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VIPLAN
PARTE 1: EL MSV
INTRODUCCION
JERARQUIA
EL MSV
CAPITULO 1: ORGANIZACIN Y PUNTOS DE VISTA
PARTE 1 - COMIENZO
CAPITULO 1 COMIENZO
ORGANIZACIN
QUE SON LAS ORGANIZACIONES?
POR QUE ORGANIZAR:
PUNTOS DE VISTA
PUNTO DE VISTA Y PROPOSITO
RESUMEN
CAPITULO 2: MANEJO DE COMPLEJIDAD
COMPLEJIDAD
AMPLIFICADORES Y ATENIADORES DE COMPLEJIDAD
DESBALANCE DE COMPLEJIDAD
DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD
ACTIVIDADES PRIMARIAS Y REGULADORAS
RESUMEN
CAPITULO 3: EL MSV
GERENCIA DE DESEMPEO (Cadena de valor y entorno)
GERENCIA DE COHESION (El mecanismo de monitoreo - cohesin)
EL DILEMA DE CONTROL
MECANISMOS DE COHESION
GERANCIA DE DESARROLLO (el mecanismo de adaptacin)
GERENCIA (Haz clic)
GERENCIA RECURSIVA (distribucin de la capacidad gerencial)
RECURSION
LA ORGANIZACIN RECURSIVA Y LA ADMINISTRACIN
RESUMEN
INTRODUCION
MODOS DE VIPLAN
ETAPAS DEL METODO VIPLAN
Establecer la Identidad de la Organizacin
Construir Modelos Estructurales
Modelar Niveles Estructurales
Modelar la distribucin de discrecin
Modelar la estructura de la Organizacin
CAPITULO 4: IDENTIDAD Y PROPSITO
IDENTIDAD Y PROPOSITO
PARTICIPANTES E INTERESADOS
NOMBRAR SISTEMAS
NOMBRAR SISTEMAS Y PUNTOSA DE VISTA
NOMBRAR SISTEMAS Y PARTICIPANTES
IDENTIDAD Y TASCOI
RESUMEN
CAPITULO 5: COMPLEJIDAD DEL NEGOCIO
MANEJANDO LA COMPLEJIDAD
MODELOS ESTRUCTURALES
DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD
USANDO TODOS LOS TIPOS DE MODELOS ESTRUCTURALES
RESUMEN
CAPITULO 6: DISCRECIN Y MECANISMOS
DISTRIBUCION DE DISCRECION
MIRANDO LAS FUNCIONES
MIRANDO LOS NIVELES
EJEMPLOS DE VENTAS
DISCRECION Y EL MSV
MECANISMOS DE COHESION
MECANISMOS DE ADAPTACION
RESUMEN
CONCLUSION
PARTE 1: EL MSV
INTRODUCCION
La primera parte de este libro ofrece una introduccin conceptual al Modelo del Sistema Viable
(MSV). Este es un modelo de la estructura organizacional de cualquier sistema viable.
Con frecuencia se asocia la estructura de una organizacin con su organigrama y se suele distinguir
entre la estructura formal, la que se desprende del organigrama, y la estructura informal, la que refleja
con mayor precisin la forma en que las personas en la organizacin se relacionan entre s. Debido a
que la discrepancia entre la estructura formal y la informal puede ser grande, muchas personas creen
que la estructura formal representada por el organigrama es irrelevante.
Este libro ofrece un modelo ms sofisticado de la estructura de una organizacin, un modelo que no
slo se refiere a lneas de autoridad, sino a la forma en que las personas se relacionan unas con otras
en su trabajo diario momento a momento. La tendencia actual es a sustituir las organizaciones
jerrquicas por redes. Sin embargo, creemos que este cambio no es suficiente para hacerse cargo de
la enorme complejidad de las organizaciones de hoy en da. En este libro argumentamos que las
organizaciones viables requieren de estructuras complejas y adaptables; en pocas palabras se
requiere de organizaciones recursivas.
JERARQUIA
El organigrama reduce la complejidad de una organizacin al describir solamente las relaciones
de autoridad y responsabilidad ('accountability') entre sus miembros. Aquellos que estn en la
parte superior del organigrama suelen ser los que definen las tareas, mientras quienes estn en la
parte inferior son los que las llevan a cabo. Las conexiones entre ellos definen la cadena de
mando.
En las organizaciones jerrquicas generalmente los puntos de vista de la mayora de las personas
tienen poca relevancia. Ellas estn ah para llevar a cabo las tareas definidas por quienes estn
en la cpula de la organizacin. Esto disminuye la habilidad de la organizacin para crear su
entorno y para responder a las amenazas y oportunidades dentro de dicho entorno. Este es un
escenario en el cual los recursos humanos de la organizacin suelen estar subutilizados.
De todas maneras, el organigrama de una organizacin provee una idea general de sus
relaciones formales. Esta informacin, con frecuencia, es valiosa para empezar a desentraar la
forma en que la organizacin funciona
EL MSV
El Modelo del Sistema Viable (MSV) es un modelo organizacional diferente. Este es un modelo de
los requisitos estructurales necesarios para que las organizaciones puedan mantener una
existencia independiente, es decir, su viabilidad.
El modelo ayuda a:
Una institucin, tal como una entidad gubernamental, puede no ser una
organizacin si la clausura a sus interacciones es dada por personas
localizadas por fuera de la institucin. Dar clausura a las interacciones
significa que las personas pueden crear sus propios significados y asumir la
responsabilidad por las consecuencias de sus acciones.
PUNTOS DE VISTA
Diferentes observadores ven cosas diferentes en la misma situacin. Esto se puede
Ilustrarse grficamente con el dibujo en esta pgina
Qu ve usted en este dibujo?
RESUMEN
Organizacin
Las organizaciones son redes cerradas de personas en interaccin; tienen una identidad y
una estructura. Una institucin, como una compaa o agencia gubernamental, puede no ser
una organizacin si la clausura de sus interacciones es dada por personas que no pertenecen
a ella.
Estructura
Es definida por las relaciones constituidas por recursos especficos (es decir, unidades,
recursos fsicos y similares) que producen los "relacionamientos" (es decir, abstracciones de
relaciones constitutivas) de la organizacin. Note que un mismo "relacionamiento" puede
soportar distintas relaciones.
Complejidad
La complejidad es el resultado de personas en interaccin. Se produce por sus diferentes
puntos de vista, por las demandas del entorno compartido y por las interacciones que ellos
quieren desarrollar con otros; cada una es una fuente de complejidad.
Propsito de la Organizacin
Las organizaciones no tienen propsitos propios, stos son atribuidos por las personas. Sin
embargo, puede ser til que stas compartan puntos de vista acerca de por qu esta existe.
Declaraciones compartidas de este propsito proveen un modo de manejar la complejidad de
la organizacin.
DESBALANCE DE COMPLEJIDAD
Desbalances de complejidad entre el entorno, la implementacin y la gerencia son
comunes y deben ser manejados.
Afortunadamente para la organizacin y para la gerencia, mucha de la complejidad
del entorno relevante y de la complejidad organizacional puede, y en gran medida es
absorbida a travs de mecanismos de auto-regulacin que operan en el entorno y en
la implementacin misma.
La complejidad remanente, o variedad residual del entorno debe equilibrarse por
medio de la habilidad de la organizacin para responder. De la misma manera la
variedad residual de la organizacin debe ser equilibrada por la gerencia.
DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD
Una estrategia fundamental para manejar la complejidad organizacional es la
auto-organizacin. De hecho esta estrategia es natural a cualquier organizacin compleja,
exitosa y viable; en la prctica esto implica tener unidades autnomas dentro de unidades
autnomas. Este desdoblamiento de complejidad es el resultado de la auto-organizacin.
Las ideas de "estructuras planas", "equipos dentro de equipos" y "equipos autnomos" son
consistentes con este enfoque.
El MSV mira a las organizaciones de esta manera. El manejo de la complejidad de las tareas
organizacionales requiere de unidades autnomas (auto-organizadas) dentro de unidades
autnomas (auto-organizadas). Cules son estas unidades, vara de organizacin en
organizacin, pero son unidades autnomas, auto-organizadas, con su propia gerencia, es
decir, sistemas viables por derecho propio.
Estos sistemas viables - unidades primarias - si son suficientemente complejos, tendrn ms
sub-unidades primarias y as sucesivamente, cada una con su propia gerencia, hasta que la
complejidad total de la tarea organizacional sea absorbida. Esta es una descripcin de "arriba
hacia abajo" del desdoblamiento de complejidad de una organizacin. Una descripcin de
"abajo hacia arriba" deja en evidencia que las tareas autnomas de los individuos o equipos
pequeos, necesitan ser integradas en tareas autnomas ms grandes para poder
implementar la tarea total de la organizacin.
En general nos referimos a estas unidades como las actividades primarias de la organizacin;
stas son las que producen los productos y servicios de la organizacin para sus clientes.
Ciertamente, la organizacin-en-foco usualmente es una actividad primaria de organizaciones
ms grandes.
El desdoblamiento de complejidad es con frecuencia el resultado de presiones de desempeo
y de esfuerzos naturales por alcanzar viabilidad en entorno complejos.
Cada organizacin tiene su propio entorno relevante. Dentro de la organizacin estn
contenidas las unidades primarias. Podemos detallar una de estas unidades en el diagrama.
Vemos que esta unidad tiene un entorno que est contenido en el entorno global. Este
proceso contina para cada nivel de contencin posterior que sea necesario para manejar la
complejidad de la organizacin. Este desdoblamiento en forma de cascada muestra la
organizacin y el entorno que la contiene juntos, uno al lado del otro.
Cuando examinamos una organizacin desdoblamos su complejidad mostrando slo la
organizacin y sus unidades primarias contenidas. Este desdoblamiento se diferencia de una
jerarqua en el hecho de que cada nivel superior contiene todos los niveles que estn por
debajo de l. El entorno para cada nivel no se muestra y las unidades primarias contenidas
han sido subdivididas para facilitar la explicacin.
Las tres maneras de mostrar el desdoblamiento de complejidad son:
Desdoblamiento de contencin,
Desdoblamiento en cascada, y
Desdoblamiento de complejidad
CAPITULO 3: EL MSV
GERENCIA DE DESEMPEO (Cadena de valor y entorno)
El rol de la gerencia es el de manejar el desempeo de la organizacin en su entorno.
Estructuralmente, la gerencia es parte de la organizacin, la que a su vez es parte del
entorno. Estos han sido separados para facilitar la explicacin. El crculo ya no representa la
organizacin como un todo, sino la habilidad de la organizacin para implementar sus tareas;
la gerencia est manejando la cadena de valor de la organizacin.
Una modificacin adicional ha sido hecha en el dibujo del MSV. Ahora es ms fcil ilustrar el
hecho de que la gerencia de la organizacin debe comunicarse:
- con la implementacin; esto es lo que llamamos manejo de cohesin, y,
- con el entorno; esto es lo que llamamos gerencia de desarrollo.
La organizacin tambin se comunica con su entorno a travs de la implementacin. Este es
el manejo de la cadena de valor de la organizacin. Esta relacin entre la implementacin y el
entorno es lo que llamamos gerencia de resultados.
La gerencia de desempeo es la gerencia total de la organizacin en su entorno, es decir, la
integracin de la gerencia de desarrollo y la gerencia de resultados.
EL
DILEMA DE CONTROL
En las organizaciones estructuradas jerrquicamente la gerencia de cohesin es a
menudo mal interpretada como un mecanismo de "comando y control" en donde se
dan rdenes (o comandos) a las actividades primarias y se les requiere que enven
reportes confirmando su progreso.
Como las actividades primarias estn inmersas (o contenidas) en un entorno que
suele cambiar continuamente, a medida que pasa el tiempo, estas se ven forzadas a
responder directamente a mas y mas cambios en sus entornos locales. sto puede
conducir a una sensacin de incomodidad en la gerencia del nivel superior, pues cada
vez sucedern ms cosas en las actividades primarias de las cuales esta gerencia no
se enterar. La gerencia, entonces, sentir la necesidad de ejercer un control ms
detallado; dar ms rdenes y exigir ms informes, en detrimento de la flexibilidad en
las actividades primarias.
sto conducir a una situacin en la cual la mayora de los recursos de las actividades
primarias son gastados en responder a solicitudes de control y menos recursos son
invertidos en atender el manejo de complejidad de sus entornos. Esto ocurrir
precisamente cuando se necesita un mayor esfuerzo para manejar la creciente
complejidad del entorno local.
En un entorno cambiante es importante que las actividades primarias puedan
responder rpidamente a sus entornos relevantes. Sin embargo, si la reaccin de
aquellos que ejercen el control conduce a una menor flexibilidad, entonces los logros y
el desempeo general sufrirn. La gerencia de cohesin, por lo tanto, debe ser mucho
ms sofisticada que un simple mecanismo de dar rdenes y controlar.
MECANISMOS DE COHESION
Las intervenciones directas de la gerencia (a veces llamadas rdenes) son
usualmente parte de la gerencia de cohesin. Sin embargo, esto puede volverse un
problema si se convierte en el principal medio de comunicacin entre la gerencia de
cohesin y sus actividades primarias.
Si las actividades primarias van a ser autnomas, deben poder controlar sus propios
recursos. Las organizaciones no slo tienen recursos limitados, sino que la forma de
distribuir estos recursos puede variar de acuerdo con consideraciones estratgicas y
tecnolgicas. Por lo tanto, la gerencia de cohesin y las gerencias de las actividades
La gerencia debe, por lo tanto, comunicarse tanto con el entorno como con la
implementacin.
Mire los ejemplos de roles de cohesin e inteligencia en el estudio caso de Trident.
RECURSION
La estructura organizacional modelada por el MSV es recursiva; la misma estructura
que hemos producido para la organizacin como un todo se aplica a cada una de las
actividades primarias. En otras palabras, cada actividad primaria necesita capacidad
funcional para su desarrollo, cohesin y manejo de su desempeo. Ciertamente, cada
una de ellas debe ser una unidad autnoma viable para que el todo pueda aumentar
sus posibilidades de viabilidad.
Las cinco funciones sistmicas: polticas, inteligencia, cohesin, coordinacin e
implementacin - estn siempre presentes en los sistemas viables. Dado que cada
actividad primaria es (o debiera ser) una unidad viable tambin, cada una debe tener,
al igual que la organizacin total, las mismas funciones de polticas, inteligencia,
cohesin, coordinacin e implementacin.
Esto se repite hasta el nivel ms bajo del desdoblamiento de complejidad de la
organizacin. El estudio caso de Trident ilustra este concepto de recursividad. En
este, haciendo click en las palabras sealadas del modelo, usted puede ver ejemplos
de la recursividad de las funciones de poltica, inteligencia, cohesin, co-coordinacin
e implementacin a varios niveles estructurales
PARTICIPANTES E INTERESADOS
Todas las organizaciones tienen interesados ("stakeholders"). Quines son, vara de
organizacin en organizacin, pero en Viplan se reconocen CUATRO tipos principales de
interesados. Estos interesados no son unicamente los empleados y dueos de la
organizacin, sino todos aquellos que proveen insumos o reciben productos o servicios de la
organizacin. Pero aparte de los interesados, tambien identificamos a aquellos que pueden
influir en la transformacion de la organizacin sin tomar parte directamente en esta; estos se
denominan INTERVINIENTES. Llamamos PARTICIPANTES de la organizacin a la reunion
de todos los interesados junto con los intervinientes. Cada participante ve la organizacin de
un modo diferente.
NOMBRAR SISTEMAS
NOMBRAR SISTEMAS Y PUNTOSA DE VISTA
Las descripciones de las organizaciones en la pgina anterior son breves. Apuntan a
nombrar el sistema que el punto de vista ve cuando l o ella observa la compaa.
Estas descripciones deben hacerse ms explcitas.
La compaa de automviles, el supermercado, la institucin de caridad y Trident son
considerados actividades primarias. Esto quiere decir que todos ellos son reconocidos
como organizaciones autnomas dentro del marco de referencia de las industrias o
sectores de las que forman parte.
Una descripcin, o sistema nombrado, puede corresponder a una actividad primaria
(Ver imagen A) o a una funcin reguladora (Ver imagen B). Esta ltima, como
dijimos anteriormente, corresponde a recursos asignados a una actividad primaria
para su administracin o desarrollo. Las actividades primarias y las funciones
reguladoras pueden ser "unidades formales" de la organizacin por derecho propio,
pero tambin pueden estar constituidas por una o ms personas provenientes de
diferentes unidades que llevan a cabo un proceso conjunto (Ver imagen C). Esto
ltimo corresponde al caso de actividades primarias virtuales o de funciones
reguladoras virtuales.
Imagen A
Imagen B
Imagen C
IDENTIDAD Y TASCOI
Llamamos nombre a la declaracin de identidad de la organizacin. Esta define su
transformacin y los diversos participantes. Reflexionar sobre las relaciones entre los
participantes permite comprender la identidad de la organizacin.
En otras palabras, el TASCOI de una declaracin de identidad destaca a los participantes
relevantes de la organizacin de manera que sus relaciones puedan ser examinadas.
Ahora observe los TASCOIs, especialmente las relaciones entre los interesados, para el
supermercado, la compaia de automviles y la institucin de caridad y reflexione acerca de
ellos en el Cuaderno de Notas.
Podemos enriquecer la declaracin de identidad de la organizacin an ms al establecer
cmo los siguientes aspectos adicionales influyen en su identidad.
Dirjase al estudio del caso para mirar una declaracin de identidad ms completa tomando
estos aspectos en consideracin.
MODELOS ESTRUCTURALES
Nuestro inters es identificar los distintos factores que afectan la complejidad de la
transformacin de una organizacin. Ciertamente un factor es la tecnologa como qued de
manifiesto en la pgina anterior. Nos referimos a estos como los modelos tecnolgicos.
Pero los clientes y suministradores tambin influyen en la manera en que los dueos de una
organizacin van a estructurar sus actividades. Por ejemplo, las caractersiticas de los clientes
pueden respaldar la creacin de actividades primarias enfocadas hacia segmentos
particulares del mercado. Los suministradores tambin pueden influir en esta forma de
estructurar las actividades primarias. Un Modelo Cliente-Proveedor (o cliente-suministrador)
puede ayudar a ver esto (en el Modo I) o a disearlo en concordancia con la esrategia de la
organizacin (en el Modo II).
Cuando los dueos consideran su estrategia, deben pensar tambin en la disponibilidad de
mano de obra especializada (vale decir, los actores), su costo y otros factores locales como
proximidad de los suministradores y clientes. Por lo tanto, con frecuencia la geografa tambin
debe considerarse y un modelo geogrfico puede ser necesario.
Las actividades de una organizacin ocurren en perodos de tiempo. Donde el proceso de
produccin es rgido puede ser necesario usar la misma maquinaria para producir diferentes
productos, o usar un sistema de turnos para trabajar durante las 24 horas del da. En estos
casos, la organizacin es modelada utilizando el tiempo como una variable para agrupar sus
actividades primarias.
DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD
Conectando los Modelos Estructurales con el Desdoblamiento de Complejidad
Los diversos modelos estructurales desarrollados para una organizacin suministran
informacin para discutir su desdoblamiento de complejidad. A continuacin se ilustra cmo
podemos pasar de un modelo tecnolgico a un desdoblamiento de complejidad.
El modelo tecnolgico para el Motor 1 muestra una posible actividad primaria (la fabricacin
del motor) con sus cuatro posibles actividades primarias. La pregunta es: cules de estas
actividades tecnolgicas quiere la compaa que se conviertan en actividades viables?
El nivel ms alto en este modelo es la fabricacin de motores como un todo. Este incluye
todas sus posibles actividades primarias anidadas y se representa en el desdoblamiento de
complejidad como un crculo.
Las actividades primarias anidadas son representadas tambin como crculos dentro del
crculo ms grande (la actividad primaria que las contiene). En nuestro ejemplo slo tres de
estas actividades tecnolgicas han sido trasladadas al desdoblamiento. La cuarta, Moldeado,
es un proceso necesario, pero ha sido contratado por fuera de la empresa. Por lo tanto, no es
parte de la organizacin y no aparece en su desdoblamiento de complejidad.
Estas actividades primarias son en si mismas desdobladas para mostrar el siguiente nivel.
Estos modelos y el desdoblamiento de complejidad asociado pueden ser llevados a cabo
tanto en el modo de diagnstico como en el modo de diseo. El estudio caso de Trident ilustra
esto.
La conexin completa entre modelos estructurales y el desdoblamiento de complejidad se
ilustra con el ejemplo de la empresa "GB Quarry" en la siguiente pgina. Diferentes
generadores de complejidad pueden influir en el desdoblamiento de complejidad en los
diferentes niveles. Esta es un rea concreta en donde estrategia y estructura se relacionan.
GB QUARRY
El primer nivel estructural es generado por el proceso tecnolgico; Concreto (Concrete) y Grava
(Roadstone) frecuentemente comparten los mismos clientes, pero las tecnologas que usan son
diferentes. El segundo nivel estructural es, entonces, dividido geogrficamente por regiones. Concreto
y Grava se desdoblan en areas geogrficas.
En el tercer nivel, dentro de la Regin Central, el desdoblamiento es generado por consideraciones
tecnolgicas (arena y gravilla, materiales duros, trabajos de superficie y capas de cubrimiento) y
consideraciones geogrficas (occidente duro y oriente duro). Capas es la produccin de material
negro para caminos (piedras cubiertas). Usa betn/brea y piedras producidos por la cantera y tiene a
la unidad de superficies de caminos como uno de sus clientes. Dentro de capas de cubrimiento, el uso
de equipo (planta) y su movimiento estn determinados por el tiempo. La planta debe estar lo
suficientemente cerca al lugar donde el cliente va a usar el producto para asegurarse de que ste
llegue en buenas condiciones. El producto es intil si el tiempo entre su produccin y su uso es
demasiado largo (esto se expresa con los cculos rojos en capas de cubrimiento).
El diagrama muestra estos generadores de complejidad.
Note que esta distribucin de discrecin implica que los Gerentes de Personal, al nivel
de la Compaa de Automviles, pueden comunicarse fcilmente con la actividad
primaria Motor 1, y tendern a hacerlo pasando por encima de los gerentes de la
actividad primaria de la Seccin de Energa. Esto producir friccin dentro de la
compaa y un uso menos efectivo del recurso de Personal.
De manera similar, los esfuerzos de Personal dentro de la actividad primaria Motor 1
tendrn un sesgo hacia las necesidades de la actividad primaria de Terminacin por
tener sta discrecin en asuntos de Personal.similar, los esfuerzos de Personal dentro
de la actividad primaria de Motor 1 tendrn un sesgo hacia las necesidades de la
actividad primaria de Terminacin por tener sta discrecin en asuntos de
Personal..de Motor 1 tendrn un sesgo hacia las necesidades de la actividad primaria
de Terminacin por tener sta discrecin en asuntos de Personal............................ los
esfuerzos de Personal dentro de Motor 1 tendrn un sesgo hacia las necesidades de
la actividad primaria de Terminacin por tener sta discrecin en asuntos de
Personal...........................os gerentes de la actividad primaria de Seccin de Energa.
Esto producir friccin dentro de la compaa y un uso menos efectivo del recurso de
Personal.
De manera similar, los esfuerzos de Personal dentro de Motor 1 tendrn un sesgo
hacia las necesidades de la actividad primaria de Terminacin por tener sta
discrecin en asuntos de Personal.
EJEMPLOS DE VENTAS
Distribucin de una funcin entre actividades primarias:
Ventas, dentro de GB Quarry Ltd.
No existe una forma nica (i.e., correcta) de distribuir la funcin de ventas dentro de
una organizacin. Sin embargo, dependiendo de los recursos disponibles y, en
especial, de los canales de comunicacin existentes, es posible argumentar en favor o
en contra de una cierta distribucin de la capacidad de Ventas. Recursos altamente
especializados pueden estar totalmente centralizados, pero su uso puede ser flexible
y distribudo si, por ejemplo, la compaa tiene sistemas de comunicacin que
permitan la relacin entre los vendedores locales con estos especialistas.
El diagrama muestra una estructura altamente decentralizada. Esto no significa que
cada actividad primaria en cada nivel est llevando a cabo actividades duplicadas.
Cada actividad primaria realiza aspectos de ventas que son relevantes a ese nivel y
unidad.
DISCRECION Y EL MSV
Diagnstico y Diseo de estructuras organizacionales
Esta es la ltima etapa del Metodo Viplan para estudiar organizaciones. Las primeras
cuatro etapas del mtodo proveen varios puntos de diagnstico as como diferentes
alternativas. Sin embargo, es slo esta ltima etapa, basada en los mecanismos de
monitoreo-cohesin y adaptacin, y la idea de recursin, la que da la oportunidad de
pensar sistmicamente para poder diagnosticar y disear estructuras deseables.
En lo que sigue mostraremos cmo las funciones reguladores de la Tabla de
Recursin-Funcin pueden ser mapeadas en el MSV. Para esto, le asignaremos a
cada una de estas funciones alguno de los siguientes propsitos sistemicos:
- proveer una capacidad de inteligencia si su propsito es el de crear dentro de la
actividad primaria una apreciacin de su "afuera y entonces";
- apoyar la negociacin de recursos, si su propsito es el de asignar recursos a las
actividades primarias.
- apoyar la intervencin corporativa, si su propsito es el de dar
negociables a las actividades primarias contenidas.
instrucciones no
MECANISMOS DE COHESIN
La Cohesin de la Compaa de Automviles est relacionada con una variedad de
funciones reguladoras tal como se muestra en la figura. Es importante observarlas en
relacin con las actividades primarias que estn manejando.
Mas adelante puede ver ejemplos de la forma en que cada funcin de negocio tiene
aspectos de monitoreo, negociacin de recursos, intervencin corporativa y
co-ordinacin. Algunas funciones de negocio estn mas relacionadas con algunos de
estos aspectos que otras.
La gerencia de cohesin toma lugar en todos los niveles de recursin. Ejemplos de
aspectos de gerencia de cohesin para Trident se muestran para la empresa como un
todo y para las actividades primarias de Componentes, Prensa Liviana, Prensa
Pesada y Operaciones. Algunos puntos de diagnstico se pueden ilustrar con estos
ejemplos.
MECANISMOS DE ADAPTACION
En el Modo I el mecanismo de adaptacin permite hacer un diagnstico del balance
entre la gerencia de desarrollo y la gerencia de cohesin en cada actividad primaria.
Las funciones reguladoras de la tabla de recursin-funcin pueden mapearse a las
funciones relevantes del MSV. Aquellas que se concentran en el "adentro y el ahora"
se relacionan con la gerencia de cohesin y aquellas que se concentran en el "afuera
y el entonces" se relacionan con inteligencia.
Diferentes apectos de poltica requieren de una rica interconeccin entre los recursos
de cohesin y los recursos de inteligencia. Sin estas conexiones cada parte de la
organizacin tirar en una direccin diferente. Por lo tanto, con respecto a aspectos
especficos de poltica, Inteligencia y cohesin deben estar muy bien interconectados.
La manera en que estas comunicaciones ocurren vara de organizacin en
organizacin.
Una pobre comunicacin lleva a un proceso pobre de toma de decisiones. El
mecanismo de adaptacin nos dice que desarrollar una buena comunicacin interna
debe ser uno de los aspectos prioritarios de la funcin de Poltica de las actividades
primarias. La funcin de Polticas debe darse cuenta que diferentes propsitos
adscritos requieren diferentes formas de comunicacin entre aquellos que representan
los requerimientos de cohesin y aquellos que representan los requerimientos de
adaptacin.
CONCLUSION
Hemos ilustrado las cinco etapas del Metodo Viplan, basndonos en la teora de la viabilidad tal como
fue desarrollada en la primera parte. En la segunda parte, hemos ofrecido una manera de conectar
estos conceptos con la prctica organizacional.
El metodo ofrece una manera estructurada de pensamiento acerca del manejo de complejidad en una
organizacin. Una vez que hay un acuerdo acerca del desdoblamiento de complejidad que sea
consistente con los intereses y preocupaciones de los interesados, es posible determinar las
implicaciones estructurales de dicho desdoblamiento.
Al final tenemos que pensar en los requisitos para mantener viable cada actividad primaria y esto slo
puede ser llevado a cabo por las personas responsables de dichas actividades primarias. Sin
embargo, ellos (as) necesitan entender lo que se gana y lo que se pierde, los costos y beneficios de
mantener una actividad primaria (autnoma) dentro de una organizacin ms grande. La tabla de
recursin-funcin nos ayuda a hacer este tipo de anlisis.
Todava hay mucho que hacer para producir un verdadero sistema de contabilidad de complejidad;
pero este libro nos ofrece un primer paso en esta direccin.