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razn que
el
equipo
de trabajo debe
seleccionar
adecuadamente el recurso ya que de aqu depende el buen desarrollo del proyecto. Con
el fin de explicar el proceso de seleccin del personal, se prosigui a realizar una
recoleccin de informacin que contiene una serie de tcnicas y mtodos para una buen
seleccin del recurso humano. A continuacin se presentan los principales
resultados de dicha compilacin de datos.
La
seleccin
como
proceso
de
la
gestin
del
recurso
humano
(GRH)
del
personal
contratar;
la
seleccin
de
personal
es
definida
como:
de
una
cierta
tarea
profesional.
Chiavenato, I. (2009) plantea que la seleccin busca entre diversos candidatos, a quienes sean
ms adecuados para los puestos que existen en la organizacin o para las competencias que
necesita; y el proceso de seleccin, por lo tanto pretende mantener o aumentar la eficiencia o el
desempeo
humano,
as
como
la
eficacia
de
la
organizacin.
La seleccin es un proceso de decisin, con base en datos confiables, con el fin de aadir
talentos y competencias que contribuyan al xito de la organizacin a largo plazo
Gmez L y otros(2008) refuerza que es el proceso por el que se toma la decisin de contratar o
no contratar a cada uno de los candidatos a un puesto. El proceso normalmente requiere
determinar las caractersticas necesarias para realizar con xito el trabajo; y a continuacin
valorar
cada
candidato
en
funcin
de
esas
caractersticas.
Segn Zayas Agero (2010) seleccionar no implica escoger a unos discriminando a otros, sino
que la seleccin brinda la posibilidad de orientar y clasificar a las personas en funcin de sus
potencialidades, y contribuir a la formacin y desarrollo de los candidatos en la necesaria
interrelacin hombre-trabajo. El problema tico no est en seleccionar, sino en cmo se realiza
la seleccin, ah estriba el comportamiento tico del proceso, en las polticas, en los objetivos,
en el proceder de las personas; esto enfatiza la necesidad de contar con principios que guen
el proceso de seleccin personal, que tienen entre sus objetivos fundamentales los siguientes:
-Evaluar, clasificar, orientar, seleccionar y contratar a los candidatos en funcin de la formacin
y
desarrollo
de
los
mismos.
-Suministrar a las organizaciones la fuerza de trabajo con la calidad necesaria que le permita
alcanzar
los
objetivos
de
la
organizacin.
eficacia
satisfaccin
laboral.
Prctica de encuesta
influencias; vicios estos que tienen sumidos al estado y sus instituciones en una total
improductividad, ya que las personas que laboran en l no tienen las capacidades para
desarrollar eficientemente su trabajo. La seleccin de personal debe realizarse mediante
un estudio anterior del cargo que se desea sea ocupado,
se debe
delimitar
la
objetividad del trabajo y las caractersticas que debe satisfacer el individuo que
vaya a realizarlo.
Luego de este estudio se debe proceder a emitir informacin acerca de la
vacante en medios adecuados, si se desea se puede buscar en agencias y bolsas de
empleo, en centros educativos o por traslados y adiestramiento dentro de la misma
empresa. Adems se debe tener un estudio acerca del salario aproximado que se
pague en otras empresas para el mismo cargo, para no caer en excesos o defectos. Como
conclusin, se observa la importancia de la seleccin de personal a todo nivel en
una organizacin, ya que la relacin trabajador-productividad es directa, una
seleccin irresponsable implica prdidas tanto econmicas como de tiempo. (ZONA
EMPRESARIAL, 2002) III. SELECCIN DEL PERSONAL SEGN EL PMI
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)
El
PMI,
describe
el
proceso
de
lo tanto,
la seleccin
adecuada
es
esencial
en
la
Fuentes de reclutamiento
Son todos los medios o reas que utiliza la empresa para realizar
el proceso de reclutamiento. Estas fuentes son:
. Reclutamiento Interno
. Reclutamiento Externo
1.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o
transferidos con promocin (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno implica:
1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Programas de desarrollo de personal
5. Planes de profesionalizacin de personal
Las ventajas
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de
prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin
de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos
empleados, etc.
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado
se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras
del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el
aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el
candidato escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su
actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se
conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido
al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita
perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de
informaciones amplias al respecto.
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues
stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin,
gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones
para un futuro ascenso.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personal, que muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a
ocupar cargos ms elevados y complejos
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal,
teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes
realmente demuestren condiciones para merecerlas.
Desventajas:
Seleccin de Personal
1.5.1 Concepto:
Segn Chiavenato (1999), la seleccin de personal es: "La escogencia
del individuo adecuado para el cargo adecuado". Escoger entre
candidatos reclutados a los ms aptos para ocupar cargos vacantes en
las empresas tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeo del personal, as como la rentabilidad de la organizacin.
1.5.2 La Seleccin de Personal como Proceso de Comparacin:
La comparacin es tpicamente una funcin de staff, desarrollada de
manera especfica por la dependencia de seleccin de Recursos
Humanos de la empresa que cuenta con psiclogos, en especial para la
realizacin de esa tarea, con el propsito de que el proceso de seleccin
est sustentado en bases cientficas y estadsticamente definidas. A
travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante
el organismo solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La
decisin de escoger o rechazar es facultad del organismo solicitante o de
su jefe inmediato superior.
1.5.3 La Seleccin como Proceso de Comparacin
Cuando:
X > Y: Candidato rechazado
X = Y: Candidato Aceptado.
X < Y: Candidato superdotado.
Es de hacer notar que esta comparacin no se centra en un nico punto
de igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptacin que
admite cierta flexibilidad ms o menos cercana al punto ideal y equivale a
los lmites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad.
1.5.4 La Seleccin de Personal como Proceso de Decisin:
Induccin de Personal
Derechos y Deberes.
Premios y sanciones. Disciplina.
Ascensos.
1.7.6 Comunicaciones/ personal:
Fuerza laboral (obreros empleados).
Cuadros directivos.
Representantes del personal.
Subordinados.
Compaeros.
Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-econmicos) que
brinda.
En cuanto al cargo especfico que va a desempear el trabajador es
preciso resaltar la siguiente informacin:
Explicacin de las actividades a su cargo y su relacin con los
objetivos de la empresa.
Retribucin (sueldo, categora, nivel, rango, clasificacin)
posibilidades de progreso.
Rendimiento exigible: Informacin sobre medidas a aplicar sobre
rendimiento en el cargo.
Informacin sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual
est adscrito.
Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir
para preservar su seguridad personal y la del resto del personal.
Mercado de Trabajo
El mercado de trabajo se comporta en trminos de oferta y demanda, es
decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos
respectivamente, de la misma manera que los futuros trabajadores
atraen y seleccionan a las empresas, informndose y hacindose sus
opiniones acerca de ellas. Las empresas tratan de atraer candidatos y
obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no inters de
contratarlos.
EVALUACIN DE DESEMPEO
EVALUACIN DE DESEMPEO
DEFINICIN
Consiste en la realizacin de una comparacin de lo realizado durante un
perodo determinado por un empleado contra lo que la organizacin en la
que trabaja considera el desempeo ideal para ese cargo, este ideal lo
define la organizacin y est establecido en la descripcin y especificacin
del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que
conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN
- Conocimiento del trabajo.
- Calidad del trabajo.
- Relaciones con las personas.
- Estabilidad emotiva.
- Capacidad de sntesis.
- Capacidad analtica.
PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIN DE DESEMPEO
1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido: Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin: Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad: Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos,
funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una actividad
prctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las ltimas modificaciones
de los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a
fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicacin: Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis: Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la
informacin y tener nocin de la capacidad y debilidades de los recursos
humanos de la organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
complejas,
exigiendo
un
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se
puede sumar, para que constituya un ndice.
Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva
benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.
Desventajas:
Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos
recientes.
EVALUACIN EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral,
es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al
obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros,
subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de
desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para
medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la
compensacin dinmica).
Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en
particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal
y, por lo tanto, de la organizacin.
Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las
siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.
Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin
necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de
360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de
la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las
fuentes de error.
Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan
desde varias perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es
ms importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer
nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede
de ms personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el
desarrollo del empleado.
Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar
todas las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si
el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
de
TRANSFERENCIAS
Una gran parte de las relaciones internas con los empleados tiene que ver
con las transferencias, promociones, renuncias y retiros. El movimiento
lateral de un trabajador dentro de la organizacin se conoce como
transferencia. sta puede ser iniciada tanto por el trabajador o por la
empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promocin o
sufra una democin. Las transferencias tienen varios propsitos. En primer
lugar las empresas las consideran necesarias para la reorganizacin. Se
crean y se eliminan departamentos en respuesta a las necesidades de la
organizacin. Para llenar los puestos que se crean debido a la
reorganizacin, la empresa debe trasladar a los empleados sin promoverlos.
Las recolocaciones son ms comunes por transferencias que por
promociones. Una situacin similar existe cuando se cierra una oficina o
departamento. En vez de cesar a los empleados valiosos, la administracin
los transfiere a otras reas dentro de la organizacin. Estas transferencias
implican transferir a un empleado a otro escritorio en la misma oficina o a
un lugar ubicado en cualquier parte del mundo.
Otra razn de las transferencias es satisfacer los deseos personales de los
empleados, las razones para desear una transferencia son numerosas. Un
empleado puede necesitar acompaar a su cnyuge transferido a una
nueva ubicacin, o trabajar cerca de su hogar para cuidar de su padres
ancianos o bien le disgusta recorres largas distancias de ida y vuelta al
trabajo. Factores como estos pueden ser tan importantes para que los
empleados puedan renunciar si no se aprueba una transferencia solicitada.
En vez de perder a un empleado valioso, la empresa acepta la transferencia.
Las transferencias tambin son un medio eficaz para manejar choques de
personalidad. Simplemente algunas personas no se llevan bien con otras.
Como cada uno de estas personas puede ser un empleado valioso, la
transferencia puede ser una solucin adecuada para el problema. Pero los
gerentes deben ser cautelosos con el sndrome de el pasto siempre es ms
verde del otro lado de la barda. Cuando algunos trabajadores encuentran
un problema, solicitan inmediatamente una transferencia incluso antes de
intentar resolverlo.
PROMOCIONES
Los empleados que desean ascender, con frecuencia exploran posibles
cambios laterales para aprender nuevas habilidades. Si el trabajador inicia
la solicitud de transferencia, esto se debe analizar en cuanto a lo que es
ms conveniente tanto para la empresa como para el empleado, ya que es
posible que haya rupturas cuando el empleado es transferido. Por ejemplo,
Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo
condujo a la creacin de muchos mtodos para
juzgar la manera en que el empleado lleva a
cabo sus labores a partir de los resultados
logrados antes de la evaluacin.
La mayor parte de estastcnicas constituye un
esfuerzo por reducir los inconvenientes que se
notan en otros enfoques.
Ninguna tcnica esperfecta; cada una posee
ventajas y desventajas.
Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Establecimiento de categoras
Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del
desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el
evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado
en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las
opiniones de la persona que confiere la calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la
obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la
puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por
ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un
incremento de 90%, y as sucesivamente.
Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la
calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que
describan el desempeo del empleado y sus caractersticas.
Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su
consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los
diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de
cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores.
son:
20%
40%
10% INFERIOR
T. Rodrguez E. Castillo
I. lvarez
A. Quirs
E. Gonzlez E.
I. Cumbresa
H. Villar
A. Carrera
_______________________________________________________________________
_________________________
(c) Mtodo de comparaciones pareadas
En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe
Auto evaluaciones
Administraciones psicolgicas
Autoevaluaciones
Laautoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo
es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en
mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que
alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para
determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad
para la determinacin de objetivos personales a futuro.
Evaluaciones psicolgicas
Algunasorganizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios
de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las
evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del
individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin
suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas
con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.
evaluado.
Estaforma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin
balanceada dada la variedad de fuentes.
Puntos
Rango
84
88
Atencin
bueno
al
Desempeo
bueno
Rapidez
Regular
79
66
81
Iniciativa
Apenas Regular
Solucin-Problemas
Bueno.
cliente
global
1.
2.
3.
4.
Tomala Iniciativa
5.
Ofrece
20
09
soluciones Propias.
20%
40%
10% INFERIOR
T. Rodrguez E. Castillo
Vega
I. lvarez
E. Gonzlez E.
A. Quirs
I. Cumbrera
H. Villar
A. Carrera
Empleado
1. I. lvarez
2. E. Castillo
3. A. Quirs
4. T. Rodrguez
5. E. Gonzlez
6. I. Cumbrera
7. E. Vega
8. A. Carrera
9. A. Garca
10. H. Villar
9. A. Garca
4. T. Rodrguez
1. I. lvarez
9 pares
9 pares
7 pares
2. E. Castillo
5 pares
3. A. Quirs
5 pares
10. H. Villar
4 pares
8. A. Carrera
3 pares
5. E. Gonzlez
1 par.
6. I. Cumbrera
1 par.
7. E. Vega
1 par.
rea
Si-No
Puntaje
Logro
disminuir
si
Logro
su
meta
si
Logro
aumentar
no
Logro
incrementar
no
menos
100
de
de
aumento
100
el
75
5%
en
reclamos
20%
en
desempeo
#Clientes-Da
un
70
10%
sugerencias
efectivas
no
Evaluad
ores
Soluci
Atencin
nre a Cliente Desempe Rapide Iniciativ Problem Promedio
as
s
o Global
z
a
a
Superiores
Jerrquicos
85
94
84
76
82
Compaeros
87
82
76
74
77
Directos
79
72
72
74
64
Proveedores
76
71
60
71
Clientes
84
60
75
76
Subalternos
Autoevaluacin
92
89
75
80
74
Promedios
85
82
73
73
74
/////////////
Escala
91 100
Excelente
81 90
Bueno
71 80
Regular
61 70
Deficiente
60 o menos
Malo
Continuacin
REPUBLICA
BOLIVARIANA
DE
VENEZUELA
LA
CENTRO
GERENCIA
SISTEMAS
NACIONAL
FUERZA
DE
EXPERIMENTAL
ARMADA
INVESTIGACIONES
DE
NACIONAL.
Y
RECURSOS
DE
POLITCNICA
DE
UNEFA
POSTGRADO
HUMANOS
INFORMACIN
Autores:
Cristina
Taylor
Carranza
Uzcategu
Jvito
J.
Rodrguez
Oswaldo
Garca
Facilitador:
Prof.
Lus
Los
Teques,
de
junio
Freitas
de
2008
INTRODUCCIN
En el presente trabajo abordaremos lo concerniente a la
clasificacin, anlisis y descripcin de puestos, que comprende una
serie de procedimientos para reunir y analizar la informacin sobre
su contenido, las tareas a realizar, los requerimientos especficos, el
contexto en que las tareas son efectuadas y qu tipo de personas
deben
Cualquier
contratarse
sistema
de
para
gestin
de
esa
Recursos
posicin.
Humanos,
con
tales
como:
Reclutamiento
Capacitacin
y
y
formacin;
Compensaciones;
Seleccin;
Evaluacin
Desarrollo
de
de
carrera
desempeo;
planes
de
carrera;
la
complejidad
del
mismo.
el
mercado
laboral.
ampliamente
las
desempeo
competencias
requeridas
para
del
el
ptimo
mismo.
las
descripciones
de
puestos.
(cargos).
se
ejecutar
DE
el
puesto.
PUESTOS
deben
poseer
las
personas
que
van
ocuparlos.
El
sobre:
contenido
de
un
Los
El
puesto
(tareas
requerimientos
contexto
en
que
las
realizar);
especficos;
tareas
son
realizadas;
necesaria
para
el
anlisis
de
puestos
consiste
Actividades
del
puesto
comportamiento
Estndares
Mquinas
Condiciones
u
laborales
en:
de
otros
o
rendimiento.
elementos
contexto
Requerimientos
asociado.
de
de
necesarios.
la
posicin.
personalidad.
Cules
Cmo
son
los
se
puestos
en
relacionan
la
organizacin?
entre
s?
organizacional?
puestos?
Propsitos
Conocer la estructura real y actualizada de la organizacin.
Actividades y responsabilidades de los diferentes puestos.
Niveles
de
Procedimientos
exigencias
de
1.
Anlisis
requeridos
de
Procedimientos
Puestos
Convencionales.
Orientados
2.2.
al
Orientados
3.
la
Anlisis
1.-
Trabajador.
Actividad.
de
Tareas.
Procedimientos
Convencionales
Los
Objetivos
del
puesto
de
trabajo.
Los
Los
La
Medios
materiales
Conocimientos
Experiencia
herramientas
exigidos
exigida
por
por
utilizadas.
el
el
puesto.
puesto.
El
nivel
de
Autonoma
El
tipo
de
Las
La
Responsabilidad
Las
consecuencias
Decisiones
del
ocupante
Normas
que
se
que
toman
que
de
del
se
en
los
reciben.
el
conlleva
el
Errores
puesto.
puesto.
puesto.
cometidos.
El
Los
Riesgos
Ambiente
de
de
accidente
trabajo.
enfermedad
profesional.
Procedimientos
Estructurados
les
denomina,
Orientados
Al
tambin,
Procedimientos
Trabajador.
Son
los
Cuantitativos.
Procedimientos
motores,
de
relaciones
interpersonales,
etc.
Los
Anlisis
De
Tareas
va
Fases
necesitar
del
en
un
momento
Anlisis
De
dado;
etc.
Puestos
el
que
sigue:
organizacin.
recogidas
determinarn:
de
trabajo.
por
ejemplo).
el
que
Las
se
haya
informaciones
dado
que
al
se
Anlisis.
necesitarn.
apartados:
en
el
que
se
incluye,
etc.
del
que
se
va
llevar
cabo.
conocen
de
sus
objetivos,
toda
la
organizacin:
como
sujetos.
plena
colaboracin
de
todos
los
trabajadores.
ocultar.
solicitar
su
colaboracin
en
el
mismo.
aspectos:
posteriores,
vamos
suponer
realizado
previamente
ningn
otro.
los
objetivos
del
mismo.
que
se
deberan
introducir
para
solucionarlos.
tablas
complementarias
grficas
a
que
los
aportan
resultados
informaciones
presentados.
Descripcin
2.
de
los
Especificacin
3.
Clasificacin
4.
del
de
Valuacin
1.-
Puesto.
los
de
DESCRIPCIN
DE
Puestos.
Puestos.
Puestos
LOS
PUESTOS:
de
la
siguiente
manera:
persona,
por
lo
que
percibe
una
remuneracin.
del
mismo.
vez
en
Diseo
cuando.)
de
Puestos
El
responsabilidad
Esquema
diseo
o
de
de
la
de
cargos
libertad
define
el
del
Descripcin
de
grao
de
ocupante.
Puesto
la
descripcin
del
puesto.
intermedias
dems
puestos
iniciales
operativos
para
los
que
es
necesaria.
resultados
Por
los
de
recursos
la
organizacin.
humanos
que
maneja.
de
puesto?
baja
calidad.
Posibilita
comparar
puestos
clasificarlos.
personal.
la
ayuda
de
la
descripcin
de
puesto.
Es
vital
en
los
planes
de
sucesin.
Cmo
redactar
las
descripciones
de
puestos?
ciudad
regin
cuando
se
pertinente.
Resumen del puesto: como su nombre lo indica debe ser breve; slo
se
detallan
las
actividades
principales.
fuera
de
la
organizacin.
de
gastos.
cada
una
de
sus
responsabilidades
deberes.
el
Mtodos
de
trabajador.
descripcin
anlisis
de
puestos.
directa
del
empleado.
hay
Entrevistas
distintos
tipos
segn
individuales
con
cada
el
caso:
empleado.
obligaciones
de
su
empleo.
2.-
ESPESCIFICACIN
DE
LOS
PUESTOS
estos
aspectos
de
la
siguiente
manera:
Responsabilidades
de
trabajo.
Competencias
Educacin:
Esta competencia est relacionada con el nivel de educacin que
debe tener el puesto de trabajo en una institucin formal ya sea esta
Escuela, Colegio, o Universidad, y se considerar de la siguiente
manera:
o
Preferido
Requerido
una
Maestra
en
Diseos
Estructurales.
Formacin
Esta competencia tiene que ver con el entrenamiento tcnico o
cursos adicionales en los que se adquieren conocimientos especficos
para el desempeo del trabajo, se diferencia de la educacin en que
se la realizan en institutos, academias, empresas; y la constancia son
los certificados de asistencia a esos cursos. Se considera lo siguiente:
Preferido
Requerido
Los trminos Preferido y Requerido tienen el mismo sentido de
interpretacin
que
en
la
competencia
de
Educacin.
Destrezas
Habilidades
de
trabajo.
destrezas:
el
telfono
cortsmente
Operar
maquinaria
Liderazgo
Trabajo
presin
Administracin
de
proyectos
Programar
Disear
Computadoras
o
Bsqueda
Conducir
Facilidad
proyectos
de
informacin
investigaciones
de
Trabajo
o
comunicacin
en
Solucin
Capacidad
crear
de
de
estudios
social
equipo
problemas
cumplir
disposiciones
Corts
amable
Experiencia:
Esta competencia quiere decir que se debe analizar los aos de
experiencia que posee una persona desempendose en similar
cargo anteriormente y se consideran los siguientes niveles:
No
se
Menos
requiere
experiencia
previa.
de
ao
de
experiencia
Al
menos
ao
de
experiencia
Al
menos
aos
de
experiencia
Al
menos
aos
de
experiencia
Al
menos
aos
de
experiencia
3.-
CLASIFICACIN
DEPUESTOS
de
Clasificacin
de
Por
Puestos
Jerarqua
de
su
importancia
relativa
en
la
organizacin.
de
servicios
los
puestos
se
clasifican
en:
de
las
polticas
generales
de
la
organizacin
de
objetivos
metas
de
la
organizacin
metas
Por
de
la
organizacin
su
Naturaleza:
Clase:
son
iguales
en
Familia
todas
las
instituciones.
Funcional:
Puestos
Tipo:
homogneo,
responsabilidades
Importancia
que
dentro
de
la
permiten
de
un
identificar
mismo
Clasificacin
de
distintas
contenido.
Puestos
de
cada
organizacin.
hacer
un
diagnstico
4.-
VALUACIN
Mtodos
para
la
un
DE
Valuacin
pronstico.
PUESTOS:
de
Puestos
Jerarquizacin
de
puestos:
diferencias
entre
los
puestos.
pueden
Graduacin
ser
sumamente
distorsionados.
de
puestos:
distorsiones
significativas
en
los
niveles
de
compensacin.
Comparacin
de
factores:
pasos:
1.
Determinacin
de
2.
Determinacin
de
3.
Asignacin
de
los
factores
los
esenciales.
puestos
salarios
importantes.
puestos
esenciales.
Evaluacin
de
otros
puestos.
niveles
semejantes
en
Sistema
toda
la
organizacin.
de
puntuacin:
Este
sistema
Determinacin
consta
de
2.
Determinacin
del
3.
Adjudicacin
de
4.
Adjudicacin
de
nivel
de
seis
factores
de
los
puntos
puntuaciones
esenciales.
factores
los
a
pasos:
esenciales.
subfactores.
los
niveles.
5.
Realizacin
6.
Aplicacin
del
del
manual
sistema
de
de
puntuacin.
puntuacin.-
CONCEPTOS
Concepto
VARIOS
de
Cargo
de
Puesto
Conjunto
personal.
de
operaciones.
puesto.
Cualidades,
responsabilidades
condiciones.
ciertas
aptitudes
fsicas
as
como
habilidades
conocimientos.
Unidad
especifica
de
trabajo.
otras
personas
Diferencia
y/o
con
entre
medios
de
tarea
todo
tipo.
puesto.
un
puesto.
funciones
su
cargo.
CONCLUSIONES
1.- El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo no
es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que
se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son
necesarios
para
llevarlas
cabo
con
xito.
no tan
necesario,
como otras
utilizadas.
respecto
de
la
organizacin.
utilidad
de
dicho
sistema.
BIBLIOGRAFA
Bogot,
D.C.
Colombia.
2002.
Competencias.
Aires.Ediciones
Nueva
Edicin.
Granica,
Argentina,
S.A.
Buenos
2006.
http://www.sociedadinformacion.unam.mx/Gestin.
EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.Como el nombre
lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva
de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y
otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica)
Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en
la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de
retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.
1. Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo
tanto, de la organizacin.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.
3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del
diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis.
Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la
capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe
escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO
Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia
y mejorar eldesempeo.
gerenciales,
identificar
problemas
potenciales
de
las
personas
determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se
utiliza para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin,
la medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos
dentro de la empresa, de acuerdo con las polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos
Humanos, como rgano asesor de la administracin en materia relacionada al capital
humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el
Lo tradicional
El jefe
Pasivo y receptivo
Definidos en los puestos de trabajos o procedimientosgenerales
Perodo fijo
Compensacin
hacerlos desaparecer.
CONCLUIR CON PLANES DE ACCIN
La entrevista de evaluacin, debe aportar el mximo de respuestas a
esta preguntas:
Qu es lo que estos resultados, y la manera de conseguirlo, nos
ensean ?
Qu podemos sacar de provechoso para actuaciones venideras ?
La entrevista no concluye, con la valoracin atribuida ( aunque
obviamente sta es importante para la persona evaluada) sino con
las decisiones que inspira para el periodo que viene.
PLANES DE SUCESION
Otro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin Humana es lo que se ha
denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesin cuya
intencin es preparar el personal que podr tener a futuro la responsabilidad de
suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es mas frecuente en lneas
de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestin por Competencias
agrega valor a este proceso en cuanto estar orientada a identificar y desarrollar (si
existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional,
tanto vertical como horizontal con desempeos laborales de alto rendimiento.
PLAN DE SUCESIN EN CASO DE AUSENCIA TEMPORAL, NO PLANIFICADA - A
LARGO PLAZO
a.Definicin
La ausencia a largo plazo es de 90 das o ms.
b.Procedimientos
Los procedimientos y condiciones a seguir ser el mismo que el de un temporal de
corto
ausencia a largo plazo con la siguiente adicin:
o El Comit Ejecutivo deber dar cuenta inmediata, en consulta con
el Director Ejecutivo interino, para llenar temporalmente la posicin de la gestin de la
izquierda
vacante por las responsabilidades prioritarias Director Ejecutivo Interino, o la
reasignacin de
donde se necesita ayuda de otros miembros del personal. Esto es en reconocimiento
de que, por un plazo de 90 das
o ms, puede que no sea razonable esperar que el director en funciones para llevar a
los deberes
de ambas posiciones.
o El Presidente de la Junta y el Comit Ejecutivo son responsables de recoger las
aportaciones de
personal y revisar el desempeo del Director Ejecutivo interino de acuerdo con
de la organizacin poltica de evaluacin del rendimiento. Una revisin deber estar
terminada
entre 30 y 45 das.
To serve as a basis for performance expectations Para servir como base para
las expectativas de desempeo
EVEV EVALUADORES DE DESEMPEO
Does it avoid using vague terms? Evita el uso de trminos vagos? Is it clear
and current? Es claro y actual?
complex and abstract issues? Son buenos ejemplos utilizados para ilustrar temas
complejos y abstractos?
Does it include only material describing the position? Incluye slo el material
que describe la posicin? Are personal references to the incumbent avoided? Son
referencias personales al titular evitado?
Are essential duties (as determined by the ADA) indicated? Son tareas
esenciales (segn lo determinado por la ADA) indica?
Does the description provide a valuable introduction for a new employee in the
position?La descripcin proporciona una valiosa introduccin a un nuevo empleado
en el puesto.
LA EVALUACIN DEL POTENCIAL INDIVIDUALEl Potencial Individual es el nivel
de trabajo ms alto que un individuo est en condiciones de realizar satisfactoriamente
en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los
conocimientos y habilidades necesarios y un alto compromiso personal con sus
tareas.
El nivel de trabajo est determinado por la complejidad relativa de los problemas
propios
de
los
puestos
de
trabajo.
El potencial individual es la variable de prediccin ms importante del xito de un
individuo
en
un
puesto
dado.
Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias
requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente.
Un individuo cuyo
potencial actual est por debajo de la complejidad de su puesto no podr ejercerlo
satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y sus
esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto
tender a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno.
funciones,
unidades
pases
comprendidos
por
el
sistema
Evaluaciones
Evaluaciones
del
gerente
del
Anlisis
indirecto
gerente
de
Reunin
directo
discrepancias
de
ajuste
dotacin
en
Definicin
actual
con
de
Deteccin
Formulacin
relacin
las
cuadros
de
de
necesidades
planes
de
altos
de
desarrollo
de
estructura
reemplazo
potenciales
individual.
Estimaciones del potencial: Que regularmente las llevan a cabo los superiores
directos sobre los trabajadores, basndose en los perfiles de exigencias de los
puestos de trabajo.
Hacia
La
Capacitacin
El
Desarrollo
capacitacin
inadecuada,
lo
cual
redundara
en gastos innecesarios.
Para detectar las necesidades de capacitacin deben realizarse tres tipos de anlisis;
estos son:
desarrollo,
complementacin
(reubicacin
reemplazo)
Mide una situacin actual que servir de lnea base para evaluar la efectividad
posterior a la capacitacin.
Identificacin
de
recursos
Integracin
de
un
plan
de
capacitacin
preciso,
haciendo
aquello
para
lo
cual
son
ms
tiles.
Plan de Sucesin: denominamos plan de sucesin al sistema que tiene los siguientes
objetivos:
organizacin.
o Planificar adecuadamente la necesaria capacitacin de los sucesores.
objetivos
organizacionales;
permite
soportar
empleados.
Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseo de una
Planeacin de la Capacitacin son:
Seleccin de instructores.
control
seguimiento
de
la
capacitacin
ciclo
de
la
capacitacin.
Ocurre en cada fase del ciclo como un proceso en s mismo. Debe ser parte de la
sesin del plan de capacitacin y se le debe destinar un tiempo adecuado.
Los datos que
se
obtienen
son
tiles
para
la
toma
de
decisiones
adquiridas, las nuevas necesidades que se plantean a la empresa, hacen posible y/o
necesario reajustar el plan, darle nuevas dimensiones, modificar los objetivos, integrar
nuevos medios o posibilidades de formacin, etc. La rigidez de un plan no es un buen
mtodo para conseguir dar respuesta a las necesidades de la empresa y puede hacer
perder muchas de las potencialidades del profesional. Un adecuado plan de carrera se
inserta en el concepto ms amplio de la gestin de las competencias y la gestin del
conocimiento en la Organizacin. Debe partir siempre del cuadro de competencias del
profesional, que contiene:
a) Su perfil biogrfico, con los datos personales interesantes para la empresa: edad,
previsin de fin de la vida laboral, vnculos familiares, etc.
b) Su formacin, en las diversas estapas: formacin inicial, ttulos o diplomas
obtenidos, formacin continuada, etc.
c) Su trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia empresa:
puestos ocupados, responsabilidades asumidas, sucesin de las actividades en el
tiempo.
d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y
aspectos a mejorar, habilidades y tcnicas desarrolladas en su carrera en la empresa,
etc.
e) El perfil de la personalidad definido a travs de pruebas psicolgicas, entrevistas de
desarrollo y evaluacin de potencial, ejercicios de autoevaluacin, informes de los
superiores directos, etc.
f) La valoracin del desempeo, a travs de rendimientos, obtencin de objetivos,
entrevistas de valoracin, etc.
g) Los objetivos y aspiraciones profesionales: centros de inters, preferencias de
formacin, posibilidades de movilidad geogrfica, etc.
2.Manejo de transferencias
a)Razones para las transferencias