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Contrle de gestion
dans
Les socits marocaines
Cas de lONEP
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Sommaire :
Introduction
gnral..........................................................................
................
Chapitre I : Gnralits sur le contrle de
gestion.......................................
I-Historique et volution du contrle de
gestion.......................................
II-stratgie et tableau de
bord................................................................
III-le contrle de gestion, une pratique daide la
dcision..................
Chapitre II : Budgtisation court terme et planification
moyen terme....
I-gnralits sur les
budgets....................................................................
II- construction des
budgets.....................................................................
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Introduction gnrale
La notion de contrle de gestion est difficile cerner car son champ danalyse ne cesse
de senrichir. En effet depuis la seconde guerre mondiale, avec lvolution de
lenvironnement, des comportements et des besoins nouveaux sont apparus et les
entreprises ont donn des dimensions supplmentaires au contrle : celles de conseil et
de pilotage de lorganisation.
Pour piloter et prendre des dcisions, de court et long terme, le gestionnaire labore et
utilise des outils daide la dcision. Ces derniers ont volu en fonction des besoins
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satisfaire et des niveaux de dcision prendre. cet effet on peut distinguer entre trois
grandes familles doutils selon leur ordre dapparition : le calcul des cots, les outils
budgtaire, les indicateurs de performance. Ainsi le calcul de cot est utile aussi bien
pour le pilotage stratgique que celui oprationnel. Sur le plan stratgique le calcul de
cots permet lentreprise davoir les donnes ncessaires pour fixer son prix de
vente. Au niveau oprationnel, le calcul de cot facilite le suivi des fonctions et des
activits. Avec lextension de la taille des organisations, linstauration dune culture de
dcentralisation et de responsabilisation des dcideurs de tous les niveaux de la
hirarchie, Une nouvelle dimension de suivi des dcisions et des actions des
gestionnaires est alors introduite. En loccurrence la gestion budgtaire. Qui constitue
un mode de gestion court terme consistant traduire en programmes daction chiffrs
appels budgets les dcisions prises par la direction avec la participation des
responsables. Priodiquement, les ralisations sont confrontes aux prvisions et
permettent la mise en vidence dcarts qui doivent entraner des actions correctives.
Dans le contexte conomique actuel, les besoins des gestionnaires en informations
nouvelles sont nombreux, diversifis, parfois divergents et contradictoires. Ainsi audel des cots et des budgets strictement quantitatifs et financiers, le contrle de
gestion labore des indicateurs qui peuvent aider au pilotage de la qualit, du temps,
des processus, de lamlioration du mangement, de lensemble de lorganisation.
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Lefficacit du contrle de gestion traduit le degr datteinte ou non des objectifs fixs
lavance. De ce fait la gestion budgtaire constitue un outil indispensable pour
rpondre cet objectif.
A ce sujet, le service contrle de gestion et systme dinformation, objet de notre tude
fait de la gestion budgtaire un outil indispensable pour guider lensemble des
oprateurs vers latteinte des objectifs stratgiques de loffice.
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performances ?
Nous rpondrons cette interrogation en consacrant un premier chapitre de ce
mmoire la prsentation et la description du systme de contrle de gestion.
Dans le deuxime chapitre, nous essayerons de prsenter les diffrentes tapes de
llaboration du budget et lvolution des mthodes budgtaires.
Le dernier chapitre, quant lui, consiste prsenter la gestion budgtaire au sein de
lONEP en raison de la place et limportance donn au contrle de gestion dans les
organisations publiques.
Nom :
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Type dentreprise :
L'Office National de L'Eau Potable
est un organisme public caractre
commercial et industriel dot de
l'autonomie financire et plac sous la
tutelle du Ministre de l'Equipement.
Activit :
Effectif :
la fin
3 489000
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autorits
comptentes
(Ministre
de
la
Sant,
Ministre
de
l'Agriculture, OMS).
- L'tablissement des examens en liaison avec le Ministre de la Sant
publique, visant vrifier l'absence de tout vice d'quipement ou
installation qui peuvent porter prjudice d'autres organismes.
2.2- Stratgie de lONEP
La stratgie de lONEP est fonde sur 3 axes :
1- La prennisation et la scurisation de lexistant,
2- Le renforcement du service assainissement liquide pour
lamlioration de la sant
des populations et la
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500 communes
Assainissement liquide :
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Division support :
Service achats
Service rglement des achats
Service administratif
Service moyen communs
Division finances :
Service comptabilit et finances
Service commercial
Service contrle de gestion et systme dinformation.
Service juridique et actions financires
4) Missions et attributions de la division finance :
4.1) Service comptabilit et finance :
Missions :
Tenir et suivre la comptabilit auxiliaire des tiers fournisseurs/clients ;
Assurer la gestion comptable du patrimoine de la rgion affrent aux stocks et
aux
Immobilisations;
Suivre et analyser les comptes de trsorerie ainsi que des oprations diverses
de nature comptable propres la rgion dont la gestion est dcentralise;
Etablir les documents et situations dinventaire ncessaires la clture
comptable priodique;
Procder aux travaux de consolidation et dlaboration des tats de synthse
de gestion tels que le compte de produits et charges simplifi ainsi que ltat
Attributions
Assurer le suivi de la comptabilit auxiliaire des fournisseurs de la rgion.
Assurer le suivi de la comptabilit auxiliaire des clients de la rgion.
Etablir et coordonner au niveau de la direction rgionale les travaux
dinventaire
De fin de priode.
Tenir jour la situation comptable du patrimoine de la rgion.
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4.2)
service
contrle
de
gestion
et
systme
dinformation :
Missions :
Piloter le processus de dtermination des objectifs, de dfinition des moyens
ncessaires et dlaboration du budget
Piloter le systme de reporting et de tableaux de bord au niveau rgional ;
Piloter le systme de contractualisation interne lchelle de la rgion :
prvision, ngociation, suivi et valuation.
Assurer laccompagnement de la Direction Contrle de Gestion et Systme
dinformation dans la gestion du systme dinformation et dans le dploiement
de linfrastructure informatique de loffice au niveau rgional.
Veiller lassistance et le support des utilisateurs dans lexploitation du
systme dinformation et informatique au niveau rgional.
Veiller la bonne utilisation des SI et de linfrastructure informatique au niveau
de la Direction rgional.
Attributions :
Budget :
Piloter le processus dlaboration du budget de la rgion travers:
Le pilotage et lanimation des travaux dlaboration du budget de la
rgion sur la base des Ralisations et des besoins exprims par toutes
les entits rgionales et des normes et Standard arrts par les
Directions Responsables Budgtaires ;
La participation aux ngociations budgtaires en interne de lOffice;
La diffusion des budgets approuvs de la rgion;
Suivre lexcution budgtaire via:
allous;
Les prises en charge budgtaires (des dossiers de rglement avant
paiement) ;
Ltablissement priodique et la diffusion en interne (entits du
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rgionale ;
Assister les programmeurs provinciaux, les encadrer et les orienter
des incidents ;
Capitaliser sur les problmes poss et les incidents rsolus par
lquipe rgionale et celle de la direction contrle de gestion et
systme dinformation
Identifier les besoins en formation ventuellement ncessaire pour les
utilisateurs ;
Accompagner les utilisateurs de la direction rgionale dans
lexploitation optimale des services informatiques (rseaux, outils
bureautiques et applications dployes) et lutilisation rationnelle de
contrat de maintenance
Volet Parc informatique :
Tenir une base de donnes par date daffectation, cadre daffectation,
n de srie, modles et marques ;
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de maintenance gr en local;
Qualifier les nouveaux besoins en quipement informatique avant de
informatiques;
Participer activement la validation et aux tests des applications
destines la rgion ;
Contribuer, avec lquipe de la direction contrle de gestion et systme
informatiques;
Veiller la gestion optimale et lutilisation rationnelle de la fourniture
informatique ;
Participer au processus des achats des fournitures informatiques sur la
1) structure budgtaire
Le budget de loffice est structur en trois grandes parties qui suivent des
processus assez distincts autant dans leurs phases dlaboration que
dexcution : le budget de fonctionnement, le budget dquipement et le
budget de trsorerie.
Budget de fonctionnement :
Ce budget couvre lensemble des prvisions annuelles concernant
lexploitation au niveau des sections analytiques.ces prvision sont
effectues par nature de dpense et de produit (classe 6et 7) pour
chaque centre ONEP/ Grance
Il existe plusieurs enveloppes de budget de fonctionnement pour un
centre ONEP /Grance.
Assainissement (rural et urbain)
Production (rural et urbain)
Distribution (rural et urbain)
Budget dquipement :
Ce budget couvre lensemble des prvisions annuelles concernant
les projets dinvestissement.ces prvisions sont effectues pour un
couple centre/projet. Un
Projet peut stendre sur plusieurs exercices donc il faut diffrencier
le mentant de budget global par exercice.
Il existe plusieurs enveloppes de budget dquipement pour un
centre ONEP/Grance
Et un projet donn.
Assainissement (rural et urbain)
Production (rural et urbain)
Distribution (rural et urbain)
2) lorganisation budgtaire :
Au niveau de lorganisation budgtaire, les entits intervenant en tant
quacteurs des diffrent processus budgtaires sont les suivantes :
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Direction rgionale:
Assure le recueil et la consolidation des diffrents besoins de
la direction provinciale, agence, secteur et des centres qui la
constituent.
Finalise et labore son budget consolid avant le soumettre
direction centrales responsable budgtaire et a la DSI pour
examen et validation ;
Excute son budget (fonctionnement et quipement) dans le
cadre des dlgations de pouvoirs qui lui sont consenties,
certaine rubriques restent centralises notamment pour des
raisons dconomie dchelle.
dinvestissement et de fonctionnement) ;
La validation de lvaluation des ralisations de lexercice
pass (n-1) ;
La fixation et/ou validation des orientations stratgique
gnrales au titre de lexercice budgtaire (n+1) (tarification,
nouvelle
intervention,
niveau
rural,
assainissement,...) ;
La validation de la liste des projets qui feront lobjet du suivi
procdural.
dinvestissement
Directeur
Directeur
Directeur
Directeur
Directeur
Directeur
Commission budgtaire :
Elles sont constitues par DSI et dune ou plusieurs directions
centrales responsables budgtaires selon le type de budget .elle
interviennent pour :
Elaboration et diffusion des lettres de cadrage spcifique
Validation des budgets aprs ngociations budgtaires avec
DRI
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directions
responsables
budgtaires
intervenant
dans
lquipement sont :
-Direction technique et ingnierie
-DPA : pour les oprations lie a lexploitation et a la maintenance des
installations.
-DCE : pour les oprations laboratoire centrale et rgionaux concernant les
DCE et les DRI ;
-DMC : pour les oprations lies aux moyens communs (mobilier et
matriel de bureau, quipement tlphonique, moyen de mobilit...)
-DCC : activit de communication et de coopration
-Direction
planification
et
stratgie
(DPS) :
charger
de
la
Amlioration
des
performances
commerciales
par
des
charges
dexploitation,
lamlioration
des
rseaux ;
Amlioration de la capacit de maitrise douvrage travers
laugmentation
du
taux
de
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ralisation
du
programme
dinvestissement prvu ;
Optimisation de la gestion des ressources humaines par la
escompts ;
La recherche dun compromis pour satisfaire lessentiel des besoins
dans la limite des moyens matriels, financiers et humains que la
direction gnrale peut mettre la
budgtaires.
Finalisation des budgets :
La finalisation des budgets sous sa forme finale relve de la
responsabilit de la DSI qui prpare le plan de financement et les
CPC globaux et par activit.
Aprs quilibre financier, le projet de budgets fonctionnement et
investissement est valid par la DSI et soumis la validation de la
CBIF avant lapprobation dfinitive du programme budgtaire par la
direction gnrale.
Excution budgtaire :
Lexcution budgtaire est dcentralise au niveau de loffice.
Chaque entit gestionnaire excute le budget qui lui est alloue
selon les autorisations qui lui sont accordes en termes de seuil et
de nature de dpenses.
Aprs validation des budgets et leur diffusion chaque acteurs dans
lexcution budgtaire tabli un programme dengagement annuel
aussi bien pour le fonctionnement que lquipement.
Suivi et contrle budgtaire :
Le suivi budgtaire est une tache qui incombe aussi bien aux
centres budgtaires qu la direction contrle de gestion. LONEP
suit le budget sous SAP qui permet de partager linformation pour
tous les intervenants. Le suivi sur SAP est effectu sur trois
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niveaux :
Budget/Engagement : le budget est compar aux critures
dengagements des commandes passes suite au lancement
des
projets
dinvestissement
ou
aux
critures
dachat
effectues.
Budget ralis : le budget est compar aux critures relles
gnres lors de lenregistrement des pices comptables au
niveau
de
la
comptabilit
gnrale
(facture,
rception
service fait.
Budget pay : le budget est compar aux encaissements et
dcaissements suite aux charges et produit enregistrs. Cette
fonctionnalit est gre par la gestion de la trsorerie de la
comptabilit financire.
Suivre
la
danalyse :
o Par
o Par
o Par
o Par
o Par
performance
budgtaire
selon
plusieurs
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axes
: 613340
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deux prestations
gardiennage
des
installations
ONEP)
Solution envisags :
La matrice en annexe fait ressortir la quote-part en DH et en %
des prestations prcites du montant de chaque march mixte.
Pour palier cette situation qui risque daffecter la clrit des tats
financiers, DR7 vous propose pour le cas des marchs mixtes regroupant
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la limite de lenveloppe
effectuer.
Dans ce contexte DR7 a saisi ses entits oprationnelles pour procder
dans les marchs mixtes en cours dlaboration faire apparatre deux
lots correspondant chacun une imputation budgtaire.
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Solution envisags :
Le service contrle de gestion est dans lobligation dinformer les
directions responsables budgtaires et de solliciter davoir laccord de
ralisation de lopration, ou dfaut dannuler cet appel doffre avant
notification du march.
projet,
niveaux
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organisationnels,
activits
ou
mtiers).
Accompagner la politique de dcentralisation et dconcentration
constituant un choix stratgique de loffice et visant confrer
plus
dautonomie
au
niveau
des
directions
centrales
et
des informations ;
o Fournir des situations en temps rel ;
Le systme budgtaire de loffice pouse le mme dcoupage de
la comptabilit analytique (axe organisationnel et axe mtier) ce
qui permet de montrer des systmes de reporting budgtaire
lorganisation ;
La dcentralisation de la fonction contrle de gestion au niveau
rgional a permis la matrise du processus budgtaire au niveau
des rgions notamment en matire dlaboration et de suivi
budgtaire.
Malgr les efforts de modernisation consentis par la direction gnrale et
de modernisation consentis par la direction gnrale de la DSI, le systme
budgtaire de loffice prsente certaines insuffisances qui peuvent tre
dtailles comme suit :
Les limites du systme budgtaire de LONEP :
Le contrle budgtaire se limite aux aspects financiers savoir
les
performances
en
produits,
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charges
et
ralisations
jusqu'
pas encor
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ROYAUME DU MAROC
OFFICE NATIONAL DE L'EAU POTABLE
DIRECTION REGIONALE C/S MEKNES
DEMANDE D'ACCORD DE LANCEMENT DUN MARCHE CADRE
OBJET : TRAVAUX DENTRETIEN DES RESEAUX DE DISTRIBUTION AUX
CENTRES AIT ISHAK ET TIGHSSALINE.
I - RENSEIGNEMENTS :
DESCRIPTION SOMMAIRE ET OPPORTUNIT DES PRESTATIONS
(Cf. note justificative)
DELAI
FINANCEMENT : ONEP
CODE SAP
: 6133117000
: Une (01) anne renouvelable par tacite
Reconduction jusqu deux (02) ans.
II - ACCORDS :
LENTITE RESPONSABLE
BUDGETAIRE DE
LOPERATION
SERVICE ACHATS
SERVICE CONTROLE DE
GESTION ET SYSTEME
DINFORMATION
IV OBSERVATIONS DE DAM
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Oui ! X !
Non !
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