Vous êtes sur la page 1sur 155

www.u-picardie.

fr

Professeur :
M. Alain Deppe

Marketing
international
Squence 2 : les pr-requis du marketing international :
modles classique, stratgique et interculturel

Objectif gnral : Faire apparatre les principales problmatiques lies


lactivit internationale de lentreprise
Objectifs intermdiaires :
- Analyser lactivit marketing de lentreprise dans le cadre du modle classique diachronique
- Percevoir les nouveaux vecteurs de rorientation du marketing dans le cadre du
modle stratgique
- Caractriser les contraintes culturelles
- Mettre en vidence les diffrentes dimensions et tapes du dveloppement international
de lentreprise

SOMMAIRE
INTRODUCTION
I. LE MODELE CLASSIQUE : LES FONDEMENTS DU MARKETING
II. LE MODELE STRATEGIQUE : LA REORIENTATION DU MARKETING
III. LES MODELES INTERCULTURELS : L'INTERNATIONALISATION DU MARKETING

CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

INTRODUCTION
Epanouissement du marketing et mondialisation des changes caractrisent ce dbut
de troisime millnaire.. Leffondrement de l alternative socialiste l conomie de
march conforte encore cette impression. Le marketing, discipline de gestion qui place
le consommateur au centre de ses proccupations, oprationnalise de fait les
principes essentiels de souverainet de l individu et du libre jeu des marchs
concurrentiels dans l'activit quotidienne de l entreprise.
Mais commenons par un peu dhistoire. Si certains remontent Aristote pour les
premires tentatives dtudes conomiques ou sociologiques, et d'autres
[Chapuis, le marketing n

est pas

n aux Etats-Unis, actes


colloque AFM, 1990

] jusquaux XVIIe et XVIIIe sicle pour

les premiers balbutiements de la gestion commerciale, lapparition du marketing


comme concept codifi est, selon lavis de la plupart des auteurs, beaucoup plus rcente.
Selon vous, lapparition du marketing, en tant que discipline codifie, se situe-t-elle plutt :
a. au milieu du XIXe sicle

b. au dbut du XXe sicle


c. au milieu du XXe sicle

Pour avoir une justification de la bonne rponse, veuillez consulter le Document 1.


De concept embryonnaire, la marketing va devenir, au fil des ans, une discipline mature,
puis une fonction intgratrice (Document 2) qui largira son champ daction
dautres domaines que celui des produits de grande consommation (Document 3). Le
champ social et ses acteurs se sont transforms radicalement au cours de ces
dernires dcennies et le marketing, dans ce nouveau contexte, a volu en se rapprochant
des autres fonctions et en jouant un rle prpondrant d'information et de conseil.
"Le marketing, n avec le XXe sicle, a subi, en cent ans, des transformations d'une
amplitude comparable celles qu'avaient connues les techniques commerciales en vingt
sicles " [Boyer et Burgaud, Le

marketing avanc, Du one to one au


e-business, ditions
d'organisation, 2000

]". Daucuns sinterrogent donc pour savoir

si les nouvelles approches des marchs nont pas invalid le modle squentiel classique ?
Ce modle est-il encore suffisant pour permettre l'entreprise d'envisager d'largir
ses activits l'international ?
Aprs avoir rappel quelles sont les grandes tapes itratives de la dmarche marketing,

nous tudierons dans un deuxime point les axes de rorientation du marketing pour
largir notre propos, dans un troisime point, aux contraintes que doit apprhender
toute organisation qui souhaite jouer sa partition dans la sphre internationale.

I. LE MODELE CLASSIQUE : LES FONDEMENTS DU MARKETING


La dmarche marketing [ ne pas confondre avec la segmentation de loffre ou
segmentation stratgique (Collectif HEC, Strategor
qui sappuie sur la notion de mtier] a t formalise dans les annes 50. Elle peut
tre reprsente par un modle squentiel trois tapes itratives.

A. Premire tape : approche prospective

La premire tape (Figure 2.1) conduit les entreprises raliser un diagnostic


externe (menaces et opportunits dans les macro et micro environnement) puis un
diagnostic interne (analyse de ses points forts et de ses points faibles). Ce
diagnostic (Document 4), encore appel "SWOT" (Strenghts, Weakeness,
Opportunities, Threats), ou modle LCAG du nom des 4 chercheurs de la Harvard
Business School qui l'ont formalis [Learned,

Christensen, Andrews et

Guth, Business policy, Text


and cases, Irwin, 1965

] peut tre ralis dans le cadre

d'une tude documentaire. Il permet de lister les principales informations dont


l'entreprise peut avoir besoin pour prendre ses dcisions.
Pour ce faire, l'entreprise doit donc :
- identifier des critres quantitatifs (parts de march, taux de croissance, ...) et
qualitatifs (exemple : formation du personnel) qui soient pertinents
- disposer pour chaque critre dune chelle dvaluation qui permette de mesurer le niveau
de performance atteint par l'entreprise
Plus prcisment, l'entreprise qui souhaite exporter ses produits sur un march tranger
doit, dans une premire tape, valuer sa capacit exporter et son degr de prparation
au march mondial. C'est le diagnostic interne l'export (Fiche technique n
6). Cette analyse critique de ses forces et faiblesses doit tre ralise rgulirement et
sans faire rfrence un march particulier. L'entreprise confrontera ensuite, dans
une deuxime tape, le rsultat de ses analyses par rapport aux opportunits et aux
menaces gnres par le (les) march (s) spcifique (s) qui aura (ont) t (s) retenu (s).
Ce sera le diagnostic externe l'export (Fiche technique n 7).

Figure 2.1 - Le modle marketing classique : tape prospective

Les systmes de collecte, traitement et mdiation de l'information, imposs par les


nouvelles technologies et qualifis de "marketing cratique" invalident les
approches traditionnelles d'tudes de march. Encore relativement peu utiliss par
les entreprises, ils tendent cependant s'imposer par l'obligation qui leur est faite de
garder, partout et tout le temps, le contact avec leurs clients.
Le diagnostic ralis, l'entreprise peut passer la deuxime tape de la dmarche.

B. Deuxime tape : approche stratgique

Il s'agit de l'tape rflexion. L'entreprise dispose des informations ncessaires pour


prendre des dcisions. Cette tape, qui dcoule des travaux de Smith sur la
segmentation [R. Smith,

Product Differentiation and


Market Segmentation as

Alternative Marketing
Strategies, Journal of
marketing, Vol. 20, July 1956

], se droule de

la manire suivante (Figure 2.2).


Figure 2.2 - Le modle marketing classique : tape de rflexion

Aprs avoir identifi le ou les marchs sur lequel ou lesquels commercialiser son ou
ses produits (stratgies de macrosegmentation), l'entreprise doit s'assurer, au sein de
ces marchs, que des diffrences de comportement peuvent justifier la mise en
place d'actions commerciales sur des cibles spcifiques (stratgies de microsegmentation)
et rechercher les attentes qui n'ont pas encore t satisfaites pour tre en mesure
d'y rpondre (stratgies de positionnement) (Document 5)

La puissance des systmes d'information permet de rpondre au souhait de


personnalisation exprim par la clientle. Le croisement, en amont, de donnes prcises
et varies relatives aux attentes de chaque client, mles avec la possibilit de raliser
des combinaisons d'offres diverses permettent d'offrir le produit exact correspondant
ses besoins, au moment dsir et sous la forme la plus approprie.
Au couple produit/march se substitue une nouvelle approche, le couple produit/
client, rsultat de la mise en uvre d'une dmarche marketing qualifie de "One To One".

C. Troisime tape : approche oprationnelle (Document 6)

C'est la squence action. La troisime tape (Figure 2.3) consiste mettre en uvre
les dcisions qui auront t prises l'issue de l'tape prcdente et s'assurer qu'elles
se droulent conformment aux objectifs retenus. Cette tape est donc qualifie
d'tape oprationnelle. Elle s'appuie largement sur l'outil forg, la fin des annes 50, par
le chercheur amricain Mc Carthy [op. cit], "le marketing mix", puis sur les techniques
du marketing achat [Perrotin, Le

marketing achat, stratgies


et tactiques,
Editions d'organisation, 1992
le marketing direct [Desmet, Le marketing

], et enfin sur

direct, concepts et
mthodes, Nathan, 1995

].
Figure 2.3 - Le modle marketing classique : tape oprationnelle

ACTIONS - POLITQUES - TACTIQUES

PRODUCT
PRICE

Marketing-mix 4P's ou

PLACE

plan de marchage

PROMOTION
+
PEOPLE
POLITICAL POWER

Marketing-mix (4 + n) P's ou
cibles composites

PUBLIC OPINION
+
MARKETING DIRECT
(Document 7)

Marketing des fichiers ou


Database marketing

+
MARKETING ACHAT

Marketing amont ou

(Document 8)

marketing aux fournisseurs


=
PLAN D'ACTION MARKETING
Planifi, contrl, valu
(Document 9)

Ce modle prvaut encore aujourd'hui dans nombre d'entreprises au sein desquelles la


fonction marketing tient une place prpondrante. Nous verrons dans le point suivant
que cette vision du champ disciplinaire est remise en cause par les volutions technologiques
et de march.
Vrifions les savoirs

Vrifions les savoir-faire

II. LE MODELE STRATEGIQUE : LA REORIENTATION DU MARKETING


Au milieu des annes 80, le modle classique conu dans les annes 50 perd de sa validit.
Vous lirez le Document 10 et tenterez didentifier les grands vecteurs de rorientation
du marketing.

A. La dmarche marketing se contracte

Les chercheurs [Kotler, Manceaux et


Dubois, Marketing management,
Publi Union, 2003

] constatent un raccourcissement de la dmarche

1. Dsutilit croissante des Etudes de march


Cette premire volution conduit les entreprises intgrer les tudes dans leur
dmarche stratgique [Probing : observer] et mettre en place des systmes de gestion
de linformation comme les systmes dinformation marketing (SIM), les rseaux de
vigilance ou systmes de veille (concurrentielle, technologique, commerciale et
sociale, environnementale) et les systmes dintelligence stratgique (SIS). Les donnes
utiles sont collectes, traites et injectes dans le fonds informationnel pour tre
ensuite mdiatises, selon leur degr d'importance, sur les niveaux hirarchiques les

plus pertinents [Martinet et Ribault,

La veille
technologique, concurrentielle
et commerciale,
Editions d'organisation, 1989]
2. Internationalisation de la vie des affaires
Cette deuxime volution impose aux entreprises des contraintes managriales de plus en
plus fortes. Il faut grer de plus en plus de projets [Partition : segmenter] de plus en plus
vite, sur des marchs de plus en plus lointains [Prioritize : Cibler], avec des budgets de plus
en plus rduits. Cette tendance aujourdhui est dautant plus vrifie que les
fabricants doivent travailler lchelle europenne ou mondiale compte tenu du fait que
tous les marchs dont les produits peuvent voyager deviendront mondiaux. Les produits
seront conus au niveau mondial. Des variantes permettront des adaptations
locales [Levitt, The Globalization

of markets, Harvard Business


Review, Mai/juin 1983

].

3. Transfert doutils marketing daval en amont


Cest la troisime tendance qui se traduit par la remonte, dans la dmarche
marketing, doutils utiliss auparavant dans la dmarche oprationnelle comme la

dmarche qualit (verrouillage de laccs au march pour les concurrents) ou comme


le positionnement [Positionning : positionner]. L'optique de la dmarche est dornavant
de faire mieux que les concurrents [ Ries et

Trout, Marketing Warfare, Mac


Graw Hill, 1986

]. Le marketing devient guerrier

[Swiners, Le marketing de

combat, Direction et gestion


des entreprises, Mai-juin 1980

]. Philip Kotler

a traduit ce raccourcissement de la dmarche marketing dans le modle des 4 P


stratgiques (Document 11).
B. Le marketing se dfonctionnise
La dstructuration de la firme remodle lapproche marketing
1. Les organisations changent
Les entreprises mettent en place de nouvelles structures (structure par projet,
structure matricielle) combinant lignes dautorit verticales et horizontales.
Les dpartements fonctionnels prennent en charge les objectifs de spcialisation et
les directeurs de produit ou de march assurent la coordination (Figure 2.4).
Figure 2.4 - La structure organisationnelle

Source : M. Kalika, Structure


organisationnelle, Doctorat d

Etat en

sciences de gestion, 11 janvier 1984,


Bordeaux-I

Ces architectures, censes injecter de la flexibilit dans lorganisation, trouvent vite


leurs limites et les entreprises rflchissent la mise en place de structures qui
leur permettent les meilleures possibilits d'ajustement aux changements de
leur environnement [Minztberg, Mintzberg

on management, The free press,


NY, 1989

]. Ainsi assiste-t-on une dsintgration de lentreprise et lapparition

de cellules autonomes places sous la responsabilit de chef de projet

2. Les hommes changent


Les individus doivent sadapter aux conditions changeantes de leur
environnement professionnel. De plus en plus, les entreprises exigent de leurs salaris
la matrise de ples de comptences disciplinaires mais aussi systmiques. De nouveaux
profils psychoprofessionnels combinant savoir-faire disciplinaires et comptences
logistiques (crativit, interactivit, disponibilit, capacit dabstraction,) sont de plus
en plus priss sur les marchs du travail
[Lasfargues, Technologies

nouvelles, nouveaux
exclus, Futuribles, 1989

].

3. Lapproche marketing change


Dans ce nouveau contexte, la fonction marketing traditionnelle tend disparatre.
La simplification de lorganigramme de lentreprise a fait merger de nouveaux
modles darchitecture sociale qui invalident les outils traditionnels appliqus aux
ressources humaines. Ces rseaux plus ou moins formels, qui ont pour mission de sajuster
le plus vite possible aux ractions de lenvironnement, sont qualifis d'intraprises
(entreprises lintrieur de lentreprise). Les animateurs de ces nouvelles
organisations, choisis en fonction de leurs comptences et constitus en groupes
commando, vont se comporter comme sils agissaient pour leur propre
compte [Lessem,

Intrapreneurship,
Aldershot, WildwoodHouse, 1989

].

Cette cellularisation des firmes dilue la fonction marketing sur lensemble des personnels
de lentreprise qui deviennent des mercaticiens temps partiel. La dmarche est intgre.
C. La modification du comportement des entreprises
Diffrentes approches ont mis en vidence trois types de comportement stratgiques.
1. Les approches traditionnelles
Trois types de dmarches sont identifies
a. Lapproche ractive
Il sagit du comportement le plus frquemment rencontr. Celui-ci consiste occuper
une position concurrentielle distinctive le plus vite possible et la tenir le plus
longtemps possible. La capacit de raction devient une variable stratgique sur des
marchs o le time to market (temps de mise en march) est un critre majeur de
russite [Mac Kenna, Real time,

preparing for the age of the


never satisfied consumer,
Harvard Business School Press, 1997

].

Le premier produit qui arrive sur le march mondial avec les bonnes fonctionnalits peut

ainsi esprer imposer son standard. Lapproche ractive peut aussi tre pertinente dans
le cadre de secteurs forte intensit capitalistique fabriquant des produits
homognes (Acier, Sucre, Produits Chimiques). La qualit de service y est comparable et
la sensibilit au prix est telle que personne na intrt dclencher une guerre. Chacun
va dcalquer son attitude de celle du leader
b. Lapproche proactive
Cest un comportement danticipation. Lentreprise cherchera identifier les
grandes tendances qui caractrisent son secteur dactivit pour les dcliner en
comportements de consommation et adapter son offre en consquence. Casserot
(exemple propos en illustration) est une illustration de ce type d'attitude stratgique.
Depuis le milieu des annes 80 se dveloppe une variante agressive de ce type dapproche
qui vise conqurir et maintenir un avantage concurrentiel en mettant en uvre des
stratgies guerrires (Microsoft, Coca Cola, Michelin, Samsung). Cette approche a pris le
nom de Warketing (Marketing guerrier). Un groupe de consultants franais (Philoleau
et Swiners) a cr son propre outil de conqute de march quil a appel marketing
de combat.
c. Lapproche interactive
Cette approche vise faire interagir les diffrents partenaires., quils soient situs en
aval (les clients, les distributeurs, les transporteurs) ou en amont (fournisseurs,
sous-traitants, transporteurs,) dans le cadre d'une approche de type

rseau [Mattson, An application of

a network approach to
marketing defending and
changing market positions,
Research in marketing, JAI
press, Greenwich, 1985

Le but est de parvenir rduire les cots lintrieur d'une filire appele chane de
loffre (Figure 2.5) et constitue dentreprises dont chaque dcision est
interdpendante. Lenjeu consiste donc non seulement assurer la coordination du
process distributif, mais aussi contrler la fabrication et lacheminement des produits,
ainsi que les flux informationnels et financiers.
Figure 2.5 - Exemple de chane de loffre coordonne par Renault.

Flux physiques, informationnels et financiers

USINOR

LUCHARD

RENAULT

GUEUDET

CLIENT

ACIER

CAPOT

CLIO

VENTE

ACHAT

Dunkerque

Beauvais

Douai

Amiens

Dury

Flux informationnels et flux financiers


Lensemble de la filire, coordonne par Renault, est pilote par laval, en fonction des

ventes du produit. Chacun des acteurs de la filire, par la mise en place de lchange
des donnes informatis (E D.I.) et du juste temps (J.A.T.) au sein du rseau (voir
fiche technique n 8 - l'EDI), pourra ainsi optimiser ses cots et construire sa
comptitivit au del de sa propre chane de valeur, en amont et en aval, en capitalisant
les avantages concurrentiels de ses principaux partenaires.
2. Les modles digitaux

La rponse stratgique de lentreprise a donc consist apporter un meilleur service


au consommateur et faire en sorte que celui-ci soit peru comme un facteur distinctif
de loffre. Ces techniques sont souvent regroupes sous le vocable de customer
relationship management (ou gestion de la relation client ). Toutefois, cette
qualit additionnelle de services nest possible que par une profonde remise en question
la fois de lorganisation interne de lentreprise et, galement, des relations avec ses
clients / distributeurs / fournisseurs. De ce point de vue la mise en place dun systme
de supply chain management et d'une gestion lectronique des achats constitue
un passage oblig pralable cette ncessaire restructuration.
a. La gestion lectronique des flux logistiques
La rationalit du consommateur, comme cela a t dcrit plus avant, le conduit substituer
au fameux rapport qualit / prix un rapport "satisfaction / prix" dans lequel le
paramtre "temps" devient un lment essentiel [Stalk et

Hout, Vaincre le temps, Dunod, 1992

].

Ainsi, pour une entreprise, respecter un dlai ou livrer trs rapidement, est de plus en
plus peru par le consommateur comme un lment dterminant de qualit. De plus, des
tudes ralises sur la variable temps dans les organisations
[Tarondeau, la flexibilit dans

les entreprises, Que sais-je,


PUF, 1999

] ont montr que les entreprises qui matrisaient parfaitement le

"time based competition " voyaient leur productivit (donc leur profitabilit), et leur part
de march augmenter
Les outils organisationnels, lis la matrise de la chane logistique et pilots par
l'aval, apparaissent donc comme dterminants dans cette matrise du temps. en
raccourcissant les cycles de fabrication des produits, en rduisant les niveaux de stocks,
en fluidifiant les flux dinformations, et en assurant une livraison fiable, rapide, au bon
moment et au bon endroit, aux clients.
Lmergence et le dveloppement du commerce lectronique acclrent le processus
et mettent en vidence la ncessit de grer dornavant lectroniquement les flux
logistiques. On estime en effet que le commerce lectronique va rduire de 70 % le temps
de rponse entre une commande client et sa satisfaction. Le "e-business

"

va donc mettre lefficacit de la logistique au centre de la satisfaction du client grce


la gestion lectronique de la chane logistique (e-supply chain management)
b. La gestion lectronique des achats

L'utilisation des NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication)


dans la gestion des achats et des approvisionnements s'est dveloppe pendant les annes
90, d'abord avec l'EDI (change lectronique de donnes), puis avec Internet. Toute la
chane achat, du sourcing au suivi fournisseur, est maintenant concerne. Les rductions
de cots de transaction gnres par l'utilisation des NTIC, dans les achats caractre
non stratgique (20 % des achats et 80 % des cots) portent soit sur les cots d'achat
proprement parler (on parle d'e-purchasing pour toute solution permettant d'accder
des informations facilitant les oprations relatives la dfinition des besoins, le sourcing,
les appels d'offre et la ngociation), soit sur les cots administratifs (on parle
d'e-procurement pour toute solution qui permet d'accder des informations facilitant
les oprations d'approvisionnement, de facturation et de paiement).
L'ensemble des moyens mis en oeuvre, en interne comme les catalogues lectroniques ou
les enchres inverses, ou en externe, comme les places de marchs lectroniques
a boulevers le monde des achats au cours de ces dernires annes. Si la prestation
technique peut encore tre amliore, c'est prs de 80 % des entreprises qui
seraient actuellement, selon le cabinet Delotte Consulting, quipes de l'une de ces solutions.
c. La gestion lectronique de la relation client
La notion de "gestion de relation client" nest pas novatrice car elle reprend lensemble
des processus de prospection et de fidlisation existant : acqurir de nouveaux
clients, tendre la relation commerciale avec eux et les fidliser. L'apparition de

solutions eSCM et eprocurement, dans les annes 90, a monopolis l'attention et


les ressources des entreprises sur la mise en place de progiciels de gestion
intgrs, d'applications bureautiques voluant ensuite vers le groupware et l'intranet,
de projets de restructuration et de rorganisation de type BPR (Business Process
Re-engineering) ou de gestion de la qualit,.... Autant d'interventions qui ont plutt
orient l'entreprise sur elle-mme.
Ce n'est qu' la fin des annes 90 qu'apparaissent les premires applications
lectroniques d'entreprises tournes vers le client (logiciels d'automatisation des forces
de vente). La cration de centres d 'appels visant amliorer le service et le support
aux client aprs-vente marque les premiers dbuts du CRM (Customer
Relationship Management) ou de la gestion de la relation client (ensemble des moyens
et techniques qui permettent de dvelopper un dialogue avec le client, de connatre de
manire trs prcise ses besoins et attentes pour y rpondre le plus efficacement possible,
de le fidliser et ainsi d'accrotre la rentabilit de l'entreprise)
[Lefebure G., Venturi G., Gestion

de la relation client,
Editions Eyrolles, 2000

L 'lment dclencheur qui fait que le client est dsormais le vritable "patron"
de l'entreprise a t sans aucun doute l'arrive d 'Internet. Avec Internet, les
organisations s'ouvrent largement aux clients, qui peuvent dornavant, d'un simple clic
de souris, lancer une commande par voie lectronique. [Cahiers

de l

Economie Digitale, La gestion

de la Relation Client, Les Echos,


Mai 2000]

. Ce nouveau canal d'changes entre clients et fournisseurs ne

se substitue pas aux canaux existants mais vient complter la panoplie des moyens
de distribution utiliss par l'entreprise : vente directe, vente par distributeur
automatique, vente par tlphone, vente dans des boutiques,.... La gestion lectronique de
la relation client [Certains auteurs parlent

de IRM -Internet
Relationship Management- ou de GRI
-Gestion de la Relation
sur Internet- ou encore -Gestion
de la Relation a l'Internaute-,
une forme de CRM sur Internet.
Selon eux, alors que les outils
IRM se focalisent sur la
relation directe au client, le
CRM traditionnel prsente
des outils d'assistance destins
au personnel en contact avec
le client. Au sens restreint,
l'eCRM (ou IRM ) se limite
la personnalisation de
l'information concernant l'offre

par et pour le client. Au


sens large, l'IRM inclue aussi
des applications de gestion
et syndication de contenu,
les fonctionnalits de e-commerce
et mme l'infrastructure
technique avec les
serveurs d'applications,
les gestionnaires de flux, les
bases de donnes etc., en somme
tous les moyens qui
permettent d'offrir sur
Internet une exprience
de consommation riche]

consiste alors intgrer toutes

les applications (back-office et front-office) pour constituer une base de


donnes comportementales et disposer d'informations homognes et pertinentes sur
chaque client. Les donnes recueillies sur le client par les commerciaux ou par le
centre d'appels sont alors disponibles en temps rel pour tous les autres dpartements
de l'entreprise en contact avec le client. Le marketing s'en sert pour segmenter sa base
de clients/prospects, prparer des actions cibles et mesurer les retours. Les offres
ainsi dfinies vont tre mises disposition du march sur le site de commerce
lectronique, enrichissant la base de donnes client des informations obtenues grce

la relation interactive avec l'internaute. Enfin, l'envoi des informations aux partenaires
en charge de la fonction productive ou logistique, permet, avec la mise en place des outils
de CRM, de dgager de la valeur.
Ne grce aux nouvelles technologies, cette approche s'efforce d'tablir une relation
directe avec le consommateur pour apporter une solution ses problmes, et non plus
l'inciter venir vers le produit de lui-mme [ Le livre blanc

du CRM, Microsoft

]. Dans cette optique, le one-to-one

marketing (proposer un internaute toute une gamme de promotions personnalises


en fonction de son profil, de son parcours sur le site ou de ses achats prcdents.)
ne reprsente finalement que la variante Internet pousse l'extrme du marketing direct.
Vrifions les savoirs

Vrifions les savoir faire

III. LES MODELES INTERCULTURELS : L'INTERNATIONALISATION DU MARKETING


Les volutions de l'environnement conomique sur la scne mondiale ont cr les conditions
de l'mergence, au cours de la deuxime moiti du XXe sicle, de ce que l'on a appel
le marketing international (le premier avoir abord la question du commerce
international serait, toujours selon Chapuis -op. cit- le franais Jacques Savary, qui,
au travers de son ouvrage, "Le parfait ngociant", publi la fin du XVIIe sicle, prsente
les conditions de mise en uvre d'une activit commerciale l'international).
Le marketing international se dveloppe vritablement partir des volutions rcentes
de l'histoire contemporaine (retournement de tendance conscutif l'essoufflement
des trente glorieuses, chocs ptroliers du milieu des annes 70, mutations sociologiques
et mergence sur la scne internationale de nouveaux pays industrialiss faibles cots
de production dans les annes 80, fractures gopolitiques et largissement de
l'Union europenne dans les annes 90, ...). L'apparition de nouvelles conditions conomiques
et de nouveaux pays industrialiss dans un environnement concurrentiel de plus en plus
aiguis conduisent les entreprises, la recherche de positions concurrentielles fortes
et stables, construire des politiques de dveloppement l'international sur un
portefeuille de variables intgrant les diffrences socioculturelles des pays cibls et
les techniques et outils appropris aux particularits des marchs concerns (utilisation,
dans les grandes entreprises, d'un "fact book", qui standardise les procdures internes et
les modes opratoires par pays et par marque).

Aprs avoir dtaill les divers lments qui permettent de comprendre les raisons qui
peuvent pousser les organisations tendre leur activit l'international, nous
dfricherons dans un deuxime point le champ des contrainte socioculturelles que
les organisations devront savoir dpasser. Dans une troisime partie seront prsents
le processus d'internationalisation et les concepts thoriques sous-jacents.
A. Les facteurs explicatifs de l'internationalisation des organisations
L'ouverture internationale (qui se mesure par le rapport entre le chiffre d'affaires hors
taxes ralis l'tranger et le chiffre d'affaires hors taxes total annuel) touche
l'ensemble des fonctions des organisations. Des facteurs internes et externes sont
l'origine de cette orientation stratgique de l'entreprise.
1. Les facteurs internes
Les motivations qui poussent les organisations s'internationaliser sont trs diverses
a. l'orientation managriale des dirigeants de l'entreprise
Les responsables d'une organisation peuvent estimer que la dimension internationale est
l'une des condition sine qua non

de la prennisation des activits

de l'entreprise et mettre en place les moyens et l'organisation adquats.


b. les difficults commerciales lies aux ventes sur le

march local
Diffrentes raisons peuvent expliquer les difficults que l'entreprise peut rencontrer sur
son march local :
- spcialisation de l'entreprise qui la cantonne sur des marchs de niches trs
rapidement saturs
- saisonnalit des activits de l'entreprise qui conduit l'entreprise tenter de lisser
les ventes sur des marchs extrieurs
- stagnation du march, ...
c. les raisons financires
On peut identifier au moins trois types de situations qui viennent
expliquer l'internationalisation des activits :
- recherche en amont de cots de revient de fabrication plus comptitifs en transfrant
tout ou partie de la production l'tranger
- amortissement des investissements et des dpenses de recherche-dveloppement sur
des volumes de vente plus importants
- recherche d'conomies d'chelle pour amliorer la comptitivit prix
d. les causes techniques
Le cycle de vie international du produit (conception et lancement dans les
produits industrialiss, exportation vers d'autres pays industrialiss, apparition de

la concurrence sur les marchs trangers puis sur le march local, dlocalisation des
activits sur les marchs trangers puis rimportation du produit sur le march local)
permet de profiter des diffrences de stades de dveloppement du produit selon les pays
et d'allonger ainsi sa dure de vie
2. Les facteurs externes
L'internationalisation peut rsulter d'opportunits que l'entreprise a su saisir
a. la sollicitation d'un client tranger
Les manifestations commerciales, l'inscription dans des annuaires, les sites
internet accroissent la visibilit de l'organisation sur les marchs exports. La
possibilit d'tre sollicit par un client tranger et d'avoir rpondre une demande
l'exportation existe rellement alors que l'organisation ne l'avait pas envisage.
b. le dcloisonnement d'un march ou d'une zone rgionale
Ce facteur explicatif a jou, au cours des dernires dcennies, un rle trs important dans
le dveloppement des activits l'international. La dynamique interne de certains
marchs (Union Europenne, Mercosur, ...) ou de certaines zones rgionales (PECO,
Moyen Orient, ...), le dveloppement des moyens de communication (transport, Internet, ..)
et l'mergence de modles socioculturels transnationaux ont permis de multiplier
les opportunits d'affaires et favoriser les changes intra-zones;

c. la pression des partenaires


Le dveloppement des stratgies de croissance externe (on achte une entreprise
bien implante sur une zone gographique pour faciliter l'internationalisation) ou
des stratgies d'alliance (entreprises de nationalits diffrentes lies par des
partenariats d'approvisionnement sur un mme site) concourent l'internationalisation
des organisations.
Il en est de mme quand les Pouvoirs Publics, pour dvelopper le commerce extrieur du
pays, aident, au travers les aides et subventions diverses, les entreprises locales
s'implanter sur des marchs trangers
d. la pression concurrentielle
Les nouveaux comptiteurs (principalement les nouveaux entrants trangers), en
investissant le march local, remettent en cause les fragiles quilibres existants et
obligent les entreprises locales rechercher leur tour des dbouchs pour leurs produits
sur les marchs l'export.
B. Le management des contraintes socioculturelles
Si volutions conomiques et sociologiques vont de pair, la mondialisation de la
culture managriale (construite sur des standards occidentaux) n'a cependant pas remis
en cause le fait que les produits seront, en dfinitive, achets et consomms dans

des environnements spcifiques o les variables socioculturelles continuent de jouer un


rle dterminant. Le schma de l'iceberg (Figure 2.6) fait apparatre les carts
qui apparaissent entre les artefacts (lments culturels explicites et visibles de
l'iceberg comme les ides, les comportements, la langue, l'offre commerciale, ...) qui
circulent de plus en plus vite dans un espace de plus en plus ouvert, et l'inconscient
(partie invisible de l'iceberg construite partir d'lments culturels implicites comme
les valeurs, les normes, les modes de pense, les visions du monde) qui volue plus
lentement. Les organisations devront donc prendre en compte ces diffrences qui
peuvent avoir un impact sur les comportements de leurs clients et les modes de
consommation qui en dcoulent, sur l'efficacit et la performance de leurs collaborateurs
qui deviendront des expatris, et connatre les modles interculturels affrents pour
pouvoir les dpasser.
Figure 2.6 - l'analogie de l'iceberg

(source : L. Robert Kohls, The Art of Crossing Cultures, Craig Storti, 2001)

1. Les diffrences socioculturelles


Dfinies comme les diffrences d'image, positives ou ngatives, qui relvent des
symboles (relatifs aux produits) ou des comportements (concernent la nature des
relations entre des acteurs conomiques de communaut ethnique diffrente), les
diffrences socioculturelles apparaissent quand il y a une modification de la
reprsentativit entre le pays march source et le march cible et sont prdtermines
par les facteurs du macro environnement lists ci-aprs
a. l'environnement gographique et climatique

La gographie de chaque pays joue un rle essentiel dans l'identit socioculturelle


d'une nation, voire dans l'mergence d'une culture transfrontalire par rapport un
cadre institutionnel et conomique. Ce constat peut expliquer l'un des mcanismes de
cration des diffrences socioculturelles.
Ainsi en est-il des oppositions qui peuvent apparatre, l'intrieur d'un mme territoire,
entre une identit rgionale (le pays basque en France ou en Espagne, le Qubec au Canada)
qui souhaite affirmer sa spcificit et une cohsion nationale dont la lgitimit rside
en partie sur la minimisation des diffrences. L'existence d'une culture rgionale
forte, fonde sur des facteurs culturels gographiques et/ou climatiques, peut tre
une variable explicative dans la construction et le dveloppement d'une culture d'entreprise
et des modes de relation des organisations et des consommateurs avec leur
environnement. Cela rend donc plus complexe la dfinition d'un niveau pertinent
d'intervention pour mettre en place les actions marketing. Le choix final conditionnera
la stratgie d'internationalisation de l'entreprise (local, intermdiaire ou global).
b. l'environnement conomique
Les symboles lis au niveau de dveloppement conomique d'un pays dtermineront
les comportements de consommation des individus qui y vivent. En ce sens, il existe
des diffrences culturelles importantes entre deux pays qui n'ont pas atteint le mme
stade de dveloppement.
Dans les conomies dveloppes, l'volution des attentes des consommateurs et le

pouvoir croissant de ces derniers influencent l'offre au niveau plantaire en


matire d'thique, de sensibilit croissante au respect de l'environnement ou de
sensibilit aux marques.
Cela se vrifie aussi, dans une moindre mesure, l'intrieur des pays mergents, entre
les gnrations dont les segments les plus jeunes essaient de s'identifier aux
strotypes culturels (vestimentaires, alimentaires, musicaux, ..) nord-amricains.
c. l'environnement commercial
Les modes de consommation, en particulier dans le domaine alimentaire, sont le plus
souvent profondment ancrs dans l'organisation mme de la socit. Ils ne changent que
trs progressivement. Ils obligent les entreprises qui souhaitent pntrer ces marchs,
valuer le degr d'acceptabilit de leur produit et inscrire leur dmarche dans le
long terme
Cependant, le dveloppement rapide de classes moyennes dans des pays mergents
comme l'Inde, la Chine ou le Brsil, stimule une demande nouvelle et standardise de biens
de consommation et d'quipement. Ce phnomne, perceptible dans les grandes
mtropoles indiennes, sur la zone ctire chinoise ou dans le Cne sud brsilien, ouvre
des opportunits relles pour des acteurs trangers ou locaux qui dtiennent un
avantage comptitif et qui sont prts se lancer sur ces marchs porteurs.
Ils devront nanmoins composer avec de nouveaux modles d'acculturation hybrides
faisant coexister des mcanismes d'appropriation culturelle priori incompatibles (notion
de compartimentation des comportements qui fait coexister un corpus de normes

sociales occidentalises dans l'environnement professionnel et un systme de


valeurs traditionnelles dans la sphre familiale).
d. l'environnement juridique et lgal
A lpoque de linterdpendance plantaire, la transnationalisation des relations et
des structures socioconomiques oblige le dbat politique et conomique
s'inscrire aujourd'hui dans un espace constitutionnel mondial des droits fondamentaux
qui s'imposerait peu peu aux niveaux nationaux (pression forte pour le changement dans le
cas des systmes politiques autoritaires, aide au maintien et au dveloppement de
la dmocratie reprsentative et participative dans les systmes dmocratiques, ...) dans
le droit fil de l'expression collective de la notion du bien et du mal.
Peu peu, les principes des systmes juridiques nationaux seffritent sous la pousse
des droits supranationaux et des traits internationaux. Ce processus
complexe dinternationalisation du droit, gnr par la qute d'un espace juridique
universel, vise proposer des solutions quilibres qui tiendront compte la fois du mode
de pense, des usages, des particularits juridiques locales des diffrents
cocontractants trangers. Comment, en effet, comprendre lapproche chinoise du contrat
et des modalits de sa mise en place sans connatre les fondements du confucianisme,
du bouddhisme et du taisme ? Comment apprhender le droit musulman sans
connatre lIslam ? Comment interprter le terme conciliation pour un japonais en ignorant
les prceptes du shintosme et la crainte immense de la honte ?
Le droit ne se rsume donc pas un ensemble de normes. Il est galement

profondment imprgn par la conception de la socit et de lordre social de


l'espace juridique national auquel il se rfre. Droit et culture sont donc intimement lis.
La mise en place d'un projet industriel ou commercial l'international ne peut faire
l'impasse sur cette question.
e. l'environnement religieux
La rsurgence de la spiritualit et de la religion est sans conteste le paramtre qui
aura profondment marqu la nature des changes au cours des 50 dernires annes, mme
si cette perception du phnomne est souvent contredite par un dclin de la
pratique religieuse dans la plupart des pays industrialiss.
Les consquences des menaces terroristes et des rponses qui y sont apportes en
sont probablement lexemple le plus frappant. La combinaison de phobies
religieuses, ethniques, culturelles et politiques ne se limitent pas au dveloppement
de lislamophobie dans les pays occidentaux. On constate une rsurgence de lantismitisme
et la monte de lintolrance lgard des chrtiens dans les socits non
chrtiennes. L'intolrance croissante sur ces questions se manifeste aussi par la remise
en cause de la lacit (et notamment la sparation entre le rle de lEtat et de lEglise).
De fait, sans revenir la Saint Barthelemy, nombre de conflits aujourd'hui (Palestine,
Irak, Afghanistan, Algrie, Darfour, ..) s'expliquent en partie par des diffrences
culturelles stigmatises par des querelles dogmatiques entre deux croyances religieuses.
Le phnomne est donc largement rpandu et transcende les cultures, les religions et

les civilisations. Les relations entre les tats et les changes entre les organisations sont
de plus en plus marques par l'influence sous-jacente des religions qui prdterminent ainsi
les comportements et les croyances.
Pour rsumer, les dfis culturels majeurs auxquels sont donc confrontes les
organisations sont de minimiser le risque dethnocentrisme (tendance automatique
et inconsciente nous rfrer notre propre cadre de pense, principalement li
notre culture nationale) dans la rflexion et de rechercher un levier culturel pour
l'action (Document 12). Pour ce faire, les modles culturels vont aider les dcideurs dans
leurs dmarches interculturelles l'international
2. les modles interculturels
Plusieurs modles d'analyse sont venus tayer la thse d'un lien entre les
diffrences culturelles d'un pays et les contraintes lever en matire de
dmarches managriales l'international. Pour viter d'interprter le monde en fonction
de notre propre contexte culturel et de notre propre exprience (complexe du Self
Reference Criterion), il convient de les connatre et de savoir les relativiser
a. le modle d'Hofstede
Geert Hofstede, chercheur d'origine nerlandaise, [Geert

Hofstede, Vivre dans un


monde interculturel,
nos programmations mentales,

Comprendre

Les ditions d

organisation, 1994

], a labor,

la suite dune tude statistique trs importante (13000 questionnaires administrs auprs
de salaris de la firme IBM), une grille de lecture qui permet de caractriser,
partir dindices attribus pour chaque pays, lidentit culturelle (diffrences et
similitudes) des individus sur 5 dimensions -priori universelles : Lhorizon temporel,
le contrle de lincertitude, la distance hirarchique, la masculinit, lindividualisme
(Document 13).
a. Lhorizon temporel
Lhorizon temporel, qui permet de cadrer les actions individuelles, est plus long dans la
culture asiatique que dans la culture occidentale. Pour un oriental, la relation daffaires
nest pertinente que dans la mesure o elle sinscrit dans la dure. Il lui faut donc tablir
des liens personnels avant de nouer des liens contractuels. Les managers occidentaux
sont souvent drouts par la longueur de la phase prliminaire au cours de laquelle est
propos un large ventail dactivits destines crer ce climat de confiance. Le
management saveur occidentale, bas sur une approche transactionnelle, nest pas adapt
la culture asiatique, plus oriente vers lapproche relationnelle. Le cadre temporel sera donc
un lment dterminant retenir dans la conceptualisation et la mise en place des
actions marketing en direction des pays o la culture conduit les individus raisonner sur
le long terme
b. Le contrle de lincertitude

Cette dimension fait rfrence la manire dont les individus abordent les risques et
essaient de les viter. Les diffrences culturelles trs marques que l'on peut observer
cet gard se rpercutent au niveau de la gestion des organisations (tablissement de
rgles formelles), de la gestion des carrires (recherche dune plus grande stabilit), de
la conduite des ngociations (respect des valeurs pour ne pas blesser lindividu dans ce quil
a de plus fondamental).
Dans les situations o lincertitude est forte prvaut le besoin de scurit. Cest ce
que recherchera le vendeur franais. Il tentera de limiter le risque de rejet personnel
en sadressant de manire naturelle au niveau o ne se situe pas le pouvoir de dcision.
Le premier contact sera donc presque immanquablement positif, mais relativement
peu efficace, puisquil nimplique aucun engagement de la part de linterlocuteur.
Un ngociateur nord-amricain nagira pas de la mme faon. Il mnera, avec son client,
une ngociation comptitive dans le cadre dun traitement galitaire qui dbouche sur des
jeux somme nulle (le meilleur gagne). Il privilgiera les projets risqus mais susceptibles
de rapporter davantage. Cette mthode de travail sappuie sur un grand
professionnalisme, internationalement reconnu, et sur une attitude oriente vers
des discussions concrtes et factuelles. Les ngociations sacheminent trs rapidement vers
la conclusion. Le vendeur franais, plus soucieux de son confort psychologique, mnera
des ngociations la japonaise, en tentant de dcouvrir un maximum de besoins chez son
client pour prsenter toutes les rponses que son produit peut apporter et les

satisfactions que son client pourra en retirer.


c. La distance hirarchique
Elle traduit, dans une culture, la perception du degr dingalit entre les individus
qui dtiennent le pouvoir hirarchique et les autres et le niveau de tolrance de l'ingalit
de la distribution du pouvoir dans les organisations.
Dans les pays o la distance hirarchique est courte (cas nord-amricain), il y a
une dpendance limite des subordonns leurs suprieurs et une prfrence pour
la consultation (interdpendance entre suprieur et subordonn ). La distance
motionnelle entre eux est relativement petite : les subordonns peuvent
facilement approcher leur suprieur. Dans les pays o la distance hirarchique est leve, il y
a une considrable dpendance des subordonns vis--vis de leurs suprieurs. En France et
au Japon prdomine le respect des valeurs et des manifestations symboliques lies
la hirarchie. Les individus ne sont pas culturellement habitus un traitement galitaire et
se placent demble sur une position dinfriorit (cas du vendeur par rapport lacheteur
au Japon qui bnficie dun statut suprieur, cas du vendeur en France qui choisit
un interlocuteur de mme niveau mme sil pressent quil serait plus efficace de sadresser
au niveau suprieur).
d. Lindividualisme
Cette dimension exprime lintensit de la relation entre les individus et les autres membres

de la mme communaut culturelle. Lindividualisme caractrise une socit dans laquelle


les liens entre individus sont distendus : chacun est suppos soccuper de lui-mme et de
ses proches. La socit amricaine, trs largement individualiste, valorise
indpendance (accomplissement personnel dans son travail) et libert (grer son
activit professionnelle). Les relations commerciales se nouent plus aisment, notamment
avec les entreprises trangres.
Cette tendance soppose au collectivisme, socit dans laquelle lindividu existe par rapport
son appartenance au groupe. Une politique de ressources humaines qui vise rcompenser
un employ " mritant " en Grande-Bretagne aurait des rpercussions catastrophiques sur
le climat social dune entreprise asiatique o la collectivit prime sur l individu (sil y a
un gagnant, lemploy, il y a un perdant, latelier). Les marchs, sans tre protectionnistes,
sont la limite de la permabilit.
e. La masculinit
Cette dimension traduit les diffrences entre les nations qui donnent une certaine
prfrence aux valeurs masculines (got pour largent, possessions matrielles, russite
sociale et professionnelle) par opposition aux valeurs fminines (coopration, qualit de
vie, environnement social). Ainsi, dans une culture fminine, comme en Sude, au Danemark
ou au Brsil prvalent les relations humaines sur lestime dans les organisations, alors
que linverse se produit dans des pays plus masculins (Etats-Unis, Allemagne).
Cette diffrence apparat dans la manire dont les ngociateurs se peroivent les uns

les autres. Un individu entreprenant et sr de lui sera mieux peru, et donc probablement
plus efficace, dans des pays comme lAutriche, lItalie ou lEspagne ( dominante masculine)
que dans des pays dominante fminine (Sude, Danemark). Dans les cultures fminines
qui privilgient les relations humaines, lamiti est recherche. Les relations
sont personnalises et lide dune relation froide est difficilement envisageable.
Un ngociateur sera plus volontiers peru comme un partenaire. La comptition nest pas
un trait culturel dominant contrairement aux nations masculines qui valorisent lambition et
la force.
Contrairement l'individualisme, la masculinit n'est pas en rapport avec le
dveloppement conomique d'un pays.
b. Le modle de Trompenaars
Fons Trompenaars, d'origine nerlandaise, aprs avoir ralis un travail denqute (15
000 personnes interroges dans 30 entreprises rparties sur 50 pays) sur les
diffrences culturelles en contexte professionnel a rdig un ouvrage intitul
"Lentreprise multiculturelle" (ditions Maxima, 1993). L'auteur dmontre, dans son livre,
que l'ethnocentrisme managrial (bas sur les postulats nord amricain de
management participatif par objectif, de qualit totale, ..) et l'incomprhension
des diffrences culturelles peuvent tre la cause de dysfonctionnements au sein
des organisations. Le responsable d'une organisation doit donc commencer par identifier
les spcificits des diffrentes cultures au sein desquelles l'entreprise et ses filiales auront
voluer pour comprendre la faon de ragir des individus et des groupes et trouver

les modes de management les plus appropris.


Dans son ouvrage, Trompenaars met en avant 7 dimensions partir desquelles il prsente
une analyse de l'impact des diffrences de culture nationale sur les styles de management,
les modes organisationnels, le fonctionnement et les aspirations des salaris :
a. Universalisme ou particularisme
La problmatique de cette dimension oppose les cultures universalistes (amricaine,
sudoise, allemande, anglaise) qui cherchent une solution porte gnrale (une norme ou
une rgle) qui puisse s'appliquer tous les cas (la mme rgle pour toute l'organisation)
aux cultures particularistes (Core du sud, Chine, Egypte, ..) qui privilgient les solutions
aux cas par cas (au dtriment de la rgle).
Cette diffrence culturelle est souvent, dans les organisations, lorigine de
malentendus. Ainsi en est-il des relations normalises que tentent de mettre en place
les siges sociaux des multinationales (notamment nord amricaines) avec leurs
filiales implantes dans des pays culture particulariste. De nombreuses
difficults proviennent du fait que ces dernires continuent leurs pratiques locales dans
tous les domaines non contrls par le sige, notamment dans la gestion des
relations commerciales pour lesquelles le contact personnel avec les individus compte plus
que le contrat formel cher aux universalistes.
Les organisations appeles voluer sur les marchs internationaux devront concilier ces
deux approches (dfinir un minimum de rgles au sein des cultures particularistes et
prendre plus en compte les cas particuliers au sein de cultures universalistes).

b. individualisme ou collectivisme
La problmatique de cette dimension oppose les cultures individualistes (Etats Unis,
Grande Bretagne, ..) qui se dfinissent par rapport une orientation fondamentale vers
soi-mme (gocentrisme) et les cultures collectivistes (Japon, Sude, ...) qui correspondent,
l'inverse, une orientation fondamentale vers la ralisation de buts et objectifs en
commun (recherche du consensus). Pour les premiers, la libert individuelle est une
valeur inalinable. Pour les seconds, elle peut tre sacrifie au bien collectif.
Les implications de ces deux dominantes sont multiples en matire de
management. L'individualiste prendra les dcisions seul, rapidement, alors que le
collectiviste prendra son temps et sollicitera l'accord de sa hirarchie ou de son groupe
(ce temps consacr lobtention dun consensus sera probablement regagn dans la mise
en uvre de la dcision). L'organisation est perue diffremment. Chez les individualistes,
elle est outil au service des intrts de chacun. Les relations y sont rgies par des
liens formels dfinis par des contrats. Par contre, lorganisation collectiviste est un
ensemble social o doit prvaloir la cohsion du groupe et o chacun doit contribuer
au dveloppement de lensemble.
c. objectivit ou la subjectivit
La problmatique de cette dimension oppose les cultures objectives (Japon,
Grande Bretagne, ..) qui privilgient des attitudes neutres et rationnelles aux
cultures affectives (France, Italie, Liban, ..) qui n'hsitent pas exprimer leurs sentiments

et leurs tats d'me sur leur lieu de travail. Chaque culture, dans une relation
d'affaires, ragira donc diffremment. Cela est particulirement vrai dans la
communication verbale. Ainsi, le silence est-il peru diffremment, dans une ngociation,
par un asiatique (phase d'assimilation) et par un occidental (chec de la ngociation).
Trompenaars rappelle donc qu'il est ncessaire de prendre conscience de ces diffrences
de comportement pour ne pas commettre d'erreurs d'interprtation.
d. culture diffuse ou spcifique
La problmatique de cette dimension oppose les cultures spcifiques (Sude, EtatsUnis, Grande Bretagne, France) qui font un clivage entre leur vie prive et professionnelle
et les cultures diffuses (Chine, Japon, Allemagne, Italie, ...) dont les reprsentants
ne marquent pas de frontire entre les diffrents aspects de leur vie. Ces derniers
accordent d'ailleurs plus d'importance au contact personnel qu' la relation professionnelle.

Trompenaars prend comme exemple, dans son ouvrage, la raction d'un


responsable italien qui quitta une runion runissant plusieurs directeurs de
ressources humaines de diffrentes nationalits aprs avoir pris une
critique professionnelle, formule par son homologue danois, sur une proposition
qu'il avait formule pour une attaque personnelle. Si les cultures diffuses
prfrent ngocier dans le cadre d'orientations gnrales que l'on peut discuter,
elles sont fortement contraintes par l'affectif et les critiques sont souvent
mal reues. Les cultures spcifiques, quant elles, privilgient les consignes

claires auxquelles on peut adhrer ou s'opposer.


Trompenaars met donc en vidence la ncessit dquilibrer les deux facettes de
cette dimension pour viter les malentendus professionnels.
e. statut attribu ou statut acquis

La problmatique de cette dimension oppose les cultures du statut attribu (France,


Italie, Chine) o la position sociale est confre par un tat de fait comme l'ge, le diplme,
la profession, .. et les cultures du statut acquis (Danemark, Etats-Unis, Pays Bas) o le
statut est le rsultat des ralisations et des actions personnelles.
La comparaison des politiques d'ascension sociale au sein des entreprises allemandes
et franaises met en vidence le fait que l'accs aux postes responsabilit dans les
firmes germaniques passe par le sas du parcours professionnel au sein de l'entreprise et
des rsultats obtenus alors que la production des "lites" dans les organisations franaises
est principalement assure par les grandes coles (ENA, HEC, Polytechnique, Mines,
Sciences Politiques, ...). La communication entre les deux types de statuts (jeunes
cadres franais gs d'une trentaine d'anne confronts des cadres allemands
moins qualifis mais plus gs et plus expriments) s'tablit le plus souvent
difficilement (soupon de manque d'expertise versus soupon de manque de lgitimit).

Cependant, quelle que soit la forme que prendra le pouvoir, le statut doit tre
utilis comme un moyen d'accrotre l'efficacit de l'organisation.
f. attitude l'gard du temps

La problmatique de cette dimension oppose les cultures dites squentielles


(les amricains, les hollandais, les allemands prfrent aborder les tches les
unes aprs les autres dans le cadre d'un planning soigneusement prpar
qu'ils entendent respecter) aux cultures dites synchrones (les japonais, les
mexicains, les italiens acceptent de grer en parallle plusieurs tches, et de
ragencer leur emploi du temps selon les priorits du moment). Cette
approche s'apparente la distinction entre temps monochronique et
polychronique, dveloppe par Hall (voir point c. ci-aprs).
g. volont de contrle de la nature.
La problmatique de cette dimension oppose les cultures qui considrent qu'elles peuvent
avoir une influence sur la nature en la contrlant (Etats Unis, France, Allemagne) et
les cultures qui pensent que l'individu doit vivre en harmonie avec elle (Chine,
Japon). L'exemple avanc par Trompenaars est celui des sports de combat qui reflte
les oppositions culturelles entre les occidentaux, adeptes des sports violents o
les adversaires cherchent prendre le dessus dans des attaques frontales, et les
asiatiques, experts dans des disciplines sportives o le jeu consiste tirer parti des forces
de son adversaire pour le battre.
Les pratiques managriales s'en ressentent. Les cultures qui contrlent auront tendance
pratiquer un marketing de l'offre en s'appuyant sur les dernires avances
technologiques alors que les cultures qui s'adaptent mettront plutt en uvre un marketing

de la demande.
c. les modles de Hall

Il faut galement prendre en compte les modles de Edward Twitchell Hall,


professeur d'anthropologie la Northwestern University aux Etats Unis (dont
le concept le plus connu est la proxmie soit la distance physique qui s'tablit entre
des personnes prises dans une interaction).
Dans The Silent Language

(1959), Edward T. Hall a

aussi dmontr que dans les cultures nordiques et anglo-saxonnes, le temps est
abord de manire linaire avec un dbut et une fin (alors qu'en Chine et en Inde,
le temps est circulaire et infini). Dans les cultures judo-chrtiennes les individus
ont tendance travailler de manire squentielle, et ne font qu'une seule chose
la fois. Dans un tel systme, le travail est planifi et compartiment. Les
individus suivent rigoureusement le plan dfini. On dit que le temps est
monochronique. Cette approche ne peut donc se raliser que si le mode de
pense culturel permet de hirarchiser les tches par ordre de priorit. Elle
permet dans un contexte relativement stable d'amliorer la qualit des
contributions avec un niveau de stress acceptable (rythme de travail plus lent).
Par contre, dans les pays du Sud et asiatiques, le temps est pluridimensionnel ; il
est polychronique. Dans ces systmes, les individus ralisent plusieurs tches la

fois (traitement global des problmes avec une gestion simultane des actions). Ils
ont donc des relations de coopration avec les autres, concrtises par un fort
degr d'adaptation et d'ouverture. Les interruptions et les imprvus font
partie intgrante du processus. Les individus changent de plans frquemment. Ils
se sentent souvent dans l'obligation de rpondre toutes les sollicitations, tant sur
le plan professionnel que personnel.
C'est galement Hall qui a mis en valeur la notion essentielle de contexte riche et
de contexte pauvre. On entend ici par contexte l'ensemble des informations
qui concourent donner aux individus (inconsciemment ou non) une signification
une situation. Plus le pays est contexte faible (Etats Unis par exemple), plus il
est ncessaire de donner dans le cadre de la conversation tous les
lments d'information (de type formel et objectif) et les cls de dcodage
du message. Celui-ci est formul au travers de procdures (dfinition des
objectifs, planning) et une communication prcise et crite. Au contraire, dans
une culture haut contexte, en raison des liens interpersonnels forts qui
prvalent, l'individu n'a pas besoin d'une information explicite et code
pour communiquer avec l'autre. La communication y est informelle, subjective,
souvent floue et non verbale. Elle intgre gnralement d'autres formes
d'expression comme par exemple les gestes, le regard ou encore
l'espace interindividuel (au Japon, le contexte compte considrablement et

les formules de politesse ou les formes verbales vont changer sensiblement, tout
au long d'une gamme comportant une vingtaine de tonalits, suivant l'ge, le sexe,
la position sociale de l'interlocuteur). Dans un autre registre, la France se
prsente comme une socit culture mixte au sein de laquelle communication
formelle et sous-entendus ou allusions sont parfois mlangs. Cela rend
la communication parfois difficile comprendre pour les trangers.
Les malentendus entre culture haut et bas contexte de communication
conduisent trs souvent, au sein mme des organisations, de part et d'autre,
au dveloppement de prjugs.
d. les autres modles d'adaptation culturelle
Linternationalisation est devenue une option stratgique difficilement vitable pour
les entreprises. Cela prsuppose qu'elles auront mettre en uvre, sur chacun des
marchs trangers cibls, un processus d'adaptation interculturelle. Pour ce faire,
elles auront, avant toutes choses, s'interroger sur les comptences qui
leur seront ncessaires pour mettre en uvre, au sein d'quipes multiculturelles,
cette orientation.
Selon Lane et al. (2000), trois tapes conditionnent le processus d'adaptation et
la performance des quipes multiculturelles :

- l'identification les diffrences dans un cadre de rfrence culturel (Hofstede,


Hall, Trompenaars, Kluckhorn-Strodtbeck, ...) qui permette d'expliquer et de prdire
les comportements des autres. Cela exige une bonne connaissance des diffrences
culturelles et des rpercussions qu'elles peuvent avoir sur les comportements des uns et
des autres.
- la communication pour faire passer le message d'une culture l'autre sans perte
de signification. Trois niveaux de comptences doivent tre dvelopps pour assurer
une communication efficace dans une quipe multiculturelle : adopter des attitudes
prdictives defficacit, comme la motivation ou la confiance dans le fait que toutes
les barrires peuvent tre surmontes, puis sloigner de son propre cadre de rfrence
et se mettre dans la peau des autres afin de pouvoir mettre des messages que les autres
vont pouvoir comprendre et enfin runir l'quipe afin de pouvoir tablir une ralit
commune et sentendre sur les rgles qui devront tre partages par tous.
- l'intgration des diffrences culturelles pour favoriser un climat propice lexpression
des ides de chacun, rsoudre les conflits engendrs par l'expression des diffrents points
de vue, et trouver des solutions originales, innovatrices et acceptables pour tous les
membres de lquipe.
Selon Black, Mendenhall (1991), les tapes de ladaptation interculturelle
sont, chronologiquement, la lune de miel, le choc culturel, l'adaptation et la maturit. C'est
un concept tridimensionnel qui englobe ladaptation au travail (modifier les caractristiques
du poste pour favoriser l'intgration versus modifier ses attitudes et ses
comportements personnels pour mieux correspondre aux exigences de la nouvelle fonction),

la culture et aux conditions de vie en gnral (maintien de sa propre identit


culturelle versus contact plus troit avec les autres cultures)
A partir de ce constat, la question est de savoir, partir des contraintes de cot,
de connaissance de lorganisation, de l'environnement, des difficults d'adaptation,
des comptences managriales, de la raction et des opportunits de promotion des
cadres locaux, ... quelle catgorie de personnel international (national du pays hte, national
du pays tiers, national du pays dorigine) il est pertinent de retenir ? Plus prcisment, estil prfrable de limiter le recours des collaborateurs dont la culture est
suffisamment proche de la culture dorigine des pays cibles pour prvenir les
risques d'adaptation en gnral et de choc culturel en particulier ?
Si certains auteurs soulignent le caractre potentiellement positif du choc culturel (Une
forte intensit signale que le processus dadaptation est enclench), d'autres ont mis
en vidence que, durant les priodes de transition, les salaris avaient des difficults
sadapter leur nouveau poste et que leur performance tendait dcrotre.
Plus gnralement, les thoriciens de ladaptation culturelle ont tous suggr que le fait
de vivre dans un nouvel environnement peut crer un niveau important dincertitude. Black
et Mendenhall (1992), par exemple, expliquent que ce dernier provient de la
perturbation invitable des routines, due limpossibilit pour les individus de conserver
leurs habitudes et leurs rituels, repres indispensables dont ils ont besoin pour matriser
minima la manire dont ils conduisent leur vie et prserver un certain niveau de
prvisibilit. S'adapter devient alors ncessaire. Or, les individus ne prsentent pas tous

la mme capacit dadaptation en situation dexpatriation. Si certaines diffrences sont


de lordre de la capacit potentielle (volont ou motivation) ou relvent de la personnalit
de chacun, dautres se dclinent comme des comptences et peuvent (doivent) donc
sacqurir et se dvelopper.
Les travaux de Joly (1990), paralllement ceux de Blake et Mendenhall, ont
permis d'identifier quatre phases du processus d'adaptation culturelle de lexpatri.
La premire est la phase denchantement durant laquelle l'exprience trangre est
vcue comme une occasion de dcouvertes et de dpassement professionnel de soi.
Cette phase se traduit gnralement par des tentatives de dveloppement de relations
avec les nationaux et par un investissement considrable pour lorganisation. Une
fois l'euphorie passe, l'expatri commencera ressentir un vide culturel, qualifi par Joly
de phase ngativiste outrancire . Les diffrences culturelles de rapport au temps,
de langue, de mode de raisonnement sont vcues comme des difficults et se rpercutent
de manire ngative dans les relations avec les autres. Au cours de la troisime
phase, considre comme critique, lexpatri acceptera le nouveau mode de vie qui simpose
lui ou le refusera compltement. Cette phase conditionne videmment le succs de
son expatriation. Enfin, la dernire phase correspond au choc du retour et aux
invitables difficults que rencontre l'expatri en redcouvrant sa propre culture aprs
une longue absence.
Pour viter que les expatris ne dveloppent un comportement inappropri pour leur
pays d'accueil, Black, Mendenhall et Oddou (1991) ont propos un modle

distinguant chronologiquement deux tapes dans la gestion des expatris :


- la premire tape correspond la gestion anticipatrice qui visera anticiper les
difficults dadaptation des salaris en retenant par exemple, prioritairement, les
candidats bnficiant d'une exprience internationale antrieure et/ou d'une formation
l'interculturel
- la seconde tape sappuiera sur les diffrents leviers de gestion de la
situation dexpatriation : le travail, lorganisation de laccueil, les conditions de vie hors
travail et les facteurs individuels. Les auteurs soulignent limportance de ladaptation
du conjoint ou de la famille pour ladaptation des expatris.
Pour rsumer, la culture a pour fonction de coordonner les activits des membres dun
groupe ou dune socit. Elle permet aux individus de s'intgrer et de se socialiser
en dveloppant les comportements appropris leur environnement relationnel
et professionnel .
C. Le processus d'internationalisation
Le processus d'internationalisation, qui s'analyse autour de quatre phases successives
partir du pourcentage de chiffre d'affaires ralis l'export (voir figure 2.7)
permet d'apprhender le parcours de l'entreprise sur la voie du dveloppement
international. De nombreux auteurs (Chandler en 1962, Ansoff en 1965, Rumelt en 1974, ...)
ont tudi le lien entre stratgie et structure des organisations. Ces travaux ont t
enrichis au cours des annes suivantes par des recherches sur l'internationalisation des

firmes et ses effets sur la dimension managriale en fonction de l'origine culturelle


des entreprises. Nous nous intresserons ici plus particulirement aux modles dvelopps
par Perlmutter et Bartlett/Goshal
Figure 2.7 Etapes du dveloppement international (adapt de Vern Terspra, marketing international,
ed. Mufflin)

1. Le modle ERPG de Perlmutter et Dowling (figure 2.7)


Perlmutter (1969) fut le premier distinguer trois manires dapprhender la
dimension managriale dans les entreprises internationales : ethnocentrique, polycentrique
et gocentrique. celles-ci, les auteurs en ont ajout par la suite une quatrime,
dite rgiocentrique (voir par exemple Dowling et al., 1999).

La premire tape est relative au processus qui conduit une entreprise sur le chemin
du marketing international, dfini comme la gestion des flux des biens et

services produits par une entreprise et destins des utilisateurs ou


consommateurs dans un ou plusieurs pays trangers et cela dans une perspective
de profit. L'internationalisation, terme gnral qui dcrit les activits ralises
en dehors des marchs nationaux, se caractrise par une succession d'tapes, qui
vont permettre l'entreprise de raliser un apprentissage progressif des
marchs trangers. On doit, par exemple, distinguer la multinationalisation,
qui commence avec l'implantation d'units de production l'tranger, de
l'exportation et de l'implantation de rseaux de distribution l'tranger qui en
sont les tapes pralables.
a. L'ouverture sporadique, caractrise par un chiffre d'affaires
l'export infrieur 5 %
Dans une approche ethnocentrique, les filiales n'ont aucune autonomie dcisionnelle.
Les dcisions stratgiques sont prises au sige social et les filiales sont gres par
des employs expatris de la maison-mre. galement, le sige prend les dcisions
importantes en ce qui concerne la stratgie et le design organisationnel des filiales qui
est intgr.
L'activit l'export reste marginale. L'entreprise traite des commandes ponctuelles ou met
en place un processus d'apprentissage des oprations lies au management
international (logistique, commercialisation, rglements internationaux, ...).
L'entreprise s'attache au strict respect des conditions qui ont t fixes par le contrat
et reste principalement mobilise par la prise en compte des risques importants inhrents
la dcouverte d'un nouveau march l'international. A cette fin , l'entreprise essaie de ne
pas engager de capitaux et de faire appel au savoir-faire de spcialistes du march
convoit. Elle se contente de faire des adaptations mineures ses produits pour
qu'ils correspondent aux caractristiques de la demande et de la rglementation des pays
de destination (Notice d'utilisation rdige dans la langue du pays d'accueil, conformit

aux normes techniques et sanitaires, adoption de dispositifs de scurit particuliers, ...).


La dmarche marketing apparat en filigrane dans ce type de relations (Serrures
Laperche, Packaging Alzamora, ...). Une autre approche dveloppe par Wind et
Douglas [Wind et Douglas, Guideline

for developping
international strategy,
Perlmuter

] associe l'ouverture sporadique l'ide d'un

comportement ethnocentrique, caractris par l'importance secondaire attache


par l'entreprise au dveloppement l'international.
Une exprience concluante incitera l'entreprise rechercher d'autres dbouchs
l'international. Ce sera le stade du flux rgulier d'affaires.
b. Le flux rgulier d'affaires, caractris par un chiffre d'affaires
export autour des 25 %
Ce stade de dveloppement est atteint lorsque le chiffre d'affaires l'export contribue
quilibrer les activits de l'entreprise. Le march s'largit (nombre de clients et
volume d'affaires trait par client en hausse). L'entreprise, qui ressent maintenant le
besoin d'assurer une prsence permanente l'tranger (notamment pour le service
aprs-vente), doit rechercher des partenaires commerciaux locaux dans un premier temps)
et effectuer un suivi commercial. Cette seconde tape repose essentiellement sur
la constitution de rseaux de distribution l'tranger (avec des liens juridiques
risque rduit comme la franchise, ou l'achat de licence ou niveau d'implication

stratgique plus marqu comme la cration de succursales ou de filiales de


distribution). L'approvisionnement et la production, quant eux, sont toujours effectus
dans le pays d'origine. Il ne s'agit pas encore vritablement de dmarche marketing
l'international. Tout au plus l'entreprise continue-t-elle d'ajuster les variables de son
plan d'actions marketing aux diffrents pays avec lesquels elle a choisi de
travailler (Decayeux, Technal, Carnaud metal box, ...). Nanmoins, l'internationalisation de
la distribution permet d'acclrer le processus d'apprentissage. Si l'entreprise ralise
des investissements directs l'tranger (en crant des succursales ou des filiales), elle
pose les premiers jalons qui lui permettront d'acqurir le statut de firme multinationale.
Selon Wind et Douglas (Op. cit), cette reconnaissance de fait de l'importance de son
activit export peut tre qualifie de polycentrique. L'entreprise met en place un
dbut d'activit marketing en diffrenciant les zones gographiques et en prenant en
compte les diffrences socioculturelles.
c. La multinationalisation, caractrise par un chiffre d'affaires
l'export autour de 50 %
L'entreprise multinationale est constitue de filiales de production et de
distribution dissmines sur plusieurs continents et d'un centre dcisionnel qui
coordonne l'activit des filiales. En plus du pourcentage de ventes ralis l'export, la
firme multinationale de nombreuses spcificits (dtention multinationale du capital
financier, cotation des titres sur plusieurs places financires, collecte internationale
des capitaux, ...). C'est une tape importante pour l'entreprise qui est confronte pour
la premire fois au problme de la dlgation de pouvoir un tiers (en gnral un

cadre expatri). Le passage d'un flux rgulier d'affaires au stade de la


multinationalisation est particulirement crucial pour les entreprises de taille moyenne
qui doivent apprhender de nouveaux modes de management et de nouveaux outils
(estimation des risques conomiques, financiers et commerciaux, apprciation des
enjeux financiers, dfinition d'une stratgie claire par filiale avec planification
et budgtisation des oprations, ...).
Ce statut de multinationale permet l'entreprise d'atteindre le niveau de
dveloppement rgiocentrique au sens de Wind et Douglas (op. cit). L'entreprise a acquis
de l'exprience et met en oeuvre des approches marketing standardises pour traiter
des marchs aux caractristiques similaires. L'entreprise identifie, sur ses mtiers,
des segments transnationaux qui font l'objet de plans d'actions diffrencis et/ou
spcifiques (Benetton, Carrefour, Renault, ...).
Dans le cadre de cette approche, qualifie de rgiocentrique, les dcisions caractre
rgional sont prises dans les rgions, refltant ainsi la stratgie et la structure
gographique de la multinationale. Les pratiques, en matire de gestion des
ressources humaines, sont harmonises entre les filiales qui se retrouvent dans une
mme rgion gographique. Les gestionnaires rgionaux jouissent dune autonomie dans la
prise des dcisions relatives leur rgion respective seulement. Ces derniers peuvent
tre promus dans les units rgionales, mais rarement pour occuper un poste au sige social.
d. La mondialisation, caractrise par un chiffre d'affaires
l'export suprieur 80 %

C'est la phase ultime du dveloppement l'international. L'entreprise multinationale


se mondialise. Leader sur son mtier, l'entreprise considre dornavant son
march domestique comme un march tranger et dfinit dornavant ses stratgies au
niveau des zones gographiques ou par groupe de pays. La croissance, souvent de
nature externe, s'effectue au travers d'alliances stratgiques ou de partenariats
industriels et permet l'entreprise de devenir globale.
C'est ce que Wind et Douglas appelle le gocentrisme. L'entreprise labore une
stratgie mondiale standardise l'chelle de la plante qu'elle dcline, en fonction
des impratifs de son marketing terrain, en actions tactiques gographiquement cibles
(Mac Donald, Gilette, Microsoft, ...)
Comme le montre le schma ci-dessus, l'internationalisation a une double dimension,
spatiale (l'entreprise intervient dans un espace largi et multiculturel qui devient de plus
en plus complexe) et temporelle (la variable temps - early warning -devient stratgique).
Cette double ralit largit considrablement l'espace de l'action stratgique et
acclre dangereusement la course stratgique. Pour l'entreprise, la flexibilit et la
rapidit d'adaptation deviennent une rgle de survie et les choix stratgiques qu'elle
est amene faire au niveau de la stratgie marketing trs importants (tableau 1).
Tableau 2.1 - Actions marketing diffrencies selon le modle ERPG (d'aprs Usunier,
Management international, PUF)

Dans certains secteurs d'activit (secteur des services ou des biens de grande
consommation par exemple), les entreprises seront incites (approche polycentrique
ou rgiocentrique) adapter la production du bien ou de la prestation de service en prenant
en compte les besoins et attentes du march local. Dans d'autres cas (produits de luxe
ou produits qui peuvent voyager), l'approche sera globale et le systme productif sera

intgr (approche gocentrique). Le processus d'internationalisation est donc aussi


dpendant du secteur d'activit dans lequel volue l'entreprise.
2. Les configurations organisationnelles internationales de Bartlett/Goshal

En partant des travaux de Chandler sur la structure, de Bower sur les processus
de gestion et de Cyert et March sur les modes de prise de dcision, Bartlett et
Goshal (Managing Across Borders : The transactionnal Solution, chez Harvard
press, 1998) distinguent quatre types de stratgies ou
configurations organisationnelles internationales : internationale,
multinationale, globale et transnationale (voir tableau 1).
Tableau 2.2 - Types de configurations organisationnelles internationales (Bartlett et
Goshal, 1989)

ELEMENTS

Configuration des
actifs et des
comptences

INTERNATIONALE

MULTINATIONALE

Centralisation des
et autonome
comptences stratgiques Dcentralise
sur
le
plan
national
dcentralisation des autres

GLOBALE

TRANSNATIONALE

centralise
l'chelle
mondiale

Disperse,
interdpendante et
spcialise

Rle des
oprations trangres

Adaptation et
exploitation des
comptences du sige

Recherche et exploitation
des opportunits locales

Mise en uvre
des stratgies
du sige

Diffrenciation des
contributions des filiales
aux oprations mondiales

Dveloppement et
diffusion des
connaissances

Dveloppement des
connaissances au
sige et transfert
aux filiales

Dveloppement et
rtention
des connaissances
dans chaque filiale

Dveloppement et
rtention des
connaissances au
centre

Dveloppement
des connaissances
conjointes et
partages mondialement

Design
organisationnel

Fonctionnelle
avec dir.
internationale
ou
divisionnelle
par produit/
rgion

Fonctionnelle

ou
divisionnelle
avec dir.
internationale

Uniformit
structurelle
avec
structure
divisionnelle
par produit/
rgion

Pour Bartlett et Goshal, l'internationalisation reste, comme l'avait dj montr


Porter [Porter, Comptition in

global industry, Harvard


Business School

], une alternative stratgique contingente du

secteur d'activit (Figure 2). Des entreprises exercent, en effet, des activits dites
dominante locale pour lesquelles l'offre est difficilement exportable (secteur
protg, services, produits faible valeur unitaire, ...). Dans ce type d'activits, la
comptition est le fait d'acteurs locaux, relativement l'abri de la concurrence
internationale parce que bnficiant d'une certaine proximit, voire d'une certaine
familiarit avec le march. A contrario, certaines activits, identifies comme tant
dominante globale (produits standardisables, produits de luxe, produits de
haute technologie, ...), peuvent conduire les entreprises qui les exploitent rechercher
des gisements de valeur sur les marchs internationaux. Dans ce cas, la comptition

Structure
matricielle

est mondiale et oppose des acteurs qui dveloppent des stratgies de volume et
de comptitivit par les cots, grce un effort de standardisation de l'offre et
une couverture gographique maximale du march. Nous trouvons, entre ces deux
hypothses stratgiques contraintes par le niveau d'intgration globale ou d'adaptation
locale, des trajectoires stratgiques qui peuvent combiner ces deux types de facteurs, soit
au niveau de la chane de valeur en capitalisant les avantages comptitifs des
diffrents maillons (e-business pour les activits transnationales), soit au niveau de l'offre
en profitant des diffrences de cot gnres par les contraintes logistiques
(distribution pour les activits multilocales).
Figure 2.8 Carte des types d'activit sur la grille global/local (adapt Atamer et Calori)

La rgle du jeu qui prvaut alors consiste percevoir la dynamique d'volution

des forces en prsence pour y apporter la rponse la plus approprie au moment le


plus opportun. Les chercheurs et les praticiens ont rapidement compris que
la permutation des solutions structurelles avait des limites. En effet, la
rorientation du systme d'allocation des ressources n'est pas la mme pour toutes
les logiques fonctionnelles des organisations. Elle ne se fait donc pas au mme
rythme que l'volution du design organisationnel de l'entreprise vers des
structures multidivisionnaires (matricielles) plus ou moins intgres l'chelle
mondiale (figure 2.9).
Figure 2.9 Les volutions structurelles

L'tude de la complexit de l'volution des processus de gestion (quel est le rle

d'un sige social ? Comment assure-t-il la cohabitation des diffrentes


cultures nationales au sein des diffrentes units ? Quels rles jouent les processus
de gestion dans la transformation des architectures sociales des firmes ?...) a donc
t dcuple et a rapidement pris le pas sur celles des transformations structurelles.
L'tude du processus d'internationalisation montre que celui-ci atteint son maximum
de complexit structurelle avec la firme transnationale. Pour continuer de crotre,
les firmes doivent alors renoncer aux solutions de croissance interne
par internationalisation pour leur substituer des solutions d'externalisation de
nature plus processuelle ou contractuelle. On voit donc se dvelopper de
multiples formes d'organisation rticulaire entre organisations de diverses
tailles, complmentaires tant horizontalement que verticalement et bien souvent,
par de nombreux aspects, concurrentes. On peut parler cet gard
d'entreprise clate, concept thorique qui repose sur des stratgies de
conception cooprative de type partenariat, alliance, ou rseau, et qui permet
aux firmes multinationales ou transnationales et aux PME de se retrouver sur la
scne internationale.
Vrifions les savoir faire

Vrifions les savoirs

CONCLUSION
Dans une conomie qui se veut de plus en plus internationale, lentreprise est confronte
de nouveaux dfis. Nombreuses sont celles qui se sont laisses tenter et qui ont russi
une exprience sur les marchs extrieurs. Nombreuses aussi sont celles qui ont vcu
des checs cuisants.
Dcider dexporter engage donc lentreprise sur des marchs nouveaux et peu connus.
La dmarche classique, qui a fait ses preuves, savre souvent peu opportune
lorsque lentreprise se contente de la dcalquer dans les pays o elle souhaite exporter.
Cest dans cette perspective que lapproche des marchs extrieurs constitue elle seule
une particularit au niveau marketing.

Il est donc ncessaire de mettre en place, ex ante, une dmarche pragmatique de


lexportation qui lui permettra de mieux apprhender l'environnement et les
caractristiques politiques, sociales, conomiques, et culturelles des marchs quelle
souhaite attaquer, avant de choisir les axes dorientation stratgiques les plus pertinents.

BIBLIOGRAPHIE
Adler N., International Dimensions of Organisational Behaviour, 4th edition, South-western, 2002.
Aoun J., Grer les diffrences culturelles : pour communiquer plus efficacement avec les diverses cultures
du monde,
Sainte-Foy : ditions MultiMondes, 2004
Badot O., Cova B., Le neomarketing, ESF editions, 1994.
Bartlett C., Ghoshal S., Managing Across Borders :
the Transnational solution
, HBS Press, Boston, 1991.
Black J-S., Mendenhall M., et Oddou G. Toward a Comprehensive Model of International Adjustment:
An Integration of Multiple Theoretical Perspectives , Academy of Management Review, vol. 16, no 2, 1991,
p. 291-317.
Black J-S. et Mendenhall M, The U-Curve Adjustment Hypothesis Revisited: A Review and
Theoretical Framework , Journal of International Business Studies, vol. 22, 1991, p. 225-247.
Black J-S et Gregersen H. B.. The Right Way to Manage Expatriates , Harvard Business Review,
mars-avril, 1999, p. 52-62.
Dowling P-J., Welch D.E. et Schuler D.S., International Human Resource Management: Managing People in
a Multinational Context, Cincinnati: South-Eastern Publications, 3rd edition, 1999.
Dunning J.H., Government, Market,Firms:Toward a New Balance?, The CTC Reporter, no 31,
printemps, 1991, p.2-7.
Dunning J.H. How Should National Government Respond to Globalization?, The International
Executive, vol.35, no.3, 1993, P.187-198.
Dunning J.H. Location and Multinational Enterprise: A Neglected Factor? , Journal of
International Business Studies, vol.29, no.1, 1st Qtr,1998.
Gauthey X., le management interculturel, Que sais-je n 2535, PUF.
Hofstede G., Vivre dans un monde interculturel, Comprendre nos programmations mentales, Les
ditions dorganisation, 1994.
Hakanson, Snehota, Developing Relationships in business networks, London : Routledge.
Hall E.T., La danse de la vie, Seuil, Paris, 1984.
Hall E.T. & Hall M. , Les diffrences caches. Une tude de la communication internationale.
Comment communiquer avec les Allemands, Stern, 1984.
Hall E.T. & Hall M., Verborgene Signale. Studien zur internationalen Kommunikation. ber den Umgang
mit Franzosen. Stern, 1984.
Hall E.T., Guide du comportement dans les affaires internationales. Allem, USA, France, Seuil, 1991.

Hofstede G., et Bollinger D., Les diffrences culturelles dans le management. E.Organis.,1987.
Hofstede G., (1980): Culture's Consequences. International Differences in Work-Related Values.
Beverly Hills.
Hofstede G. , Relativit culturelle des pratiques et thories de lorganisation , Revue franaise de
gestion, sept.-oct., 1987.
Keegan, De Leersnyder, Marketing sans frontires, Interditions, 1994.
Lane H.W., J.J. Distefano J.J., Maznevski M. L., International Management Behaviour, 4th edition,
Blackwell Business, Oxford, Grande-Bretagne, 2000
Nicholson N. A Theory of Work Role Transitions , Administrative Science Quarterly, vol. 29, 1984, p.
172-191.
Prahalad C.K. et Doz Y., The Multinational
Mission :Balancing Local Demands and
Global Vision,
chap.3, p.38-63, FreePress, Macmillan, New-York, 1987.
Perlmutter H.V. The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation , Columbia Journal of
World Business, 1969, p. 9-18.
Porter M., L'avantage concurrentiel des nations, Interditions, Paris, 1990-1995
Trompenaars, F. et C. Hampden-Turner. Riding the Waves of Culture, McGraw Hill, 1998.
Usunier, Commerce entre cultures, (2 tomes), PUF.

Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe

Squence 2 :

Document 1 - Un peu dhistoire

La plupart des auteurs saccordent en effet penser que le marketing est


apparu, au dbut du sicle, aux Etats-Unis. Ralph Samuel Butler, de la New
School of Economics de lUniversit du Wisconsin, cr en 1907 le mot
marketing. Il sagit pour lui dune " combinaison de facteurs daction ". La
vision butlerienne de la dmarche marketing, axe sur une analyse
systmique des modes de fonctionnement de lentreprise en vue de
promouvoir le bien-tre collectif, fut trs rapidement supplante par le
point de vue plus pragmatique dune autre institution, non moins clbre, la
Harvard Business School. Cette cole de la cte Est fut mieux mme de
rpondre aux questions concrtes que se posaient les firmes qui finanaient
les programmes pdagogiques en proposant une approche organisationnelle
fonctionnelle, fonde sur le partage des tches et loptimisation de la
fonction conomique de profit.

Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe

Squence 2 :

Document 2 Dveloppement du marketing

Lge dor (1910 1946)


Priode de foisonnement pendant laquelle les grandes entreprises amricaines font du marketing sans
le savoir. Ford, Coca-Cola, Levis inventent le marketing indiffrenci. La firme Procter et Gamble
cre les chefs de produit. La socit General Motors conoit un nouveau design organisationnel bas
sur les structures divisionnelles. Le concept de part de march est forg par Nielsen et le premier
sondage est ralis par linstitut amricain Gallup loccasion des lections prsidentielles de 1936. La
fonction marketing conquiert son autonomie.
Lge de raison (1947 1973)
Le marketing cherche rationaliser sa dmarche. Il dfinit un ensemble cohrent de concepts,
mthodes et techniques. Neil Borden lance en 1947 le concept de marketing-mix que Mac Carthy
dveloppera dans sa clbre thorie des 4 Ps (Product, Price, Promotion, Place). En 1951, le
psychanaliste Ernest Dichter introduit le concept de motivation et les tudes qualitatives qui
permettent de les rvler. General Foods utilise en 1954 le concept de positionnement qui sera
vulgaris par Jack Trout et Al Ries la fin des annes 60. Au mme moment apparat la notion de
segmentation. Le premier hypermarch (enseigne Carrefour) est construit en France en 1963 o lon
tente dlaborer les premires dfinitions du marketing. Celui-ci devient une fonction part entire.
Lge de draison (1974 - )
Thoriciens du management et thoriciens du marketing saffrontent, par ouvrages interposs, sur des
champs disciplinaires qui tendent de plus en plus se confondre.
Philip Kotler fait paratre en 1974 la premire dition de marketing management, ouvrage de
rfrence aux ditions renouveles depuis un quart de sicle. Michal E. Porter publie Competitive
Strategy en 1980, qui sortira en France deux ans plus tard sous le titre Choix stratgiques et
concurrence. Louvrage de Porter parle de marketing sans jamais citer le mot. En 1982, Kenichi
Ohmae publie The mind of the Strategist (parution en France en 1991) sous le titre Le gnie du
Stratge. Le marketing est devenu une fonction intgratrice.

Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe

Squence 2 :

Document 3 Evolutions du marketing

Historiquement, le marketing est n dans un march de consommateurs (lieu), de produits (objets) en


environnement stable (contexte). Olivier Badot et Bernard Cova (le no-marketing, editions ESF, 1992)
identifient de ce fait trois axes dvolution.
Selon le lieu : schma 1

Selon lobjet : schma 2

Selon le contexte : schma 3

Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe

Squence 2 :

Document 4 le modle SWOT (strenghts, weakeness,


opportunities, threats) in Marketing management, Kotler
et Dubois, 9e dition, Publi-Union, 1997

1/ Le diagnostic interne l'export


Dans un premier temps, l'entreprise doit tablir un profil export en valuant chacun des critres
retenus sur une chelle comprenant 5 positions (de forte faible). Elle comparera ensuite son profil
celui des ses principaux concurrents.

Performance
Forte
Marketing
1. Notorit
2. Part de march
3. Qualit des
produits
4. Qualit des
services
5. Attractivit prix
6. Efficacit
distribution
7. Efficacit
vendeurs

Importance

Forte Position Faible Faible


Eleve Moyenne
+
neutre
+
-

Faible

8. Efficacit
promotion
9. Capacit
dinnovation
Finance
10. Cot du
capital
11. Disponibilit
des fonds
12. Cash flow
13. Stabilit
financire
Production
14. Outil de
production
15. Economies
dchelle
16. Capacit
productive
17. Qualification
personnel
18. Respect des
dlais
Ressources
humaines
19. Leadership
20. Capacit de
gestion

21. Esprit
dentreprise
22. Capacit de
dcision

2/ Le diagnostic externe l'export


Dans un deuxime temps, l'entreprise tablira un diagnostic externe l'export partir des principales
caractristiques du march vis et de ses propres comptences. Elle pourra utiliser une approche
matricielle (Porter, BCG, ...) pour mettre en vidence :
- L'importance stratgique du critre par rapport aux exigences du march :
- en termes d'avantages comptitifs (chane logistique intgre) et de facteurs cls de succs
(adaptation du produit)
- en termes de comptences peu valorises par le march (couverture du risque de change)
- Le degr de matrise par l'entreprise

Marketing international
M. Alain Deppe
Professeur
Amiens

FICHE TECHNIQUE N 6 LE DIAGNOSTIC


INTERNE A LEXPORT

Le diagnostic interne lexport consiste valuer la capacit de


lentreprise exporter au travers les grandes fonctions (technique,
financire, marketing, juridique, dveloppement social). Voici ci-aprs
quelques lments (non exhaustifs) utiliser dans ce cadre.
I. Evaluation de la fonction technique
Lentreprise doit valuer sa capacit sadapter techniquement aux
contraintes inhrentes des oprations import-export (flexibilit de
loutil industriel, niveau de performance de sa chane logistique).
Loutil industriel
Lentreprise doit sinterroger sur sa capacit faire face
laccroissement de la demande en provenance des marchs trangers.

La dmarche concerne-t-elle un produit existant ou un produit


nouveau ?
Loutil pourra-t-il la fois satisfaire la demande domestique et
la demande trangre ?
Si loutil de production ne peut satisfaire la demande
supplmentaire, peut-on sous-traiter ?
La demande supplmentaire pourra-t-elle tre traite dans les
dlais exigs par les clients sans surcot supplmentaire ?
Linternationalisation des activits entranera-t-elle des

investissements nouveaux ?
Les capacits de stockage sont-elles suffisantes ?
L'outil technique autorise-t-il des adaptations techniques du
produit ?
Lentreprise peut-elle raliser des conomies d'chelle grce
aux oprations d'exportation ?
La chane logistique

L'entreprise doit valuer le niveau de performance de sa chane


logistique (capacit acheminer le produit au bon endroit, en bon
tat, dans les dlais convenus, pour un cot acceptable) :

Quel niveau de service l'entreprise est-elle apte


offrir en matire de transport ? Fait-elle appel des soustraitants pour le transport (transitaire, courtier en
douane, ), l'emballage, le stockage, ) ? Si oui, sont-ils
fiables et sur quels marchs ont-ils une exprience ?
Lentreprise peut-elle vendre sous n'importe quel
Incoterm ?
Lentreprise dispose-t-elle dune exprience en matire
de ddouanement ?
Le produit est-il soumis rglementation ?
Les conditions de livraison sont-elles toujours
respectes ?
L'emballage est-il conforme aux normes ? Assure-t-il la
protection du produit ?
Quelle est la part du cot logistique dans le prix de
vente ?
La chane logistique est-elle informatise et peut-elle
sinterconnecter facilement ?

II. Evaluation de la fonction financire


L'entreprise aura faire face, pour raliser une opration dimportexport, des cots supplmentaires (adaptation du produit au march
retenu, prospection de nouveaux marchs, frais dassurance,

recherche de partenaires, dplacements l'tranger, actions


marketing spcifiques,..) et des risques commerciaux et financiers
(risque de change et risque de non-paiement) plus levs.
Il lui faut donc prvoir les ressources financires ncessaires. Pour
ce faire, elle laborera un budget prvisionnel qui rpondra
notamment aux questions suivantes :

La trsorerie disponible permet-elle de financer les


investissements de dpart sur le march tranger sans
compromettre le fonctionnement de l'entreprise sur son march
domestique ?
Quel est le fonds de roulement de lentreprise ?
Quels sont les principaux ratios de lentreprise ?
Lentreprise dispose-t-elle dune capacit dautofinancement ?
Quelle est sa capacit d'endettement ?
Lentreprise peut-elle bnficier d'un soutien financier
extrieur (Public, ) ?

III. Evaluation de la fonction marketing


L'entreprise doit procder lanalyse de ses comptences
commerciales.
Sa position sur son march
L'entreprise doit connatre sa position sur son march national et
aussi sur ses marchs trangers actuels.

Quel est le chiffre d'affaires de lentreprise sur son march


national ? sur son ou ses marchs export ? Quelle est l'volution
du rapport entre le CA total et le CA export ?
Quelle est sa part de march sur son march national ? Est-elle
stable?
Quelle est la progression du chiffre d'affaires de lentreprise
par rapport celui de ses concurrents sur les 5 dernires
annes ?

Quel est le taux de croissance du march national ? Est-il stable


et/ou durable ?
Son systme dinformation

Lentreprise doit pouvoir se procurer linformation utile au moindre


cot

Lentreprise dispose-t-elle dun systme dinformation


marketing ?
Lentreprise a-t-elle mis en place un systme de veille ?
Lentreprise a-t-elle ralis ou va-t-elle raliser une tude
de march pour mieux connatre son march lexport ? si
oui, la ralise-t-elle elle-mme ou fait-elle appel une
socit spcialise ou un organisme officiel
(ambassade, ...) ?
Quelles sont ses sources d'information utilises (Internet,
organismes professionnels, organismes publics, banques de
donnes, ...) ? Sont-elles exhaustives, fiables et jour ?
Sont-elles suffisantes pour prendre des dcisions ?

Ses produits
Les produits de lentreprise doivent tre exportables. Lentreprise
doit donc savoir si ses produits peuvent convenir aux gots et
habitudes des consommateurs trangers cibls :

La gamme est-elle large ? profonde ?


La phase du cycle de vie du produit sur les marchs trangers
est-elle la mme que celle du produit sur le march national ?
Le produit/service prsente-t-il un avantage unique et
concurrentiel (qualit, prix, innovation technologique) qui en
justifierait l'achat aux yeux des consommateurs trangers ?
Lentreprise est-elle en mesure techniquement d'adapter le
produit (emballage, tiquetage, ...) aux contraintes culturelles,
gographiques, sociales, lgales et rglementaires en vigueur
dans les marchs trangers, et ce moindre cot ?

Le produit satisfait-il aux normes nationales et internationales


les plus exigeantes en matire environnementale et sanitaire
(matriaux utiliser, recyclage, protection sanitaire, ...) ?
Lentreprise vend-elle son produit sous marque ? Si oui, sur quels
pays est-elle protge
Lentreprise a-t-elle dpos des brevets sur le march national ?
Sur les marchs trangers ? Si oui, dans quels pays?
Existe-t-il une documentation technique multilingue (indications
d'utilisation, ...) sur le produit ?
Lentreprise fournit-elle un service avec son produit
(dmonstrations, essais, suggestions d'utilisation, ...) ? Est-il
exportable ?
Est-il ncessaire de prvoir un service gestion clientle
l'tranger ? Si oui, sous quelle forme (change, rparation, prt
temporaire) et quel cot ?
Son rseau de distribution

Lentreprise doit disposer dun rseau de distribution performant


susceptible dacheminer le produit dans de bonnes conditions vers la
cible

Quel est le systme de distribution utilis ? est-il


transposable dans un autre pays ?
Existe-t-il un systme d'animation et de motivation du
rseau de vente (documentation, stimulants financiers, ...) ?
Existe-t-il un moyen de contrle du rseau (contrats
d'exclusivit, visites, ...) ?
Les remontes d'information sont-elles fiables et
utilisables ?

Sa politique tarifaire
Les prix de lentreprise doivent tre comptitifs et lui permettre de
raliser une marge suffisante.

Comment l'entreprise fixe-t-elle ses prix l'export ?

Connat-elle la structure de ses prix export et celle de ses


concurrents directs ?
La marge ralise est-elle suffisante ?
Lentreprise pratique-t-elle des prix diffrencis selon les
marchs ?
Comment lentreprise a-t-elle envisag de se protger contre le
risque de change ?
Les conditions dachat pour les clients trangers sont elles
attractives ,
Lentreprise facture-t-elle en devises ?
Sa politique de communication

Lentreprise doit conceptualiser sa stratgie de communication


lexport. Elle doit avoir envisag de pouvoir apporter des rponses
aux questions suivantes :

Les produits jouissent-ils d'une forte notorit et d'une bonne


image sur le march national ?
Existe-t-il un plan de communication pour le march national ?
Quel est limportance du budget communication ?
Quelles actions de communication lentreprise met-elle en
oeuvre (documentation d'entreprise, relations publiques,
publicit, manifestations commerciales,...) ? Sont-elles
exportables ?
Lentreprise dispose-t-elle d'un site Internet multilingue ?

IV. Evaluation de la fonction dveloppement social


Linternationalisation des activits suppose une remise en cause de
lorganisation interne de toute lentreprise pour quelle puisse mieux
prendre en compte les spcificits lgales, culturelles, linguistiques
et des habitudes commerciales particulires des marchs trangers..
Au niveau du personnel
Lensemble du personnel de l'entreprise concern par les activits

d'exportation doit possder une formation et une exprience


minimale l'export et ce quels que soient leur niveau hirarchique et
leur fonction (dirigeants, personnel commercial, administratif et
technique, standardistes, ...)
Lentreprise doit donc valuer le niveau de comptence de ses
employs en la matire et mettre en place un plan de formation et de
perfectionnement , soit par ses propres moyens, soit en faisant appel
des organismes spcialiss. Il lui faudra en outre sinterroger sur
les questions suivantes :

Les responsables de lentreprise acceptent-ils de consacrer du


temps et des efforts pour mettre en place une stratgie
dinternationalisation des activits ?
Les objectifs fixs par le top management sont-ils partags par
lensemble du personnel de lentreprise ?
Le personnel a-t-il t sensibilis et est-il prt changer ses
habitudes de travail pour les besoins de l'activit
internationale ?
Au niveau de lorganisation interne

Lentreprise doit tre prte se battre sur les marchs


internationaux avec des moyens et une organisation appropris.

L'entreprise possde-t-elle une structure export ? Si oui, quelle


est sa forme ? Si non, qui est en charge des oprations
d'export?
L'entreprise dispose-t-elle des ressources humaines en
quantits suffisantes pour faire face au surcrot de travail
inhrent lactivit dexportation ?
Quel est le nombre de salaris occups plein temps
l'exportation ? L'entreprise peut-elle poursuivre son activit
sur son march national si une partie du personnel est affecte
l'exportation? Si non, l'entreprise a-t-elle les moyens de
recruter le personnel ?
Les moyens de communication (fax, Internet, ...) de l'entreprise

sont-ils suffisamment performants pour grer efficacement les


relations avec les clients ou partenaires trangers ?
V. Evaluation de la fonction juridique
L'exportation implique le recrutement dun personnel apte grer la
complexit des oprations juridiques au niveau international.
Au niveau politique

Existe-t-il une politique de soutien public l'export (aides


l'export, assurance, couverture de risque, ..) ?
Vous trouvez vous dans une zone engage dans un processus d'
intgration conomique (Zone de Libre Echange, ...) ?
Au niveau lgal et rglementaire

Lentreprise dispose de ressources qui lui permettent de


matriser la lgislation internationale en gnral et le droit des
contrats internationaux en particulier ?
Lentreprise connat-elle les rgles qui prvalent en matire de
droit de la proprit intellectuelle ?

Marketing international
M. Alain Deppe
Professeur
Amiens

FICHE TECHNIQUE N 7 LE DIAGNOSTIC


EXTERNE A LEXPORT

L'entreprise est soumise sur les marchs internationaux de


nombreuses contraintes. Elle doit grer et intgrer dans son plan
marketing les spcificits des marchs trangers au niveau culturel
(langue, style de vie, habitudes de consommation, ...), sur les plans
politique et lgal (accessibilit et niveau de risque), conomique
(niveau de revenus, taux de change, taux d'inflation, ...), en matire
d'infrastructures de distribution et de communication, sans oublier
non plus les habitudes commerciales, ...
I. LEs facteurs gographiques
Certaines variables physiques et/ou gographiques peuvent conduire
lentreprise liminer certains marchs quelle considrera comme
inaccessibles ou dun niveau de risque trop lev. Il peut sagir
notamment de :

La localisation gographique
La distance gographique par rapport au march principal
La topographie
Les conditions climatiques
Les ressources naturelles
La superficie
Les principales villes
..

II. Les facteurs macroconomiques et financiers


Elles savrent particulirement importantes pour valuer le potentiel
dun march. Il faut donc connatre :

Le PIB global et le PIB par habitant


Les principales donnes du commerce extrieur (solde de la
balance commerciale, solde de la balance des paiements, ...)
La dette publique et extrieure
Les investissements trangers
Lexistence d'accords commerciaux, financiers ou de coopration
technique avec d'autres pays
La politique fiscale et de taxation (TVA, taxes, impts, ...)
Le taux d'inflation
Le taux de change et la convertibilit de la monnaie nationale
(estimation du risque montaire travers lvaluation du risque
de change)
Lorganisation du systme bancaire (efficacit du systme
bancaire, ...) et conditions de crdits
Les principaux secteurs d'activit et l'importance respective
des secteurs agricole, industriel et des services ainsi que le
niveau de production par secteur
Le taux d'industrialisation
Les dpenses de consommation
La situation sociale
..

III. Les facteurs dmographiques


L'entreprise doit collecter aussi des informations en matire
dmographique car elles constituent des indicateurs du potentiel et
de l'attrait des diffrents marchs au niveau de la demande.
Lentreprise doit donc rassembler des informations sur :

La population totale
La densit de la population (une densit faible gnre des cots
marketing plus importants)

Le taux de croissance de la population


Le degr d'urbanisation et la rpartition en groupes urbains et
ruraux
La rpartition de la population par sexe, par ge, par tranche de
revenu, par catgorie socioprofessionnelle
Le pouvoir d'achat
Le niveau de sant
Le degr d'alphabtisation et la rpartition par niveau
d'ducation

IV. Les facteurs de lenvironnement politique et lgal


Lentreprise doit aussi valuer les risques inhrents linstabilit
politique et laccessibilit lgale et rglementaire du march vis.
Environnement politique
Lentreprise doit pouvoir apprcier le risque politique travers
ltude des lments ci-aprs :

Nature et stabilit du rgime politique


La politique conomique linternational
Les barrires douanires tarifaires ou non
La politique fiscale
Le rgime des investissements trangers
L'organisation politique et administrative
...

Environnement juridique
Il convient encore de mesurer l'attractivit lgale et rglementaire
des marchs pour valuer l'tendue des modifications effectuer
afin de se conformer la lgislation locale. Il sagira notamment de :

Le droit de la consommation

La lgislation sociale
Le droit des contrats commerciaux
La lgislation environnementale
La lgislation en matire de protection de la proprit
intellectuelle (brevets et marques) et les moyens mis en oeuvre
pour assurer cette protection
Les rglementations sur le produit et les standards techniques,
de scurit et de sant
La lgislation en matire de publicit (ex : restrictions pour
certains produits comme l'alcool et le tabac, possibilit ou non
de faire de la publicit comparative, ...) et de promotion (jeux et
concours)
La rglementation sur les prix
...

V. Les facteurs sociaux et culturels


Ltude des caractristiques socioculturelles de tous les acteurs
impliqus sur les marchs lexport (consommateurs, distributeurs,
partenaires, fonctionnaires, ...) savre particulirement malaise tant
les variables observes sont de nature subjective. Elle permettra
nanmoins de prciser le type de stratgie mettre en uvre (style
de management, de ngociation, marketing du produit, actions de
communication) auprs des consommateurs trangers. Cela concerne
plus gnralement :

La langue
La religion
La culture populaire
Les habitudes et coutumes
Les valeurs, attitudes, prfrences, croyances
Les comportements et modes de vie
L'histoire et les principaux vnements qui ont marqu le
pays et qui peuvent influencer le comportement et les
valeurs
Les groupes ethniques, les classes socioculturelles, les
conflits sociaux.

Le niveau d'ducation
...

VI. Les lments relatifs aux infrastructures du march vis


L'entreprise doit valuer l'tat des infrastructures des marchs
viss et viter ceux qui prsentent des quipements inappropris. Elle
peut sappuyer sur les lments suivants :

Lexistence de circuits de distribution physique pour acheminer


les produits
Lexistence, le niveau de dveloppement et le cot des
diffrents moyens de transport
Lexistence , le niveau de dveloppement et le cot des
infrastructures de stockage
Lexistence, le niveau de dveloppement et le cot des moyens de
communication
Lexistence, le niveau de dveloppement et le cot des autres
infrastructures commerciales (services bancaires et de
crdit, ...)
La production d'nergie par habitant
...

VII. Les lments relatifs la concurrence


Ltude concurrentielle doit permettre de mesurer le risque
concurrentiel et de confirmer ou infirmer le degr d'attractivit des
marchs viss. Lentreprise recherchera notamment :

La structure du champ concurrentiel


Le nombre et la nature des diffrents concurrents locaux
et trangers prsents sur le march (taille, part de
march, chiffre d'affaires, et taux de croissance
respectifs)
Les moyens financiers, les moyens techniques et les
marchs trangers sur lesquels ils sont prsents
Les forces et faiblesses et les problmes quils

rencontrent
Leur politique produit (largeur et profondeur des gammes,
caractristiques techniques et commerciales des produits,
niveau de technologie et de qualit, marques, emballages,
service aprs-vente, ...)
Leur politique de prix (prix, marges, conditions de
paiement, conditions de vente, ...)
Leur politique de distribution (nombre et localisation des
points de vente, distributeurs, ...)
Leur positionnement, les segment(s) quils ont cibls
Leur politique de communication (messages, axes et cibles
de la publicit, promotion, manifestations commerciales, ...)
Leurs relations avec le pouvoir politique
...

VIII. Les lments relatifs la demande


La dcision finale passe par lanalyse de la demande actuelle et
potentielle, sur les plan quantitatif et qualitatif, du march vis. Elle
aura besoin de procder :
A une tude quantitative de la demande
Lentreprise doit estimer la taille actuelle du march ainsi que le
potentiel de volume daffaires quil peut reprsenter.

L'entreprise doit estimer la consommation actuelle (en


volume) pour son produit (production nationale +
importations exportations) ou utiliser des indicateurs de
type conomique (consommation des mnages, niveau
d'quipement, taux d'inflation, taux de croissance,... ) et/
ou dmographiques
L'entreprise doit estimer la demande future sur un
march (potentiel de croissance) laide de mthodes
statistiques et/ou mathmatiques (analyse de l'lasticit
demande-revenus, analyse de rgression, )

L'entreprise doit enfin estimer son propre potentiel de


ventes sur le court, moyen et long terme.
A une tude qualitative de la demande
L'entreprise doit caractriser la nature de la demande
pour dfinir une stratgie marketing cohrente par
rapport au profil et au comportement d'achat des
consommateurs trangers (choix et adaptations du produit,
fixation du prix, choix des canaux de distribution, des
modes de communication et des messages, , ...). Il lui
faudra donc savoir :

Qui prescrit ? qui achte ? qui consomme ?


Les caractristiques socio-dmographiques de la cible vise
(rpartition hommes - femmes, rpartition ville-campagne,
tranches d'ge, niveau de revenu, de budget, de solvabilit des
consommateurs cibles...)
Les habitudes de consommation (lieux dachat, types de points
de vente favoris, moment de lachat, type dachats, influence de
la marque et de l'origine des produits, recours au crdit, taux de
renouvellement, critres de dcision d'achat, ...)
Les exigences des clients trangers par rapport la qualit et
aux caractristiques du produit, au service aprs-vente, au prix,
aux conditions de financement, aux dlais de livraison,
Les caractristiques socioculturelles vis vis du produit (style
de vie, attitudes, besoins, religion, opinion l'gard des produits
trangers, ...)
...

IX. Les lments relatifs au marketing mix


La slection dun march implique enfin de vrifier ladquation des
diffrentes variables du marketing mix avec les caractristiques et
contraintes du march retenu. Chaque lment du plan dactions
marketing fera& donc lobjet dune analyse.

Le produit
L'entreprise examinera les caractristiques suivantes relatives au
produit :

Compatibilit des matires premires et composants utiliss par


lentreprise avec la rglementation, les habitudes, l'opinion
publique ainsi que les valeurs culturelles et religieuses en vigueur
sur le march ?
Conformit du produit aux normes techniques, de sant, de
scurit, aux labels de qualit ?
Adaptation du produit aux conditions d'utilisation du march
tranger ?
Compatibilit de lesthtique du produit avec les gots des
clients et les lgislations locales ?
Qualit du niveau de services offerts par lentreprise
(conditions de vente, de livraison, garantie, service aprs-vente,
)
Adaptation de la marque aux caractristiques culturelles et
linguistiques du pays vis
Adaptation de l'emballage du produit aux codes couleurs et aux
prfrences locales au niveau des matriaux employs, aux
styles d'achat , aux conditions climatiques locales et aux
lgislations sur l'emballage?
Adaptation de l'tiquetage aux rglementations locales en la
matire ?
...

Le prix
Lentreprise doit prendre en compte les caractristiques suivantes :

Les prix des concurrents ainsi que leur structure de cot


Le prix d'acceptabilit
La taille du march actuel et potentiel
L'lasticit de la demande par rapport au prix

Le pouvoir d'achat des consommateurs cibls.


L'attitude des consommateurs l'gard du "made in"
La structure et les pratiques de la distribution locale
La politique douanire et fiscale pratique par le pays vis.
La politique de contrle de prix (existence de prix maximum et
minimum)
L'inflation
La politique de taux de change
L'loignement, la topographie et les conditions climatiques qui
peuvent exercer un effet sur le prix de vente final en agissant
sur les cots logistiques et les cots de distribution
...

La distribution
Lentreprise caractrisera les circuits de distribution locaux et les
diffrents acteurs qui les composent pour choisir le mode de
prsence ltranger et les types de points de vente les plus
pertinents. Il lui faudra donc connatre :

Le nombre et la disponibilit des revendeurs (grossistes et de


dtaillants)
Le niveau de concentration de la distribution
Limportance respective de chaque type de commerce
La rpartition gographique, densit commerciale, image de
marque, comptence, cot des diffrents circuits de
distribution
Les pratiques commerciales (niveau de marges, pratiques des
remises et ristournes, garanties, qualit des produits, niveau et
qualit de service-aprs-vente, dlais de paiement, conditions de
paiement et de crdit, exigences en matire d'exclusivit,
moyens de promotion ou de publicit sur le lieu de vente, ...) des
diffrents intermdiaires commerciaux
Les habitudes commerciales gnrales du march vis telles que
les heures d'ouverture des points de vente, les principaux jours
fris, les relations de travail
,

La communication
Le diagnostic lexport doit permettre l'entreprise de construire
une stratgie de communication (choix des moyens de communication,
choix des messages, choix des intermdiaires ) qui lui permette
datteindre et de motiver les consommateurs trangers l'achat. Les
variables analyser sont :

Les dispositions lgales et rglementaires en matire de


communication commerciale et de publicit.
La politique de communication des principaux concurrents
Les caractristiques des principaux prestataires de
communication
La disponibilit, le cot, l'audience et l'impact gnral sur les
consommateurs des diffrents modes de communication
(promotion des ventes, publicit, foires commerciales, Internet,
parrainage, ...) et en particulier des mdias publicitaires (presse,
radio, TV, affichage, cinma, ...) ainsi que la perception qu'en ont
les consommateurs.

Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe

Squence 2 : La dmarche classique de segmentation et de positionnement

Segmenter un march consiste le dcouper en sous-ensembles homognes quant


leurs besoins et leurs comportements qu'il sera possible de traiter avec un mix adapt. Pour
ce faire, l'entreprise isolera d'abord des couples produits-marchs (macro-segmentation)
puis des marchs cibles (micro-segmentation) pour optimiser ses actions marketing
La macro segmentation a pour objectif didentifier les diffrents produits-marchs
qui composent le march global. Cela va permettre lentreprise de choisir celui ou ceux au
(x)quel(s) elle sadressera compte tenu de leur attrait et de ses comptences distinctives

La micro segmentation cherche dterminer, au sein de chaque couple produit-march,


des groupes les plus diffrents possibles les uns des autres, avec lintrieur de
chaque groupe la plus grande homognit possible. Aprs avoir dfini et valu les
diffrents micro-segments, l'entreprise choisira celui ou ceux pour lesquels elle mettra
en uvre l'une des quatre stratgies dfinies par Kotler

Pour sortir de l'anonymat et se faire reconnatre dans des marchs de plus en plus
encombrs, le produit doit tre dot d'un fort potentiel de contraste par rapport aux
produits concurrents. Pour ce faire, l'entreprise doit reprer, dans un march encombr,
les attentes encore insatisfaites (ensemble voqu) en analysant la position des
concurrents par rapport aux croyances dterminantes des consommateurs. Il lui
appartient ensuite d'occuper ce crneau le mieux possible en se faisant lire par
les consommateurs cibls comme la meilleure toutes qualits confondues.

La segmentation est la fois une mthode d'analyse du march et une mthode


d'analyse stratgique. L'analyse n'est qu'une tape qui permet de comprendre et
d'expliquer le comportement des diffrents segments. la finalit est stratgique.
La segmentation permet donc une entreprise de dfinir son march cible en choisissant un
ou plusieurs segments auxquels elle offrira un produit adapt ses attentes particulires
en se dtournant totalement ou partiellement des autres.
Mais d'autres entreprises peuvent aussi s'intresser au segment vis et proposer des
produits rpondant au besoin. Devant la multiplication des offres et des marques, il
est ncessaire de se diffrencier de la concurrence par un bon positionnement
(choix stratgiques de long terme).
Segmentation et positionnement sont indissociables

Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe

Squence 2

Document 6 La dmarche oprationnelle

Lensemble des moyens daction sur le march qui doivent coordonns sont
frquemment regroups en quatre sous-ensembles dune procdure appele
marketing-mix (les quatre P).
Variable

Caractristiques

Product

Etude du ou des couples produit-march. Dfinition de la gamme.


Dfinition des caractristiques du ou des produits. Recherche de
positionnement. Choix dune marque. Conditionnement et emballage.
Stylique. Innovation.

Price

Mthodes de fixation. Etude du prix psychologique. Dfinition du niveau


de prix. Etablissement des tarifs et des conditions de vente.

Place

Choix des canaux et des circuits de distribution . Choix des mthodes de


vente. Choix des points de vente. Mise n place de la logistique.
Recrutement, gestion, animation, rmunration, et contrle de la force de
vente.

Promotion

Choix des diffrents moyens de communication : communication de masse,


communication directe. Dosage des diffrentes composantes entre la
publicit, la promotion des ventes, etc.. Choix dun plan media.

Ladaptation du marketing aux nouveaux dfis que lui impose la socit a provoqu
lapparition doutils nouveaux pour traiter de nouvelles cibles et permettre
lentreprise de mieux sintgrer dans son environnement social ou socital

People

Le consommateur nest plus la seule cible. Une action de marketing


interne doit tre organise en direction de lensemble du personnel de
lentreprise pour le faire adhrer aux objectifs que celle-ci sest fixe, et
devient un pr-requis ncessaire un marketing externe efficient.

Political power

Il sagit dexercer une influence sur les dcisions que peuvent prendre les
lus et qui concernent peu ou prou lentreprise ou son environnement. Les
actions de lobbying relvent de cette variable tactique.

Public opinion

Lentreprise est passe dune communication produit une communication


sur son image au travers un certain nombre doutils comme la
communication institutionnelle (parrainage, mcnat, relations publiques).

Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe

Squence 2 :

Document 7 Le marketing direct

Le marketing direct est une technique de communication et de distribution qui met directement en
relation lacheteur et le vendeur ou producteur.

Loutil de base du marketing direct est le fichier (databasemarketing).


Les fichiers sont aujourdhui regroups dans des megabases (datawarehouse) et permettent de cibler les
clients potentiels sur la base de critres socio-dmographiques, comportementaux et dachat. On les
appelle bases de donnes marketing ou fichiers comportementaux.
Des logiciels de forage (data mining) permettent dexplorer ces entrepts de donnes, de dfinir des

profils de clientle, de dcouvrir les complmentarits entre marques et de mieux cibler les actions.

Marketing
international
Professeur Amiens
M. Alain Deppe

Squence 2

Document 8 le marketing achat

Marketing, invers, marketing amont, marketing fournisseur sont trois qualificatifs


diffrents dune mme ralit.
Les entreprises ont ralis, dans les annes 80, que la fonction achat avait acquis une
dimension stratgique dans la recherche, par les enseignes de distribution, dun
positionnement concurrentiel ax sur la variable prix.
La pratique dtudes orientes fournisseurs, qualifie de sourcing lorsque cette activit
acquiert une dimension internationale, se dveloppe et permet la mise en place de
systmes de veille informationnelle sur la dtection des sources dapprovisionnement
les plus intressantes.
Cette activit de veille peut permettre lentreprise dlaborer et de prsenter, comme
dans le cas dun appel doffres, une offre cratrice de lacheteur en direction du vendeur
dans le cadre dune relation de long terme base sur le partenariat.

Marketing international
Professeur Amiens
M. Alain Deppe

Squence 2 :

Document 9 Planification marketing schma ADETEM

Du Marketing de base aux concepts-cls du marketing international


Le modle squentiel classique

1 - Quand le concept marketing est-il apparu pour la premire fois ?

A l'poque romaine
Au moyen ge
Sous Louis XIV
Au dbut du XXe sicle
A la fin du XXe sicle

2 - Le modle Swot a t forg par 4 chercheurs de la Harvard Business school. Retrouvez les
dans la liste ci-dessous
Porter
Learned
Christensen
Andrews
Guth
3 - Par qui a t conu le modle des 4 P tactiques ?

Smith
Mac Carthy
Kotler
Chapuis
Desmet

4 - Comment appelle t-on encore le marketing direct ?

Marketing One To One

Data Base Marketing


Micro marketing
Marketing du corps corps
Marketing des fichiers
Voyons vos rsultats et la correction ...
Si vous souhaitez envoyer vos rsultats par courrier lectronique, cliquez

ici

Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe

Squence 2 : les pr-requis du marketing


international : modles classique, stratgique
et interculturel
Application 1

La dmarche oprationnelle
Vous complterez le tableau ci-dessous en conseillant le chef dentreprise dans la
mise en uvre de son plan dactions marketing
Variables tactiques

Ce quil ne faut pas faire

Produit

Fabriquer en
fonction des
capacits
productives
de
l entreprise

Prix

Fixer le prix
de vente du
produit
partir du
cot de
revient

Ce quil faut faire

Distribution

Dvelopper
une
relation
gagnantperdant
avec le
rseau de
distribution

Communication

Limiter sa
communication
la
publicit
sur les
lments
physiques du
produit

Marketing international
Professeur Amiens
M. Alain Deppe

Squence 2 :

Document 10 - Cas Casserot SA (tir dune situation


relle)

La socit picarde Casserot SA est une manufacture de velours et de coton, premier fabricant
europen de tissu dhabillement. Elle souhaite diversifier ses activits. Christian Simonet, dans
lentreprise depuis deux ans, vient dtre nomm Directeur Marketing. Il a expos sa vision stratgique
du devenir de lentreprise au cours dun entretien accord au Courrier Picard (Annexe 1). Invit par
ailleurs au repas mensuel organis par le groupe des communicants dAmiens, Christian Simonet a
prsent les grandes lignes de la stratgie internationale de la socit (Annexe 2).
ANNEXE 1 Extrait de linterview accord par M. Christian Simonet, nouveau Directeur
Marketing de la socit Casserot
C.P. : M. Simonet, vous avez 37 ans. Vous venez dtre nomm Directeur Marketing de la socit
Casserot aprs avoir t, pendant deux annes, responsable produit pour lAsie. Comment envisagezvous vos nouvelles fonctions ?
C.S. : Limportant, dans le textile ou ailleurs, est de sentourer dune bonne quipe. Il ne suffit pas de
connatre le produit, il faut aussi savoir le vendre. La clientle de grands comptes rpute aussi
difficile sduire que langlais Marks and Spencer, lamricain Wrangler, litalien Benetton ou encore
lespagnol Cortes ncessite aujourdhui la mise en place de nouvelles architectures sociales.
C.P. : De nouvelles architectures sociales ? ? ?
C.S. : Oui, je veux parler de la modification des structures des entreprises qui doivent sadapter, ou
mieux encore, anticiper les volutions de leur environnement en devenant plus souples, plus flexibles,
plus autonomes
C.P. : Que pensez-vous de limage de la socit Casserot ?
C.S. : Casserot est une entreprise davenir. Le chiffre daffaires a dpass le milliard de francs en 1998,
en progression de 30% sur lanne prcdente grce notamment au bond des ventes lexportation (+
40 %). Casserot devrait boucler lexercice 1998 avec un rsultat bnficiaire de 42 millions de francs

contre 15 millions de pertes en 1995.


C.P. : A quoi attribuez-vous ce renversement de tendances ?
C.S. : Nous avons dvelopp, en 1996, une nouvelle activit, le sportswear. Leffet cumul de la
bonne tenue du velours, de nouveaux produits comme le jeans en lin et defforts commerciaux
importants, notamment lexport, expliquent probablement une bonne partie des raisons de ce succs.
mais sans doute est-ce d aussi la mise en place dune nouvelle dmarche marketing que nous
pouvons qualifie de proactive.
C.P. : Prcisment, pourriez-vous nous dire un mot de cette stratgie marketing qui vous a valu un
mercure dor lan pass.
C.S. : Nous ne travaillons pas ou peu avec le petit commerce indpendant. Nos clients sont dans le
secteur de lhabillement des professionnels capables de saisir les tendances et de faire leurs collections
avec le fabricant en sappuyant sur des confectionneurs slectionns pour leurs exigences qualit
Dinterface grant les relations fabricants-distributeur, le confectionneur devient ds lors le soustraitant du second, ralisant ses ordres partir des produits semi-finis livrs par le premier et enrichis
selon les besoins exprims parle second. Un mnage trois en quelque sorte et qui rappelle dans ses
tenants le trade marketing : faire que distributeur et fabricant tirent dans le mme sens au lieu de se
tirer dessus. Rsister aux importations impose que nous jouions la carte des produits mode de qualit
prix attractif, ce qui suppose une bonne connaissance des besoins du consommateur et la mise en
place dune dmarche qualit.
Comment laurions-nous en restant figs en amont dans notre rle de fabricant ?
C.P. : Comment avez-vous procd pour mieux apprhender les besoins du consommateur ?
C.S. : Nous avons tout dabord dialogu directement avec les distributeurs, via lEDI (change de
donnes informatis). Ensuite, nous avons procd un ciblage trs prcis de la clientle partir de la
mise en place dou outil de veille commerciale. Nous avons isol trois types de consommateurs : le
traditionnel qui shabille en fonction de son activit, travail ou loisirs ; le client des annes 80, qui
privilgie lapparence et un troisime type de consommateur, moins sensible la mode qu son bientre et polyvalent dans ses gots comme dans ses achats. Cest lui que nous avons dcid dattaquer en
ciblant les distributeurs susceptibles de lintresser. En loccurrence, les chanes comme Naf-Naf,
Camaeu, Promod, partisans de lachat utile-achat loisir et grand adepte du circuit court et du rassort
TGV (trs grande vitesse). Cela exige de notre part, en plus de lanticipation, une hyperractivit et
une hyperflexibilit de notre outil de production.
C.P. : Justement, comment avez-vous procd pour rorganiser le process de production ?
C.S. : Le dialogue permanent qui sinstaure entre le fabricant, le confectionneur et le distributeur
exige un process productif et distributif optimis. Notre priorit a t de le raccourcir car nous
devions, en tant que fabricant, nous adapter aux exigences de nos partenaires aval. Dvelopper un
produit cibl ne suffisait pas ; il nous a fallu revoir, par exemple, toute la logistique pour ladapter aux

nouvelles contraintes
C.P. : Comment cela sest-il traduit dans votre organisation ?
C.S. : Nous avons t obligs de rviser, bien sr, nos mthodes de travail. Nous avons supprim la
fonction de chef de collection trop axe sur les contraintes techniques. Nous lavons remplace par la
fonction chef de march. Nous avons ainsi trois chefs de march, un pour chaque clientle, homme,
femme, enfant. Aujourdhui, Casserot raisonne client et cot final. On ne sort un tissu que si le prix
nous permet de rentabiliser lopration. On prsente maintenant les tissus sous forme de collection
termine pour mieux convaincre les acheteurs du rendu sur vtement. Les tendances pour ce dbut de
troisime millnaire ? le lin sportswear (lin et coton), le stretch et de la couleur, beaucoup de couleur
ANNEXE 2 Compte-rendu de la confrence de Christian Simonet au Club des communicants
sur le dveloppement international de Casserot SA
Aprs plusieurs mois de ngociations , la filiale sportswear-velours de Casserot SA vient de
constituer une socit commune dtenue parit avec le mexicain Kaltex pour la production locale de
tissus destins alimenter le march nord-amricain. Concrtement, Casserot, qui sapprovisionne
depuis quelques annes au Mexique pour ses crus, commercialisera aux Etats-Unis et au Canada ce
que fabriquera Kaltex.
Dj trs prsente aux Etats-Unis, o elle vend, bon an mal an, lquivalent de 6 millions de mtres de
tissus unis sur un potentiel march que jvalue quelques 80 millions de mtres -, Casserot espre
quintupler ses ventes grce lappui technique de Kaltex. Compte tenu des cots salariaux et de
transport plus bas, dun outil de production existant et de lappartenance du Mexique lAlena, les
produits griffs " Casserot " devraient tre trs logiquement plus comptitifs. Cest tout au moins ce
que laissent supposer les rsultats dune tude marketing ralise le mois dernier sur le nouveau
positionnement retenu par Casserot SA qui conjugue limage haute couture des produits franais et les
prix industriels.
Lopration Kaltex illustre la volont de Casserot dtendre son influence la grande exportation, pour
augmenter les volumes lEurope, 75 % des ventes du groupe, noffre gure de perspectives de
dveloppement mais aussi pour crter les cycles conjoncturels variables dun continent lautre. La
grande exportation nous conduira bien sr lancer des projets sur la zone Asie-Pacifique que je
connais bien, et sur laquelle nous souhaitons multiplier les joints-venture. Cette rgion reprsente en
ce moment 4 % des ventes de Casserot.

Marketing international
Professeur Amiens
M. Alain Deppe

Squence 2 :

Document 11 Les 4 P stratgiques (Probing, Partition, Prioritize,


Positionning)

Marketing international
M. Alain Deppe
Professeur
Amiens

FICHE TECHNIQUE N 8 - L'change DE DONNEES


INFORMATISE

Pour amliorer et acclrer les changes de flux informationnels dans


le cadre des transactions commerciales internationales, les
entreprises s'efforcent d'lectroniser leurs changes de documents
et de donnes en ayant recours l'EDI (Electronic Data
Interchange)
I. L'outil EDI
EDI est une technique qui permet d'automatiser les changes de
donnes entre deux systmes informatiques, et ceci quel que soit le
type de matriel ou de configuration informatiques des entreprises
qui lutilisent. EDI se sert dun langage commun, universel et
multisectoriel, qui autorise une communication ouverte et fluide entre
tous les acteurs impliqus.
Loutil EDI intgre trois composantes :
- les applications personnelles de chaque utilisateur qui ont t
dveloppes pour ses besoins spcifiques et qui sont structures
selon un format propre l'utilisateur
- une interface EDI qui permet aux utilisateurs de parler un mme
langage partir de leurs propres applications en traduisant les
messages reus d'une manire qui soit utilisable par ces applications
spcifiques
- un service de transport des messages dun ordinateur lautre est

utilis, pris en charge le plus souvent par un serveur rseau valeur


ajoute (VAN - Value Added Network).
II. EDI et Internet : perspectives
Les progrs technologiques, et plus particulirement l'volution des
systmes de communication lectronique, offrent aux entreprises des
opportunits quelles ne peuvent plus se permettre dignorer .
Internet (EDI lite) met en oeuvre des formats standardiss et un
ensemble d'outils permettant de relier les rseaux et les ordinateurs
des entreprises et des particuliers. Il constitue donc une mthode
rapide et peu coteuse qui doit permettre l'entreprise de
sapproprier rapidement la livraison des documents commerciaux par
courrier lectronique ou par transfert de fichiers, voire lutilisation
denvironnements collaboratifs (possibilit didentifier les
utilisateurs, de contrler l'accs, de protger les donnes, ).

DU MARKETING DE BASE AUX CONCEPTS CLES DU MARKETING


INTERNATIONAL
La remise en cause du modle classique

1 - Quand le marketing aborde-t-il son deuxime virage ?


1930
1950
1970
1980
2000
2 - Quelles sont les 4 variables stratgiques du modle de Kotler ?
Prioritize
Perfectionning
Positionning
Partition
Probing
3 - Qu'est ce qu'une intraprise ?
un groupe projet
un task force
un groupe commando
une entreprise l'intrieur de l'entreprise
une phnomne de cellulisation
4 - Un systme de business intellignece comprend
des outils SCM

des outils CRM


des outils eprocurement
des outils ERP
des outils SIS
Voyons vos rsultats et la correction ...
Si vous souhaitez envoyer vos rsultats par courrier lectronique, cliquez

ici

Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe

Squence 2 : les pr-requis du marketing international :


modles classique, stratgique et interculturel
Application 2

Etude de cas (3 heures)

SARL CROQUANDISE
Daprs sujet de Capet gestion commerciale 1992
La SARL " CROQUANDISE" est une PME du secteur des industries agro-alimentaires, spcialise dans la fabrication
de biscuiterie et biscotterie. Elle est installe dans la zone industrielle de Nmes.
Elle produit, conditionne et distribue des viennoiseries-briocheries, des biscuits et des spcialits dorigine dAfrique du Nord.
Cre en 1975 par M. Marle, elle tait lorigine une exploitation familiale : les produits taient prpars dans la
cuisine familiale et distribus sur les marchs des environs de Nmes par M. Marle et ses deux fils, Pierre et Paul Marle.
La qualit des produits, leur succs auprs des rapatris dAfrique du Nord et le dynamisme des vendeurs ont permis
un dveloppement trs rapide de lentreprise.
M. Marle a engag du personnel et a achet du matriel chaque fois quil en ressentait le besoin pour faire face
ce dveloppement, mais ceci sans suivre un plan organis ni tablir une structure adapte la situation de
lentreprise. Actuellement, la taille atteinte est telle que cette absence dorganisation commence se faire sentir, dautant plus
que les fils de M. Marle qui ont succd leur pre, sans que celui-ci ne se retire compltement dailleurs, ont des
projets ambitieux : diversifier leurs canaux de distribution et leurs produits, se lancer dans lexportation en direction
de lEspagne.
Conscients des faiblesses de leur entreprise, les responsables de la socit vous demandent une analyse et des propositions
pour mettre en uvre leur stratgie de dveloppement.
Aprs avoir port un diagnostic sur la situation de lentreprise (diagnostic stratgique, technique, commercial et financier),
vous analyserez les causes et les consquences dune stratgie de diversification en matire de politique de
distribution (rorientation vers les grandes surfaces) et de politique produit (stratgie dinnovation) et prciserez la
dmarche que la Sarl croquandise doit mettre en uvre dans son approche du march espagnol (produits lancer, tudes
effectuer, aides solliciter).

SOMMAIRE
ANNEXE 1

ANNEXE 4

ANNEXE 7

ANNEXE 10

ANNEXE 2

ANNEXE 5

ANNEXE 8

ANNEXE 11

ANNEXE 3

ANNEXE 6

ANNEXE 9

ANNEXE 1

LA SOCIETE
Cre en 1975, elle est lorigine une entreprise familiale. Ds 1979, elle atteint une taille suprieure : 25 salaris pour
un chiffre daffaires de 460 000 . En 1982, leffectif est de 28 salaris : elle a adopt le statut de SARL.

Actuellement, elle compte 41 personnes :


Les deux fils de M. Marle : Pierre, lan, est le grant en titre de la socit et Paul a le titre de directeur des ventes. En,
ralit, ils se rpartissent les tches de direction en fonction de leur disponibilit, sous lautorit de leur pre qui, bien quil
ait pris sa retraite, est toujours prsent dans lentreprise.

Deux employs de bureau.


Deux boulangers et deux biscuitiers ont la responsabilit de la production qui est ralise par vingt-deux personnes.
Deux chauffeurs-livreurs.
Huit chauffeurs-vendeurs qui travaillent de Montpellier Aubagne sur les marchs.
Un magasinier.

Malgr labsence dorganisation et dune vritable politique gnrale, lentreprise se dveloppe toujours la satisfaction
de lensemble de son personnel. Mais des problmes apparaissent :

Le matriel a t acquis sans plan dinvestissement. lentreprise dispose dun matriel moderne, trs bien adapt la
production, mais qui tourne 50 % de sa capacit de production.

Des dcisions importantes pour lavenir de lentreprise sont prendre (diversifier le circuit de distribution, les produits, se
lancer lexportation) et elles sont difficilement prises du fait de limprcision des rles que M. Marle et ses fils tiennent dans
la direction

Deux canaux de distribution sont utiliss :

La vente directe sur les marchs de la rgion par des chauffeurs-vendeurs. Ceux-ci sont pratiquement entirement libres
dans leur activit. Le seul contrle est constitu par un bon de " consignation " (bon de sorite des produits) quils donnent
aux responsables de la production pour la prparation des produits quils chargent ensuite eux-mmes sans contrle. A
leur retour, ils remettent leur recette un des deux fils en tenant compte de leurs frais (carburant, taxes, ) sans avoir
les justifier. Les invendus frais qui, thoriquement, sont mis au rebut ne sont pas contrls non plus. En fait, ce systme
satisfait tout le monde, les vendeurs sont actifs, ils ralisent de bons chiffres daffaires (80 % du CA). Mais il existe un
coulage important qui commence poser problme et il nexiste aucune statistique de vente ;

La vente des distributeurs : petits commerants de quartier, moyenne surface et une grande surface de Nmes.

Sommaire

ANNEXE 2

LES PRODUITS
Viennoiserie
- Ptes au levain

Biscuiterie
- Biscuits secs

Croissants au beurre

Tuiles

Croissants

Meringues

Pain au chocolat

Cigarettes

Brioches au sucre

Congolais

Brioches royales

Croquants

Pains au raisin

- Ptissiers

Pains de Modane

Tortillons

Fougasse " AM "

Palmiers

Fougasses grattons

Bamboulas

Malakoffs

Fougassettes

- Goters secs et fourrs

- Ptes sches et autres


Stanislas

Nougats

Palmiers

Boules arachides

Sabls

Ptes de fruits

Beignets

- Biscuits oeufs

Pognes

Madeleines

Cur de gaufres

Minervas
- Gaufres et gaufrettes

Carrs de gaufre

Gaufres Quercy

Fouaces

- Panification

Pavs de millefeuille
Tropzienne

Baguettes

Portions de tropzienne

Restaurants

Tartelettes

Pains pistolets, au lait

Mounas

Pains de campagne

Bonus

Pains complets, au son


Pains arabes, Pains italiens

Des produits viennoiserie (tartes aux fruits) et biscuiterie (gteaux fourrs aux fruit) sont en projet de fabrication. Ces
produits satisfont les clients car ils sont amliors par rapport ceux de lindustrie proprement dite :

amliors en matire grasse (23 % de margarine contre 18 % dans lindustrie)


amliors en sucre (teneur 20 %), ce qui contente les mridionaux

Lentreprise utilise quelques procds particuliers de fabrication mais elle na aucun secret ni aucun brevet dpos. La
qualit des biscuits peut concurrencer sur le march actuel celle des biscuits de la marque Delacre.
Sommaire

ANNEXE 3

ENQUETE ANNUELLE DENTREPRISE : EXERCICE 2003 en milliers d'Euros


Ministre de lAgriculture
Service central des Enqutes et des tudes statistiques
Bureau des statistiques des entreprises industries agro-alimentaires
4 avenue de Saint-Mand 75570 Paris cedex 12
Secteur :
Raison sociale :
Adresse :

Biscuiterie-Biscotterie
SARL CROQUANDISE
Route de Sommires
Saint-csaire
30000 Nmes
SIREN : 3227678660 APE : 3802

Si vous souhaitez obtenir des informations complmentaires, tlphonez :


Toulouse au 61 73 62 67 poste 368
ou Paris au 43 53 78 90 poste 465
Donnes gnrales

Votre entreprise

Ensemble du secteur
193

Nombre dentreprise
Effectif salari total1
Chiffre daffaires net hors taxes2
Exportations directes
Investissements
1

38

19161

1962

1843667

135347

33

82097

Effectif salari permanent moyen + " quivalents permanents " des saisonniers

2CAHT

Moyennes et rations

Votre
entreprise

Moyenne du
secteur

51.52

96

21

30.9

0.86

4.28

0.0

7.3

Taux de VABCF (VABCF/CAHT) en %

41.2

32.1

Frais de personnel/CAHT en %

30.3

22.3

1.1

1.3

Frais financiers sur excdent brut dexploitation (EBE) en %

11.0

13.3

EBE/VABCF en %

25.9

30.4

Capacit dautofinancement/VABCF en %

19.2

18.1

1.7

2.2

CAHT par personne


Valeur ajoute brute au cot des facteurs (VABCF) par personne
Investissements par personne
Part des exportations dans le CA en %

Frais financiers/CAHT en %

Rsultat net comptable/CAHT en %


Le compte de rsultat des entreprises dont la dure dexercice tait suprieure 12 mois a t ramene 12 mois.

ENQUETE ANNUELLE DENTREPRISE : EXERCICE 2004 en milliers d'Euros


Ministre de lAgriculture
Service central des Enqutes et des tudes statistiques
Bureau des statistiques des entreprises industries agro-alimentaires
4 avenue de Saint-Mand 75570 Paris cedex 12
Secteur :
Raison sociale :
Adresse :

Biscuiterie-Biscotterie
SARL CROQUANDISE
Route de Sommires
Saint-csaire
30000 Nmes
SIREN : 3227678660 APE : 3802

Si vous souhaitez obtenir des informations complmentaires, tlphonez :


Toulouse au 61 73 62 67 poste 368
ou Paris au 43 53 78 90 poste 465
Donnes gnrales

Votre entreprise

Ensemble du secteur
187

Nombre dentreprise
41

18646

2 290

1946265

140956

121

118866

Effectif salari total1


Chiffre daffaires net hors taxes2
Exportations directes
Investissements
1

Effectif salari permanent moyen + " quivalents permanents " des saisonniers

2CAHT

Moyennes et rations

Votre entreprise

Moyenne du
secteur

55.8

104.4

21.99

34.19

2.94

6.37

0.0

7.2

Taux de VABCF (VABCF/CAHT) en %

39.4

32.7

Frais de personnel/CAHT en %

31.2

22.0

Frais financiers/CAHT en %

0.6

1.2

Frais financiers sur excdent brut dexploitation (EBE) en %

7.6

11.4

EBE/VABCF en %

20.6

32.7

Capacit dautofinancement/VABCF en %

15.2

19.6

1.5

2.3

CAHT par personne


Valeur ajoute brute au cot des facteurs (VABCF) par personne
Investissements par personne
Part des exportations dans le CA en %

Rsultat net comptable/CAHT en %


Le compte de rsultat des entreprises dont la dure dexercice tait suprieure 12 mois a t ramene 12 mois.
Sommaire

ANNEXE 4

BILANS FINANCIERS CONDENSES en milliers d'Euros


ACTIF

2003

2004

PASSIF

2003

2004

Valeurs immobilises
Stocks
Valeurs ralisables

275246

278132 Capitaux propres

105471

106411

24983

49143 Dettes > un an

143046

113081

148510

174810 Dettes < un an

205209

284170

453726

503662

Valeurs disponibles

4904

1576

totaux

453643

503661

totaux

Sommaire

ANNEXE 5

BILAN FONCTIONNEL 2004 en milliers d'Euros


ACTIF

PASSIF

Actif stable

593514 Capitaux stables

461177

Actif circulant dexploitation

169969 Dettes dexploitation

340595

78124 Trsorerie passive

41411

Actif circulant hors dexploitation


Trsorerie active

1576
843183

843183

Sommaire

ANNEXE 6

DIAGNOSTIC FINANCIER ET COMPTABLE ( complter)


Diagnostic financier tableau de calcul des indicateurs financiers
INDICATEURS
Fonds de roulement :
capitaux stables actif stable

Trsorerie :
Val. ralis. + Val. dispon./Dettes < 1 an

Indpendance financire
Capitaux propres/capitaux trangers

Financement des immobilisations :


Capitaux LT/Valeurs immobilises

2003

2004

OBSERVATIONS

Taux de rentabilit nette des capitaux


Rsultats/capitaux propres

Diagnostic comptable Compte de rsultat diffrentiel de lexercice 2004 en euros


Elments

Valeur

Observation

2 290 124

Chiffre daffaires
- Charges variables

473 841
11 049
643 281
- 35 209
1 099 289

Achats produits
Variation du stock
Achats matires premires
Variation de stock
Autres charges variables

= Marge sur cot variable


32 097

Charges fixes
Rsultat
Impts sur les socits
Rsultat aprs impt

Analyse des charges pour lexercice 2004


Charges variables
Nature des charges

Charges fixes

Total
%

Montant

236 080

100

58 704

100

Salaires

507 144

95

Charges sociales

208 743

95

Dotations aux amortissements

108 470

100

851

100

1 001

100

14 375

98

Achat et charges dexploitation


Impts et taxes

Dotations aux provisions


Autres charges
Charges financires
Total des charges
Marges :
Coefficient multiplicateur sur produits achets : 1.30
Coefficient multiplicateur sur produits fabriqus : 2.39
Sommaire

1 135 368

Montant

ANNEXE 7

BISCUITS, LE NIVELLEMENT PAR LE HAUT


March sucr et attirant, situation confortable, recherche dbouchs nouveaux pour futur immdiat. S'il existait dans
ce domaine une rubrique spciale avenir, telle est l'annonce que pourraient publier la plupart des biscuitiers, grands et
petits. Poids lourd du secteur alimentaire, les biscuits sucrs occupent aujourd'hui une position de leader de lpicerie sche
avec 1.37 % du chiffre daffaires tous produits, en 2003. Les premiers rsultats de 2004 ne remettent pas en cause cette
situation bien assise. Ils dessinent les contours dun march fort de 1.323 milliards de paquets et 1 204 milliards de
francs, contre 1.308 milliards de paquets et 1 170 milliards de francs la mme poque en 2003 (source Nielsen, cumul
annuel fin ON 04/fin ON 03). Ces chiffres font en fait apparatre la force mais aussi la faiblesse de ce secteur
dactivit. Depuis plusieurs annes, il semble en effet condamn ne pas voluer de plus de 1.5 % 2 % en volume. On ne
peut pas mettre ce manque de dynamisme sur le compte dune absence dinnovation ou de crativit ; pour la seule anne
2004, on nenregistre pas moins dune douzaine de nouveauts sur le march. Des nouveauts en termes de gammes et non
de marques. " La tendance nest plus de lancer de nouvelles marques comme il y a quelques annes mais dexploiter fond
celles qui existent en accentuant loffre produit. Cela tient surtout limportance du cot media. Il est plus rentable,
aujourdhui, de miser sur la notorit existante ", explique Marc Gosselin, chef de groupe chez Lu. Jusqu prsent, lessentiel
des nouveaux produits tait en fait en grande partie dirig vers les enfants. On estime que la part des biscuits engloutis par
les bambins gnre elle seule quelque 30 % du chiffre daffaires du secteur. Prescripteurs en la matire, ils taient et
sont toujours lobjet de toutes les attentions. Mais on constate depuis quelque temps un intrt de plus en plus vif des
fabricants pour les parents. Si la gourmandise na pas dge, elle revt, en revanche, des formes de gots diffrents pour
des moments de consommation segments ; La conclusion de ce raisonnement a dabord donn naissance l mergence
du phnomne cookies, cibls ados et jeunes adultes. En lgre perte de vitesse, ces derniers ne font plus lactualit du
secteur. Le centre dintrt actuel des fabricants est plutt dirig vers les produits forte valeur ajoute, destins capter
la population adulte en recherche de haut de gamme.
La progression des biscuits ptissiers et plus particulirement des chocolats (39 % entre 1999 et 2003), allie la
stagnation des varits classiques et limportance prise par les marques distributeurs, ont amen un plus grand nombre
de biscuitiers se tourner vers le haut du march. Beaucoup reconnaissent directement ou indirectement avoir subi, en
cela, leffet " Kambli ". En moins de deux ans de prsence sur le march franais, le chantre de la haute tradition suisse
figure dj dans 57 % de GMS, lexception dIntermarch et Leclerc pour cause de msentente sur la politique de prix. Avec
un prix de vente de prs de 15.24 le kilo, soit plus du double de celui du march, " nous sommes un peu la Rolls-Royce
du biscuit et nous nous situons, en fait, lintersection des chocolats, des biscuits et des bonbons pralins ", rsume
Jacques Guichard, directeur commercial de Kambly France. La grande distribution a besoin de ce type de produits pour
gagner de largent avec un rayon qui est traditionnellement dun faible rapport.
Si tous les fabricants sont bien conscients de ltroitesse de cette nouvelle niche " spcial gourmets ", tous sont
galement convaincus de la ncessit dy figurer. " Le march du biscuit est de plus en plus divis en deux : dun cot,
les produits de masse que tout le monde peut faire, et de lautre, les produits plus sophistiqus, totalement ncessaires si lon
veut se dmarquer ", estime Bernard Chenet, directeur du marketing de Brand-Cadbury.
Si ce nouveau segment de biscuits ptissiers haut de gamme a bien t cr pour tendre la consommation gourmandise audel des estomacs des bambins, il nest pas le seul briguer ce march. Certaines familles de produits, priori cibles
enfants, sont mme largement grignotes par les adultes : cest le cas des goters fourrs, apprcis par 20 % des grands
Dautres produits qui leur sont, en revanche, destins, font actuellement lobjet dun repositionnement de la part de
certains biscuitiers. Cest le cas des assortiments, segment fortement occup par les deux leaders, Delacre et Belin. A la
tte dune offre de 8 varits classiques et 5 varits de fin danne, Delacre vient ainsi de procder un lifting de la gamme.
Lobjectif de la marque consiste avant tout rajeunir la cible des consommateurs, actuellement plus proche de 50 ans que de
30 ans. " Nous allons notamment arrter la gamme " tradition ", trop axe " grand-maman ", explique Philippe
Guimet, Directeur du Marketing Delacre. A trop vouloir nous attacher une cible vieillissante, on meurt avec la cible ! ".
Pour enfoncer le clou de ce positionnement rajeuni et modernis, Delacre vient de mettre au point une PLV " ad hoc "
baptise " la boutique assortiment ". En forme de kiosque, elle sera dispose en lot ou tte de gondole durant les
prochaines vacances de Pques. Bonnes dernires de queue du peloton en valeur, victimes dune consommation vieillissante,
les gaufrettes misent galement sur des jeunes adultes. Les nouvelles varits enrobes, chocolates et les parfums types
(fraise, vanille, framboise, chocolat) ont permis ce segment daugmenter ses volumes de 6 % par an, entre 1999 et 2003.
Les leaders du march conservent cependant leur position.
Achats mixtes

Lachat dimpulsion nest pas toujours la rgle. Certains achats sont en effet prvus car ils rpondent un besoin prcis,
comme les goters fourrs par exemple. En revanche, sur les biscuits chocolats, et plus gnralement sur lensemble
des biscuits o la gourmandise est le principal motif dachat, limpulsion joue normment. Mais mme si elle nexiste pas
sur tous les segments, " cest un march o les gens aiment bien la varit, do la multiplicit des marques et des
nouveaux produits ", prcise Christophe Latron. Des nouveaux produits, il en sort chaque anne la pelle. Ainsi, les Pims
au chocolat blanc fourr la cerise ou les Prince au biscuit cacaot, lanc par Lu ; la gamme Chocotoons de Verkade, qui
met en scne des personnages de bandes dessines comme Axtrix, Lucky Luke ou Bugs Bunny ; la gamme Diego de BN,
qui comprend des tartelettes au chocolat et aux fruits ; les cigarettes russes au biscuit cacaot de Delacre. Et ce ne sont
que quelques unes des plus rcentes innovations.
Une tendance se dgage dune partie de ces nouveaux produits : le dveloppement dun secteur haut de gamme. Cest le cas
pour Belin, qui a commercialis en dcembre 2003 deux produits dont la recette a t labore par le clbre ptissier
Lentre : un " fondant au pralin " et une " orange en habit noir ". De mme, Lu lance actuellement une nouvelle gamme
appele " Secret des Aztques ", des biscuits chocolats au pralin, la noisette et au mlange meringue cerise. Ce
secteur sadresse sans ambigut la gourmandise de chacun et a pour vocation de susciter lachat dimpulsion.
Paralllement celui des biscuits sals pour lapritif (PSA), le grignotage des biscuits sucrs se dveloppe de plus en
plus. Mais contrairement aux PSA, il existe des produits spcifiquement conus pour le grignotage. Cela se traduit par
une miniaturisation, comme les mini palmitos ou les tout petit curs de belin, mini petits curs emballs dans de petits sachets
qui facilitent la consommation lextrieur. Dans la mme ligne, Delacre commercialise depuis novembre 2003 un
coffret Delichoc pocket, compos de cinq tuis de deux biscuits, lun aux crales et au miel, et lautre au chocolat au lait.
Alain Emprin estime que le grignotage est une grande tendance du march venir. Dailleurs, Christophe Latron va
jusqu souhaiter qu lintrieur du rayon biscuit sucrs soit cr un espace grignotage, comme cela commence se faire
dans certaines enseignes.
La distribution des biscuits sucrs est assure essentiellement par les circuits alimentaires : 35 % du volume des ventes
en hypermarchs, 50 % dans les supermarchs, dont 40 % pour les plus de 800 m2 et 10 % pour les moins de 800 m, et
15 % dans les suprettes, les magasins populaires et les circuits traditionnels. " Il est vident que les distributeurs
sintressent aux biscuits sucrs ", reconnat Alain Emprin. Mais il nest pas moins vident que les linaires restent
insatisfaisants pour tous.
Segmentation par famille (en valeur par rapport au total des biscuits sucrs)
segment

A fin O/N 03
(%)

A fin O/N 04
(%)

Biscuits secs

18.9

18.3

Goters secs et fourrs

17.4

17.0

Ptissiers

44.0

45.4

Assortiments

8.1

8.1

Biscuits ufs

5.3

5.1

Gaufres et gaufrettes

6.3

6.0

Source : Nielsen, cumul mobile

Une rpartition trs ingale (rpartition par segment du march des biscuits sucrs en 2003)

segment

volume (%)

Evolution en
2004-2004
%

Biscuits secs

25.4

- 2.2

Goters secs et fourrs

18.4

+ 2.7

Ptissiers

43.6

+ 4.5

Assortiments

2.3

+ 1.5

Biscuits ufs

3.6

Gaufres et gaufrettes

6.7

- 6.1
- 2.0

Source : Nielsen, cumul mobile

Les biscuits ptissiers, qui bnficient de la plus forte croissance, constituent aussi le segment le plus important
Sous-segmentation des biscuits ptissiers (en valeur)
segment

A fin O/N 03
en %

A fin O/N 04
en %

Biscuits chocolats

46.7

47.8

Biscuits confiturs

9.6

9.7

Biscuits cookies

10.0

9.6

Biscuits double texture

9.4

10.5

Biscuits desserts

24.3

22.5

Source : Nielsen, cumul mobile

Sommaire

ANNEXE 8

Ptisserie industrielle : un gteau de 1/2 milliards d'Euros


Un march porteur
Une progression ininterrompue : + 5 % en 2002, + 2.5 % en 2003 , + 7.2 en 2004 ; avec, la fin 2004 un chiffre
daffaires global qui aura quasiment doubl au cours des cinq dernires annes : de 0.24 milliards d'euros, soit plus du tiers
du CA de la biscuiterie, premier march alimentaire. La ptisserie industrielle ne cesse donc dengranger les points
de dveloppement ; une croissance rgulire dont lanalyse sexplique aisment :

un phnomne de monte en gamme et de sophistication de loffre constate sur lensemble des segments ; la
ptisserie industrielle tait, hier encore, comme les produits traditionnels, ronronnants (ptes jaunes, quatre-quarts,
barres bretonnes, etc..) ; elle sinscrit dsormais dans le registre de la crativit (produit, conditionnement, service).
Le phnomne de lindividuel (+ 20 % encore lan pass) commenc en 1999, en est lexpression la plus nette,contribuant
installer plus profondment encore lide dun savoir-faire industriel en matire de ptisserie. Et, cette anne, linitiative
de Vandamme, du ct des ptes nobles (galette des rois) ne fait qualler en ce sens ;
le fait, aussi de bnficier de toutes les nouvelles habitudes de consommation : allg (depuis lan pass),
destructuration, grignotage et tutti quanti. Rsultat : une offre constitue au 4/5 de produits non de desserts mais du
" tout instant ", et une tendance croissante qui vise privilgier les formats rduits.

Au-del des faux problmes qui font de temps autre les beaux jours des bureaux dtude (la dynamique est-elle le fait
des produits visibles plus que des produits basiques dits opaques ?) et des bagarres de prix trs svres qui animent, si lon
peut dire, ses segments les plus basiques, le march de la ptisserie industrielle se porte donc bien. Cest peu connu,
mal reconnu surtout, mais cest la ralit. Un march en loccurrence trs clat, tous les niveaux : pas moins de six
grandes familles le composent avec des bonheurs divers, plus de six cents acteurs mme si les sept ou huit premiers

absorbent eux seuls 50 % des ventes (latomisation le doit en fait surtout la partie madeleines et quatre-quarts).
Une attente gnrale de qualit
Pour schmatiser, on peut distinguer deux grands marchs sous lappellation gnrale " ptisserie industrielle " : le
march familial dune part, le march individuel dautre part.
Quatre segments principaux sont placer sous la rubrique ptisserie familiale :

les fourrs crme : une valeur sre, stable sur plusieurs annes en dpit dune lgre rgression lan pass (- 2%) et sur
laquelle les industriels continuent de sinvestir. Exemple, le propos de Michel Ptre (colibri) sur la gnoise : " Cest
une technologie davenir, lune de celles qui permet le plus de rpondre aux attentes des consommateurs au-del des
produits classiques modle roul " ;

les fourrs secs (type " savane " par exemple) : + 8 % en 2004

les cakes : le total march affiche + 7 % la fin 2004 et lquivalent de 28.5 millions dunits commercialises en food.
Un segment qui a vu larrive de lallg en 2004 (Brossard) et qui se dveloppe aujourdhui avec lapport du cake fourr.
Un tierc vedette ici avec les marques Vandamme, Brossard et Rena (Verkade), chacune oscillant autour des 23 % de part,
avec un leadership variable en fonction de leurs oprations de promotion respectives ;

les produits bretons, globalement identifis par le quatre-quart : + 14 % eau cours de lanne 2004 aprs le 2,2 % de
lexercice prcdent. Un march morcel (personne au-dessus de 10 % de part) o le dynamique plaide en faveur des
varits non-beurre, pour des raisons conomiques de cot de fabrication. Un facteur prix dailleurs dterminant tout au long
de la filire (" faites-moi du 10 francs (1.52 ) ! " est le leitmotiv des distributeurs), do la banalisation croissante de
ces produits en linaire. Laveu de cet industriel est sans quivoque : " tout le monde fait du quatre-quart en perdant de largent ".

Madeleine cherche stratgie dsesprment


En marge de ces marchs, on notera pour lanne 2004 deux regains de sant significatifs sur des produits qui sinscrivaient
la baisse depuis trois ans. Tout dabord le pain dpices, avec 4 % lan pass, marquant ainsi un coup darrt aux chutes de 93 (7 %) et 94 (-8.9 %) ; un climat de reprise qui devrait aller en saccentuant cette anne, aprs les innovations du n 1
Vandamme (presque 60 % de part de march devant Painsol) au travers du " pain dpices gourmand ".
Les madeleines dautre part avec un taux de croissance (+ 5 %) qui permet au march de renouer avec son niveau de
2002. Explications : la progression des varits lgres (+ 7 %), elles reprsentent 70 % des ventes GMS contre 30 %
aux madeleines beurre, et celle, plus notable, des madeleines longues (+ 25 % en 2004). " Tout le monde sest mis
la madeleine longue, explique Francis Prte pour Colibri (n 2 du march mais leader en supermarch), et ce climat
de concurrence, renforc par les oprations de promotion, a dynamis le segment ". Reste quon est l sur un
march extrmement bataill, tenu 50 % par lensemble marques distributeurs autres marques (cest--dire, dans bien des
cas, des marques rserves)-, par consquent difficiles grer et animer. Le tmoignage de Morina est sans appel :
" la madeleine est vendue moins cher que le kilo de pain. Et en plus, cest emball ! On est en pleine incohrence et
certains industriels lentretiennent en faisant nimporte quoi nimporte quel prix ". Alors, no future pour la madeleine ?
" le dynamisme viendra par celui qui saura apporter linnovation ", dit-on chez le leader Vinchon-Jeannett
Objectif marque
Sur le papier, pas de contestation possible, le march de la ptisserie industrielle est bel et bien un march de marques. 5 %
du business seulement pour les marques propres des distributeurs , cest peu. Un constat quil convient nanmoins de
corriger : " les distributeurs nont pas besoin dintervenir en tant que tels, explique-t-on la direction marketing de
Vandamme, puisquils puisent dans la manne des petits producteurs pour se doter de marques exclusives. Il y a sur ce march
la ncessit dune caution que nont pas encore acquise les marques denseigne, mais a ne durera pas et il est probable
quon trouvera des arrives sur ce crneau ".
Merchandising
Plus sensible encore, labsence de marchandisage. Zro point pour ce linaire qui nest, si lon peut dire, que la synthse
des distorsions existant, tant au niveau des fournisseurs (grandes marques, grossistes) que des distributeurs (achats
cartels entre les responsables picerie et frais). Un seul mot ds lors pour voquer linorganisation ambiante : le cirque.
Dans la prsentation anarchique comme dans le traitement des produits madeleines renverses, quatre-quarts crass, etc.
Pas un industriel ne se fait lcho du malaise et du manque gagner rsultant.
Points de vente n 1016, semaine du 27 mars 2004

Sommaire

ANNEXE 9

LES HYPERS RATTRAPENT LES SUPERMARCHES


Rpartition par circuit de distribution
Part de
march

Evolution
2004

Hypermarchs

34.6

+ 10.2

Supermarchs de plus de 800 m

42.4

+ 5.8

Supermarchs de moins de 800 m

9.2

+12.4

Suprette et autres

11.2

+2.3

Source : Nielsen. Cumul annuel fvrier mars 2004

Les hypermarchs regagnent du terrain sur les supermarchs avec une progression de 10.2 %
Sommaire

ANNEXE 10

COMMERCE EXTERIEUR : SECTEUR DE LA BISCUITERIE


Importations espagnoles
Janvier-juin 2003

Janvier-juin 2004

Pays
kg

euros

kg

euros

5038

6700

2301

3918

131928

248252

655519

1406016

Danemark

5011

11343

255617

667259

Finlande

8000

18448

12978

31308

Norvge

1000

3614

1000

3698

48

160

641281

988775

USA

400

3252

15000

18502

Chine

1000

3299

2000

4869

Italie
France

Allemagne

727497

Autres
Total

152425

295068

1900117

3851842

Rpartition des importations espagnoles par pays dorigine (en valeur en 2004)

Pays

% importations
espagnoles
0.10

Italie
France

36.50

Danemark

17.32

Finlande

0.81

Norvge

0.10
25.67

Allemagne
USA

0.48

Chine

0.13

Autres

18.89

Sommaire

ANNEXE 11

LA BISCUITERIE EN ESPAGNE
1. Structure et production
A. Structure
Le secteur de la biscuiterie en Espagne est constitu de 42 fabriques, dont les huit premires dtiennent 81.5 % du march.
Les ventes de celles-ci ont t les suivantes pendant les annes 2003 et 2004 (en millions d'euros).
Marques

2003

2004

Cuetara

46.37

50.53

Fontaneda

42.36

47.46

+ 12.04

General biscuits

23.43

27.29

+ 16.46

Rio. Vda. Fco

16.25

21.86

+ 34.49

Marbu

20.11

Galletas Siro

15.12

Artiach

11.70

Loste Bahlsen

14.53

D 04-03 en %
+ 8.97

0
17.30

+ 14.38

16.34

+ 12.47

Rpartition du march

Commentaires du graphique
Il faut noter la prsence de socits capitaux trangers parmi ces entreprises, notamment :

Gnral biscuits, 3e du classement


Marbu, 5e du classement (USA Nabisco)
Artiach, 7e du classement (USA Nabisco)
Loste Bahlsen, 8e du classement (Allemagne)

Les parts de march dtenues par les diffrents biscuits se rpartissent comme suit, en 2002.
% du march
Maria type petit beurre rond

52

Petits-beurre

18

Biscuits mouls

Assortiments

5.98

Biscuits enrobs de chocolat

0.63

Boudoirs

2.99

Gaufrettes

5.73

Biscuits non sucrs

1.86

Autres

5.17

B. Production
Aprs une stagnation depuis 1999, le secteur de la biscuiterie amorce une reprise.

98 % de la production sont destins au march mondial


- Le prix du sucre est de lordre de 12 pesetas/kg
- Le prix du bl est de lordre de 30 pesetas/kg

65 70 % des biscuits sont fabriqus dans la rgion de Castilla-leon. la seule entreprise capitaux trangers dans cette zone

est celle de Loste Bahlsen.


2. Commerce Extrieur
Du 1er janvier au 30 juin 2004, lEspagne a import 1 900 117 kg de biscuits pour une valeur de 3 851 843 euros, soit
une augmentation en volume de 1234.12 % et en valeur de 1205.39 % par rapport lanne prcdente.
La France occupe la premire place des importations de biscuits en Espagne, avec 36.5 % du volume en 2004, soit
une augmentation de 396. 88 % par rapport 2003.
3. Consommation
La consommation apparente de biscuits en Espagne slve 213 270 t en 2004.
Les espagnols consomment en moyenne par 5.5 kg de biscuits per capita, contre 9 kg/an par tte consomme en moyenne
dans la CEE.
4. Perspectives
Aprs une chute des ventes de biscuits en 2002, le secteur reprend de lactivit depuis lanne dernire. Nanmoins,
les exportations restent trs faibles et la quantit de produits imports augmente de plus en plus (+ 9.11 % en 2003-2004).
Les espagnols, bien que cherchant toujours des produits rpondant leur pouvoir dachat, se tournent de plus en plus vers
les produits dimportation, de meilleure qualit, plus raffins.
En effet, les industries de biscuit espagnoles souffrent de leur :

manque de professionnalisme
atomisation
manque dinvestissements
manque douverture sur lextrieur

Cependant, les exportations franaises devront respecter les exigences espagnoles concernant le condtionnement :
le consommateur espagnol semble prfrer les paquetts grammage lev : de 500 g 1 kg.
Le choix des espagnols semble sorienter de plus en plus vers les boites dassortiment.

Marketing international
Squence 2 :

Professeur Amiens
M. Alain Deppe

Document 12 Eviter le risque d'ethnocentrisme Proxmie compare des cultures allemande, anglaise et
franaise, asiatique et arabe (La dimension cache Edward T. Hall - 1971 - Edition originale "The hidden
dimension" 1966 - Doubleday & Co New York

1. La culture allemande
En Europe ce sont les rapports humains qui comptent, alors qu'aux Etats-Unis ce sont les horaires.
Aux Etats-Unis on considre que deux ou trois personnes qui conversent entre elles sont spares des
autres par une dmarcation invisible. Normalement les voix doivent demeurer assourdies au sein du
groupe afin de ne pas gner les autres, mais si d'aventure elles s'lvent, les autres personnes agiront
comme si elles n'avaient rien entendu.
Pour la plupart des Amricains, parler de l'extrieur d'une maison travers une porte-moustiquaire ne
signifie en aucune faon qu'on ait pntr l'intrieur de la maison et d'une de ses pices. Du moment
que le visiteur s'appuie au chambranle de la porte, on considre qu'il conserve un point d'ancrage
l'extrieur et qu'il n'a pas compltement pntr l'intrieur du territoire de l'autre. Pour l'Allemand,
le visiteur a dj pntr dans son intimit. Pour lui du moment que l'on peut voir ce qui s'y passe, on
est considr comme un intrus.
Pour un Allemand , la porte ferme ne signifie pas pour autant que celui qui est derrire souhaite la
tranquillit ou fait quelque chose de secret. La fermeture de la porte prserve l'intgrit de la pice et
assure aux personnes la ralit d'une frontire protectrice qui prserve des contacts trop intimes. Les
portes fermes donnent au contraire aux Amricains le sentiment d'une conspiration gnrale d'o ils
sont exclus. Que se soit chez lui ou au bureau, un Amricain est disponible du moment que sa porte
est ouverte. On ferme les portes seulement pour les confrences ou les conversations prives, pour un
travail qui exige de la concentration, pour l'tude, le repos et le sommeil, la toilette et les activits
sexuelles.
Le sens de l'ordre et de la hirarchie caractristique de la culture allemande marque aussi la faon
dont les Allemands manient l'espace. Ceux-ci aiment les situations prcises et bien dfinies et ils ne
supportent pas les gens qui coupent les files d'attente, qui sortent du rang ou refusent d'obir aux
panneaux d'interdiction du type " accs interdit " ou " rserv aux personnes munies d'autorisations ".

Les Amricains montrent une certaine dsinvolture l'gard de toutes les formes d'interdit et
d'autorit.
2. Culture Anglaise
Aux Etats-Unis l'espace est utilis comme mode de classification des gens et de leurs activits, alors
qu'en Angleterre c'est le systme social qui dtermine le standing des individus. Aux Etats-Unis votre
adresse prive comme celle de votre travail contribuent de faon importante votre statut social. En
Angleterre, un Lord demeure un Lord quel que soit son lieu de rsidence ou de travail.
Pour un Amricain refuser de parler une personne qui se trouve dans la mme pice, lui infliger le "
traitement du silence ", constitue la forme suprme du refus et le signe vident d'un profond
mcontentement. Mais l'Anglais qui, depuis l'enfance n'a jamais eu de pice lui, n'a pas appris
utiliser l'espace pour se protger des autres. Il dispose d'un ensemble de barrires intrieures, de
nature psychique, que les autres sont censs reconnatre lorsqu'il les fait fonctionner. Ainsi, plus
l'Anglais se barricade en prsence d'un Amricain, plus grand est le risque pour que celui-ci fasse
irruption pour s'assurer que tout va bien.
En Angleterre, la proximit ne signifie rien. Le fait d'habiter la porte ct d'une autre famille ne
vous autorise ni rendre visite ses membres, ni frayer avec eux, ni leur emprunter des objets.
Chez les Anglais les rapports sociaux ne sont pas fonction des structures spatiales mais du statut
social. Pour les Anglais parler trop fort est une forme d'intrusion, un signe de mauvaise ducation et
l'indice d'un comportement social infrieur. Leur nature extravertie pousse les Amricains montrer
qu'ils n'ont rien cacher, dans beaucoup de cas ils sont indiffrents au fait que tout le monde les
entende.
L'Anglais a appris accorder toute son attention son interlocuteur et l'couter avec soin : la
politesse l'exige et n'admet aucune barrire protectrice. L'ducation des Amricains, en revanche, leur
a appris ne jamais regarder fixement.
3. Culture franaise.
Les Franais du Sud-Est appartiennent en gnral au complexe culturel mditerranen. Ils
s'agglutinent plus volontiers que les Europens du Nord, les Anglais ou les Amricains. La
promiscuit implique gnralement une vie sensorielle trs intense. Le fait que beaucoup de Franais
disposent de peu de place explique en partie le plaisir qu'ils semblent avoir vivre hors de chez eux.
La maison est rserve la famille, les lieux extrieurs sont consacrs aux distractions et aux rapports
sociaux. Il existe en Europe deux systmes principaux de structuration de l'espace. L'un, "
radiocentrique ", surtout frquent en France et en Espagne, est sociopte. L'autre, l' "chiquier ",
originaire d'Asie Mineure, puis adopt par les Romains qui l'introduisirent en Angleterre au temps de
Csar, est sociofuge. Si, par exemple, on se trompe de direction dans le systme adiocentrique,
l'erreur devient de plus en plus grave mesure que l'on s'loigne du centre. En fait, la moindre erreur
quivaut un dpart dans la mauvaise direction. Dans le systme de l'chiquier, des erreurs sont
forcment de 90 ou 180 degrs et sont par consquent facile percevoir. On peut imaginer le nombre
d'aspects de la vie franaise qui sont lis au systme radiocentrique.

4. Culture Japonaise.
Dans l'ancien Japon structures sociales et spatiales taient lies. Le concept d'un centre accessible de
toutes parts est un thme classique de la culture japonaise. Les Japonais donnent des noms aux
intersections plutt qu'aux rues qui s'y croisent (les forces d'occupation amricaines ont modifi dans
une certaine mesure ceci). Le centre de la pice constitue un ple positif tandis que son primtre,
d'o vient le froid, constitue un ple ngatif. Il n'est pas tonnant que les Japonais trouvent nos pices
dgarnies puisque prcisment, leurs centres sont vides. Chez nous les murs d'une maison sont fixes
tandis qu'au Japon ils sont semi-fixes. Selon l'heure du jour, la pice peut s'agrandir jusqu' inclure
l'environnement extrieur, ou peut tre progressivement rduite aux dimensions d'un boudoir. Un
Japonais " ancien style " est capable de tourner indfiniment autour d'une question sans jamais
vraiment l'aborder. La manire abrupte dont nous posons les problmes est traumatisante pour les
Japonais. Ils ne comprennent pas pourquoi nous nous croyons tenus d'tre toujours aussi " logique ".
5. Culture Arabe.
Aux Etats-Unis si quelqu'un s'arrte ou s'assied dans un lieu public, il se trouve immdiatement
protg par une petite sphre d'isolement considre comme inviolable. La taille de cette enceinte
protectrice varie avec la densit de la foule. Toute personne qui pntre dans cette zone et y demeure,
est considre comme une intruse. Et si elle a cependant une raison prcise de le faire, elle traduira
son sentiment d'intrusion en faisant prcder sa requte de mots d'excuse. Aux yeux d'un Arabe, le
fait d'occuper un point particulier dans un endroit public ne confre aucun droit. Pour l'Arabe, l'ide
d'une intrusion en public n'est pas concevable. Ce qui est public est effectivement public.
Dans le monde occidental, on dfinit la personne comme un individu l'intrieur d'une peau. En
Europe du Nord, la peau et mme les vtements sont en gnral considrs comme inviolables. Chez
l'Arabe, la localisation de la personne par rapport au corps est trs diffrente. La personne existe
quelque part au fond du corps. Mais le moi n'est pourtant pas compltement cach, puisqu'une insulte
peut l'atteindre trs aisment. Il est a l'abri du contact corporel mais non pas des mots.Aucun terme
arabe n'approche de la signification exprime dans notre langue par " viol " dans un seul mot.
L'extrme densit de la population dans les villes empche l'isolement. Leur faon de s'isoler consiste
simplement cesser de parler, tout comme l'Anglais.
Pour les Arabes l'odeur et le caractre sont lis. Pour l'Arabe, il est essentiel de demeurer dans la zone
olfactive d'autrui pour pouvoir dtecter les changements affectifs. Ainsi, dans la conversation, les
Arabes vous tiennent toujours dans le champ de leur haleine. Pour les Arabes regarder autrui
latralement est considr comme une impolitesse, et que tourner le dos est trs grossier. Chez les
Arabes, toutes relations amicales impliquent une participation directe. Toutefois, ils se formalisent
facilement de l'emploi de distances qu'ils trouvent ambigus (de 1.2m 2.1m). S'ils ne sont pas trs
prs de leur interlocuteur ils peuvent, dans certaines runions formelles, s'asseoir aux deux extrmits
d'une pice.
L'Arabe a le devoir d'engagement dans les rapports humains : dans les souks les affaires ne se traitent
pas entre l'acheteur et le vendeur, tout le monde y participe; lorsque deux hommes se battent, les
assistants sont tenus d'intervenir ; sur le plan politique, le fait de ne pas intervenir dans une situation

critique est interprt comme une prise de position.


Les Arabes ne sont pas gns d'tre entours par la foule, mais dtestent tre cerns par des murs. La
hirarchie des personnes qui l'on doit fidlit s'tablit de la faon suivante : d'abord le moi, puis les
membres de la parent, les habitants du village ou les membres de la tribu, les coreligionnaires et les
concitoyens. Qui n'appartient aucune de ces catgories est un tranger. Dans la pense arabe,
tranger et ennemi sont des termes trs voisins sinon synonymes. Dans ce contexte l'empitement est
plus li l'identit du transgresseur qu' la parcelle de terre ou l'espace dont les frontires peuvent
tre interdites tout un chacun, ami ou ennemi.

Marketing international
Professeur Amiens
M. Alain Deppe

Squence 2 :
Document 13 Description et caractristiques des quatre dimensions
d'une culture nationale (Hofstede, 1984)

La grille de lecture d'Hofstede peut tre synthtise dans le tableau ci-dessous

leve
Horizon temporel : Capacit d'une socit
cadrer les actions individuelles

Distance hirarchique : degr


d'acceptation par une socit de la
distribution ingale du pouvoir dans les
institutions et les organisations.

Contrle de l'incertitude : propension


d'une socit se sentir menace par des
situations incertaines ou ambigus.

approche
relationnelle
relation dans
la dure
liens
personnels
acceptation
de
l'hirarchie
tolrances
des ingalits
codes rigides
de
comportement
et de
croyances

Faible

approche
transactionnelle
relation sur le
court terme
liens
contractuels
ingalits
justifier
idal : galit
entre individus
diffrences mieux
tolres
pratique plus
importante que
principe

Individualisme : disposition des membres


d'une socit se prendre en charge ainsi
que leur famille proche.

Masculinit : tendance d'une socit


valoriser l'affirmation de soi, la russite
matrielle plutt que les relations, la
modestie, et la qualit de vie.

acceptation
de la
responsabilit
individuelle
je est
trs important
diffrences
sociales
optimales
(l'homme
travaille, la
femme lve
les enfants)
socit axe
sur le
rendement

Ces caractristiques sont videmment variables selon l'ge, le sexe, le genre, le


statut professionnel, ... des individus. En combinant ces dimensions, on obtient six
grandes catgories de socits :
- Individualisme et distance hirarchique : Les pays distance hirarchique leve
sont gnralement collectivistes et, vice-versa, les pays distance hirarchique courte
sont individualistes. Il y a cependant des exceptions comme certains pays latins
d'Europe (France et Belgique) combinant distance hirarchique moyenne avec un
fort individualisme. En France le fait d'appartenir un rang (distance hirarchique leve)
est moins impos par le groupe que par la tradition.
- Incertitudes, masculinit : La scurit prvaut sur les autres besoins o l'incertitude
est forte (scurit et estime pour des pays comme la Suisse, l'Allemagne, le Japon, ..
ou scurit et rapports humains pour des pays comme le Brsil, Isral...).
- Incertitude, individualisme : Dans les pays forte incertitude et individualistes,
les rglements rgissant les individus auront tendance tre explicites et par crits. Pour

individu pris en
charge par le
groupe (parent,
clans, ...)
nous est trs
important
diffrences
sociales
rduites, rles
et prises de
dcisions
partags par les
deux sexes
socit axe sur
le bien-tre

les pays forte incertitude et communautaires les rglements sont souvent implicites
et ancrs dans la tradition (par exemple au Japon). La combinaison de l'incertitude
avec l'individualisme donne galement une indication sur la manire une socit rgle
les conflits intergroupes. La prsence l'intrieur des frontires d'un pays de
diffrentes ethnies, ou groupes religieux est un fait historique ; certain pays sont
plus homognes que d'autres. La faon dont une population et un gouvernement grent
cette sorte de conflit est nanmoins un phnomne culturel :

Les pays comme le Chili ou le Pakistan tenteront d'liminer les conflits intergroupes en
les ignorant et mme en essayant d'assimiler ou de rprimer les minorits
Les pays comme Singapour peuvent contenir divers groupes d'identits, mais sont plus ports
trouver un " modus vivendi " dans lequel les groupes se tolrent et se compltent.
Les pays comme la Suisse, l'Allemagne, la France, l'Italie montrent souvent un
considrable antagonisme contre les minorits et les ethnies, les religions ou les langues
de groupes opposs, mais le formalisme d'un tat individualiste essaie au moins
formellement de garantir que les droits de chacun soient respects ; l'extrmisme envers
les autres est confin la marge politique.
Finalement, les pays Anglo-Saxon paraissent essayer activement d'intgrer les minorits et
de garantir l'galit des droits.

Les pays les plus communautaires sont principalement les pays pauvres ; les plus
individualistes, les pays riches.
- Masculinit et distance hirarchique : les normes sont diffrentes selon les pays :

Les pays comme l'Arabie, le Mexique se caractrisent par une norme au sein de
laquelle coexistent un pre dominant et une mre soumise qui est le refuge pour la
consolation et la tendresse.
La France, le Brsil reprsentent une norme sociale o les deux parents sont
dominants, partageant le mme intrt pour la qualit de la vie et pour les relations, tous
les deux dispensant tour tour autorit et tendresse.

En Suisse, aux USA, en Grande Bretagne, en Allemagne, la norme est dans la nondominance d'un parent o par exemple, le pre est dur et agit selon les faits et la mre
le serait moins et agirait selon les sentiments.
Dans les pays scandinaves, aucun des parents ne dominent. Ils sont tous deux concerns par
les relations, la qualit de la vie, avec les faits et les sentiments, donnant l'exemple
d'une relative galit des sexes dans le contexte familiale.

- Masculinit et fminit : Les relations humaines prvalent sur l'estime dans une
culture fminine (russite et relations humaines dans pour les pays scandinaves) mais
l'inverse est vrai dans une culture masculine (russite de soi-mme ou du groupe et
estime pour des pays comme les USA).
- Incertitudes et masculinit : Dans les pays " fminins ", les enfants (filles ou
garons) apprennent ne pas tre ambitieux et rester modestes (attitude de "
nivellement par le bas "). Dans les pays masculins, les enfants apprennent admirer ce qui
est fort.

MARKETING
INTERNATIONAL
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe

Squence 2 : les pr-requis du marketing


international : modles classique,
stratgique et interculturel
Application 2 - Cas Aubert

Pour stimuler sa force de vente, la socit Murdoch, une multinationale


nord amricaine du secteur de lagro-alimentaire dont le sige social est
situ Chicago, aux Etats Unis, dcide d'organiser un concours du meilleur
vendeur pour sa zone europenne (France, Espagne, Angleterre, Italie,
Allemagne, Hongrie). Le laurat se verra offrir un sjour d'une semaine
pour deux personnes, "all inclusive - todo incluido", Punta Cana, en
Rpublique Dominicaine.
Pour lancer le concours et informer les commerciaux, la direction marketing
du sige social amricain adresse directement un courrier au conjoint de
chacun des agents de la socit reprsentant la socit dans chaque pays
accompagn d'un chque d'un montant de 100 dollars libell au nom du
conjoint avec la mention suivante : " Murdoch est heureuse d'offrir
(prnom et nom du conjoint) un chque cadeau d'un montant de 100 $
dpenser dans les boutiques de l'Hotel Resort Bavaro***** de Punta Cana
entre le 10 et 20 fvrier prochains .
A Budapest, Krisztina, lpouse dAttila Kondor, reprsentant de la socit
Murdoch sur les PECO, ouvre lenveloppe dont l'adresse est libelle au nom
de Mme Krisztina Kondor. Aprs avoir lu le contenu de la lettre, son visage
se durcit et elle tend schement le courrier son mari sans dire un mot.
Pendant qu'il prend connaissance son tour du message, Krisztina, indigne,
dnonce cette manoeuvre de la socit Murdoch qui cherche, travers elle,
faire pression sur son mari en l'encourageant travailler davantage pour
gagner le concours.

Attila est d'accord avec elle. Il contacte immdiatement son suprieur


hirarchique direct, Pierre Lantier, un franais qui travaille la direction
marketing rgionale Paris, pour lui dire son tonnement. Il lui explique
qu'il ne comprend pas pourquoi il n'a pas t inform l'occasion de l'envoi
de cette lettre son pouse, qui plus est, libelle au nom de famille du mari
(En Hongrie, par exemple, les femmes maries conservent leur nom de
jeune fille et Krisztina est trs pointilleuse ce sujet !!!).
Pierre Lantier est trs perplexe devant l'attitude d'Attila, considr dans
l'entreprise comme un jeune collaborateur trs prometteur, d'autant plus
qu'il est le seul avoir ragi ainsi. Il lui rpond que les commerciaux ont
plutt apprci l'initiative du sige amricain, perue comme un geste
attentionn lgard des conjoints. Attila est persuad du contraire mais
pense que les autres commerciaux nont pas os dnoncer cette situation.
Pierre Lantier ne comprend ni la raction d'Attila Kondor quil juge
dplace, ni les raisons pour lesquelles un de ses meilleurs commerciaux
semporte au sujet dun si petit dtail. Il tente de minimiser l'incident sans
parvenir apparemment convaincre vritablement son collaborateur.
Aprs cette discussion, Pierre Lantier rflchit longuement la position
quil devra adopter lors de leur prochaine rencontre Budapest o il devra
aller bientt discuter de la stratgie en matire de promotion des ventes.
Quelques jours plus tard, Pierre Lantier reoit un nouvel appel de Budapest.
Au bout du fil, Attila, visiblement excd, lui dit : "Pierre, je t'ai dit, il y a
moins d'une semaine, que l'envoi du chque cadeau mon pouse m'avait
mis hors de moi. Or, aujourd'hui, l'htel Bavaro, en Rpublique Dominicaine,
vient de lui faire parvenir (et, je prsume, aux autres conjoints aussi), une
gerbe de fleurs avec le mot suivant - Experience the
sweet smell of success in
Dominican Republic as a member
of the Winner
s Team -.
Et bien, je te le
dis, c'est inacceptable dautant plus que je dois payer 12 de frais de
douane".
Il raccroche en ajoutant : Mes autres collgues vont certainement
apprcier cette dlicatesse de nos amis franais !!!

Pierre Lantier reste perplexe et songe quil aurait peut-tre d intervenir


un peu plus tt

L'INTERCULTUREL

1 - Quel est l'lement ci-dessous qui n'apparat pas dans le modle de l'iceberg ?
Valeurs
Normalisation
Langages
Savoir faire
Etats mentaux
2 - Combien Trompenaars a-t-il interrog de personnes pour effectuer son enqute ?
150
1500
15000
150000
3 - La culture amricaine est-elle universaliste ou particulariste ?
Universaliste
Particulariste
4 - La notion de proxmie a t forge par
Hoftede
Trompenaars
Hall
Kotler
5 - Geert Hofstede a caractris l'identit culturelle des individus sur 5 dimensions universelles.
Quelle est celle qui traite de l'intensit de la relation entre les individus ?
La masculinit

L'individualisme
La distance hirarchique
L'horizon temporel
Le contrle de l'incertitude

Voyons les rponses et vos rsultats ...

Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe

Squence 2 : les pr-requis du marketing international :


modles classique, stratgique et interculturel
Solution Application 1

SOLUTION APPLICATION 1
LA DMARCHE OPRATIONNELLE
Variables tactiques

Produit

Ce quil ne faut pas faire

Fabriquer en
fonction des
capacits
productives
de
l entreprise

Ce quil faut faire

Produire en fonction des besoins du


march et partir des donnes du
marketing achat
Construire un concept didentit nominale
qui va smantiser le produit, cest--dire
lui donner du sens, lui dfinir une identit
dans le temps et dans lespace partir dun
mix de facteurs intangibles tels que la
marque, le logo, la stylique, le packaging.
Dbanaliser le territoire de marque

Prix

Fixer le prix
de vente du
produit
partir du
cot de
revient

Fixer le prix de vente en fonction des


moyens et des attentes du client (prix
psychologique, plan dexprience
factoriel) et en tenant compte des
ractions de la concurrence (thorie des
jeux) et des cots de lentreprise.

Distribution

Dvelopper
une
relation
gagnantperdant
avec le
rseau de
distribution

Mettre en oeuvre une logique de


partenariat en dveloppant une action
marketing avec le distributeur (trade
marketing et efficient consumer
response) pour lanimation, la logistique, le
marchandisage afin de capitaliser les
avantages concurrentiels
Mettre en oeuvre une politique de
motivation de la force de vente, y compris
financire, en dfinissant les objectifs
avec lquipe de vente et en tenant compte
de la segmentation du march, des
contraintes du produit, de la localisation
gographique

Communication

Limiter sa
communication
la
publicit
sur les
lments
physiques du
produit

Dvelopper une communication produit sur


les caractristiques immatrielles
(analyse des motivations pour dtecter
lattribut-cl, lavantage procur
Dvelopper une communication corporate
(communication dentreprise pour crer et
grer une image).
Dvelopper une action hors-media
(marketing direct, SFEC, promotion,
merchandising, CLV, communication
institutionnelle).
Mettre en uvre une action cibles
composites (clients, fournisseurs, opinion
publique, Pouvoirs Publics, salaris,
actionnaires, concurrents, medias).

Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe

Squence 2 : les pr-requis du marketing


international : modles classique,
stratgique et interculturel
Solutions Cas Casserot

SOLUTION
Les grands axes de rorientation de la dmarche marketing de la socit
Casserot sappuient sur la rgle de survie des entreprises qui doivent
conjuguer hyperractivit, hyperflexibilit et hyperrentabilit.
Pour cela, la socit Casserot :

a modifi le design organisationnel de lentreprise en le rendant plus


flexible ;
a mis en place une stratgie de partenariat avec les distributeurs ;
a construit un outil de veille commerciale pour anticiper les besoins
des clients ;
a initi une stratgie de dveloppement lexportation.

Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe

Squence 2 : les pr-requis du marketing


international : modles classique, stratgique et
interculturel
Solution Application 2

CAS CROQUANDISE
1. DIAGNOSTIC DE LA SARL CROQUANDISE
A. Diagnostic stratgique
La SARL Croquandise intervient sur 3 secteurs dactivit

la viennoiserie
la biscuiterie
la panification

Nous nous intresserons, dans le cadre de cette tude, aux deux premiers secteurs.
La part de march de CROQUANDISE est faible : elle reprsente 0.1% de lensemble du secteur (voir annexe 3). Or, La
SARL Croquandise est une entreprise vocation rgionale et nous ne disposons pas de donnes sur le march rgional des
deux secteurs qui nous intressent. il convient donc dtre trs prudent en ce qui concerne lextrapolation des informations
fournies au cas de la SARL Croquandise. Tout juste est-il possible de dire que cette socit conditionne son dveloppement et
le renouvellement de ses investissements aux affaires ralises. Cela constitue un handicap certain. Lentreprise na pas de
vision stratgique de son dveloppement.
a) Secteur " Biscuiterie "
lanalyse fait ressortir que les produits ont un bon rapport qualit/prix et sont bien adapts la clientle rgionale. Le march
stagne (entre 1.5 % et 2% de croissance en volume) malgr un effort certain des fabricants en matire de produits nouveaux
(annexe 7). Ce sont les biscuits ptissiers (45.4 % en valeur du march en 04) et les biscuits secs (18.3% en valeur en 04) qui
reprsentent les parts de march les plus importantes. De faon gnrale, le march tend vers le haut de gamme et vers les
produits chocolats.
Croquandise est prsent sur tous les segments de la biscuiterie : Cela peut lui permettre dtre facilement rfrenc en grande
et moyenne surface. Cependant, limage cela entrane une dispersion de limage et peut empcher la SARL Croquandise de se
positionner sur un segment particulier (par exemple en profitant dune spcialit rgionale). En outre, Croquandise est
directement confront, en termes de positionnement lun des leaders du march (Delacre). Cest une menace prendre en
considration car la socit Delacre, dans un march satur qui tend se concentrer (187 entreprises en 04 contre 193 en 03)
dveloppe une stratgie plus agressive (Annexe 7).
b) Secteur " Viennoiserie "
Ce secteur connat une croissance soutenue et rgulire. Il se tourne galement vers le haut de gamme. La concurrence est

plus ou moins rude, selon les segments. Beaucoup de produits sont sous-traits. Cela peut reprsenter une opportunit pour
Croquandise.
B. Diagnostic technique et commercial
a) Production
Loutil de production de Croquandise est sous utilis. Acquis rcemment, il autorise des performances intressantes. On peut
envisager de pouvoir dvelopper le chiffre daffaires de manire importante sans que lentreprise subisse de contraintes
techniques.
b) Logistique
Le systme des tournes mis en place par la SARL Croquandise savre peu performant. il tait conu pour une entreprise de
petite taille et ne sera pas adapt une stratgie de croissance telle que souhaite par Croquandise.
c) Distribution
Le circuit de distribution comporte deux canaux :

la vente directe par chauffeurs-vendeurs sur les marchs qui reprsente 80 % du CA


la vente par distributeurs (GMS et petits commerants) : 20 % du CA.

Lon constate un dsquilibre entre les moyens consacrs au premier systme de distribution et la rentabilit dgage. De plus,
cette forme de vente sur les marchs est contrainte et incompatible avec la stratgie de dveloppement envisage.
C. Diagnostic financier et comptable
a) Diagnostic financier
RATIOS

2003

Fonds de roulement

2004

Commentaires

132 336

Situation peu favorable : le recours la trsorerie


pour financer le cycle dexploitation peut nuire
la prennit de lentreprise

Capitaux stables actif stable


Trsorerie

0.75

0.62

Le ratio se dgrade. Cela confirme linformation


obtenue prcdemment sur les difficults de
trsorerie venir

0.30

0.27

Lentreprise manque de capitaux propres. Elle se


trouve sous-capitalise

0.90

0.79

Dgradation du ratio qui devrait, en tout tat de


cause, tre suprieur 1. Cela traduit une
insuffisance de ressources stables

32%*

32%

Le rendement des capitaux investis est correct

Val. ralisables + disponibles/dettes 1


an
Indpendance financire
Capitaux propres/capitaux trangers
Financement immobilisations
Capitaux LT/val.immobil
Taux rentabilit nette des capitaux
Rsultat/capitaux propres
* 32% = (1962000 x 1.7%)/105471

b) Diagnostic comptable compte de rsultat de lanne 04


Valeur en euros

Commentaires

Chiffre daffaires

2 290 123

100,00

Charges variables

2 192 251

95.73

% trs lev

4.27

% trs faible

473 841

Achats produits

11 049

Variation de stock
Achats de matires premires

643 280

Variation de stock

- 35 209
1 099 289

Autres charges variables


Marge sur cot variable

97 872

Charges fixes

32 097

Rsultat

65 774

Impt sur les socits (33 1/3%)

21 925
43 850

Rsultat aprs impt

2.87

1.91

% plus faible que la


moyenne

2. REORIENTATION VERS LES GRANDES SURFACES


A. Choix des grandes et moyennes surfaces

elles reprsentent 80 % du CA des produits alimentaires et 86.2 % du CA de la ptisserie industrielle.


a) SWOT de cette rorientation stratgique
OPPORTUNITES

- Volume des ventes important

MENACES
- Absence de fonds de roulement pour financer le
dveloppement

- Utiliser plein les capacits productives


- Sous-traiter pour un distributeur

- Pas de comptence managriale pour ngocier avec la


grande distribution
- Risque de dpendance dans le cas de sous-traitance

b) dmarche stratgique

recapitaliser lentreprise
rorganiser la logistique et plus particulirement les tournes
former le personnel en contact aux techniques de la ngociation

adapter loffre produit aux contraintes de la vente en GMS

3. DIVERSIFICATION DES PRODUITS


A. Analyse du march
Le march de la biscuiterie connat une croissance faible (1 2 % en volume).
Le march de la ptisserie industrielle a un taux de croissance plus soutenu (7.2 %) avec aussi des disparits par famille.
Globalement, le march soriente vers le haut de gamme, le grignotage et lindividualisation.
Le consommateur, de plus en plus souvent un adulte, aime le choix et agit de manire irrationnelle.
B. Analyse des produits
Loffre de Croquandise, en particulier au niveau des produits nouveaux ne correspond pas aux volutions du march qui attend
davantage des biscuits ptissiers chocolats et des gteuax fourrs individualiss.
C. Stratgie dinnovation
a) Prparation
Analyse de la demande
Analyse du champ concurrentiel
b) Recherche dides
Analyse des produits concurrents
Dmarche de crativit par brainstorming ou synectique
c) Filtrage des ides
Etude de la faisabilit technique, commerciale et financire des ides retenues
d) Test
Fabrication dune pr-srie pour tester le produit et procder aux adaptations ncessaires en matire de recettes et de
conditionnement
e) Lancement
Campagne de communication (plan media)
Organisation des rfrencements
Mise en place des actions promotionnelles
4. STRATEGIE DEXPORTATION
A. Choix des produits

Petits beurres rond (52 % du march) en paquet de 500 g et 1 kg


Assortiment (produit toile faible PDM mais en forte croissance) en paquet de 500 g et 1 kg
B. Etudes complmentaires
a) Objectifs

Rechercher les informations relatives au march considr (normes en matire dalimentation, rglementation, concurrence,
tarifs, commercialisation des produits, besoins)
b) Sources
Organismes franais : CFCE, SOPEXA, DREE, PEE
Organismes consulaires
Douanes, etc.
Etudes ponctuelles ralises sur le march espagnol (attentes de la clientle espagnole, habitudes de consommation, liex de
distribution, etc.)
C. Aides solliciter
en matire dinformation : CFCE, PEE, Douanes, CCI, etc.
en matire de contacts sur place : PEE, DRCE, Conseillers du commerce extrieur, consultants, etc.
en matire financire : BFCE, COFACE, banques commerciales, etc.

Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe

Squence 2 : les pr-requis du marketing


international : modles classique,
stratgique et interculturel
Solution Application 2

Les dimensions culturelles associes au management interculturel


sexpriment de diffrentes faons. Certaines dcisions peuvent provoquer
des ractions motives brutales comme c'est le cas ici avec l'utilisation du
conjoint dans des oprations de stimulation de la force de vente. Les
perceptions sont diffrentes dune culture lautre. Les hongrois, les
franais, les amricains ne ragissent pas tous de la mme faon par
rapport une dcision centralise dans une multinationale.
Cet exercice, qui prsente les consquences des diffrences culturelles
dans les ractions une pratique, doit sensibiliser les tudiants la gestion
des individus en contexte multiculturel au travers les tapes suivantes :
1/ Si une dcision en matire de stimulation de la force de vente peut
s'avrer pertinente, la manire dont elle est mise en oeuvre peut tre
contre-productive
2/ Le management qui n'a pas pris la dimension la mesure des diffrences
interculturelles dans la gestion des collaborateurs performants, qui
devraient bnficier du nouveau systme "d'incentive", mais qui se sentent
"manipuls" par l'entreprise, entrainent des effets pervers.
3/ Les questions qu'aurait du se poser l'entreprise concernant les
rpercussions de cette dcision sont nombreuses et posent le problme de
lutilisation du conjoint et du rapport priv/professionnel

4/ La remdiation d'une situation dlicate provoque par la raction


dfavorable et brutale d'un collaborateur posent le problme des relations
professionnelles futures entre le sige et l'employ, entre le directeur
rgional et l'employ, entre le directeur rgional et les autres
collaborateurs en Europe, entre le directeur rgional et le sige

Vous aimerez peut-être aussi