Anotaes do Aluno

Aula N 14 Lidando com os

concorrentes
Objetivos da aula:
Discutir os conceitos de concorrncia (setorial e de mercado);
Descrever critrios e processos para a anlise dos concorrentes;
Analisar a elaborao de estratgias competitivas.
Habilidades e atitudes:
Identificao e anlise dos concorrentes;
Identificao e anlise da posio competitiva da empresa;
Elaborao de estratgias competitivas, considerando a empresa e o
mercado.
Questo central:

Se voc conhece a si mesmo e a seu oponente, no precisa temer pelo

resultado de cem combates.
(Sun Tse)
Nos negcios, no podemos esquecer que um segmento que nos parece
atrativo dever s-lo para outras empresas, que sero nossos possveis
concorrentes. A frase do lendrio general chins lembra a importncia de
conhecermos os nossos oponentes. A propsito, em outros trechos, Sun Tse
discorre sobre a importncia de conhecermos o terreno, que, no nosso caso,
representa o mercado comprador - nossa preocupao nas ltimas aulas.
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Introduo

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Quem so nossos concorrentes?

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Abordamos, em nossos ltimos encontros, a questo da escolha dos

segmentos de atuao do ponto de vista da seleo dos clientes mais
atrativos para a empresa. Nesta aula, vamos nos preocupar com outro
assunto: a concorrncia.
Quem gosta de futebol j ouviu esta histria. O tcnico da seleo brasileira
de 1962 fazia uma preleo para os jogadores antes do jogo contra a Rssia.
Explicava, em detalhes, como os jogadores brasileiros deviam se posicionar
em campo e quais jogadas que deveriam ser realizadas para garantir a
vitria. Ao final da palestra, o inesquecvel Garrincha, to conhecido pela
sua genialidade dentro de campo quanto pelo seu candor fora dele, fez
a fatdica pergunta: Professor, o senhor j combinou tudo isso com os
russos?
O concorrente no um inimigo, um elemento do mercado. Uma empresa
no deve tentar destruir seu concorrente (que reagir da mesma forma...),
mas descobrir formas de vencer a batalha pela preferncia dos clientes,
usando a inteligncia. Uma anlise dos mercados mais lucrativos, como
os mercados de tecnologia, indica que o jogo competitivo bem jogado
oferece a possibilidade de ganhos para todos os participantes, inclusive
para os clientes.

A intensidade da competio entre empresas no ramo determinada pelo

impacto potencial de novos entrantes, fornecedores, produtos substitutos
e clientes.
A concorrncia entre empresas baseada no nmero e no equilbrio entre
empresas, no crescimento do ramo, nos custos fixos, nos efeitos da escala
de produo, na experincia e na dimenso das barreiras de sada (por
exemplo, instalaes de produo especializadas, que dificilmente poderiam
ser modificadas ou vendidas, acordos de trabalho, integrao com outros
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Um conceito poderoso para entendermos as ameaas e oportunidades

competitivas o modelo de Porter da estrutura de competitividade do ramo.

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1. Conceito setorial de concorrncia

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negcios, compromisso dos administradores, restries governamentais

etc).
Um ramo composto por poucas empresas com altas barreiras de sada e
crescimento lento caracterizado por uma grande rivalidade, margens
reduzidas e baixos lucros. Sucesso rpido, rpido crescimento da indstria
e poucos competidores freqentemente representam alto potencial de
lucros.

Um aspecto importante da anlise setorial a avaliao da quantidade de

empresas vendedoras que atuam no setor:
MONOPLIO PURO:
Somente uma empresa oferece certo produto ou servio em determinado
pas ou regio: Ex: empresas de energia eltrica ou gs.
OLIGOPLIO:
Uma pequena quantidade de empresas, geralmente muito grandes,
fabricam determinados produtos. Ex: ao, medicamentos, processadores
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Produtos substitutos vindos de fora do ramo podem influenciar,

significativamente, a estrutura competitiva. Por exemplo, as tecnologias
de fotografia digital alteraram, completamente, a estrutura do mercado de
filmes e mquinas fotogrficas. Algumas empresas mudaram o seu foco de
atuao (por exemplo, a Kodak enfocou as aplicaes tcnicas especializadas,
como fotografia area); outras se adaptaram ao novo ambiente. Outras,
ainda, como a Polaroid, simplesmente desapareceram.

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No entanto, novos entrantes so atrados para um ramo com altos lucros,

boas perspectivas de crescimento e um ambiente competitivo calmo, se
o investimento para entrar (barreira de entrada) for vivel e tiver boas
perspectivas de ser recompensado por lucros e vendas futuras. As barreiras
de entrada podem ser constitudas por patentes, altos investimentos,
economias de escala, lealdade dos clientes ou os custos para acess-los etc.
importante entender essas barreiras para obter viso clara da ameaa de
novos entrantes.

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eletrnicos.
CONCORRNCIA MONOPOLISTA:
Mercado com muitos concorrentes que buscam focar os segmentos em
que podem atender as exigncias dos clientes de modo superior. Ex:
restaurantes, hotis, vincolas.
CONCORRNCIA PURA
No existem possibilidades de diferenciao, por isso os preos so
praticamente uniformes. O melhor exemplo o mercado de commodities.
Nesse caso, nenhum concorrente investe em propaganda. Nesse tipo de
mercado, nos casos em que a propaganda pode ser percebida como
criadora de um diferencial psicolgico (Ex: cigarros, cerveja), a concorrncia
assume aspectos de concorrncia monopolista.

2. Conceito de mercado de concorrncia

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Por exemplo, uma empresa fabricante de automveis atenderia,

fundamentalmente, necessidade de locomoo. Seus concorrentes diretos
seriam outros fabricantes de automveis com produtos voltados para os
mesmos segmentos de clientes (Fiat e Volkswagen, por exemplo, concorrem
entre si no mercado de autos populares, mas no com a Mercedes, que
no atua nesse segmento). Ambas poderiam considerar que fabricantes
de outros tipos de veculos automotores (como motocicletas) so seus
concorrentes indiretos. Outros meios de locomoo, como transportes
coletivos de qualidade, poderiam ser vistos como possveis substitutos e
tratados como concorrentes potenciais.

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Do ponto de vista j no do setor, mas do mercado, concorrentes so

empresas que atendem ao mesmo tipo de necessidade dos clientes. Desta
forma, a viso dos possveis concorrentes pode vir a ser muito ampliada.

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3. Anlise dos Concorrentes

Uma vez identificados os seus concorrentes, a empresa deve proceder a
uma anlise, buscando identificar objetivos, estratgias, foras, fraquezas e
padres de reao deles.
OBJETIVOS
Uma vez reconhecidos os principais concorrentes, a empresa deve buscar
identificar os objetivos dela e a forma de alcan-los.
O que os concorrentes esto buscando no mercado:
O concorrente d mais importncia aos lucros de curto prazo ou ao
crescimento de participao?
O tamanho da organizao e sua situao financeira:
O concorrente uma empresa isolada ou faz parte de um grupo? Neste
caso, qual a orientao da matriz?

Dominante: domina os concorrentes e possui vrios tipos de estratgias.

Forte: tem fora para reverter um ataque da concorrncia.
Favorvel: tem fora e oportunidades reais para melhorar sua posio.
Sustentvel: desempenha apenas o suficiente para garantir sua
permanncia no mercado.
Fraca: a empresa deve optar por tentar melhorar ou sair do mercado.
Invivel: tem um desempenho insatisfatrio e sem chances de melhorar.

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FORAS E FRAQUEZAS DOS CONCORRENTES

Para avaliar a capacidade dos concorrentes de realizarem seus objetivos,
til analis-los a partir do modelo proposto pela consultoria Little (citado
em KOTLER, 2000) a qual identifica seis possveis posies competitivas:

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Planos de expanso:
Quais os planos e a estratgia de crescimento de cada um dos principais
concorrentes?

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PADRES DE REAO DOS CONCORRENTES

Cada um dos concorrentes tem uma filosofia prpria de realizao de
negcios e podem ser classificados conforme descrito abaixo:
Concorrente cauteloso ou omisso
No reage com rapidez aos movimentos dos rivais por vrias razes: acredita
na fidelidade do cliente; no tem inteno de investir; no reage por falta
de recursos.
Concorrente seletivo
um concorrente que reage somente a determinados tipos de ataque.
Quando sabemos o que provoca a reao de um concorrente, podemos ter
pistas sobre as possveis conseqncias dos prximos ataques.
Concorrente arrojado
aquele que reage, rapidamente, a qualquer ataque.
Concorrente imprevisvel
o que no exibe um padro de reao previsvel. Freqentemente,
pequenas empresas tomam atitudes imprevisveis, devido a decises de
carter pessoal dos seus proprietrios-gestores.

(KOTLER, 2000):
Fortes versus fracos: a maioria das empresas direciona seus ataques aos
concorrentes fracos, pois isso exige menos recursos por participao
de mercado conquistada. No entanto, ao atacar os concorrentes fracos,
a empresa conquista pouco em termos de aprimoramento de suas
capacidades.
Prximos versus distantes: a maioria das empresas compete com os
concorrentes que mais se parecem com elas. A Chevrolet concorre com a
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Aps a empresa ter conduzido sua anlise de valor para o cliente, ela pode
concentrar seu ataque em um dos seguintes grupos de concorrentes

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CATEGORIAS DE CONCORRENTES

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Ford, no com a Jaguar.

Bons versus maus: todo setor contm concorrentes bons e maus. Uma
empresa deve auxiliar seus concorrentes bons e atacar seus concorrentes
maus. Os concorrentes bons atuam segundo as regras do setor: fazem
suposies realistas sobre o potencial de crescimento do setor; estabelecem
preos que tm uma relao razovel com os custos; favorecem um setor
saudvel. Os concorrentes maus tentam comprar participao, em vez
de conquist-la; arriscam-se muito; investem em capacidade excessiva e
tumultuam o equilbrio do setor.

4. Papis no Mercado e Estratgias Competitivas

Podemos fazer mais descobertas quando classificamos as empresas pelo
papel que elas desempenham no mercado-alvo:
Lder: detm a maior participao no mercado;
Desafiante: detm a segunda maior participao e deseja ampli-la;
Seguidora: detm participao modesta e pretende mant-la;
Ocupante de nicho de mercado: atende a segmentos especficos,
geralmente desprezados pelos concorrentes de maior porte.

se manter constantemente alerta para contingncias que podem desgastar

sua liderana.
Manter a posio de liderana requer uma combinao de trs possveis
aes. Primeiramente, a empresa deve encontrar maneiras de expandir
a demanda de mercado total. Em segundo lugar, a empresa deve buscar
defender sua participao de mercado. E em terceiro lugar, pode tentar
aumentar ainda mais sua participao de mercado.

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Muitos setores possuem uma empresa reconhecida como lder de mercado.

Essa empresa tem a maior participao de mercado para determinado
produto. Exceto para os casos de monoplio legal de mercado, o lder deve

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ESTRATGIAS DE LDER DE MERCADO

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Expanso do mercado total:

Normalmente, a lder que lucra mais, quando h expanso do
mercado total;
Em geral, a lder de mercado deve buscar novos usurios, novos usos
e maior utilizao de seus produtos.
Defesa da participao de mercado:
Ao mesmo tempo em que a lder tenta expandir as dimenses de
seu mercado total, deve defender seus negcios dos ataques dos
rivais;
At mesmo quando a lder de mercado no est buscando expanso,
deve evitar deixar pontos fracos que possam ser explorados pelos
concorrentes;
O lder de mercado deve considerar, cuidadosamente, os territrios
que merecem ser defendidos, at mesmo com prejuzo, e os que
podem ser deixados de lado.
O objetivo da estratgia defensiva reduzir a probabilidade de ataque,
desviar os ataques para reas menos ameaadas e diminuir sua intensidade.
Qualquer ataque pode comprometer os lucros. Porm, a rapidez na reao
pode ter enorme importncia nos resultados dos lucros.

O primeiro fator a possibilidade de provocar uma iniciativa antitruste.

Esse aumento no risco reduziria a atratividade de tentar aumentar
demais a participao de mercado.
O segundo fator o custo econmico. A lucratividade pode cair
com os ganhos adicionais de participao de mercado depois de
determinado nvel.
O terceiro fator que as empresas podem seguir uma estratgia de
mix de marketing equivocada, em seu esforo por uma participao
de mercado mais expressiva e, assim, no conseguir aumentar os
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As lderes de mercado podem melhorar sua lucratividade com aumento de

sua participao de mercado. A empresa deve considerar trs fatores antes
de tentar aumentar sua participao de mercado:

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Expanso da participao de mercado

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lucros.
ESTRATGIAS DE DESAFIANTE E SEGUIDORA DE MERCADO
As empresas que ocupam o segundo ou o terceiro escalo em um
setor geralmente so bastante grandes e podem adotar duas atitudes
competitivas. Elas podem atacar a lder e outros concorrentes com ofertas
agressivas por mais participao de mercado, sendo consideradas empresas
desafiantes de mercado. Ou podem entrar no jogo e tentar no prejudicar
ningum, evitando reaes dos concorrentes; empresas que adotam essa
atitude so seguidoras de mercado.
Uma desafiante de mercado deve, em primeiro lugar, definir seu objetivo
estratgico. A maioria visa aumentar sua participao de mercado.
A desafiante deve decidir a quem atacar:

A seguir, detalharemos as possveis estratgias de defesa e ataque.

5. Estratgias de defesa
Vamos detalhar as possveis estratgias de defesa:

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As seguidoras de mercado geralmente procuraro imitar a lder e se

contentar com as parcelas de mercado que a lder no tenha interesse em
atender. Essa uma estratgia de baixo risco que pode trazer resultados
bastante razoveis, se a seguidora desenvolver as competncias e obtiver
clientes certos.

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- atacar a lder de mercado estratgia de alto risco que pode trazer

recompensas elevadas;
- atacar empresas de porte semelhante ao seu que no estejam
trabalhando bem ou que estejam com poucos recursos;
- atacar pequenas empresas locais e regionais.

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- Defesa de posio: como j vimos, a lder deve proteger sua posio

atual;
- Defesa de flanco: a lder de mercado deve, tambm, erguer postos
para proteger uma frente vulnervel;
- Defesa antecipada: uma manobra mais agressiva atacar antes de o
inimigo comear a ofensiva.
- Defesa contra-ofensiva: a maioria das empresas lderes de mercado,
quando atacadas, reage com contra-ataque. Um contra-ataque
eficaz invadir o principal territrio do atacante, de maneira que
ele tenha que alocar recursos para se defender.
- Defesa mvel: na defesa mvel, a lder amplia seu domnio para outros
territrios que possam servir como futuros centros de defesa e
ataque. Ela se espalha por meio da ampliao e da diversificao
do mercado.
- Defesa por retrao. As grandes empresas s vezes reconhecem que
no podem mais defender todo seu territrio. O melhor a fazer,
nesse caso, a retrao planejada (tambm chamada retirada
estratgica). A retrao planejada significa desistir de territrios
vulnerveis e realocar recursos em territrios mais fortes.

Ataque frontal: em um ataque puramente frontal, o atacante se iguala a

seu oponente no que se refere a produto, propaganda, preo e distribuio.
O princpio da fora diz que o lado com maior efetivo (recursos) vencer.
Um ataque frontal modificado, como o corte de preo em relao ao preo
do oponente, pode funcionar, se a lder de mercado no reagir e se o
concorrente convencer o mercado de que seu produto igual ao da lder.
Ataque de flanco: uma estratgia de flanco atender s necessidades
no atendidas pelo mercado. Ao preencher essas lacunas, a empresa
desafiante pode transform-las em segmentos fortes. A estratgia de flanco
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Tendo em vista objetivos e opositores bem definidos, podemos distinguir

cinco estratgias de ataque:

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6. Estratgias de ataque

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consoante com a melhor tradio do marketing moderno, que afirma ser

o objetivo do marketing a descoberta e o atendimento de necessidades.
Ataques pelo flanco so bastante razoveis e particularmente atraentes para
um desafiante com menos recursos do que seu oponente. Os ataques pelo
flanco so bem mais propensos ao sucesso do que os ataques frontais.
A manobra de cerco um esforo para lanar mo sobre uma poro
generosa do territrio inimigo por meio de uma blitz. Ela implica o
lanamento de uma grande ofensiva em diversas frentes.
A guerrilha consiste em travar ataques pequenos e intermitentes para
constranger e desmoralizar o oponente para, ento, assegurar pontos
de apoio permanentes. So usados meios de ataque diversos, tais como
cortes de preo seletivos, intensas promoes-relmpago e aes judiciais
ocasionais.
A estratgia mais indireta o bypass, em que a empresa desvia dos
concorrentes e ataca mercados mais fceis, para ampliar sua base de
recursos.

Ataque frontal: em um ataque puramente frontal, o atacante se iguala

a seu oponente no que se refere a produto, propaganda, preo e
distribuio. O princpio da fora diz que o lado com maior efetivo
(recursos) vencer. Um ataque frontal modificado, como o corte de
preo em relao ao preo do oponente, pode funcionar, se a lder
de mercado no reagir e se o concorrente convencer o mercado de
que seu produto igual ao da lder .
Ataque de flanco: uma estratgia de flanco atender s necessidades
no atendidas pelo mercado. Ao preencher essas lacunas, a empresa
desafiante pode transform-las em segmentos fortes. A estratgia
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Tendo em vista objetivos e opositores bem definidos, podemos distinguir

cinco estratgias de ataque:

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6. Estratgias de ataque

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de flanco consoante com a melhor tradio do marketing

moderno, que afirma ser o objetivo do marketing a descoberta e
o atendimento de necessidades. Ataques pelo flanco so bastante
razoveis e particularmente atraentes para um desafiante com
menos recursos do que seu oponente. Os ataques pelo flanco so
bem mais propensos ao sucesso do que os ataques frontais.
A manobra de cerco um esforo para lanar mo sobre uma poro
generosa do territrio inimigo por meio de uma blitz. Ela implica o
lanamento de uma grande ofensiva em diversas frentes.
A guerrilha consiste em travar ataques pequenos e intermitentes para
constranger e desmoralizar o oponente para, ento, assegurar
pontos de apoio permanentes. So usados meios de ataque
diversos, tais como cortes de preo seletivos, intensas promoesrelmpago e aes judiciais ocasionais.
A estratgia mais indireta o bypass, em que a empresa desvia dos
concorrentes e ataca mercados mais fceis, para ampliar sua base
de recursos.

- Clonagem: o clonador imita o produto, o nome e a embalagem da lder,

com variaes quanto a sutilezas. Difere da falsificao apenas quanto ao
fato de respeitar as exigncias legais no limite mnimo da sua aplicao.
- Imitao: o imitador copia algumas caractersticas da lder, porm
mantm a diferenciao em termos de embalagem, propaganda, preo etc.
Geralmente, o imitador se dirige a mercados de menor poder aquisitivo,
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As empresas seguidoras geralmente adotam a estratgia de imitar o lder. A

forma mais bvia e condenvel a simples falsificao. O falsificador produz
uma cpia do produto da lder, embala a cpia e a comercializa no mercado
negro ou entre comerciantes de m reputao. Alm do risco de aes legais,
a falsificao destri o prprio valor que procura imitar. A falsificao no
pode ser considerada uma estratgia de negcios sustentvel. H, porm,
formas legais de imitao:

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7. Estratgias de imitao e de especializao

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desprezados pelo lder, que no se importa com o imitador, desde que ele
no o ataque agressivamente.
- Adaptao: o adaptador melhora ou adapta os produtos da lder. Ele pode
optar por vender para mercados diferentes. A adaptao uma estratgia
vlida e pode trazer retornos to ou mais interessantes do que as estratgias
de lderes e desafiantes.
Uma alternativa para a seguidora em um grande mercado ser lder
em um mercado menor ou em um nicho. A idia-chave na atividade de
nicho a especializao, geralmente a partir da adaptao sistemtica e
inovadora de produtos e servios dos lderes de mercado. A especializao
de uma ocupante de nicho pode ocorrer em uma ou mais das seguintes
dimenses:
Especialista em usurio final: a empresa se especializa em atender a um tipo
de consumidor final.

Especialista geogrfico: a empresa vende somente em uma certa localidade,

regio ou rea do mundo.
Especialista em um produto ou uma linha de produtos: a empresa
comercializa ou produz somente um produto ou uma linha de produtos.
Especialista em preo-qualidade: a empresa opera nos extremos de
qualidade alta ou baixa do mercado.
Especialista em servio: a empresa oferece um ou mais servios que no
sejam oferecidos por outras empresas.
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Especialista em clientes especficos: a empresa restringe suas vendas a um

ou a alguns clientes. Muitas empresas comercializam toda a sua produo
para uma nica empresa.

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Especialista em porte de cliente: a empresa se concentra em vender para

clientes de pequeno, mdio ou grande porte.

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Os nichos podem enfraquecer, por isso a empresa deve, continuamente,

buscar novos nichos. Ao fortalecer dois ou mais nichos, ela aumenta suas
chances de sobrevivncia.

Sntese da aula
Esta aula foi dedicada a estudar a questo da concorrncia.
Em resumo, verificamos que as empresas precisam estudar e conhecer os
seus concorrentes (atuais e potenciais, diretos e indiretos), tanto quanto
precisam estudar e conhecer os seus clientes e mercados;
De acordo com a posio competitiva da empresa (lder, desafiante,
seguidora, ocupante de nicho) em relao aos concorrentes mais relevantes,
a estratgia dever ser diferente, buscando, sempre, o equilbrio entre o
foco no cliente e no concorrente.
Na prxima aula, a ltima do nosso curso, vamos retomar a discusso do
Marketing no sculo XXI: a nova economia.

CHURCHILL JR., Gilbert A; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os

clientes. So Paulo: Saraiva, 2002.

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KOTLER, P. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So

Paulo: Prentice Hall, 2000.

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Referncias

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