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1. Gerncia de Projetos
Segundo "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" - 2004 Edition,
[Project Management Institute (PMI) December 2004], um projeto um esforo
temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Eles so
semelhantes s operaes em funo de serem executados por pessoas, geralmente terem
limitaes de recursos e serem planejados, executados e controlados.
As operaes e projetos diferem entre si principalmente porque as operaes tm um
carter contnuo e repetitivo, ao passo em que os projetos tm um carter temporrio e nico.
Temporrio significa que todo projeto tem um incio e um trmino definidos. nico significa
que o produto ou servio de algum modo, diferente de todos os produtos e servios
semelhantes.
Projetos so criados em todos os nveis da organizao. Podem envolver uma pessoa
ou milhares delas. Podem exigir menos de 100 ou mais de 10.000.000 de horas para serem
concludos. Os projetos podem ser desenvolvidos em um nico departamento da organizao
ou transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e parcerias. Freqentemente, os projetos
representam componentes crticos da estratgia de negcio das empresas.
O Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a projetos independentemente de
suas dimenses, prazos e oramentos. Alguns exemplos incluem:
Desenvolver um novo produto ou servio;
Efetuar mudana na estrutura, no pessoal ou no estilo de uma organizao;
Conceber um novo veculo de transporte;
Desenvolver ou adquirir um sistema de informaes novo ou modificado;
Construir um edifcio ou uma instalao;
Conduzir uma campanha poltica;
Implantar um novo procedimento ou processo de negcio.
De acordo com o "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" 2000 Edition, [Project Management Institute (PMI) December 2004], Gerenciamento de
Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades
do projeto a fim de atender os requisitos do projeto. Ele pode ser mais bem explicado
atravs dos processos que o compem, que podem ser reunidos em cinco grupos de
processos - Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento - e em nove
reas de Conhecimento - Gerenciamento da Integrao do Projeto, Gerenciamento do
Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do
Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos
do Projetos, Gerenciamento da Comunicao do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do
Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Servios (Contratao e Aquisio Procurement) do Projeto.
A equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele, que geralmente
envolvem:
Identificao das necessidades
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis
Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e
qualidade do projeto;
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes
preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.
Satisfao de diferentes interessados (stakeholders) com diferentes necessidades
e expectativas;
Alcance dos requisitos estabelecidos.
O termo Gerenciamento de Projetos s vezes utilizado para descrever uma
abordagem organizacional ao gerenciamento de operaes rotineiras. Essa abordagem trata
muitos aspectos das operaes rotineiras como projetos a fim de aplicar as tcnicas de
Gerenciamento de Projetos a elas.
De acordo com o "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" 2000 Edition, [Project Management Institute (PMI) December 2004], O ciclo de vida do
projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final. Por exemplo,
quando uma organizao identifica uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral ir
autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. A definio do
ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o
estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autnomo
separado. Quando o resultado desse esforo preliminar no claramente identificvel,
melhor tratar esses esforos como um projeto separado.
No existe uma nica melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do
projeto. Algumas organizaes estabeleceram polticas que padronizam todos os projetos
com um nico ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de
projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu prprio projeto. Alm disso, as
Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase
deve ser realizado o trabalho do arquiteto?)
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega
revisada, verificada e validada
Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultnea exige
que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto)
Como controlar e aprovar cada fase.
As descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas ou muito
detalhadas. Descries altamente detalhadas dos ciclos de vida podem incluir formulrios,
grficos e listas de verificao para oferecer estrutura e controle.
A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas caractersticas
comuns:
interessadas e para chegar a um acordo sobre o resultado dos processos. Em geral, deixar
de tomar aes durante um processo afetar esse processo e outros processos relacionados.
Por exemplo, uma mudana do escopo quase sempre afetar o custo do projeto, mas poder
ou no afetar o moral da equipe ou a qualidade do produto. As compensaes especficas
de desempenho iro variar de projeto para projeto e de organizao para organizao. O
gerenciamento de projetos bem-sucedido inclui o gerenciamento ativo dessas interaes
para atender satisfatoriamente s necessidades do patrocinador, do cliente e de outras
partes interessadas.
A natureza dos processos de gerenciamento de projetos baseia nos termos da
integrao entre os processos, das interaes dentro deles e dos objetivos a que atendem.
Esses processos so agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de
gerenciamento de projetos:
Grupo de processos de iniciao: Define e autoriza o projeto ou uma fase do
projeto.
Grupo de processos de planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a
ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado.
Grupo de processos de execuo: Integra pessoas e outros recursos para realizar
o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle: Mede e monitora regularmente
o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do
projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio
para atender aos objetivos do projeto.
Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitao do produto, servio
ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
1.
Ttulo do Projeto
2.
3.
Justificativas
4.
Objetivos
5.
Premissas e restries
6.
Descrio do produto
7.
Fora do escopo
8.
Marcos Projeto
Parte-se do princpio que os alunos que utilizaro esse manual cursam a disciplina
de Gerenciamento de Projetos e ento possuem o conhecimento da elaborao de um Plano
de Projeto. Sendo assim, esse manual no possui o objetivo de esgotar o assunto dessa rea
de conhecimento, mas servir como um padro para o mtodo usado na disciplina Projeto
Aplicado quando o eixo temtico e as disciplinas do mdulo em questo permitirem que se
aplique o Plano de Projeto como mtodo principal da abordagem temtica e promoo da
interdisciplinaridade.
Conhea uma breve descrio dos passos para a construo da proposta de trabalho:
Designao que indica o objeto do projeto. Nome que mais identifique o projeto.
Escolher um nome inteligvel e ilustrativo para o Projeto.
3.3. Justificativas
uma sntese dos principais tpicos do projeto, tendo em vista as condies que
definem sua necessidade. Faz-se um resumo das razes que justificam o projeto.
Normalmente se parte da indicao de necessidades, insuficincias, falhas ou problemas
3.4. Objetivos
Deve conter as principais datas que marcam o fim de uma etapa do projeto. Por
exemplo, pode j se definir a data de uma primeira validao do produto/servio gerado pelo
cliente, ou ento datas para entregas de documentos especficos do projeto para aprovao.
1.
2.
Cronograma
3.
Levantamento de Riscos
4.
Plano de Comunicao
5.
Oramento
6.
7.
8.
Anexos (Opcional)
Introduo
A introduo narra como o trabalho foi feito, fornecendo conceitos importantes.
Basicamente ser formada pela proposta de trabalho, ou seja, pelos seguintes itens (vide captulo
Estrutura da Proposta de Trabalho):
1.
Ttulo do Projeto
2.
3.
Justificativas
4.
Objetivos
5.
Premissas e restries
6.
Descrio do produto
7.
Fora do escopo
8.
Marcos Projeto
Cronograma
Levantamento de Riscos
Para que o gerente de projeto e equipe do projeto tenha uma postura pr-ativa, de
antecipao de eventuais problemas que possam acontecer no projeto, h o gerenciamento de riscos,
onde os potenciais problemas (riscos) so identificados e registrados para se estabelecer um plano de
ao de respostas aos riscos.
O levantamento de riscos seguir o padro com as seguintes colunas a serem preenchidas:
1. Descrio do Risco
2. Ao de resposta ao risco (pode haver mais do que uma ao para cada risco identificado)
3. Responsvel pela ao
4. Data incio
5. Data trmino
6. Status
7. Observao
Plano de Comunicao
O principal meio para se corrigir e evitar problemas atravs da comunicao. O gerente de
projeto deve estar atento a ela, definir como e quando as comunicaes ocorrero formal e
informalmente no projeto, para evitar rudos, problemas de entendimento, etc. H uma ferramenta no
gerenciamento das comunicaes do projeto chamada Plano de Comunicao. Usaremos o seguinte
padro com as colunas a serem preenchidas para a elaborao desse plano:
1. Mtodo de Comunicao
2. Periodicidade
3. Pblico-alvo
4. Responsvel
Oramento
Um bom gerenciamento de custos de um projeto deve possuir um oramento para se planejar
a necessidade e a alocao de recursos financeiro, alm de ser usado tambm para acompanhamento
dos gastos no controle do projeto. O oramento deve respeitar os processos internos das empresas, que
possuem padres de controle de custos, atravs de contas contbeis e centros de custos especficos.
O padro que usaremos no projeto aplicado ser uma verso enxuta, podendo variar
dependendo da necessidade de cada projeto. Sugere-se como padro enxuto, o preenchimento das
seguintes colunas:
1. Item
2. Valor total
Ttulo:
Alunos:
Orientador:
Referncias:
Proposta de Trabalho
Participao e cumprimento das atividades (individual)
Pr-Banca
Desenvolvimento do Trabalho
Trabalho final escrito
Banca Simpsio
Total
Valor
20 pontos
10 pontos
10 pontos
20 pontos
20 pontos
20 pontos
100 pontos