Economa y Marketing

Clase 7
rea Histrico Social IV Ao - DI

MARKETING ESTRATGICO
(continuacin)
Contenidos:

ANLISIS SECTORIAL Modelo de Michael

Porter - ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
OCANOS AZULES

EL MODELO DE PORTER
Barreras de entrada

Concentracin
Importancia para
el cliente
La industria no es
un cliente importante
No hay sustitutos
Amenazas de
Integracin hacia adelante

NUEVOS
COMPETIDORES

AMENAZAS

Determinantes de la Rivalidad

Crecimiento de la Industria
Costos Fijos Elevados
Diferenciacin del Producto
Costos intercambiables
Concentracin
Aumento Capacidad
Barreras de Salida

INDUSTRIA-COMPETENCIA

AMENAZAS
SUSTITUTOS
Proceso tecnolgico

Industrias sustitutivas muy rentables

Propensin del consumidor a sustituir

PODER DE NEGOCIACION

PROVEE
DORES

PODER DE NEGOCIACION

Economas de Escala
Diferenciacin del Producto
Identidad de Marca (Patentes)
Acceso a la Distribucin
Requerimiento de Capital
Ventajas absolutas de Costo
Curva de aprendizaje
Acceso Insumos Necesarios
Diseo Propio Producto Bajo Costo
Polticas Gubernamentales
Retornos Esperados

COMPRA
DORES
Palanca Negociadora:
Concentracin
Volumen
Integracin
Sensibilidad
al precio
Informacin
Amenazas de
Verticalizacin

ESTRATEGIA COMPETITIVA
COMO COMPETIR EN UNA INDUSTRIA

DOS ETAPAS
1

ANALISIS DE
LA INDUSTRIA

DEFINICION
POSICIONAMIENTO
PUNTOS DEBILES
VENTAJA
COMPETITIVA
SUSTENTABLE
A LARGO PLAZO

EFECTO
INDUSTRIA

PUNTOS FUERTES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES

EFECTO POSICION RELATIVA

La empresa tiene que ser la mejor de la Industria y estar en

sectores de alta rentabilidad

70
60
50
40

Retornos
Medios
del Sector

30
20

10
0

EMPRESA A

EMPRESA B

EMPRESA C

El desempeo superior requiere que la empresa posea una ventaja

competitiva sustentable
La ventaja competitiva no es esttica sino que requiere la mejora continua

Estrategia Empresaria:
Concepto
La estrategia identifica el rumbo del
negocio, la direccin que debe tomar
en relacin al ambiente, los
competidores y las caractersticas
internas del mismo.
Es la forma en que se planea lograr
los objetivos

Concepto

ESTRATEGIA
dnde quiero
llegar?
Cmo llegar
hasta all?

Posicin actual

La formulacin de una estrategia tiene que ver

con cmo alcanzar los objetivos, cmo superar
a los rivales y cmo buscar y mantener la
ventaja competitiva.
La ventaja competitiva se determina a partir del
valor que una empresa es capaz de crear para
sus compradores.
Porter, 1999

Porter identific tres estrategias

genricas que podan usarse:
Son las acciones ofensivas o defensivas
de una empresa para crear una posicin
defendible dentro de una industria
Son la respuesta a las cinco fuerzas
competitivas
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque (nicho)

ESTRATEGIAS GENRICAS
COMPETITIVAS (M. PORTER)
Liderazgo en Costo
Produccin a menor costo de un bien o
servicio

Diferenciacin
La bsqueda de ser nicos en su sector, de tal
forma que los clientes la perciban as y valoren
esta caracterstica

Enfoque
Se refiere a la eleccin de la competencia y
seleccin de un segmento de clientes al que
deseamos servir, con la exclusin de otros

Tipo de ventaja competitiva

que se busca

Mercado objetivo

Costo ms bajo

Una amplia
muestra
representativa
de los
compradores

Una segmento
limitado de
compradores

Estrategia de liderazgo
de bajo costo

Diferenciacin

Estrategia de amplia
diferenciacin

NO PUEDE
HABER PROPUESTA
INTERMEDIA
Estrategia enfocada
en un bajo costo

Estrategia enfocada en la
diferenciacin

Opciones para lograr un

desempeo superior:
* Utilizar la ventaja de bajo
costo para determinar un
precio menor que el de los
competidores y atraer a los
competidores sensibles la
precio para incrementar sus
utilidades.
* Abstenerse de la reduccin
de
precios,
limitar
su
participacin
de
mercado
actual y utilizar la ventaja de
bajo costo para lograr un
margen de utilidad ms
elevado por cada unidad
vendida.

Cmo lograr el liderazgo

de bajo costo?
Hacer un trabajo mejor que
los
competidores
y
sustitutos
en
el
desempeo del proceso
interno (cadena de valor) y
en la administracin de los
factores que impulsan los
costos de las mismas.
Reformar la cadena de
valor de la empresa para
permitir
que
algunas
actividades que generan
costos sean eliminadas
totalmente.

Tener el costo ms bajo y lograr un

volumen alto de ventas
Se espera que esto la conduzca a obtener
utilidades por encima del promedio y
proteja de las cinco fuerzas competitivas
Competencia
por Precios
Rebaja de
utilidades
Eliminacin de
competidores
ineficientes

La posicin de costo total bajo requiere:

Lograr una alta participacin relativa de mercado.
Diseo del producto que facilite su fabricacin en
escala. (Economa de Escala)
Consolidarse en segmentos masivos para
asegurar alto volumen de ventas.
Poder realizar:
Grandes inversiones de capital en tecnologa de punta.
Poder mantener poltica de precios agresivos.
Reducir los mrgenes de utilidad.

Cundo es atractivo usar

estas estrategias?

Cmo encontrar la
diferenciacin?

Cuando las preferencias

de los compradores son
demasiado diversas para
que sean satisfechas
totalmente por un
producto estandarizado.

Cuando los
requerimientos son
demasiado diversos para
ser satisfechos por los
vendedores con
capacidades idnticas.

Investigacin
de
Mercado:
Estudiar con sumo cuidado las
necesidades y la conducta de los
compradores, con el fin de saber
que es lo que consideran
importante, que es lo que piensan
que tiene un valor agregado y
cunto estn dispuestos a pagar
por eso.

Produccin/Servicio: Incluir los

atributos
deseados
por
el
mercado-meta
y
desarrollar
capacidades nicas para cumplir
con los requerimientos del
comprador. (competencias/ skills)

Propuesta de Valor

Crearle
al
producto
o
servicio
caracterstica/s que le permitan ser
percibido en toda la industria como
nico
Las proposiciones de valor representan los
atributos que las compaas proveen a travs
de sus productos y servicios
para crear
lealtad y satisfaccin en los segmentos
seleccionados por la Empresa/Sector.

Propuesta Distintiva

Es una propuesta que puedes hacer nicamente a

miembros prospectos y a la comunidad que
sirves; que por tal motivo que te aparte de las
dems organizaciones. Frecuentemente la
gente gustosamente cambia sus recursos por
esa oferta

Estrategia Clave: La Proposicin de

Valor
La proposicin de valor determina l o los segmentos de
mercado a los cuales la estrategia se enfoca
Determina cmo la Organizacin se diferenciar por si
misma en esos segmentos seleccionados
La proposicin de valor es el objetivo en el cual los
procesos internos de la organizacin son enfocados

Producto o servicio que sea percibido en

toda la industria como nico
La diferenciacin se considera como la barrera
protectora contra la competencia debido a la lealtad de
marca.
Como resultado debera producir una menor sensibilidad
al precio.
Diferenciarse significa involucrarse en actividades
costosas como:

Investigacin
Diseo del producto
Materiales de alta calidad, o
Incrementar el servicio al cliente.

Enfoque
Criterio de
Seleccin:
Enfoque en
Diferenciacin

Segmento
Objetivo

Enfoque en
Costo

M
E
R
C
A
D
O

Experiencia
Rentabilidad
Competencias
Potencial
Capacidad
Instalada
Competidores
Necesidades
de Clientes no
atendidas
Poca amenaza
de sustitucin

Concentrarse en un grupo especfico

de clientes
Se basa en la premisa de que la empresa est
en condiciones de servir a un objetivo estratgico
ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura
Como resultado, la empresa se diferencia al
atender mejor las necesidades de un mercadometa especfico, o reduciendo costos sirviendo a
se mercado, o ambas cosas

Actualmente se reconoce que las 3

estrategias genricas son inestables
Dadas las nuevas circunstancias del mercado,
se necesitan modelos ms dinmicos para
concebir la ventaja competitiva.
Las estrategias genricas pertenecen a los
modelos estticos de estrategia que describen a
la competencia en un momento especfico.
Fueron tiles cuando en el mundo los cambios
se daban lentamente y cuando el objetivo era
sostener una ventaja competitiva.

ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL
Cmo desarrollar un nuevo
mercado donde la competencia
no tiene ninguna importancia

AUTORES: Chan KIM y Rene

Mauborgne
Definen que el Universo Competitivo est
compuesto de dos tipos de ocanos:
Ocanos Rojos: Representan todas las
industrias existentes en la actualidad. Es el
espacio conocido del mercado y
agresivamente competitivo.
Ocanos Azules: Representan todas las
industrias que no existen actualmente. Es el
espacio desconocido del mercado.

ESTRATEGIA DE OCANOS
ROJOS Y OCANOS AZULES
ESTRATEGIA DE OCANO ROJO

ESTRATEGIA DE OCANO AZUL

Compiten en el mercado
existente; altamente
agresivo (teido de la
sangre roja de la
competencia) .
Las compaas tratan de
superar a sus rivales a fin
de llevarse una mayor
participacin del mercado
conocido. Se explota la
demanda actual
Elegir la disyuntiva entre
competir por alto valor o
por bajo costo (Porter)
Cuando hay rentabilidad, hay
imitacin (mayor oferta) y
la rentabilidad disminuye.

Se crea un mercado no
explotado creando y
atrayendo nueva demanda/ segmentos mercado
La competencia se hace
irrelevante
Se quiebra la relacin
valor/costo
Se alinean siguiendo el
propsito de conseguir
alta diferenciacin a bajo
costo
Son sectores de alta
rentabilidad

OCEANOS AZULES
En vez de tratar de superar a la competencia
con el fin de obtener una porcin de un mercado
existente (ocano rojo), lo mejor es buscar un
ocano azul, es decir, un mercado virgen que
nadie haya tocado y que tenga el potencial de
crecer.
En los ocanos rojos, la competencia pone las
reglas; en los ocanos azules, la competencia
se vuelve irrelevante.

Ir ms all de la demanda existente: los tres

niveles de no clientes
Tercer
Nivel
Primer
Nivel

Los que no se han

explorado

Segundo
Nivel

Los que rehusan ser

clientes

Su
Mercado

Los que estn prximos a ser no

clientes
W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.

Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de

ocanos azules, son pocas las compaas que logran intuir cules son esos
no clientes y cmo desatar su potencial.
Kim & Mauborgne

Dos maneras de crear los

OCEANOS AZULES
Una es lanzar industrias totalmente nuevas,
como lo hizo eBay con las subastas en lnea.
(Cuntas industrias existen hoy que hace 10 o
15 aos no existan).
Otra, la ms comn; crearla dentro de un
ocano rojo cuando una compaa ampla los
lmites de una industria existente. Son espacios
de mercado no aprovechados; como hizo el
Cirque du Soleil

Cirque du Soleil vs. Circo

Tradicional Ingreso Anual
700
600
500
400
300
200
100
0
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001
Cirque du Soleil
Circo Tradicional

BAJO

Cirque du Soleil
Circos Regionales Menores
Ringling Bros. and Barnum & Bailey

Msica y Danza
artstica

Mlitples
producciones

Ambiente
Refinado

Tema

Escenario nico

Suspenso y
Peligro

Diversin y
humor

Mltiples pistas

Concesiones en
los pasillos

Espectculos
con Animales

Estrellas

Precio

El Cuadro Estratgico de Cirque Soleil

ALTO

Los seis principios de la

estrategia del ocano azul
Principios de la
formulacin
1.- Reconstruir las fronteras del
mercado
2.- Enfocarse en la perspectiva
global, no de las cifras
3.- Ir ms all de la demanda
existente
4,. Desarrollar la secuencia
estratgica correcta

Factores de riesgo
atenuados por cada principio
Riesgo de la bsqueda
Riesgo de la planeacin
Riesgo de la escala
Riesgo del modelaje de negocios

Principios de la ejecucin
5.- Superar los obstculos clave
de la organizacin
6.- Incorporar la ejecucin dentro
de la estrategia

Riesgo organizacional

Riesgo de la gestin

 La empresa estar abriendo un ocano

azul slo si sus iniciativas estratgicas se
ajustan de forma satisfactoria a cada uno
de estos principios. Sin embargo, es
importante tener en cuenta que tarde o
temprano la competencia buscar imitar
todas aquellas iniciativas estratgicas de
xito

Crear ocanos azules es

cuestin de:
simultneamente
reducir los costes
elevar el valor para los compradores

as logramos
un salto cualitiativo

Impulsar
una
reduccin
sustancial
en el
COSTO

para la empresa
precio
estructura de costes

para los compradores

utilidad
precio

Buscar un
salto
cuntico en
el
BENEFICIO

INNOVACION EN VALOR
Es una lgica estratgica diferente.
No gira alrededor de una victoria sobre la
competencia.
Objetivo: Lograr que la competencia
pierda toda importancia porque se da un
salto cualitativo en valor, tanto para los
compradores como para la compaa,
abriendo un espacio nuevo y desconocido
en el mercado.

INNOVACION EN VALOR
Es una nueva manera de pensar y ejecutar la
estrategia para crear O. A.
Plantea, a diferencia del modelo de Porter, que
se debe conseguir la diferenciacin y el bajo
costo simultneamente.
COSTOS

INNOVACION
EN VALOR
DIFERENCIACION
VALOR CONSUM.

Herramientas y esquemas
analticos
Cmo abrir y capturar un ocano azul de
espacio sin competencia en el mercado?

EL CUADRO ESTRATGICO

EL ESQUEMA DE LAS CUATRO

ACCIONES
LA MATRIZ ELIMINAR-REDUCIRINCREMENTAR-CREAR

HERRAMIENTAS PARA LA ESTRATEGIA DE

OCEANOS AZULES: El cuadro estratgico
Es

a la vez una herramienta de diagnstico

y un esquema prctico para construir una
estrategia contundente de ocanos azules.

El eje horizontal refleja la gama de variables

en las cuales invierte la industria y alrededor
de las cuales gira la competencia
La curva de valor es el componente bsico
del cuadro estratgico y constituye una
representacin grfica del desempeo
relativo de una compaa en lo referente a las
variables de la competencia en su industria.

EL ESQUEMA DE LAS CUATRO

ACCIONES
A fin de romper la disyuntiva entre la
diferenciacin y el bajo costo y crear una
nueva curva de valor, es preciso plantear
cuatro preguntas clave tendientes a
cuestionar la lgica estratgica y el
modelo de negocios de una industria.

EL ESQUEMA DE LAS CUATRO

ACCIONES

Cules variables que la industria da por

sentadas se deben eliminar?
Cules variables se deben reducir muy por
debajo de la norma de la industria?
Cules variables se deben incrementar muy
por encima de la norma de la industria?
Cules variables se deben crear porque la
industria nunca las ha ofrecido?

El esquema de las 4 acciones

(Four Actions Framework)
Reducir
Qu factores se pueden
de reducir muy por
debajo del estndar de
la industria?

Crear

Eliminar
Qu factores se
pueden eliminar en
el Sector de
importancia crtica
para los costos?

Kim & Mauborgne

Nueva
Curva
de Valor

Incrementar
Qu factores se
pueden intensificar
ms all del estndar
de la industria?

Qu factores se

pueden crear que

la industria nunca
haya ofrecido?

LA MATRIZ ELIMINAR-REDUCIRINCREMENTAR-CREAR
Complementa el esquema de las cuatro
acciones
Estimula a las compaas no slo a hacer
las cuatro preguntas del esquema sino
tambin a actuar con respecto a esas
cuatro preguntas a fin de crear una nueva
curva de valor.

MATRIZ: ELIMINAR-INCREMENTAR-REDUCIRCREAR
ELIMINAR

REDUCIR

INCREMENTAR

CREAR

ANALISIS DE 4 ACCIONES
OBJETIVO: Crear una nueva Curva de Valor
que permita diferenciacin y bajo costo.
Analizar qu variables de la industria se deben
eliminar.
Analizar qu variables de la industria se deben
reducir por debajo de lo actual
Analizar qu variables de la industria se deben
incrementar por encima de lo act.
Analizar qu variables de la industria se deben crear.

Encontrar un ocano azul

Qu tienen en comn Starbucks y Ford Motor
Company? A primera vista, nada. Uno vende
caf, el otro automviles; uno se enfoca en el
servicio, el otro en el diseo y en los procesos
de fabricacin. Pero estas dos empresas
cambiaron la trayectoria de sus sectores de un
modo radical y multiplicaron el tamao de sus
mercados. Los dos son ejemplos de empresas
que crearon ocanos azules.

Starbucks
Antes de Starbucks, el sector de cafeteras en
EE.UU. estaba compuesto de pequeos
restaurantes que ofrecan una taza sin lmite
de caf, un men de comida y servicio a la
mesa; el ambiente no era muy agradable y los
precios eran bajos. Starbucks reorient este
sector al ofrecer una cafetera enfocada slo en
bebidas. En Starbucks los clientes hacen cola
para pedir su bebida y llevarla por s mismos a
la mesa. No hay men de comidas.

 Parece sencillo, y lo es, pero Starbucks ofrece mucho

ms que una taza de caf americano y autoservicio:
ofrece bebidas gourmet hechas al momento y a la
orden. Pero ms importante: Starbucks ofrece una
experiencia, un lugar para relajarse o encontrarse con
amigos mientras se disfruta de un buen caf o t. Su
ambiente es parecido a la sala de una casa, con sofs,
acceso a internet y una variedad enorme de bebidas
fras y calientes; exactamente como uno lo desea. Su
inversin est enfocada en el ambiente de la cafetera y
en la calidad y seleccin de las bebidas.

Las curvas de valor para las cafeteras se

han transformado radicalmente

Starbucks

Cafetera
Traditional

Emercomex

Elementos clave de producto, servicio, y entrega

El mapa de utilidad para los compradores identifica la

gama completa de espacios de utilidad
Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador

Las 6 palancas de utilidad

Compra Entrega
Productividad del
cliente

Starbucks

Simplicidad

Starbucks

Uso

Complementos

Cafetera
Trad.

Cafetera
Trad.

Conveniencia Starbucks
Riesgo
Diversin e
imagen
Responsabilidad
Starbucks
Social

Starbucks Starbucks

Mantenimiento

Desecho

FORD

El sector de automviles en EE.UU. en 1907 contaba con muchas

empresas manufactureras, cada una diseando modelos a pedido
segn los deseos del comprador. El precio promedio era 1500
dlares, o sea el doble del ingreso anual de una familia promedio. El
mantenimiento era caro y difcil, dada la falta de establecimientos
especializados en la reparacin de automviles. El mercado era
pequeo y el producto era percibido como un bien de lujo, slo al
alcance de los ricos. La poblacin segua movilizndose con carrozas
a caballo.

Henry Ford cambi radicalmente este mercado con la introduccin del

modelo T en 1908, ponindole un motor a la carroza a caballo. Por su
diseo sencillo y la innovacin en los mtodos de fabricacin, el
automvil ya no era un lujo exclusivamente para los ricos. Un ao
despus de su introduccin en el mercado, un nuevo modelo T
costaba 609 dlares. En 1924 el precio haba bajado a 290 dlares,
mientras que una carroza costaba 400 dlares. Quince aos ms
tarde, el automvil haba sustituido a la carroza a caballo como el
medio principal de transporte en el mundo.

Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria

de hoteles Europeos de bajo presupuesto)

Clientes en la industria de la aviacin:

Ejecutivos de empresas

NetJets

Se fracciona la propiedad de las

aeronaves

Volvi sus ojos hacia industrias

alternativas para reconstruir las
fronteras del mercado y crear el
Ocano Azul
Alternativas:

A qu se debe su xito?
Flexibilidad.
Reduccin de tiempo de viaje.
Ofrece una experiencia sin contratiempos.
Mayor confiabilidad.
Poltica estratgica de precios.

Volar en clase ejecutiva

Volar en la 1 clase de una aerolnea
comercial.

Comprar su propio avin

Costos
Recortar tiempo
Desplazamiento punto por
punto
Reducir contratiempos

Pregunta estratgica:
Por qu las empresas tendran que elegir
entre una industria y otra?
Centrar la atencin en las variables clave que
inducen a elegir entre las alternativas y eliminar
o reducir todo los dems

 Estas dos empresas lograron un salto en valor y una

reduccin de costos. Pero adems, FMC y Starbucks
hicieron crecer sus mercados al atraer nuevos grupos de
clientes al sector. Ford tuvo xito no slo por quitarle
clientes a los competidores de su sector, sino por crear una
nueva demanda con los no clientes de la industria: gente
que nunca antes haba pensado en participar de este
mercado.
Starbucks tambin encontr su universo de no clientes. Los
jvenes y profesionales que no consuman caf llegaron a
ser aficionados a las cafeteras y Starbucks desplaz a los
bares como un lugar para encontrarse con los amigos.
Tanto Ford como Starbucks tuvieron xito al identificar e
invertir en los factores que eran valorados por sus clientes, y
al eliminar los factores con menor o ninguna importancia.
Los dos tuvieron una oferta clara y sus inversiones
estuvieron dirigidas a estos factores claves. Los dos bajaron
costos al no intervenir en factores que la industria daba
como imprescindibles pero que no tenan un valor
significativo para la mayora de consumidores.

 En contraste, las empresas que se quedan en las sangrientas

aguas de los ocanos rojos siguen invirtiendo en los elementos de
valor que no tienen mucha importancia para su clientes y menos
para el universo de no clientes.
La mayora de las empresas en estos ocanos rojos hace
benchmarking para mantenerse igual a la competencia y segmenta
grupos de clientes para apropiarse de una mayor participacin de
mercado. Escogen entre diferenciacin y bajo costo para satisfacer
la demanda existente. Respetan las reglas y fronteras del sector y
basan sus decisiones estratgicas en la competencia.
Como hemos visto en los casos de los ejemplos, en los ocanos
azules el mercado est libre de competidores. Estas empresas
hicieron crecer la demanda de su sector al redefinir las fronteras de
su industria. Atrajeron nuevos clientes e incrementaron la
participacin de los clientes existentes. Crearon una oferta de
productos y servicios enfocados en las necesidades y deseos del
mercado. La creacin de valor acompaada de la baja en costos
crea una barrera fuerte contra la competencia y asegura utilidades
superiores por diez aos o ms.

Hay 4 barreras que inhiben la adopcin de una

estrategia del Ocano Azul
Barrera de
la
percepcin
Statu quo

Barrera de
los
recursos

Barrera
poltica

Recursos
limitados

Barrera de
la
motivacin
Personal
desmotivado
Kim & Mauborgne, 2005

Oposicin de
los varios
intereses