en funcin de desarrollar todas sus capacidades
destrezas y habilidades, que a la vez sern adquiridas y utilizadas dentro y fuera del

86

aula de manera efectiva y eficiente para el buen funcionamiento de la institucin y en

especial para ser un ejemplo digno de admirar por todos y cada uno de los que
conforman el hecho educativo.
Desde esta perspectiva, se infiere que brindar calidad de desempeo significa
entregar un servicio educativo cada vez ms pertinente porque la formacin debe
hacerse conforme a un efectivo y eficiente perfil requerido por la sociedad. Efectivo
porque los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que han de integrar ese
perfil deben quedar instaladas como comportamientos que sern utilizados por los
educandos y egresados cuando sean requeridos dentro y fuera de la institucin
formadora. Eficiente, porque dicha institucin debe valorar las opciones fundamentales
efectivas para el buen desempeo laboral en la prctica pedaggica. Por lo tanto, es
necesario destacar los principales factores para lograr la calidad de desempeo
expuestos por Alles (2007), tales como la formacin continua, para investigar y para
innovar.

2.2.2.2.1. Formacin Continua

La obligacin moral y el compromiso tico que implica la docencia, la sita por
encima de cualquier obligacin contractual que pueda establecerse en la definicin del
empleo. Tanto el director como el docente esta obligado al desarrollo y formacin
integral. El compromiso con los educandos, la comunidad; la educacin no es un
problema de la vida privada de los profesionales de la educacin, sino una ocupacin
socialmente encomendada y que lo responsabiliza pblicamente. Aqu, se plantea el
conflicto entre la autonoma del gerente educativo y su responsabilidad ante la
sociedad para obtener su formacin y actualizacin continua.
Por su parte, Rivas (2005), sostiene que las instituciones educativas mismas
donde los directores y docentes se insertan a trabajar se constituyen tambin en
formadoras, modelando sus formas de pensar, percibir y actuar, garantizando la
regularidad de las prcticas y su continuidad a travs del tiempo. Por ello, se refiere
tambin muy especialmente a la formacin continua, la que se lleva a cabo en servicio
de las acciones que prctica, a lo largo de toda la carrera, al igual que de toda la
prctica docente, por lo que debe tomar esa misma prctica como eje formativo
estructurante de la prctica pedaggica en el ejercicio de sus funciones.

87

En este marco, seala Rodrguez (2006), que se intentaron procesos de

profesionalizacin docente buscando corregir aquellas deformaciones que no
conforman

los

rasgos

esperables

de

una

profesin.

Esta

concepcin

de

profesionalizacin y la creciente responsabilidad del conjunto de la problemtica

educativa que suele atribursele, a los profesionales de la docencia tienden a aparecer
vinculadas, aunque de modo paradojal, con procesos de proletarizacin e
intensificacin de su trabajo.
Por ello, precisa el autor, que puede ser til e igualmente practico, para aprender
de otros y con otros, poner en tela de juicio durante estos das, entre otros aspectos
posibles de las prcticas, las concepciones que fundan o pueden fundar las mismas
propuestas formativas, las posiciones y argumentos habituales. La profesionalizacin
docente, puede ser una ocasin para ese anlisis para que cada participante pueda
clasificar sus propias opciones al igual que la de sus respectivos gobiernos as como
vislumbrar nuevas posibilidades en los programas a desarrollar.
Habitualmente, sostiene Esparza (2006), en esos mismos programas, que se
requiere cuestionar los esquemas, estereotipos y rutinas que se encuentran en la base
de las prcticas, para que los docentes y directivos puedan reconstruir pautas de
conducta alternativas. Al intentar esta revisin sistemtica de la propia prctica de
gestin educativa no hace ms que ser consecuentes con los principios que se
postulan para el cambio de las prcticas de los docentes que participan en los
programas.
Por lo tanto, es importante, que tanto los directores como los docentes
asistan a talleres, jornadas, y cursos de mejoramiento profesional, donde se les
conforme un plan de ideas que al ser aplicados a la enseanza, mejorarn el nivel de
desarrollo del aprendizaje. As como a la vez conformaran una poltica educativa
adaptada a la realidad de la sociedad, segn sus niveles de entendimiento y
comprensin.
En el mismo orden de ideas, Planas (2002:35), plantea que la capacitacin como
herramienta organizacional es un recurso para producir las modificaciones que la
organizacin requiere para mejorar la calidad educativa. Visto de este modo, es
frecuente observar que las organizaciones no han prestado suficiente o adecuada

88

atencin a este problema, pues la formacin continua es una herramienta

indispensable que acta sobre los conocimientos, habilidades y actitudes de las
personas, como herramientas indispensables de cualquier gestin.
Aunado a los planteamientos de los autores citados, puede inferirse que todos
coinciden en que la formacin debe estar unida a la capacitacin en servicio. Sin
embargo, no hay ningn pas que haya pensado en aplicarlo en todo el territorio,
excepto en Argentina donde los institutos claramente deben incluir entre sus funciones
la capacitacin en servicio. En este sentido, la formacin continua del docente estar
sujeta en su disposicin de actitud hacia el cambio, por lo general su formacin
permanente se realiza a travs de la talleres, jornadas, seminarios, foros, entre otras
actividades.

2.2.2.2.2. Formacin para Investigar

Las exigencias de la educacin actual requiere de directores y docentes activos,
flexibles, reflexivos, en la conduccin del conocimiento, donde la informacin cientfica
y tecnolgica es prioritaria, sobre todo cuando se recogen datos de documentos, al
igual de programas que reflejan una necesidad de informacin, actualizacin o
capacitacin, que conlleve a mejorar la calidad educativa mediante el uso de
bibliografas, como tambin de medios tecnolgicos, con la finalidad de fortalecer el
aprendizaje significativo, promoviendo as la promocin de la investigacin como
transformacin cualitativa de la prctica escolar en concordancia con los principios
pedaggicos, psicolgicos, didcticos y tcnicos.
En este sentido, plantea Stoner (2004), es indudable que la clave para el
desarrollo y progreso de un pas esta en la buena preparacin que tenga el individuo
mediante su educacin, vista desde todos los niveles y modalidades del sistema
educativo, fundamentalmente de la prctica pedaggica que sus directores llevan a
cabo, de lo que piensen, proyecten como constructores e investigadores en la accin
educativa. Asimismo, los docentes deben contribuir a que los nios y nias se formen
como personas capaces, creativas, participativas, que lleguen a comprender su
responsabilidad en el desarrollo de la escuela y adquieran una actitud reflexiva ante el
proceso de aprendizaje a travs de la investigacin.

89

Al respecto, la persona que constantemente investiga, es la que est en la

bsqueda del mejoramiento, actualizacin del conocimiento e innovacin, la cual se
caracteriza por su alto espritu de innovacin, transformacin, agente de cambio,
mantiene gran poder de motivacin por los propsitos que persiguen, mantiene firme
sus decisiones en pro de mejorar la calidad educativa, es creativo, dinmico audaz,
cooperador. Esta siempre en contacto con la comunidad, hacia la proyeccin del
trabajo comunitario, define polticas de accin, genera estructuras, manipula recursos,
emprende actividades para conseguir fines deseados, mantiene sus valores y satisface
sus necesidades tanto individuales como colectivas.
Asimismo, la investigacin educativa segn Mindiola (2005), permite al director y
a los docentes producir conocimiento, madurar ideas, refutar posiciones, analizar
situaciones, reflexionar acerca de las mejores vas para enfrentar los problemas, tomar
decisiones acertadas y modificar su visin de las artes, las ciencias, del mundo. El
tiempo dedicado a los avances de la investigacin hacen que el director y el docente,
amplen sus perspectivas, adquiera experiencias y posea suficientes recursos que le
permitan permanecer en la Institucin, ejercer liderazgo intelectual entre sus colegas y
asumir responsabilidades ligadas a la asesora y a la toma de decisiones en su mbito.
De igual forma, en toda organizacin el director debe promover la investigacin
accin en los docentes y estos en sus alumnos, para impulsar la actualizacin, la
transformacin e innovacin de la prctica pedaggica. Requisito este impuesto por la
competencia existente en la sociedad contempornea, por lo que se hace necesario el
manejo de las innovaciones que se suceden segundo a segundo en el marco mundial,
en especial en el sistema educativo actual que da a da requiere de cambios
significativos. En trminos pedaggicos se busca incrementar las tecnologas
educativas teniendo en cuenta las caractersticas generales del pas, las regiones y los
diversos grupos culturales. La pedagoga que acompaa a stas tecnologas se
centrar en mtodos activos y participativos.

2.2.2.2.3. Formacin para Innovar

Dentro del mbito educativo, estar en constate innovacin es uno de los procesos
gerenciales quizs ms relevantes y probablemente menos comprendida entre las
competencias de formacin, debido a que supone el uso de producir pensamientos

90

creativos junto a la gestin de cambio. Igualmente ofrece la oportunidad a los

directores para afirmar el valor individual de ser capaz de innovar e incentivar a los
docentes a que tambin sean innovadores. Por ello, es importante destacar que el
cambio

la

innovacin

son

elementos

indispensables

para

reordenar

el

funcionamiento, el crecimiento y la supervivencia de las escuelas con miras al xito.

Segn Fullan y Hargreaves (2005) el concepto y el proceso de innovacin, es
interpretado de maneras muy distintas no slo por las diversas corrientes del
pensamiento, sino tambin por los diferentes niveles del sistema educativo; adems, se
ha de decir que no es lo mismo concebir la innovacin desde el puesto de la
administracin que desde el aula e, incluso, dentro de estos segn las reas de
especializacin, los departamentos, las etapas, entre otros.
En el mbito educativo, todos los actores deben asumir con responsabilidad las
innovaciones educativas, difundiendo informacin antes de realizar dicho cambio para
flexibilizar las acciones gerenciales, ello requiere el conocimiento de motivos y
necesidades individuales, colectivas, normas de grupo, con la participacin activa y
coherente del personal directivo, el cual debe estar dispuesto con criterio amplio en el
proceso de reeducacin en las actividades que reconocen donde se deben producir
cambios, abandonando un estilo personalista de gerenciar las instituciones educativas,
a favor de generar una comunicacin efectiva y eficiente con el personal docente y
dems miembros.
Al respecto, Malagn (2005), plantea que no siempre en las instituciones el papel
de la gerencia se manifiesta de manera positiva ante las innovaciones, porque en
ocasiones el personal directivo se encuentra con dificultades para lograr la
cooperacin, motivacin, participacin, integracin y disposicin en programas de
mejoramiento del recurso humano, observndose falta de fluidez en la comunicacin
para elaborar diferentes respuestas y sugerir posibles soluciones a problemas
planteados. Ello trae como consecuencia insatisfaccin, e incomodidad en la institucin
educativa al imponer decisiones, sin ser previamente estudiadas en consenso.
As mismo, las organizaciones se resisten a la innovacin y a los cambios
planteados que puede ser efectivo y eficiente en la forma de llevar a cabo las
actividades rutinarias, creando cierta resistencia debido a la incertidumbre, asumiendo

91

posiciones pasiva y falta de confianza en el proceso. Ello se refleja con mayor

nivel en las instituciones educativas, las cuales mantienen el estatus quo con un
personal docente necesitado de capacitacin respecto a las innovaciones , para poder
liderarlos en los procesos o actividades de la institucin y as alcanzar las metas
propuestas.
Por lo tanto, para el anlisis de los procesos innovadores se requiere, que
supervisor y el directivos, en conjunto con el personal docente y miembros de la
comunidad educativa estudien la situacin, comprendan cuales son los elementos o
estructuras que deben innovar, y dejar de ser ejecutores de recetas para promover la
innovacin, por ello el gerente educativo al liderizar las innovaciones educativas han de
convertirse en investigadores, planificadores, asumiendo la globalidad con visin
futurista con visin de cambio para lograr el xito y la calidad educativa.

2.3. Bases Legales

En su Artculo N 3 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
(1999) reza:
El estado tiene como fines esenciales la defensa y el desarrollo de la
persona y el respeto a su dignidad el ejercicio democrtico de la voluntad
popular, la construccin de una sociedad justa y amante de la paz y la
garanta consagrada en esta Constitucin. La educacin y el trabajo, son
los procesos fundamentales tales para alcanzar dichos fines. (p. 54)
Los requerimientos planteados en este artculo plantean de manera clara que la
educacin es un servicio pblico fundamentada en derechos, con la finalidad de
desarrollar el potencial creativo de cada ser humano; para el ejercicio de su
personalidad en la sociedad bajo el acto democrtico, pacifico de igualdad y justicia
social.
En relacin al aspecto tcnico administrativo que rige a los planteles y de las
funciones que realizan los directivos de las instituciones escolares. Adems de los
procedimientos sealados en la Ley Orgnica de Educacin, el personal directivo
cumple funciones de supervisin. La condicin supervisora del director le es atribuida
en el artculo 69 del Reglamento General de la Ley Orgnica de Educacin (2007) el
cual reza:

92

El director es la primera autoridad del plantel y el supervisor nato del

mismo. Le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento
jurdico aplicable al sector educativo impartir directrices y orientaciones
pedaggicas, administrativas y disciplinarias dictadas por el Ministerio
de Educacin, as como representar al plantel en todos los actos
pblicos (p. 41).
El hecho de cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurdico implica que el
director debe manejar una gama de leyes, reglamentos, resoluciones, decretos,
normas al igual que convenios, ya que su accin directiva debe estar dirigida en todos
los niveles que el entorno que la escuela necesita para una buena gestin,
organizacin y direccin en busca de mejorar la calidad de vida y la formacin de
equipos organizados bajo un liderazgo comn.
El Ministerio del Poder Popular para la Educacin a travs de la Revista de
Magisterio (2007), expresa las Escuelas Bolivarianas, como poltica de estado,
pretenden convertir en realidad las aspiraciones sociales, los principios, los derechos
normas y las obligaciones de estado, recogidas en la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela. Se destacan aqu aquellos aspectos que son tomados
como principios de las Escuelas Bolivarianas, en su marco legal, constitucional e
institucional, para el buen funcionamiento de las mismas. De tal manera que se
garantice el cumplimiento de tales leyes para lograr el xito en la organizacin y por
ende el rgimen de las normativas.
Estos aspectos legales sustentan la elaboracin de un programa de gerencia para
facilitar la funcin directiva, y mejorar la eficiencia de la gestin gerencial educativa, as
como tambin el xito de las organizaciones inteligentes. Ya que las escuelas hay que
convertirlas en componentes atractivos e instrumentos tiles para la vida, al mismo
tiempo que se avanza en calidad se obtienen mejores logros en el proceso
educacional. Para ello es necesario, que el Ministerio de Educacin y la administracin
gubernamental, en general participen en el logro de tan ansiada aspiracin.
Asimismo, el Ministerio del Poder Popular para la Educacin como administrador
del sistema educativo es quien debe promover y preservar los recursos humanos que
conforman la organizacin, implementando un apropiado al sistema de programas de
capacitacin y desarrollo personal con el fin primordial de mantener en las instituciones
educativas, individuos idneos que garanticen resultados ptimos del proceso de

93

orientacin. Esto es posible, cuando se le proporciona al personal una mayor y mejor

orientacin, que le permita desarrollar sus actitudes, el deseo de actuar con ms
iniciativa e independencia, revistiendo de gran importancia la actualizacin,
capacitacin y mejoramiento profesional de los supervisores, por cuanto el objetivo
primordial de la funcin supervisora es buscar la eficiencia y excelencia del proceso
educativo.

2.4. Sistema de Variable

Definicin Nominal: Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeo
Definicin Conceptual: Representan las acciones que deben realizarse para
mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin, con respecto a cada
unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados esperados, los cuales dependen
del esfuerzo personal al demostrar capacidades, eficiencia y eficacia el ejercicio de
funciones para lograr la calidad de desempeo. Robbins y Coulter (2005).
Definicin Operacional: Son las que van a permitir concretar y ejecutar acciones
para lograr y hacer realidad los objetivos de la institucin. Ser medida mediante la
dimensin Tipos de Estrategias, sub dimensin Estrategias de Enlace, con los
indicadores: Red de Relaciones, Constructor de equipos; con sub dimensin
Estrategias de delegacin, con los indicadores: Asignacin de tareas, Decisiones
Consensuadas, Acompaamiento en el Aprendizaje.
Igualmente, mide la dimensin Estrategias de Gestin, con los indicadores:
Gestin al conocimiento, Gestin hacia los cambios, gestin hacia la calidad de
supervisin. Del mismo modo, ser medida con la dimensin Competencias
Estratgicas, a travs de los indicadores: Competencia Analtica, competencia
Comunicativa, Competencia Innovadora. Del mismo modo, se mede con la
dimensin

Requerimientos

para

la

calidad

de

Desempeo,

con

los

indicadores: Conocimientos profesionales, Capacidad intelectual, Adquisicin de

aptitudes; Con la dimensin Factores para la Calidad de Desempeo, a travs
de los indicadores: Formacin contina, Formacin para investigar, formacin para
Innovar.

94

Cuadro 1
Operacionalizacin de Variables

Objetivo General: Analizar las estrategias gerenciales para lograr la calidad de

desempeo en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Identificar las competencias

estratgicas del director de las
Escuelas Bolivarianas de la
Parroquia
Tamare
del
Municipio Mara.

Variable

Estrategias
gerencial
para lograr
la Calidad
de
Desempeo

Dimensiones
Tipos de
Estrategias

Competencias
Estratgicas

Identificar los requerimientos

necesarios para el desempeo
efectivo de los directivos en las
Escuelas Bolivarianas de la
Parroquia
Tamare
del
Municipio Mara

Requerimientos
para la Calidad
de desempeo

Caracterizar
los
factores
necesarios para la calidad de
desempeo de los directores
en las Escuelas Bolivarianas
de la Parroquia Tamare del
Municipio Mara.
Formular lineamientos tericoprcticos orientados a la
implementacin de estrategias
gerenciales innovadoras para
lograr la calidad de desempeo
en las Bolivarianas de la
Parroquia
Tamare
del
Municipio Mara.

Factores para la
Calidad de
Desempeo

Fuente: Fernndez (2012).

Indicadores
Estrategias de enlace:
Red de Relaciones
Conformacin de equipo
Estrategias de Delegacin:

Asignacin de Tareas
Decisiones
Consensuadas
Acompaamiento en el
aprendizaje.
Estrategias de Gestin:
Gestin al Conocimiento
Gestin a los cambios.
Gestin hacia la Calidad
de Supervisin

Analtica

Comunicativa
Innovadora

Instrumento

Conocimientos Profesionales
Capacidad Intelectual
Adquisicin de Aptitudes

Formacin Continua

Formacin para
Investigar
Formacin para Innovar

Se presentan de acuerdo a los resultados obtenidos

tem
1,2
3,4
5,6
7,8
9,10

11,12
13,14,
15,16,

Cuestionario

Objetivos Especficos
Identificar
los
tipos
de
estrategias
gerenciales
utilizadas por los directivos en
las Escuelas Bolivarianas de la
Parroquia
Tamare
del
Municipio Mara.

17,18
19,20
21,22

23,24
25,26,
27,28

29,30
31,32,
33,34

95

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

96

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

El marco metodolgico, contiene aspectos de carcter tcnico y metodolgico de

la investigacin, definiendo el tipo y diseo as como tambin, sobre la poblacin y
muestra de estudio, el instrumento de recoleccin de datos, considerando de ste
adems posteriormente se someti a un proceso de validacin y el clculo de
confiabilidad, as como el tipo de anlisis estadstico y de tabulacin que la
investigadora utiliz en el procedimiento de datos que se requirieron para obtener los
resultados del estudio.

3.1. Tipo y Nivel de Investigacin

El presente trabajo, cuyo objeto de estudio se orient a analizar las estrategias
gerenciales para lograr la para la calidad de desempeo del director en las Escuelas
Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara; dicho estudio ha sido
organizado en atencin a las caractersticas de un estudio descriptivo y de campo. En
cuanto al estudio descriptivo Hernndez, Fernndez y Baptista (2006: 103), sealan
que estos estudios buscan especificar propiedades caractersticas y rasgos
importantes de cualquier fenmeno que se analice, describe tendencias de un grupo o
poblacin.
Por su parte Mndez (2006:230), seala que los estudios descriptivos
tienen

como

propsito

la

delimitacin

de

los

hechos

que

conforman

el

problema de la investigacin. Es decir, estudio los hechos en el sitio en cual

se

desarrolla

la

investigacin.

Segn

Arias

(2006:94),

consiste

en

la

caracterizacin de un hecho, fenmeno individuo o grupo, con el fin de

establecer

su

investigacin

estructura
es

de

fcil

comportamiento,
observacin

por

en
la

virtud

de

comunicacin

que
e

en

esta

integracin

de las escuelas objetos del estudio, es decir, son de fcil acceso, para poder
llevar a cabo satisfactoriamente el estudio y as poder obtener informacin
directamente en el escenario donde se encuentra el objeto de estudio, se

97

ha optado por la modalidad de campo, es decir, la informacin se recoge

de forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su
equipo.
Al respecto, Hurtado (2007: 75), la define como aquella que tiene lugar en el sitio
donde se encuentra ubicado el objeto de estudio, permitindole al investigador el
conocimiento mas a fondo del problema, y consecuentemente, facilita el manejo de
datos con ms seguridad. En el caso especifico de la presente investigacin, estas
operaciones se desarrollaron con la colaboracin de los directivos coordinadores y
docentes de las escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

3.2. Diseo de la Investigacin

Se refiere al plan o estrategia concebida para responder a las preguntas de la
investigacin, por lo que al respecto, se considera el diseo de campo puesto que los
datos se obtuvieron directamente de la praxis, al igual que se describen las relaciones
entre las variables en un momento determinado sin precisar el sentido de causalidad.
Los diseos de campo, para Tamayo y Tamayo (2005: 146), surgen de la aplicacin
de un trabajo de campo, ya que los datos se recolectaron en el mismo sitio de la
investigacin donde estuvo el problema, y estos es decir, fueron recogidos
directamente de la realidad a travs de la praxis, tal como lo refieren; el anlisis
sistemtico de problemas con el propsito de direccin, entender su naturaleza
constituyente o predecir su ocurrencia.
El diseo seleccionado para desarrollar el presente estudio es el no-experimental,
definido por Hernndez et al (2006), como aquel que se realiza sin que el investigador
llegue a manipular las variables de estudio, y donde no se construye o elabora ninguna
situacin, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente. Del mismo modo, se considera transeccional porque se realiza la
investigacin en un momento nico durante el proceso, en el cual se descubren los
hechos y se analizaron en su estado natural sin la intervencin del investigador. Es
decir, la situacin que ocupara la temtica a estudiar en las instituciones del
bolivarianas del municipio Mara que son objeto del estudio, se realiz en un slo
momento, ya que no se manipularon la variable, en escaso se observaron los hechos
tal y como se suscitaron sin pretender modificarlos.

98

3.3. Poblacin y Muestra de Estudio

3.3.1. Poblacin
La poblacin estuvo representada por el conjunto de todas las personas que
coinciden con una serie de caractersticas y proporcionan la informacin necesaria
para cumplir con los objetivos. Segn Cerda (2004: 87), es un conjunto de
unidades que se estudian y observan individualmente por un estudio por el
investigador. Por otro lado, destaca Chvez (2007) que al abordar el tema de la
poblacin de estudio en una investigacin de carcter cientfico, la autora indica que la
poblacin:
Es el conjunto total de unidades de observacin que se consideran en el
estudio (nacin, estados, grupos, comunidades, objetos, instituciones,
asociaciones, actividades, acontecimientos, establecimientos, personas,
individuos), es decir, la poblacin es la totalidad de los elementos que
forman un conjunto. (p. 93)
Del mismo modo, Hurtado (2007: 148), destaca la poblacin es un total de
individuos o universo de la investigacin sobre el cual se pretende generalizar los
resultados, la cual est constituida por caractersticas o estratos que le permiten
distinguir los sujetos, unos de otros. Asimismo, Arias (2006), afirma que es la totalidad
de un fenmeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de anlisis o entidades de
poblacin que integran dicho fenmeno y debe cuantificarse para un determinado
estudio,

un

conjunto

de

entidades

que

participan

de

una

determinada

caractersticas.
Para los efectos de esta investigacin, la poblacin estuvo constituida por
directivos, coordinadores y docentes, los cuales laboran en las diferentes
escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare, en caso de que la poblacin es
accesible y se considera finita. Al respecto, seala Arias (2006), que una poblacin es
finita cuando los elementos son identificados por el investigador, donde la
poblacin es seleccionada de acuerdo a las caractersticas especficas o criterios del
autor o autores de la misma y de estrato donde existe la necesidad de tomar una
muestra representativa de una poblacin elevada de docentes. En este caso, la
poblacin de docentes y directivos es reducida por lo tanto se considera como censo
poblacional.

99

Cuadro 2
Caractersticas de la Poblacin
Instituciones
E.B.N.B. La Repelona
E.B. N. Nerio Emiro Semprm
C.E.I Jess A. Villalobos
C.E.I. Simnsito El Cuj
E.B. N. Intercultural
Hernn Pocaterra
E.B. N. San Luis
E.B. N. Los Lechosos
E.B.N. Tamare Viviendas
E.B.N. Luis D Vicente
E.B.N. Manuel Mara Padrn
E.B.N. Las Latas
E.B.N. El Gegen
Total

Personal Directivo

Total

Director

SubDirector

Coordinador

Personal
Docente

1
1
-

1
1
1

8
8
8
8
12

9
9
9
9
13

1
1
1
1
1
7

1
1
1
6

3
10
8
8
8
9
3
83

4
11
10
9
9
10
4
96

Fuente: Nmina del plantel (2011)

El cuadro 2 muestra las caractersticas de la poblacin, donde puede observarse
que 13 son directivos y 83 docentes para un total de 96 sujetos, es decir, es menor a
100 personas por lo tanto se considera que tanto para los directivos como para los
docentes es Censo poblacional, por lo que no necesita muestreo en tanto la muestra
quedar representada por la misma.

3.3.2. Muestra
Para Hernndez y otros (2006), la muestra representa un subgrupo de la
poblacin, es decir, un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto
definido en sus caractersticas que se llama poblacin. En lo que respecta a la muestra
de estudio, se tiene que esta es una porcin significativa de la poblacin, presentando
caractersticas comunes.
Bajo la perspectiva de Tamayo y Tamayo (2005), es la porcin que descansa en
el principio de que las partes representan al todo, y por tal refleja las caractersticas
que definen a la poblacin de la cual fue extrada, indicando su representatividad. Una
vez que se haya cuantificado el nmero de docentes, coordinadores y directivos de
cada una de las instituciones educativas, se determin que la muestra es considerada

100

la misma del censo poblacional por ser un numero reducido de directivos y docentes,
es preciso destacar que los coordinadores fungen como directivos en estas
instituciones.

3.4. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Cada tipo de investigacin determinar las tcnicas a utilizar y cada tcnica
establece sus herramientas, instrumentos o medios que fueron empleados para
recabar la informacin. Segn Chvez (2007), las tcnicas de recoleccin de datos son
los documentos utilizados para recolectar la informacin que sea de inters para el
investigador en la bsqueda de plantear una solucin al problema o situacin que
investiga. Partiendo de esta premisa, se ha seleccion la encuesta. Al respecto, Hurtado
(2007), refiere que la encuesta est determinada por la tcnica de recoleccin de datos
que permite obtener la informacin necesaria acerca del tema estudiado, propiciando la
autoadministracin a travs de un instrumento que en este estudio probablemente sea el
cuestionario.
En cuanto a los instrumentos de investigacin, deben considerarse como recursos
materiales y/o tcnicas, o bien como herramientas que se emplean para conocer, medir
y/o determinar el comportamiento o los atributos de las variables que se estudian; y en
este sentido, con la finalidad de obtener las informaciones que se requieren para
desarrollar la investigacin. Respecto al cuestionario, Chvez (2007: 104), lo define
como un instrumento, herramienta o medio que recoge informacin directa, cuya
ventaja est dada en que posee detalles del problema. En tal sentido la autora elabor
el cuestionario con la finalidad de recabar la informacin pertinente que ocupa el caso
del estudio.

3.4.1. Descripcin del Instrumento

Partiendo de estas consideraciones, el instrumento de recoleccin de datos fue
diseado tipo versionado, para ser respondido por directivos coordinadores y docentes,
el cual estuvo conformado 34 tems, es decir, se formularon dos preguntas por cada
uno de los indicadores inmersos en las dimensiones de la variable del presente
estudio.

101

Asimismo, el instrumento de recoleccin de datos se dise con una serie de

preguntas cerradas, en escala frecuencial, con cinco alternativas de respuestas, las
cuales son: Siempre (5), Casi Siempre (4), Algunas Veces (3) Casi Nunca (2) y Nunca
(1). En cuanto a la medicin de la variable, se tiene que dicho proceso se llev a cabo
en atencin a las dimensiones e indicadores seleccionados a partir del Marco Terico,
que posteriormente se someti a un proceso de validacin por expertos en la materia.

3.4.2. Validez y Confiabilidad del Instrumento de la Investigacin

3.4.2.1. Validez del Instrumento
Desde un punto de vista general, la validez de una escala hace referencia a la
medida en que los indicadores estn midiendo lo que deberan medir. De tal modo, que
luego de disear el instrumento que permiti medir las variables, en este caso el
cuestionario. La validez de un instrumento indica el grado en que una medicin se
relaciona consistentemente con otras mediciones y que corresponden a los conceptos
que estn siendo medidos, de acuerdo con Hernndez y col (2006:132). Es decir, la
validez es el grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir. (Ver Anexo B)
De tal manera, el cuestionario en la presente investigacin se aplic la validez de
contenido, la cual implic relacionar la teora y objetivos propuestos en el estudio con el
contenido del instrumento, para determinar la medicin de las variables; en este caso
fue validado mediante el juicio de cinco (05) expertos con la finalidad de establecer la
pertinencia de los aspectos tericos metodolgicos, la construccin de los tems, y su
relacin con los objetivos, dimensiones e indicadores de las variables de la
investigacin. Luego de revisado y validado el instrumento original de recoleccin de
datos se realizaron las modificaciones pertinentes basadas en las observaciones de los
mismos, generando de esta manera un instrumento en su versin final, para ser
aplicado a la poblacin objeto del estudio. .
3.4.2.1. Confiabilidad del Instrumento
Para

obtener la

confiabilidad

del instrumento,

se

procedi

recabar

informacin a travs de la prueba piloto con una porcin representativa de la

poblacin, el cual fue aplicado para la recoleccin de datos a la totalidad de la

102

poblacin. Para la obtencin del coeficiente de confiabilidad se emple la prueba piloto,

la cual consisti en la aplicacin de los instrumentos a un grupo de 5 directivos y 10
docentes para un total de 15 sujetos con caractersticas similares a la poblacin de
estudio.
La confiabilidad de un instrumento de medicin segn Hernndez y col,
(2006: 139) es el grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto
produce iguales resultados. Del mismo modo, seala Arias (2006), un instrumento
es confiable cuando al aplicarlo en repetidas ocasiones a una muestra ofrece
similares resultados. En este sentido, se calcul la confiabilidad por el mtodo
de coeficiente Alfa de Cronbach, para el que se requiere una sola administracin
del instrumento de medicin y produce valores que oscilan entre 0 y 1, es decir,
slo se aplic la medicin y se calcul el coeficiente, de acuerdo con Hernndez y
col (2006: 133).
El coeficiente Alfa Cronbach representado por la siguiente frmula:
2
K Si
rtt
1
K 1
St 2

Donde:
rtt = Coeficiente Alfa de Cronbach
K = Nmero de tems
si = Varianza de los puntajes de cada tem
st = Varianza de los puntajes totales. (Ver anexos)
Una vez, aplicado el instrumento a la prueba piloto, en directivos y
docentes
comprobar

instituciones
su

fuera

confiabilidad;

del
lo

campo
cual

investigativo,

permiti

la

con

la

finalidad

aplicacin

la

de

poblacin

objeto del estudio. De tal modo, que al despejar la frmula indicada, los
resultados obtenidos fueron altamente confiable ya que se obtuvo un rtt: 0,99 con
respecto al cuestionario de los docentes y un rtt= 0,98, tal como se muestra en el
cuadro 3.

103

Cuadro 3
Baremo de interpretacin Cronbach
Intervalo
Frecuencia Relativa
(%)
0,75.1 - 100.0
0,50.1 - 0,75.0
0,25.1 - 0, 50.0
0.50 - 0, 25.0
0,25.0- 0,00
Fuente: Chvez (2007)

Rango

I
II
III
IV
V

Categora
Nivel de Presencia
/Dominio/Manejo
Alto
Alto
Bajo
Muy Bajo
Extremadamente Bajo

3.5. Procedimiento de la Investigacin

Para el desarrollo de la presente investigacin se llevaron a cabo los siguientes
pasos: Se procedi a realizar una serie de etapas, o captulos bien definidos a
sistematizas los eventos a realizar por la investigadora durante el desarrollo del
estudio. La primera etapa, correspondi a la Identificacin y planteamiento del
problema de investigacin, la formulacin de los objetivos, la seleccin de las
instituciones educativas para realizar la investigacin, la justificacin y delimitacin de
la investigacin.
La segunda etapa, se correspondi al arqueo bibliogrfico, relacionado con la
temtica a investigar, sobre las variable, las dimensiones e indicadores respectivos, as
como tambin, se constat la verificacin de antecedentes de la investigacin,
conformando con ello el marco terico que sustenta la investigacin. En esta misma
etapa se plante el sistema de variable y la operacionalizacin de la misma con sus
dimensiones e indicadores.
La tercera etapa, fue la elaboracin del marco metodolgico, destacando
tipo, diseo, y poblacin de la investigacin, con el diseo de una entrevista
tipo cuestionario versionado, es decir, la misma sirvi para entrevistar al
directivo y al docente, con escala tipo Likert, dicho instrumento fue validado por
expertos y sometido a una prueba piloto a 15 sujetos fuera del campo investigativo
para obtener su confiabilidad. Luego fue aplicado a la poblacin de docentes y
directivos, en este paso se procede al trabajo de campo con la finalidad de recabar la
informacin.

104

Una vez terminado el proceso anterior se procedi a la cuarta etapa, que

corresponde a la recoleccin, tabulacin y codificacin de ambos instrumentos
para el tratamiento estadstico. Luego se realiz el anlisis e interpretacin de los
resultados arrojados por el instrumento. Una vez finalizado este proceso se
present la elaboracin de conclusiones por cada objetivo del estudio y las
recomendaciones

respectivas.

Atendiendo

todas

las

etapas

captulos

expuestos se procedi a culminar el trabajo de grado, la cual se someti a

consideracin del Comit de Investigacin para la evaluacin por parte del Jurado
Calificador.

3.5. Plan de Anlisis de los Datos

En relacin con el tratamiento de los datos recolectados, se consult a Chvez
(2007), quien indica que la tabulacin de los datos es una tcnica que emplea el
investigador para procesar la informacin recolectada, la cual permite lograr la
organizacin de los datos relativos a las variables, dimensiones indicadores, e tems.
Por lo tanto, requiere la relacin de un proceso sistemtico y cuidadoso en relacin con
el traslado de las respuestas emitida por cada uno de los sujetos de la poblacin o
muestra en una tabla de tabulacin.
El tratamiento estadstico se realiz a travs de la determinacin de las
frecuencias relativas y porcentajes. La informacin obtenida se analiz de manera
cuantitativa. Esta metodologa permiti estudiar los datos con ordenamiento lgico e
interpretativo. Para ste anlisis se dise una tabla o matriz de doble entrada con sus
respectivas tablas, distribuido por variables y dimensiones, donde se asentaron los
datos suministrados por los sujetos en atencin a la sistematizacin de las
variables.
Luego se procedi a calcular los datos de la estadstica descriptiva, realizando el
anlisis cualitativo respectivo al igual que las inferencias de la autora, corroborando su
concordancia o discrepancia a que hubiere lugar con las teoras formuladas por los
autores citados. En este mismo orden de ideas, se aplic para la verificacin de la
tcnica de anlisis el baremo de interpretacin de los resultados tal como se presenta
en el cuadro 4.

105

Cuadro 4
Baremo de Interpretacin para la Media Aritmtica
Puntaje
1 Nunca

Intervalo
1.00 1.80

Categora
Nivel
Muy Bajo

Descripcin
Indica un muy bajo nivel de
frecuencia medido.

2 Casi Nunca

1.81 2.61

Bajo

Indica un bajo nivel de frecuencia

medido.

3. Algunas Veces

2.62 3.42

Moderado

Indica un moderado nivel de

frecuencia medido.

4. Casi Siempre

3.43 4.23

Alto

Indica un alto nivel de frecuencia

medido.

5. Siempre

4.24 5.00

Muy Alto

Indica

muy

alto

nivel

de

frecuencia medido
Fuente: Hurtado (2007)

En la tabla 4, se describe el intervalo segn el valor asignado a cada una de las

alternativas, de tal modo que, una vez obtenidos los resultados de las medias
aritmticas resultantes de los indicadores y dimensiones se analizan con el baremo
Cronbach, para indicar el intervalo numrico correspondientes a los resultados a que
hubiere lugar de acuerdo a la descripcin del nivel resultante de tal categora.

106

CAPTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

107

CAPTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

Corresponde a este captulo el anlisis e interpretacin de los datos recopilados

mediante la aplicacin del cuestionario a cada una de las muestras participantes en el
estudio, es decir, Personal Directivo y Docentes de las Escuelas Bolivarianas de la
Parroquia Tamare adscritos a la Educacin Primaria pertenecientes al Municipio Mara,
atendiendo a una metodologa cuantitativa y su vez cualitativa mediante el
procesamiento del anlisis respectivo de los resultados.

4.1. Anlisis y Discusin de los Resultados

Este proceso se hace en base en la presentacin de los resultados estadsticos
por cada una de las dimensiones e indicadores, respecto a la variable de la
investigacin. Los datos obtenidos se muestran en forma de frecuencias relativas o
porcentajes, as como en medias aritmticas, en tablas elaboradas para tal fin. Es
importante destacar, que el anlisis se efectu agrupando los datos de acuerdo con las
dimensiones que conforman dicha variable.
En atencin a ello se presentan la descripcin estadstica de los porcentajes
obtenidos, la cual es una herramienta que permite verificar las tendencias de acuerdo a
la alternativa consultada. Al respecto, Hurtado (2007), seala, el anlisis de los datos
se deriva de las frecuentes comparaciones que se producen entre los resultados. Dicho
anlisis, depende de la naturaleza del tratamiento estadstico seleccionado, del mismo
modo, los tipos o mtodos de anlisis son variados; cabe sealar que el anlisis no es
indiscriminado, cada mtodo tiene su razn de ser y un propsito especfico.
Este proceso se cumpli, trasladando los datos cualitativos, a travs de datos
cuantitativos expresados en las ochenta y tres (83) opiniones recopiladas segn la
respuesta de cada individuo, las cuales se reflejan en tablas de tabulacin elaboradas
para describir en ellas las frecuencias porcentuales, tanto por los docentes como por
los directores y coordinadores quienes ejercen funciones de directivos de las
instituciones objeto de estudio.

108

Por lo tanto, las tablas que ha continuacin se presentan, muestran los puntajes
de cada dimensin del cuestionario aplicado a la poblacin de directivos como tambin
de docentes que laboran en las Escuelas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara,
las cuales se presentan en funcin de considerar las opiniones emitidas por os mismos,
en dichos planteles, a travs de las alternativas Siempre, Casi Siempre, Algunas
Veces, Casi nunca, y Nunca, atendiendo de manera simultnea al baremo de
interpretacin categrico de Cronbach.
De acuerdo a lo expuesto se presentan se presentan las tabla y grficos 1, 2 y 3,
para dar respuesta al primer objetivo planteado e identificar los tipos de estrategias
gerenciales utilizadas por los directivos en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia
Tamare del Municipio Mara.
Variable: Estrategias Gerenciales Estrategias Gerenciales para la Calidad de
Desempeo
Dimensin: Tipos de Estrategias Gerenciales:
Sub Dimensin: Estrategias de Enlace.

Tabla 1
Resultados de la Sub-dimensin Estrategias de Enlace

Indicadores

Algunas
veces

Casi
Nunca

Direc.
_
x

Doc
_
x

46,0%

3.7

1.6

0%

44,2%

3.7

1.6

0%

45%

3.7

1.6

Siempre

Casi
Siempre

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

8%,2

0%

54,3%

2,2%

38,2%

6,1%

0%

46,0%

0%

8,2%

0%

54,3%

1,4%

38,1%

5,4%

0%

49,1%

8%

0%

54%

2%

38%

6%

0%

47%

Nunca

Red de relaciones
Conformacin de
Equipos

Porcentaje
_
x

2.7

Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2012)

Para dar mejor precisin se presenta el grafico 1, con cada uno de las
tendencias
frecuentadas

porcentuales

obtenidas

en

cada

una

de

las

alternativas

109

60
50
40
30

Directivos
Docentes

20
10
0

Siempre

Casi
Siempre

Algunas Casi Nunca

Veces

Nunca

Grfico 1. Resultados de la Sub-dimensin Estrategias de Enlace. Fuente: Hernndez

(2012)
Una vez obtenidos los resultados de la tabla y grfico 1, de la dimensin
Estrategias Gerenciales en este caso las de Enlace, atendiendo al indicador Red de
Relaciones, el mayor porcentaje frecuentado es un 54,3% en la opcin Casi siempre
por parte de los directivos, un 38,2% consider la alternativa Algunas veces, el 8,2%
contest en la opcin siempre, quedando la alternativa Nunca sin respuesta. Al
Consultar al personal docente, el mayor porcentaje en un 46,0% lo obtuvieron las
alternativas Casi nunca y Nunca, un 6% respondi con la opcin Algunas veces, el
2,2% consider la alternativa Casi siempre, quedando la opcin Siempre sin
respuestas.
Al verificar los datos del indicador Conformacin de Equipos, el mayor porcentaje
lo obtuvo la opcin Casi siempre con el 54,3%, por parte de los directivos, un 38,1%
respondi en la alternativa Algunas veces, y un 8,2% en la opcin Siempre, quedando
la alternativa Nunca sin respuesta. Con respecto a las opiniones de los docentes el
mayor porcentaje frecuentado lo obtuvo la alternativa Casi nunca con el 49,1%, un
44,2% contest en la alternativa Nunca, un 5,4% respondi con la opcin Algunas
veces, quedando la alternativa Siempre sin respuesta. Al consultar los intervalos
obtenidos de la media aritmtica estos se ubicaron en 3.7 a 1.6, lo que arroj un
resultado de 2.7, significando un moderado manejo de la red de relaciones y de la
conformacin de equipos de trabajo.

110

Tal como se evidencia, los resultados de las tendencias porcentuales

de los directivos discrepan de las emitidas por los docentes, esto corrobora la
presencia de debilidades en la red de relaciones en las instituciones objeto
del estudio, pues para la mayora de los decentes segn respuestas emitidas en las
instituciones objeto del estudio, los directivos casi nunca y nunca planifican
estrategias para optimizar la integracin escuela comunidad, como tampoco las
integradoras para afianzar las relaciones interpersonales entre los miembros de la
institucin, ni para asegurar la conformacin de equipos de trabajo, al igual que
tampoco estimulan el trabajo en equipo para la realizacin de actividades
educativas.
Antes estas tendencias es preciso sealar lo descrito por Silva (2008), seala que
cada tipo de estrategias se organiza, planifica e implementa con la finalidad de
mantener contactos operativos de orden socio educativos, culturales, econmicos,
demogrficos, hasta polticos, pues todos forman parte importante en la vida de las
organizaciones, especialmente las educativas.

Tabla 2
Resultados de la Sub-dimensin: Estrategias de Delegacin.
Casi
Siempre

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

38,3%

0%

12,0%

30,3%

8%

0%

0%

19,2%

4,2%

12,2%

0%

62,0%

17%

0%

31%

Indicadores
Asignacin de
Tareas
Decisiones
Consensuadas
Acompaamiento
en el Aprendizaje

Porcentaje
_
x

Algunas
veces

Siempre

Casi Nunca
Nunca
Dir

Doc

3,2%

31,2%

50,0%

9,0%

4,2%

15,1%

13%

24%

Direc.
_
x

Doc
_
x

Dir

Doc

45,1%

12,0%

22,0%

3.3

2.4

19,2 %

51,0%

12,2%

36,1%

2.8

1.8

7,2%

8,0%

48,0%

4,2%

42,2%

3.7

1.7

6%

19%

48%

9%

33%

3.3

2.0

2.7

Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2012)

A continuacin se presenta el grafico 2, correspondiente a las tendencias

porcentuales obtenidas en cada una de las alternativas frecuentadas.

111

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

Directivos
Docentes

Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Casi
Nunca

Nunca

Grfico 2. Resultados de la Sub-dimensin: Estrategias de Delegacin. Fuente:

Hernndez (2012)
Al corroborar los resultados de la tabla y grfico 2, de la dimensin Tipos de
Estrategias de Delegacin, en atencin al indicador Asignacin de tareas, puede
evidenciarse que el mayor porcentaje frecuentado lo obtuvo la alternativa Casi nunca
con un 45,1%, segn las respuestas dadas por el personal docente, un 30,3% contest
en la opcin Casi siempre, 22,0% lo hizo en la alternativa Nunca, quedando la
alternativa Siempre sin respuestas. Al consultar las respuestas de los directivos el
mayor porcentaje se ubic en la alternativa Siempre con el 38,3%, un 31,2% respondi
en la opcin Casi nunca, el 12,0% de manera proporcional optaron por seleccionar las
opciones Casi siempre y Nunca.
Verificando los resultados del indicador Decisiones Consensuadas, el mayor
porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi Nunca con el 51,0%, de las opiniones emitidas
por los docentes, un 36,1% contest con la opcin Nunca, 4,2% en la alternativa Casi
siempre mientras que la alternativa Siempre no obtuvo respuesta. En relacin a la
consulta de los directivos el mayor porcentaje frecuentado lo reflej la alternativa
Algunas veces con el 50,0%, un 19,2% de manera proporcional contestaron con las
opciones Casi siempre y Nunca, por lo que la alternativa Siempre qued sin respuesta.
En cuanto al indicador Acompaamiento en el Aprendizaje, el mayor porcentaje lo
obtuvo la opcin Casi siempre con el 62,0%, de las opiniones emitidas por los

112

directivos, el 15,1% respondi con la alternativa algunas veces, 12,2% seleccion la

opcin Siempre, un 8,0% sugiri la opcin Casi nunca, y el 4,2% contest en la
alternativa Nunca. Consultando las opiniones de los docentes el mayor porcentaje lo
obtuvo la alternativa Casi nunca con el 48,0%, un 42,2% consider la opcin Nunca,
7,2% contest Algunas veces, un 4,2% seleccion la alternativa Casi siempre, mientras
que la opcin siempre no obtuvo respuesta. Respecto a la media aritmtica se ubic en
un intervalo de 3.3 a 2.0, resultando un valor de 2.7, significando que las estrategias de
delegacin son desarrolladas moderadamente por los directivos en las instituciones
objeto de estudio.
Basado en los resultados obtenidos, se puede inferirse, que se presentan
debilidades en cada uno de los indicadores consultados, en virtud de que segn la
mayora de los docentes entrevistados opinan que casi nunca y nunca, delega
funciones al personal docente sobre tareas inherentes a la gerencia, como tampoco
promueven el consenso en la toma de decisiones, ni ofrecen oportunidades al personal
docente para la seleccin de alternativas al momento de tomar las decisiones, sin
embargo son informados sobre las actividades que se realizan en la institucin.
Ante los resultados obtenidos se resalta lo descrito por Soto (2006), quien
discrepa de las tendencias resultantes, al sealar que las estrategias delegativas,
rrepresentan la asignacin de funciones tanto administrativas como gerenciales en el
personal, la cual debe ser de manera democrtica y funcional, al proporcionar
lineamientos generales para la ejecucin de tareas especficas. Al mismo tiempo refiere
que el gerente educativo continuar siendo el responsable por el resultado de las
decisiones, por la experiencia en el mbito del desempeo.
Por lo que puede decirse, que el criterio de los autores citados coindicen en
afirmar que el ejercicio delegativo est basado en una estrecha relacin del jefe
con un equipo de trabajo, pero la prosperidad de una organizacin depender de los
que conducen. Por muy capacitado que sea el personal. Por lo que, para mandar y
obtener eficacia en el trabajo en grupo, es importante reconocer que el director
debe producir consenso entre el personal docente y dems miembros que
conforman la institucin, mediante un marco de confianza basado en la unificacin de
intereses, opiniones y sentimientos, es decir, que haya afecto entre autoridades y los
subalternos.

113

Tabla 3
Resultados de la Sub-dimensin: Estrategias de Gestin
Algunas
veces

Casi
Siempre

Siempre

Indicadores

Casi
Nunca

Nunca

Direc.
_
x

Doc
_
x

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

0%

0%

23,2%

0%

69,1%

10,0%

8,1%

49,0%

0%

42,1%

3.2

1.7

15,0%

1,3%

31,2%

5,1%

46,3%

9,2%

8,1%

56,3%

0%

28,2%

3.5

2.0

69,0%

10,2%

31,0%

10,2%

0%

72,0%

0%

8,4%

0%

0%

4.7

3.2

4%
28%
5%
39%
30%
5%
38%
Porcentaje 28%
_
3.1
x
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2012)

0%

23%

3.8

2.3

Gestin al
conocimiento
Gestin a los
cambios
positivos
Gestin hacia
la Calidad de
Supervisin

De tal modo, a continuacin se presenta el grafico 3, en el cual se presentan las

tendencias porcentuales obtenidas en cada una de las alternativas frecuentadas.

40
35
30
25
20

Directivos

15

Docentes

10
5
0

Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Casi
Nunca

Nunca

Grfico 3. Resultados de la Sub-dimensin: Estrategias de Gestin. Fuente: Hernndez

(2012)
Una vez obtenidos los resultados de la tabla y grfico 3, de la dimensin Tipo de
Estrategias, en este caso la de Gestin, en atencin al indicador Gestin al

114

Conocimiento; donde se puede evidenciar que el mayor porcentaje lo obtuvo la

alternativa Algunas veces con el 69,1%, por los directivos entrevistados, un 23,2%
respondi en la opcin Casi siempre, 8,1 % seleccion la alternativa Casi nunca,
mientras que las alternativas Siempre y Nunca no obtuvieron respuestas. Al corroborar
las respuestas dadas por los docentes el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi
nunca con el 49,0%, un 42,1% respondi en la opcin Nunca, 10,0% contest con la
alternativa Algunas veces, quedando las opciones de Siempre y Casi siempre, sin
respuestas.
Con respecto al indicador Gestin a los Cambios Positivos, el mayor porcentaje
se ubic en la alternativa Casi nunca con el 56,3% por parte de los docentes, un 28,2%
seleccion la alternativa Nunca, el 9,2% la opcin Algunas veces, el 5,1% consider la
alternativa Casi siempre, mientras que un 1,3% respondi con la opcin Siempre. Al
verificar las opiniones de los directivos el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa
Algunas veces con el 46,3%, un 31,2% seleccion la opcin Casi siempre, 15,0%
contest en la alternativa Siempre, 8,1% respondi con la opcin Casi nunca,
quedando la alternativa Nunca sin respuesta.
En cuanto al indicador Gestin hacia la Calidad de Supervisin, el mayor
porcentaje frecuentado lo obtuvo la opcin Algunas veces con el 72,0%, por parte de
los docentes, un 10,2% de manera proporcional respondi en las alternativas Siempre
y Casi siempre, 8,4% consider la opcin Casi nunca , mientras que la alternativa
Nunca no obtuvo respuesta. Al consultar las opiniones de los directivos, el mayor
porcentaje lo obtuvo la alternativa Siempre con el 69,0%, el 31,0% consider la opcin
Casi siempre, mientras que las alternativas Algunas veces Casi nunca y Nunca no
obtuvieron respuestas.
Verificando los resultados, se presentan ciertas discrepancias entre las opiniones
de los directivos con las de los docentes, de manera que al consultar los resultados de
la media aritmtica se ubic en un intervalo de 3.8 a 2.3, resultando un valor de 3.1, lo
cual indica que la gestin a los cambios positivos por parte del personal directivo en las
instituciones objeto de estudio se cumplen moderadamente.
En este sentido, se infiere que en las instituciones educativas objeto de estudio se
presentan debilidades en relacin a las estrategias de gestin sobre todo en la gestin

115

de conocimiento y de cambios positivos, pues la mayora del personal opin que casi
nunca y nunca, los directivos realizan asesoramientos a los docentes durante el
proceso de aprendizaje, como tampoco favorecen la construccin de los nuevos
aprendizajes a travs de la creacin de crculos de estudio, como tampoco fomentan ni
garantizan estrategias de gestin que permitan ampliar los conocimientos de acuerdo a
los cambios del sistema educativo, ni facilitan la adquisicin de conocimientos a los
docentes, ya que tampoco se estimula al personal en funcin de lograr cambios en la
prctica pedaggica.
Sin embargo, existen ciertas concordancias de opiniones en la gestin de la
calidad de supervisin, en virtud de que la mayora de los decentes respondi que
algunas veces los directivos guan la accin de las actividades educativas en
correspondencia a las directrices organizacionales que ha de cumplir y orientan al
personal sobre los asuntos que debe mejorar en funcin de la calidad de
enseanza.
De tal manera, es interesante resaltar lo fundamentado por Prez (2005),
quien al referirse a las estrategias de gestin destaca que es toda actividad de
dirigir,

en

un

nivel

organizado,

en

los

casos

en

que

los

miembros

componentes o no del grupo de la gerencia de una institucin se encuentran en

contacto.
Es decir, representan las acciones que conducen a la coordinacin de
actividades en pro de las metas institucionales, razn por la cual se debe trabajar de
manera conjunta y en acompaamiento de todo el equipo de manera que todas las
acciones se desarrollen en el marco de la orientacin e instruccin por parte de
quienes realizan la supervisin, de manera que con ello el proceso de supervisin sea
realimente de calidad, efectivo y eficiente.
En la tabla y grfico 4, se le da respuesta al segundo objetivo especfico, dirigido
describir las competencias estratgicas del director de las Escuelas Bolivarianas de la
Parroquia Tamare del Municipio Mara.
Variable: Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeo
Dimensin: Competencias Estratgicas

116

Tabla 4
Resultados de la Dimensin: Competencias Estratgicas
Siempre

Indicadores

Algunas
veces

Casi
Siempre

Casi
Nunca

Nunca

Direc.
_
x

Doc
_
x

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Analtica

27,3%

0%

35,1%

0%

35,2%

5,0%

4,2%

68,3%

0%

27,2%

3.8

1.8

Comunicativa

81,3%

0%

19,2%

13,0%

0%

63,0%

0%

15,2%

0%

8,3%

4.8

2.8

Innovadora

12,3%

0%

54,2%

0%

31,4%

7,3%

4,2%

70,0%

0%

23,0%

3.7

1.8

Porcentaje 40% 0% 36% 4% 22% 25% 2% 51%

_
3.1
x
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2012)

0%

20%

4.1

2.1

A continuacin se presenta el grafico 4, correspondiente a las tendencias

porcentuales obtenidas en cada una de las alternativas frecuentadas.

60
50
40
30

Directivos

20

Docentes

10
0

Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Casi
Nunca

Nunca

Grfico 4: Resultados de la Dimensin: Competencias Estratgicas. Fuente: Hernndez

(2012)
Al obtener los resultados de la tabla y grfico 4, de la dimensin Competencias
Estratgicas del indicador Analtica, el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi
nunca, con el 68,3% por parte de los docentes, un 27,2% seleccion la opcin Nunca,
5,0% contest en la alternativa Algunas veces, mientras que las restantes opciones no
obtuvieron respuestas. Al consultar las respuestas de los directivos, el mayor

117

porcentaje lo obtuvo las alternativas Casi siempre y Algunas veces con el 35,1% de
manera proporcional, un 27,3% respondi en la opcin Siempre, un 4,2% seleccion la
alternativa Casi nunca, mientras que la opcin Nunca no obtuvo respuesta.
En cuanto al indicador Comunicativa, el mayor porcentaje por parte de los
directivos, lo obtuvo la alternativa Siempre con el 81,3%, un 19,2% contest en la
opcin Casi siempre, mientras las restantes alternativas no obtuvieron respuestas. Al
consultar los docentes el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Algunas veces con
el 63,0%, un 15,2% consider la opcin Casi nunca, un 13,0% contest en la
alternativa Casi siempre, 8,3% seleccion la alternativa Nunca, quedando la opcin
Siempre sin respuestas.
Consultando el indicador Innovadora, se evidencia que la mayor tendencia
porcentual la obtuvo la alternativa Casi nunca con el 70,0%, por parte de los docentes,
un 23,0% seleccion la opcin Nunca, 7,3% consider la alternativa Algunas veces,
quedado las restantes opciones sin respuestas. Con respecto a las opiniones de los
directivos el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi siempre con el 54,2%, un
31,4% consider la opcin Algunas veces, 12,3% respondi en la opcin Siempre,
4,2% frecuent la alternativa Casi nunca, mientras que la opcin Nunca no obtuvo
respuesta.
Visto de este modo, se evidencian discrepancias en las respuestas dadas por la
poblacin consultada, en el indicador analtica e innovadora resultando ambos
indicadores dbiles, pues la mayora de los docentes entrevistados opinan que Casi
nunca y nunca el personal directivo aclara las dudas de sus subordinados en el
momento preciso, ni corrige adecuadamente las acciones que tengan un nivel alto de
calidad, como tampoco busca permanente innovacin pedaggica en funcin de
garantizar la calidad educativa, ni estimula al personal para buscar procesos
innovadores que favorezcan la praxis educativa, a pesar de que se cuentan con los
requerimientos para ello.
Sin embargo, pudo detectarse que en las instituciones objeto del estudio segn
las afirmaciones expuestas por la mayora de los docentes entrevistados, se presentan
algunas similitudes de opiniones entre las respuestas de los directivos consultados en
el indicador comunicativa resultando favorecida, debido a que la mayora de los
docentes opinan que los directivos propician estrategias para mantener buena

118

comunicacin entre el personal docente, y sienten que su mensaje es comprendido

cuando lo comunica, aun cuando dichas estrategias solo se proponen algunas veces.
Por lo que al verificar la media aritmtica esta se ubic en los intervalos del 4.1 a 2.1,
teniendo un resultado de 3.1, indicando que las competencias estratgicas, sobre todo
la analtica e innovadora, se desarrollan moderadamente en las instituciones objeto del
estudio.
Ante los hallazgos obtenidos es indispensable resaltar a Alles (2011) quien al
hablar de competencias hace referencia a las caractersticas de personalidad,
devenidas de comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de
trabajo. En este sentido, cada puesto de trabajo puede tener diversas caractersticas
en el marco del tipo de organizacin y de las actividades que en ella se llevan a cabo
en la organizacin.
A continuacin se presenta la tabla y grfico 5 con la finalidad de identificar los
requerimientos necesarios para el desempeo efectivo de los directivos en las
Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara, dando as respuesta
al tercer objetivo de la investigacin.
Variable: Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeo
Dimensin: Requerimiento para la calidad de Desempeo.

Tabla 5
Resultados de la Dimensin: Requerimiento para la Calidad de Desempeo
Siempre

Indicadores
Conocimientos
Profesionales
Capacidad
Intelectual
Adquisicin de
Aptitudes
Porcentaje

Casi
Siempre

Algunas
veces

Casi
Nunca

Nunca

Direc.
_
x

Doc
_
x

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

85,2%

55,3%

15,3%

19,1%

0%

14,4%

0%

9,3%

0%

3,2%

4.8

4.1

38,3%

30,1%

46,2%

37,3%

15,2%

18,0%

0%

10,4%

0%

5,3%

4.2

3.8

58,0%

20,0%

31,4%

21,1%

12,3%

14,2%

0%

26,1%

0%

19,2%

4.5

3.0

60%

35%

31%

26%

9%

15%

0%

15%

0%

9%

4.5

3.6

_
4.1
x
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2012).

119

De tal modo, se presenta el grafico 5, correspondiente a las tendencias

porcentuales obtenidas en cada una de las alternativas frecuentadas.

60
50
40
30

Directivos

20

Docentes

10
0

Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Casi
Nunca

Nunca

Grfico 5: Resultados de la Dimensin: Requerimiento para la calidad de Desempeo.

Fuente: Hernndez (2012)

Obtenidos los resultados de la tabla y grfico 5, de la dimensin Requerimiento

para la calidad de Desempeo, en atencin al indicador Conocimientos Profesionales,
el mayor porcentaje se ubic en la alternativa Siempre con un 85,2%, por parte de los
directivos, un 15,3% respondi en la alternativa Casi siempre, quedando las restantes
opciones sin respuestas. Al consultar a los docentes, el mayor porcentaje lo obtuvo la
alternativa Siempre con el 55,3%, un 19,1% contest en la opcin casi siempre, 14,4%
en Algunas veces, un 9,3% respondi en la alternativa Casi nunca y el 3,2% en la
opcin Nunca.
Con

respecto

al

indicador

Capacidad

intelectual,

el

mayor

porcentaje

frecuentado por los directivos se reflej en la alternativa Casi siempre con el

46,2%, el 38,3% contest en la alternativa Siempre, un 15,2% consider la opcin
Algunas veces, quedando las alternativas Casi nunca y Nunca sin respuestas. Al
consultar los docentes, el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi siempre con el
37,3%, un 30, 1% seleccion la opcin Siempre, 18,0% contest en la alternativa
Algunas veces, un 10,4% sugiri la opcin Casi nunca y el 5,3% consider la
alternativa Nunca.

120

En cuanto al indicador Adquisicin de aptitudes, el mayor porcentaje lo obtuvo la

alternativa Siempre con el 58,0%, por parte de los directivos, un 31,4% seleccion la
opcin Casi siempre, 12,3% consider la opcin Algunas veces, quedando las
restantes alternativas sin respuestas. Atendiendo a las respuestas dadas por los
docentes, el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi nunca con un 26,1%, un
21,1% respondi en la alternativa Casi siempre, el 20,0% consider la opcin Siempre,
14,2% en la opcin Algunas veces, y 19,2% seleccion la opcin Nunca. Al verificar los
resultados de la media aritmtica se present en un intervalo de 4.5 a 3.6, cuya
resultante fue de 4.1%, tal resultado permite inferir que los requerimientos para la
calidad de desempeo se presentan en un alto nivel.
Como puede observarse en la dimensin Calidad de Desempeo, las respuestas
de los directivos con respecto a los docentes presentan ciertas similitudes, ello
demuestra que en las instituciones objeto de estudio se cuenta con los requerimientos
para la calidad de desempeo, ya que segn las opiniones de los entrevistados
siempre y casi siempre los directivos de las instituciones objeto de este estudio, tienen
conocimientos profesionales que le permitan desarrollar con calidad el trabajo que
ejercen, al igual que maneja con habilidad e inteligencia los procesos administrativos
de la institucin, demostrando calidad de servicio, resolviendo a la vez los problemas
que se le presentan en la institucin.
Asimismo, atienden los planteamientos expuestos por el personal reflexionando
antes de actuar, como tambin proporcionan herramientas para mejorar la calidad de
desempeo laboral docente, conduce la prctica docente para lograr la calidad en la
labor propuesta.
De este modo, se hace interesante destacar lo planteado por Serna (2002) quien
destaca, los requerimientos para la calidad de desempeo conforman un conjunto de
elementos necesarios para la preparacin y formacin profesional en el desarrollo de
competencias inherentes al cargo desempeado, dichos elementos se obtienen no slo
a travs de la instruccin, sino tambin, en que son medidas mediante el aprendizaje
por experiencias e investigaciones en situaciones concretas de trabajo en la
organizacin.
En la tabla y grfico 6, se le da respuesta al cuarto objetivo especfico,
dirigido a caracterizar los factores necesarios para la calidad de desempeo

121

de los directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio

Mara.
Variable: Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeo
Dimensin: Factores para la Calidad de Desempeo

Tabla 6
Resultados de la Dimensin: Factores para la Calidad de Desempeo
Siempre

Casi Siempre

Algunas veces

Casi Nunca

Nunca

Indicadores

Formacin
Continua
Formacin
para
Investigar
Formacin
para Innovar
Porcentaje

Direc.
_
x

Doc
_
x

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

31,2%

0%

50,0%

0%

19,3%

61,2%

0%

30,2%

0%

10,0%

4.1

2.5

42,3%

0%

35,2%

2,3%

23,3%

38,1%

0%

53,4%

0%

7,1%

4.2

2.3

19,2%

0%

42,2%

0%

38,3%

5,2%

0%

70,2%

0%

25,3%

3.8

1.8

31%

0%

42%

1%

27%

34%

0%

51%

0%

14%

4.0

2.2

_
x

3.1

Fuente: Hernndez (2012)

60
50
40
30

Directivos

20

Docentes

10
0

Siempre

Casi
Siempre

Algunas Casi Nunca

Veces

Nunca

Grfico 6: Resultados de la Dimensin: Factores para la Calidad de Desempeo.

Fuente: Hernndez (2012)
Al obtener los resultados de la tabla y grfico 6, de la dimensin Factores
para la Calidad de Desempeo, atendiendo al indicador Formacin continua, se

122

puede evidenciar que el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Algunas Veces,

con el 61,2%, por parte de los docentes, un 30,2% frecuento la opcin Casi nunca,
el 10,0% seleccion la alternativa Nunca, quedando las restantes opciones sin
respuestas. Al consultar los directivos el mayor porcentajes se reflej en la alternativa
Casi siempre con el 50,0%, la opcin Siempre fue consultada en un 31,2%, el 19,3%
seleccion la opcin Algunas veces, mientras que las restantes alternativas no
obtuvieron respuestas.
Con respecto al indicador, Formacin para Investigar, el mayor porcentaje se
ubic en la alternativa Casi Nunca con el 53,4%, por parte de los docentes, el 38,1%
respondi en la opcin Algunas veces, 7,1% contest en la alternativa Nunca, un 2,3%
en Casi siempre, mientras que la opcin Siempre no obtuvo respuesta. Consultando los
directivos el mayor porcentaje frecuentado lo obtuvo la alternativa Siempre con el
42,3%, un 35,2% consider la opcin Casi siempre, el 23,3% respondi Algunas veces,
quedando las opciones restantes sin respuestas.
En relacin al indicador Formacin para Innovar, el mayor porcentaje se reflej en
la alternativa Casi nunca con el 70,2% por parte de las opiniones de los docentes, un
25,3% seleccion la opcin Nunca, 5,2% consider la alternativa Algunas veces,
quedando las opciones restantes sin respuestas. Al consultar las respuestas de los
directivos el mayor porcentaje se ubic en la alternativa Casi siempre con el 42,2%, un
38,3%, seleccion la opcin Algunas veces, un 19,2% consider que Siempre, mientras
que la opcin Nunca no obtuvo respuesta. Al verificar los resultados de la media
aritmtica se observa un intervalo de 4.0 a 2.2, resultando un valor de 3.1, lo cual
indica que los factores para la calidad de desempeo se presentan moderadamente en
las instituciones objeto de estudio.
Como

puede

evidenciarse

las

respuestas

emitidas

por

los

docentes

discrepan de los directivos, por lo que se infiere que se presentan debilidades en

relacin a cada uno de los indicadores Formacin para investigar e innovar, en virtud
de que la mayora de los docentes afirmaron que los directivos Casi nunca y nunca
investigan sobre los procesos gerenciales que le permitan mejorar la calidad educativa,
ni promueven la investigacin accin en los docentes para impulsar la calidad de
desempeo

123

Al mismo tiempo afirman que tampoco estn en constante actualizacin en

correspondencia a los cambios que se estn dando en el sistema educativo para
favorecer la calidad en el proceso enseanza-aprendizaje, ni busca procesos
innovadores en pro de lograr que la organizacin brinde calidad educativa. Sin
embargo, se presentan ciertas similitudes en las opiniones en referencia al indicador
Formacin continua el cual resulta un poco favorecido, pues los docentes afirman que
slo algunas veces los directivos mantiene adiestramiento continuo que le permita
garantizar el buen desempeo de funciones, y en la misma medida incentivan al
personal para que mejore su formacin profesional a fin de brindar calidad pedaggica.
Estos resultados permiten resaltar lo sealado por Ruz (2005:18), quien afirma
que slo la formacin profesional, representa un factor elemental, pues es el proceso
que puede responder a unas diversas tendencias conceptuales e ideolgicas
educativas del modelo de ejercicios profesionales, ya que representa un proceso de
autodesarrollo y autodescubrimiento de la personalidad y sobre todo de mentes
capaces de crear cosas nuevas que sean activas, descubridoras, criticas, respecto a lo
existente, eso implica que el participante sea responsable y el actor principal de su
propio proceso formativo.
Tabla 7
Resultados de la Variable: Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeo
Dimensiones y
Subdimensiones

Siempre

Casi
Siempre

Algunas
veces

Casi
Nunca

Nunca

Direc.
_
x

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Enlace

8%

0%

54%

2%

38%

6%

0%

47%

0%

37%

Delegacin

17%

0%

31%

13%

24%

6%

19%

48%

9%

33%

2.7

Gestin

28%

4%

28%

5%

39%

30%

5%

38%

0%

23%

3.1

40%

0%

36%

4%

22%

25%

2%

51%

0%

20%

3.1

60%

35%

31%

26%

9%

15%

0%

15%

0%

9%

4.1

31%

0%

42%

1%

27%

34%

0%

51%

0%

45%

3.1

31%

6%

36%

8%

27%

18%

4%

41%

2%

15%

Competencias
Estratgicas
Requerimientos
para la Calidad de
desempeo
Factores para la
Calidad de
Desempeo

Porcentaje
Promedio

18,%

_
x

Fuente: Hernndez (2012)

22%

22%

23%
3.1

15%

Doc
_
x

2.7

100%

124

Como puede observarse en la tabla 7, correspondiente a los resultados de la

Variable Estrategias Gerenciales para Calidad de desempeo, la mayor tendencia
porcentual la obtuvo la opcin Casi nunca con el 23%, un 22% proporcionalmente se
reflej en las alternativas Casi siempre y Algunas veces, el 15% en la opcin nunca,
mientras que la opcin Siempre fue frecuentada con el 18%, al verificar la media
aritmtica resultante, se ubic en un valor de 3.1, indicando que las dimensiones y subdimensiones se cumplen moderadamente en las instituciones objeto de estudio.
Al respecto es pertinente destacar a Robbins (2005), quien planeta que una
autntica accin gerencial, supone la revisin exhaustiva del proceso y de la institucin,
si no se transforma en un simple programa de instruccin; en suma la intencionalidad
es mejorar la calidad del servicio educativo, pues las estrategias gerenciales
representan una herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar nuevas
aptitudes y procedimientos para encarar los retos frente a los cambios y as lograr la
calidad de desempeo.

125

CONCLUSIONES

Analizar las estrategias gestin gerencial como factor para el logro de la calidad
de desempeo en las instituciones educativas que son objeto de este estudio, es un
tema relevante, en primer lugar es una visin sobre la problemtica del contexto, que
permiti el alcance de los objetivos propuestos, los cuales tienden a ser desafos o
tareas pendientes sobre la implementacin de estrategias para que las gestin de las
instituciones educativas, resulten un factor esencial de eficacia y de cambio para
mejorar la calidad de desempeo, atendiendo a ello se presentan las conclusiones
derivadas de los resultados en atencin a cada objetivo especfico formulado.
Los gerentes educativos al utilizar estrategias gerenciales de enlace, se
encontraron debilidades en la red de relaciones para optimizar la integracin escuela
comunidad, como tambin para afianzar las relaciones interpersonales entre los
miembros de la institucin, asimismo, en relacin a la conformacin y estimulacin
para el trabajo en equipo y en la realizacin de actividades educativas, al mismo
tiempo se presentan en la delegacin, en cuanto a las funciones del personal
docente sobre tareas inherentes a la gerencia al igual que en el proceso de toma de
decisiones.
En cuanto, a las estrategias de gestin se encontraron debilidades en relacin a
la gestin de conocimiento y de cambios positivos, respecto al asesoramiento y
construccin de nuevos aprendizaje a travs de crculos de estudio, en funcin de
lograr cambios en la prctica pedaggica. A pesar de que la calidad de supervisin
result fortalecida pues los directivos guan la accin de las actividades educativas en
correspondencia a las directrices organizacionales que ha de cumplir y que orientan al
personal sobre los asuntos que debe mejorar en funcin de la calidad de
enseanza.
En referencia a las competencias estratgicas la analtica e innovadora resultaron
dbiles, pues existen fallas en los directivos en cuanto al esclarecimiento de dudas de
sus subordinados en el momento preciso, y tambin al corregir las acciones que tengan
un nivel alto de calidad, igualmente en la incentiva al personal permanente innovacin
pedaggica en funcin de garantizar la calidad educativa. Sin embargo, pudo

126

detectarse que, se presentan fortalezas en la competencia comunicativa, pues result

favorecida en los resultados, y es algunas veces que se propician estrategias para
mantener buena comunicacin.
En relacin a los requerimientos necesarios para el desempeo efectivo de los
directivos instituciones objeto del estudio, resultaron igualmente favorecidos, pues si
cuentan con los requerimientos para la calidad de desempeo, demostrando con ello,
tener conocimientos profesionales que le permitan desarrollar con calidad el trabajo
que ejerce, al igual que maneja con habilidad e inteligencia los procesos
administrativos y problemas de la institucin, al mismo tiempo, atienden los
planteamientos expuestos por el personal reflexionando antes de actuar, logrando con
ello fortalecer la calidad de servicio.
En cuanto a los factores necesarios para la calidad de desempeo de los
directores en las Escuelas objeto del estudio, se presentan debilidades en relacin a la
formacin para investigar e innovar, en vista de que casi nunca y nunca los directivos
investigan ni promueven la investigacin accin y actualizacin sobre los procesos
gerenciales y cambios educativos que le permitan mejorar la calidad educativa, e
impulsar la calidad de desempeo. Sin embargo, la investigacin continua result
favorecida, pues los directivos mantienen adiestramiento que le permita garantizar el
buen desempeo de funciones, e incentivan al personal para que mejore su formacin
profesional a fin de brindar calidad pedaggica, aun cuando solo lo hacen algunas
veces.

127

RECOMENDACIONES

En atencin a las conclusiones del estudio se derivan una serie de

recomendaciones pertinentes a fin de cumplir con los principios de utilidad y
reconocimiento de los sujetos observados, como para las organizaciones consideradas
como campo de accin en la realizacin del mismo. Siempre esperando, su
consideracin por parte de quienes tengan a bien promover la calidad de desempeo
docente en las instituciones educativas estableciendo estrategias gerenciales como
entes hacedores del conocimiento en pro del ptimo desempeo.
Impulsar estrategias de enlace, delegacin y gestin basadas en las innovaciones
educativas que reorienten el funcionamiento de cada una de las acciones llevadas a
cabo por el personal seleccionando cada una de ellas, de acuerdo a los objetivos como
tambin de las metas trazadas, para lograr que la institucin sea de progreso, de
excelencia y calidad educativa con el mejor equipo docente a fin de que se garantice la
calidad de desempeo.
Enfocar las acciones hacia el fortalecimiento de competencias analticas e
innovadoras, que afiancen una buena la calidad de desempeo, dirigiendo,
esclareciendo y orientando las actuaciones de los docentes para incentivar al personal
a un mejor desarrollo de la prctica pedaggica.
Continuar afianzando los requerimientos para una buena gestin gerencial
ampliando y mejorando los conocimientos profesionales mediante el mejoramiento
continuo,

en

pro de

la

calidad

y excelencia

educativa,

lo

cual favorece

significativamente en la calidad de desempeo docente.

A la gerencia de las instituciones educativas, tomar en cuenta las estrategias
sugeridas como tambin los lineamientos terico prcticos a fin de mejorar las
prcticas gerenciales aplicando estrategias innovadoras, integradoras, cooperativas,
creativas, motivadoras, y de promocin al conocimiento y control, por que son ellos los
que realmente tienen la potestad de implementar acciones de cambios profundos en la
praxis gerencial y todo su entorno, de manera que asegure la calidad de desempeo lo
que garantiza el efectivo funcionamiento de la organizacin.

128

LINEAMIENTOS TERICO PRCTICOS

En toda organizacin educativa las estrategias gerenciales pueden ser vistas

como el planteamiento de una propuesta de manera entusiasta, mostrando a travs de
diversas evidencias, pleno convencimiento de la factibilidad de su realizacin y
estimulando la bsqueda de sugerencias y alternativas para realizarla exitosamente en
pro de mejorar la calidad de desempeo y por ende el buen funcionamiento de la
organizacin. Tal como lo seala Serna (2008: 19), quien plantea que las estrategias
gerenciales comprenden la definicin de metas, objetivos, acciones y recursos que
orientan al desarrollo de una organizacin, es decir, que a travs de la determinacin
de las metas y objetivos planteados en la institucin, la adopcin de los cursos de
accin y la consecucin de los recursos son necesarios para lograr los propsitos que
de la organizacin.
Por su parte Chiavenato (2009), destaca que las estrategias se refieren al futuro
de la organizacin, por ello deben estar orientadas a largo plazo, y normalmente define
los objetivos globales situados en el futuro ms distante de este modo, es preciso
establecer la jerarqua de objetivos que defina las prioridades. Asimismo plantea que
es el proceso mediante el cual la organizacin trata de ajustar con eficacia el uso que
hace de sus recursos, demandas, restricciones, y oportunidades impuestas por el
ambiente, por ello, representa el conjunto de propsitos y polticas que definen una
organizacin y su actividad.
En este sentido, las estrategias constituyen una herramienta necesaria en materia
organizacional para el ptimo desempeo de las instituciones educativas, pues juegan
un papel importante en la gerencia y los lineamientos que pongan en funcionamiento el
equipo directivo y en consecuencia el resto del personal que la integran. Por lo que en
atencin a los lineamientos se proponen los siguientes:
1. Promover una estrategia integradora participativa con lderes de equipo
capaces de tomar decisiones y establecer alianzas estratgicas, sobre la base de una
estructura organizacional basada en los cambios requeridos en la organizacin, cuya
estrategia se coordine con visin compartida equipo, para orientar el conocimiento a la

129

aplicacin nuevas e innovadoras herramientas de trabajo que permitan el logro de las

metas y objetivos institucionales, mediante tcticas generadoras de conexiones
positivas para lograr el cambio en la institucin.
Esta accin puede lograrse de manera eficaz incentivando la participacin de
todos los actores de la comunidad educativa, accin que garantiza el crecimiento
institucional, el aumento de la capacidad de aprendizaje de las personas, como
tambin la calidad y productividad de desempeo del personal, de all la necesidad de
instaurar una gerencia participativa que permita prcticas integradoras mediante
conexiones positivas tendiente a lograr los cambios requeridos en la organizacin los
cuales han de concretarse en la misin y visn institucional.
2. Sumar esfuerzos manteniendo una actitud cooperativa, es una estrategias para
activar las buenas relaciones, se recomienda realizar intercambios dinmicos y
motivadores, reuniones peridicas de padres y /o representantes, consejo de docentes,
para establecer la integracin escuela comunidad y redes interinstitucionales, todo ello
con la finalidad de lograr una interaccin comunicativa eficaz.
Ahora bien, hablar de colaboracin y cooperacin es expresar la necesidad e
importancia del trabajo en equipo, porque se posibilita un modo de trabajo que incluye
el apoyo a la discusin sobre las prcticas educativas, la observacin mutua, los
esfuerzos conjuntos para disear programas y proyectos y la participacin colectiva en
las cuestiones de mejora educativa promoviendo la implicacin colectiva en la
bsqueda de soluciones para lograr un buen desarrollo organizacional.
3. Propiciar intercambios dinmicos y motivadores para el establecimiento de
mejores interacciones comunicativas. La comunicacin requiere: interlocutores de
mente abierta, un contexto adecuado para su desarrollo, una institucin organizada con
unas normas slidas y con sentido para todos, con instrumentos apropiados que sirvan
de redes intercomunicacionales, es decir, canales de circulacin de informacin y
conocimiento.
4) Coordinar esfuerzos para competir ante las demandas actuales y tendencias
de construccin creativas del conocimiento, a fin de responder a las innovaciones
educativas. Para ello se necesita promover estrategias de promocin al conocimiento,
para gestionar el capital intelectual mediante la formacin para investigar e innovar, lo

130

que facilita el desarrollo profesional, favoreciendo a la vez el conocimiento compartido,

actualizacin, la innovacin y el aprendizaje en equipo como elemento indispensable
para el eficaz logro de la calidad de desempeo.
5) Facilitar a las instituciones educativas la gestin al conocimiento, para lograr
los cambios positivos y la calidad de gestin gerencial que permita atender las
necesidades del personal docente.
6) Generar la efectividad de la calidad de desempeo mediante el uso de
estrategias gerenciales efectivas. De acuerdo con la secuencia presentada, se plantea
la necesidad de aproximarse a la caracterizacin en relacin a la gestin del director
con la finalidad de lograr la efectividad en cada una de las funciones y actividades que
lleva a cabo el personal en las instituciones educativas objeto del estudio. Para ello, es
necesario ejercer un desempeo en el contexto de la autonoma y autoridad gerencial,
desplazando la actitud orientadora, mediadora generadora de una buena gestin
gerencial.
7) Propiciar la innovacin en la institucin con actitud motivadora, e incentivadora
del trabajo en equipo que paso del modelo de convenca colectiva de auto-aprendizaje
cooperativo e innovador desarrollando aptitudes intelectuales y gran capacidad
analtica y, comunicativa en funcin de lograr la calidad de desempeo. Para ello se
deben propiciar y ejercer competencias fundadas en la accin integradora,
comunicativa, propiciadora de la participacin activa, relaciones interpersonales
cordiales y tomando en cuenta las potencialidades del capital humano, asimismo,
propiciar una comunicacin asertiva motivadora continua, profunda, mediante un clima
de confianza y respeto. De esta manera, la calidad de desempeo se incrementa de
manera eficaz en la medida que los directivos utilicen estrategias gerenciales acordes
con las personas que hacen vida institucional, con el contexto donde se encuentra
inserto y en procesos innovadores, por eso se debe
8) Proyectar estrategias de accin con los miembros de las Comunidades
Educativas, para integrarse de manera efectiva e igualmente proactiva para el logro de
metas y objetivos planificados en pro de mejorar la buena marcha de la institucin as
como tambin los problemas comunitario, con el acompaamiento y compromiso del
personal directivo y docente como agentes de cambio dentro del contexto escuela comunidad.

131

9) Propiciar estrategias motivadoras de apoyo al personal con la finalidad de

incrementar la productividad laboral, a travs de la acciones de reconocimiento y
recompensa, como gua para mejorar favorablemente la satisfaccin y productividad
laboral, pues son un mecanismo motivador para incrementar el inters por el trabajo
que se realiza.
10). Establecer estrategias de control como mecanismo para determinar la
necesidad de reformas que son necesarias para lograr la calidad de desempeo
docente, propiciando un sistema de evaluacin que mantenga la utilidad y credibilidad,
tanto para la organizacin como para el personal que labora en la misma.
De tal manera, se espera que los directivos en la medida que las planifique y
ejecute con todo el equipo, en la misma medida se logra la consolidacin de la calidad
de desempeo la cual conlleva al eficaz logro de metas y objetivos de la organizacin y
por ende asegura el buen funcionamiento de la misma. Esto significa que en la medida
que la estrategia defina los objetivos y establezca comportamientos, planificaciones y
sistemas administrativos de apoyo con el docente y el de acompaamiento
comunitario, dispondr de una orientacin para encaminar esfuerzos conjuntos hacia
los procesos responsables de conseguir dichos objetivos. Por lo tanto, una autntica
accin gerencial supone la revisin exhaustiva del proceso y de la institucin, si no se
transforma en un simple programa de instruccin; en suma la intencionalidad es
mejorar la calidad de desempeo.

132

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.

137

ANEXOS

138

ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

139

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEO DE LOS

DIRECTORES DE LA PARROQUIA TAMARE DEL MUNICIPIO MARA
INSTRUMENTO

Autora:
Lcda. Mariela Hernndez
Tutora:
MSc. Rosario Peley

Maracaibo, Septiembre de 2012

140

INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

El instrumento que se presenta a continuacin tiene por finalidad recabar

informacin que permita analizar las estrategias gerenciales para lograr la calidad de
desempeo en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.
Cabe destacar que la informacin suministrada ser utilizada con fines
acadmicos y estrictamente confidenciales. Por lo tanto, se le agradeces su valiosa
colaboracin y aportes que pueda brindar a fin de llevar a feliz trmino dicha
investigacin.

Instrucciones

Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el

cuestionario:
1. Lea detenidamente todos los tems antes de seleccionarlos.
2. Se presenta una serie de preguntas o tems con dos alternativas de respuestas
que deben ser respondidas de manera individual.
3. Seale con una X la alternativa que est de acuerdo segn sea su criterio
4. No deje algn tem sin responder.
5. Ninguna respuesta es correcta o incorrecta. Trate de responder en forma veraz y
sincera, de ello depende la pertinencia de la informacin.
6. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.
7. El cuestionario es confidencial por ello es annimo.

Gracias por su colaboracin

Lcda. Mariela Hernndez

141

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA

Estimado Docente de la Institucin:

______________________________

Reciba un cordial saludo, mediante la presente me dirijo a Usted para solicitar su

colaboracin

en

el

desarrollo

del

trabajo

de

investigacin

denominado

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEO DE LOS

DIRECTORES DE LA PARROQUIA TAMARE DEL

MUNICIPIO MARA, como

requisito para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Gerencia Educativa. sta

informacin ser utilizada como herramienta para la realizacin de la presente
investigacin la cual ser tratada confidencialmente.

Es por eso, que se le agradece leer detenidamente las preguntas para que
respondan en su totalidad y objetivamente. En el cuestionario se le presentarn varios
tems, los que podr responder libremente.

Gracias por su colaboracin.

Atentamente,

Lcda. Mariela Hernndez

142

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA
Estimado Director de la Institucin:
______________________________

Reciba un cordial saludo, mediante la presente me dirijo a Usted para solicitar su

colaboracin en el desarrollo del trabajo de investigacin denominado ESTRATEGIAS
GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEO DE LOS DIRECTORES DE
LA PARROQUIA TAMARE DEL MUNICIPIO MARA ,como requisito para optar al
ttulo de Magster Scientiarum en Gerencia Educativa. sta informacin ser utilizada
como herramienta para la realizacin de la presente investigacin la cual ser tratada
confidencialmente.

Es por eso, que se le agradece leer detenidamente las preguntas para que
respondan en su totalidad y objetivamente. En el cuestionario se le presentarn varios
tems, los que podr responder libremente.

Gracias por su colaboracin.

Atentamente,

Lcda. Mariela Hernndez

143

CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO

Usted como directivo y/o coordinador
Indicador

tems

Estrategias de Enlace
1. Planifica estrategias que optimicen la
integracin escuela comunidad.
Red de
2. Propicia estrategias integradoras para
Relaciones
afianzar
las
relaciones
interpersonales entre los miembros
de la institucin.
3. Promueve estrategias para asegurar
la conformacin de equipos de
trabajo
Conformacin
de Equipos
4. Estimula el trabajo en equipo para la
realizacin
de
actividades
educativas.
Estrategias de Delegacin
5. Informa al personal docente sobre las
actividades que han de realizar en
la institucin.
Asignacin de
Tareas
6. Delega funciones al personal docente
sobre tareas inherentes a la
gerencia.
7. Promueve el consenso en la toma de
decisiones
Decisiones
8 Ofrece oportunidades al personal
Consensuadas
docente para la seleccin de
alternativas al momento de tomar
las decisiones.
9. Realiza asesoramientos a los
docentes durante el proceso de
Acompaamie
aprendizaje.
nto en el
10. Favorece la construccin de los
Aprendizaje
nuevos aprendizajes a travs de la
creacin de crculos de estudio.
Estrategias de Gestin
11. Fomenta estrategias de gestin que
permitan ampliar los conocimientos
de acuerdo a los cambios del
Gestin al
sistema educativo.
Conocimiento
12. Implementa estrategias que faciliten
la adquisicin de conocimientos a
los docentes.
13. Estimula al personal en funcin de
lograr cambios en la prctica
Gestin a los
pedaggica.
Cambios
Positivos
14 Gestiona las estrategias gerenciales
garantizando cambios positivos en
la institucin
15. Gua la accin de las actividades
educativas en correspondencia a
las directrices organizacionales que
ha de cumplir.
Gestin hacia
16. Orienta al personal sobre los
la Calidad de
asuntos que debe mejorar en
Supervisin
funcin
de
la
calidad
de
enseanza.

Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Casi
Nunca

Nunca

144
Siempre

Competencias Estratgicas
17 Aclara
las
dudas
de
sus
subordinados en el momento
preciso
Analtica
18. Corrige a sus subordinados
adecuadamente las acciones que
tengan un nivel alto de calidad.
19. Propicia estrategias para mantener
buena comunicacin entre el
Competencia
personal docente.
Comunicativa 20. Siente que su mensaje es
comprendido cuando lo comunica.
21. Busca permanente innovacin
pedaggica
en
funcin
de
Competencia
garantizar la calidad educativa.
Innovadora
22. Estimula al personal para buscar
procesos
innovadores
que
favorezcan la praxis educativa.
Requerimientos para la Calidad de Desempeo
23. Tiene conocimientos profesionales
que le permitan desarrollar con
calidad el trabajo que ejerce.
Conocimientos
profesionales
24. Maneja con habilidad los procesos
administrativos de la institucin
demostrando calidad de servicio.
25.
Atiende
los
planteamientos
expuestos
por
el
personal
reflexionando antes de actuar.
Capacidad
Intelectual
26. Maneja con inteligencia los
problemas que se le presentan en
la institucin
27. Proporciona herramientas para
mejorar la calidad de desempeo
laboral docente.
Adquisicin de
aptitudes
28. Conduce la accin docente para
lograr la calidad en la labor
propuesta.
Factores para la Calidad de Desempeo
29.
Mantiene
un
adiestramiento
continuo que le permita garantizar
el buen desempeo de funciones.
Formacin
Continua
30. Incentiva al personal para que
mejore su formacin profesional a
fin de brindar calidad pedaggica.
31. Investiga sobre los procesos
gerenciales que le permitan
Formacin
mejorar la calidad educativa.
para
32. Promueve la investigacin accin en
Investigar
los docentes para impulsar la
calidad de desempeo.
33. Esta en constante actualizacin en
correspondencia
a los cambios
que se estn dando en el sistema
educativo para favorecer la calidad
en el proceso enseanza
aprendizaje.
Formacin
para Innovar
34. Busca procesos innovadores en pro
de lograr que la organizacin
brinde calidad educativa.
Competencia

Casi
siempre

Algunas
Veces

Casi
Nunca

Nunca

145

CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DOCENTES

Usted como docente considera que el director:
Indicador

tems

Estrategias de Enlace

1.

Realiza la planificacin de
estrategias en funcin de
optimizar la integracin escuela
comunidad.
Red de
Relaciones
2. Propicia estrategias con la
finalidad
de
mejorar
las
relaciones interpersonales entre
los miembros de la institucin.
3. Promueve estrategias para la
conformacin de equipos de
trabajo
Conformacin
de Equipos
4. Propicia la estimulacin el trabajo
en equipo en la realizacin de
actividades educativas.
Estrategias de Delegacin
5. Mantiene Informado al personal
sobre las actividades que han
de realizar en la institucin.
Asignacin de
Tareas
6. Confa en el personal delegando
funciones inherentes a la
gerencia.
7. Invita al personal a formar el
consenso para la toma de
decisiones.
Decisiones
8
Permite
al personal docente
Consensuadas
opinar sobre la seleccin de
alternativas al momento de
tomar las decisiones.
9. Asesora al personal docente en el
proceso de aprendizaje.
Acompaamie
nto en el
10. Participa en la construccin de
Aprendizaje
los
nuevos
aprendizajes
creando crculos de estudio.
Estrategias de Gestin
11. Facilita estrategias de gestin
para ampliar los conocimientos
de acuerdo a los cambios del
sistema educativo.
Gestin al
Conocimiento
12.
Implementa
estrategias
gerenciales que faciliten la
adquisicin
de
los
conocimientos.
Gestin a los
Cambios
Positivos

Gestin
hacia la
Calidad de

13. Estimula al personal en funcin de

lograr cambios en la prctica
pedaggica.
14 Gestiona eficazmente las estrategias
gerenciales garantizando cambios
positivos en la institucin
15. Orienta la accin de las actividades
educativas en correspondencia a las
directrices organizacionales que ha de
cumplir.

Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Casi
Nunca

Nunca

146
Supervisin
Indicador

Competencia
Analtica

tems

16. Orienta al personal sobre los

asuntos que debe mejorar en
funcin
de
la
calidad
de
enseanza.
17 Aclara
las
dudas
de
sus
subordinados en el momento
preciso.

Realiza
correcciones
adecuadamente
al
personal
docente en acciones que tengan un
nivel alto de calidad.
19. Mantiene buena comunicacin
entre el personal docente.
Competencia
20. Comunica eficazmente el mensaje
Comunicativa
que desea transmitir.
21. Se esfuerza por buscar innovacin
pedaggica
en
funcin
de
garantizar la calidad educativa.
Competencia
Innovadora
22. Invita al personal para buscar
procesos
innovadores
que
favorezcan la praxis educativa.
Requerimientos para la Calidad de desempeo
23. Demuestra tener conocimientos
profesionales de acuerdo al trabajo
que ejerce.
Conocimientos
profesionales
24. Demuestra habilidad en el manejo
de los procesos administrativos de
la institucin.
25. Demuestra la capacidad de reflexin
para entender a los dems.
Capacidad
26. Desarrolla inteligencia interpersonal
Intelectual
al manejar los problemas que se le
presentan en la institucin.
27. Facilita herramientas que le
permitan mejorar para mejorar la
calidad de desempeo laboral
Adquisicin
docente.
de
aptitudes
28.
Orienta conduciendo la accin
docente para alcanzar la calidad en
la labor propuesta.
Factores para la Calidad de desempeo
29. Mantiene adiestramiento continuo
para garantizar la calidad en el
desempeo de funciones.
Formacin
Continua
30. Estimula al personal para que
mejore su formacin profesional fin
de brindar calidad pedaggica.
31. Se mantiene investigando sobre los
procesos gerenciales que permitan
Formacin
mejorar la calidad educativa.
para
32. Promueve la investigacin accin en
Investigar
los docentes para impulsar la
calidad de desempeo.

Formacin para
Innovar

18.

33. Se mantiene en constante actualizacin

en correspondencia a los cambios que
se estn dando en el sistema educativo
para favorecer la calidad en el proceso
enseanza aprendizaje.
34.
Se esfuerza por buscar procesos
innovadores en pro de que la
organizacin brinde calidad educativa.

Siempre

Casi
siempre

Algunas
veces

Casi
nunca

Nunca

147

ANEXO B
VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

148

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEO DE LOS

DIRECTORES DE LA PARROQUIA TAMARE DEL MUNICIPIO MARA
INSTRUMENTO DE VALIDACIN

Autora:
Lcda. Mariela Hernndez
Tutora:
MSc. Rosario Peley

Maracaibo, Septiembre de 2012

149

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA

Estimado(a): Profesor(a) ______________________

Presente.
A travs de la presente solicito su valiosa colaboracin en la validacin del
instrumento del trabajo de investigacin titulado ESTRATEGIAS GERENCIALES
PARA LA CALIDAD DE DESEMPEO DE LOS DIRECTORES DE LA PARROQUIA
TAMARE DEL MUNICIPIO MARA Elaborado por la Lic. Mariela Hernndez. Para
optar al ttulo de Magster en Gerencia Educativa, en la Universidad del Zulia.
Considerando que su aporte ser valioso para la conduccin de esta
investigacin, agradezco su dedicacin en la revisin y efectuar las recomendaciones a
bien realizar a travs del mismo usted encontrar la variable, objetivos, dimensiones,
indicadores e tems, para su aprobacin y consideracin respectiva.
Sin ms a que referirme y agradeciendo de antemano su colaboracin se
despide de usted,

Atentamente

Lcda. Mariela Hernndez

150

Juicio del Experto

Considera que los indicadores estn inmersos en su contexto terico
de forma
Suficiente ___________
Medianamente suficiente ___________
Insuficiente ___________
Cree que los reactivos del cuestionario miden los indicadores seleccionados por
variables de manera
Suficiente ___________
Medianamente suficiente ___________
Insuficiente ___________
El instrumento mide la variable
Suficiente ___________
Medianamente suficiente ___________
Insuficiente ___________
El instrumento diseado a su juicio es:
Valido ___________
No Valido ___________

Observaciones: ____________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Firma: _______________________
Nombre: _____________________
C. I.: ________________________

151

IDENTIFICACIN DE EXPERTO

Nombres y Apellidos: _______________________________________________

Institucin donde trabaja: ____________________________________________
Titulo de Pregrado que posee: ________________________________________
Institucin que lo otorgo: _____________________________________________
Ao: ____________________
Titulo de Postgrado que posee: ________________________________________
Institucin que lo otorga: ______________________________________________
Ao: ____________________

Firma: ____________________
C.I.: _____________________

152

Objetivos de la Investigacin

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General
Analizar las estrategias gerenciales utilizadas para lograr la calidad de
desempeo de los directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del
Municipio Mara.

Objetivos Especficos
Identificar los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los directivos en las
Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.
Describir las competencias estratgicas del director de las Escuelas Bolivarianas
de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.
Identificar los requerimientos necesarios para el desempeo efectivo de los
directivos en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.
Caracterizar los factores necesarios para la calidad de desempeo de los
directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.
Formular lineamientos terico- prcticos orientados a la implementacin de
estrategias gerenciales innovadoras para optimizar la calidad de desempeo de los
directores en las Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

153

Cuadro 1
Operacionalizacin de Variables
Objetivo General: Analizar las estrategias gerenciales para lograr la calidad de desempeo en las
Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.
Objetivos
Especficos
Identificar los tipos de
estrategias
gerenciales utilizadas
por los directivos en
las
Escuelas
Bolivarianas de la
Parroquia Tamare del
Municipio Mara.

Variables
Estrategias
gerencial para
lograr la Calidad
de Desempeo

Identificar
las
competencias
estratgicas del director
de
las
Escuelas
Bolivarianas
de
la
Parroquia Tamare del
Municipio Mara.
Identificar
los
requerimientos
necesarios para el
desempeo efectivo
de los directivos en
las
Escuelas
Bolivarianas de la
Parroquia Tamare del
Municipio Mara.

Formular
lineamientos tericoprcticos orientados a
la implementacin de
estrategias
gerenciales
innovadoras
para
lograr la calidad de
desempeo en las
Bolivarianas de la
Parroquia Tamare del
Municipio Mara.

Fuente: Hernndez (2011).

Dimensiones
Tipos de
Estrategias

Competencias
Estratgicas

Requerimientos
para la Calidad
de desempeo

Factores para la
Calidad de
Desempeo

Indicadores
Estrategias de
enlace:
Red de Relaciones
Conformacin de
equipo
Estrategias de
Delegacin:
Asignacin de
Tareas
Decisiones
Consensuadas
Acompaamiento
en el aprendizaje.
Estrategias de
Gestin:
Gestin al
Conocimiento
Gestin a los
cambios.
Gestin hacia la
Calidad de
Supervisin
Analtica
Comunicativa
Innovadora

Unidad de
Anlisis
Directivos,
y Docentes

Conocimientos
Profesionales
Capacidad Intelectual
Adquisicin de
Aptitudes

Formacin
Continua
Formacin para
Investigar
Formacin para
Innovar

Sern desarrollados en la Investigacin

Instrumento

tem

Cuestionario
1,2
3,4

5,6
7,8
9,10

11,12
13,14,
15,16,

17,18
19,20
21,22

23,24
25,26,
27,28

29,30
31,32,
33,34

154

ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

DOCENTES

155

156

157

DIRECTIVOS

158

159

160