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Contrle de gestion et gestion budgtaire

Master Finance, Audit et Contrle de


Gestion

Mmoire de fin dtudes

Contrle de gestion
dans
Les socits marocaines
Cas de lONEP

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Contrle de gestion et gestion budgtaire

Sommaire :
Introduction
gnral..........................................................................
................
Chapitre I : Gnralits sur le contrle de
gestion.......................................
I-Historique et volution du contrle de
gestion.......................................
II-stratgie et tableau de
bord................................................................
III-le contrle de gestion, une pratique daide la
dcision..................
Chapitre II : Budgtisation court terme et planification
moyen terme....
I-gnralits sur les
budgets....................................................................
II- construction des
budgets.....................................................................

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Contrle de gestion et gestion budgtaire

III- volution de la mthode


budgtaire..................................................
Chapitre III : prsentation de la gestion budgtaire de
lONEP.................
I-prise de connaissance de
lONEP........................................................
II-Organisation et procdures budgtaires de
loffice..............................
III-les diffrents niveaux du contrle
budgtaire.....................................
IV-valuation du systme de contrle de
gestion.....................................

Introduction gnrale
La notion de contrle de gestion est difficile cerner car son champ danalyse ne cesse
de senrichir. En effet depuis la seconde guerre mondiale, avec lvolution de
lenvironnement, des comportements et des besoins nouveaux sont apparus et les
entreprises ont donn des dimensions supplmentaires au contrle : celles de conseil et
de pilotage de lorganisation.
Pour piloter et prendre des dcisions, de court et long terme, le gestionnaire labore et
utilise des outils daide la dcision. Ces derniers ont volu en fonction des besoins
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Contrle de gestion et gestion budgtaire

satisfaire et des niveaux de dcision prendre. cet effet on peut distinguer entre trois
grandes familles doutils selon leur ordre dapparition : le calcul des cots, les outils
budgtaire, les indicateurs de performance. Ainsi le calcul de cot est utile aussi bien
pour le pilotage stratgique que celui oprationnel. Sur le plan stratgique le calcul de
cots permet lentreprise davoir les donnes ncessaires pour fixer son prix de
vente. Au niveau oprationnel, le calcul de cot facilite le suivi des fonctions et des
activits. Avec lextension de la taille des organisations, linstauration dune culture de
dcentralisation et de responsabilisation des dcideurs de tous les niveaux de la
hirarchie, Une nouvelle dimension de suivi des dcisions et des actions des
gestionnaires est alors introduite. En loccurrence la gestion budgtaire. Qui constitue
un mode de gestion court terme consistant traduire en programmes daction chiffrs
appels budgets les dcisions prises par la direction avec la participation des
responsables. Priodiquement, les ralisations sont confrontes aux prvisions et
permettent la mise en vidence dcarts qui doivent entraner des actions correctives.
Dans le contexte conomique actuel, les besoins des gestionnaires en informations
nouvelles sont nombreux, diversifis, parfois divergents et contradictoires. Ainsi audel des cots et des budgets strictement quantitatifs et financiers, le contrle de
gestion labore des indicateurs qui peuvent aider au pilotage de la qualit, du temps,
des processus, de lamlioration du mangement, de lensemble de lorganisation.

Selon le rapport mondial pour le dveloppement, publi le 5 Octobre 2009 Bangkok,


par le programme des nations unies pour le dveloppement (PNUD).le Maroc occupe
la 130me place aprs lAfrique de sud sur les 182 pays. Il enregistre de ce fait une
rgression d peu prs 3 places par rapport la classification de 2008.
En effet malgr les efforts dploys dans le cadre de linitiative nationale pour le
dveloppement humain (INDH), visant amliorer les conditions de vie de lensemble
de la population marocaine travers la gnralisation de lducation, la rduction de la

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pauvret, la gnration de plus de revenus pour la population dont le revenu est


infrieur 1$, llargissement de laccs au soins mdicaux et lapprovisionnement en
eau potable, surtout dans le milieu rural. Le Maroc reste loin des objectifs fixs, voir
mme en retard en comparaison avec des pays niveau de dveloppement similaire.
Vu son caractre indispensable pour une vie dcente et de qualit, lapprovisionnement
en eau potable constitue

dsormais une obligation plus quun choix devant les

autorits publiques. La prise de conscience de dvelopper les services de leau sest


traduite par la cration en 1972 dun organe de planification long terme dot de
lautonomie financire depuis 1995 savoir lONEP (office national deau potable).
Lorganisme ainsi cre joue un rle majeur dans le dveloppement tant conomique
que social du pays. Cest ainsi que les actions de loffice sarticulent autour dun
ensemble daxes notamment la mobilisation des eaux de surface en vue de dvelopper
lagriculture irrigue, la satisfaction des besoins industriels, la scurisation de
lalimentation en eau potable des villes et la gnralisation de laccs leau dans le
monde rural.

A ce sujet le directeur gnrale de lONEP Mr. El fassi El fehri a annonc dans un


communiqu de presse que : En prnant le droit leau, nous sommes obligs de ne
plus raisonner en termes de cot au niveau de lONEP mais inscrire notre action dans
une politique de dveloppement durable et solidaire, rationalisation de lutilisation de
leau, pas de gaspillage, prise en compte de la disponibilit de cette ressource dans la
politique damnagement de territoire et de dsenclavement du monde rural .

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Contrle de gestion et gestion budgtaire

La conjugaison de tous ces efforts a permis de porter le taux de branchement


aujourdhui 100% en milieu urbain et 90% en milieu rural, ce qui donne une
moyenne de 96%.
Ces chiffres ne sont pas le rsultat du hasard. Mais de la multiplication des efforts
fournis par loffice. Cest ainsi que depuis sa cration, loffice sest inscrit dans une
dmarche de modernisation de son organisation interne et son mode de fonctionnement
rendue obligatoire avec lvolution de lenvironnement des organisations. Dans le
mme temps sa taille a augment. Cest pourquoi, loffice a adopt une structure base
sur une plus grande dcentralisation de lautorit et des responsabilits pour une plus
grande implication et responsabilisation du personnel et donc vers plus de motivation.
Ce nouveau mode dorganisation a impos un contrle plus complet quauparavant.
Dans ces conditions le systme de contrle de gestion connat un regain dintrt, et
occupe de plus en plus une place primordiale au sein des organisations. De ce fait
lONEP a essay dintroduire dans ses directions rgionales un service contrle de
gestion fin de suivre le degr datteinte des objectifs fixs.

Lefficacit du contrle de gestion traduit le degr datteinte ou non des objectifs fixs
lavance. De ce fait la gestion budgtaire constitue un outil indispensable pour
rpondre cet objectif.
A ce sujet, le service contrle de gestion et systme dinformation, objet de notre tude
fait de la gestion budgtaire un outil indispensable pour guider lensemble des
oprateurs vers latteinte des objectifs stratgiques de loffice.

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Contrle de gestion et gestion budgtaire

De ce fait, une problmatique se fait valoir :


Dans quelle mesure le contrle budgtaire permet il un
pilotage de

lentreprise et la maitrise de ses

performances ?
Nous rpondrons cette interrogation en consacrant un premier chapitre de ce
mmoire la prsentation et la description du systme de contrle de gestion.
Dans le deuxime chapitre, nous essayerons de prsenter les diffrentes tapes de
llaboration du budget et lvolution des mthodes budgtaires.
Le dernier chapitre, quant lui, consiste prsenter la gestion budgtaire au sein de
lONEP en raison de la place et limportance donn au contrle de gestion dans les
organisations publiques.

I) PRISE DE CONAISSANCE DE LONEP :

Nom :

Office National de lEau Potable

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Type dentreprise :
L'Office National de L'Eau Potable
est un organisme public caractre
commercial et industriel dot de
l'autonomie financire et plac sous la
tutelle du Ministre de l'Equipement.
Activit :

Production et distribution de leau


potable et tout rcemment
lassainissement des eaux uses.

Effectif :

effectif de la DR7 est prvu


datteindre prs de 582 agents

la fin

de lanne 2011, enregistrant ainsi un


accroissement de 5% par rapport 2010
rpartis comme suite :
92 cadres
178 maitrises
312 excutions
-Chiffre daffaire :

3 489000

2) Missions, Stratgie et Historique

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2.1- Missions de lONEP


-La planification de l'approvisionnement en eau potable du Royaume.
-Ltude de la ralisation et de la gestion d'adduction d'eau potable que le
gouvernement dcidera d'tablir.
-La gestion des distributions d'eau potable en commun avec les autres
directions.
- L'assistance technique et la surveillance de la qualit d'eau alimente
lorsqu'un organisme la sollicite.
-Le contrle des eaux susceptibles d'tre alimentes en combinaison avec
les

autorits

comptentes

(Ministre

de

la

Sant,

Ministre

de

l'Agriculture, OMS).
- L'tablissement des examens en liaison avec le Ministre de la Sant
publique, visant vrifier l'absence de tout vice d'quipement ou
installation qui peuvent porter prjudice d'autres organismes.
2.2- Stratgie de lONEP
La stratgie de lONEP est fonde sur 3 axes :
1- La prennisation et la scurisation de lexistant,
2- Le renforcement du service assainissement liquide pour
lamlioration de la sant

des populations et la

protection des ressources,


3- La gnralisation de laccs leau potable surtout en milieu
rural.
Dimportants investissements ont pu tre raliss durant les trois
dernires dcennies pour assur les infrastructures de base en matire
deau potable.

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Contrle de gestion et gestion budgtaire

Eau potable en milieu urbain :

LONEP : 1er producteur avec 767 millions m3 (soit 80% de la production

national en eau potable) couvrant les besoin de 96 de la population totale


urbaine du royaume
LONEP : 1er distributeur avec 1,2 millions de clients repartis sur plus de

500 communes

Eau potable en milieu rural une priorit pour lONEP :

LONEP a dvelopp une stratgie en matire dalimentation en eau

potable rurale dont les principes fdration sont comme suit :


-Considrer leau potable comme un droit pour tous les citoyens ;
-profiter de la solidarit entre lurbain et le rural ;
-adopter lapproche participative avec les populations rurales ;
-promouvoir le partenariat avec les collectivits locales ;
-viser la prennit du service de leau potable.
-assurer le contrle de la qualit de leau distribue ;

Assainissement liquide :

LONEP intervient dans le domaine de lassainissement liquide en vue dassurer la


protection des ressources et d'amliorer les conditions sanitaires des populations
dans le cadre dune vision de gestion intgre du cycle de leau.
LOffice a mis au point un plan de dveloppement de 15 milliards de Dhs visant

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Contrle de gestion et gestion budgtaire

activer la ralisation des projets d'assainissement liquide l'horizon 2015 dans


l'ensemble des communes dans lesquelles il assure la distribution d'eau potable.

L'ONEP assure le service de l'assainissement dans plus de 41 communes totalisant


plus de 1,7 millions d'habitants
2.3) Historique de lONEP :
LONEP a t cre le 03/04/1972 par le dahir n 1-72-103 du safar1392, cest un
tablissement public a caractre industriel et commercial dot de la personnalit civil
et de
Lautonomie financire, acteur principale dans le secteur de leau potable et de
lassainissement.
Les missions principales de loffice vont de la planification de lapprovisionnement en
eau potable jusqu' sa distribution en passant par les phases, tudes, conception
ralisations, gestion, exploitation des units de production, de distribution et
dassainissement liquide et enfin du contrle de la qualit de leau jusqu' la
protection de la ressource.

3) Organigramme de la direction rgionale


3.1) organigramme
Division dveloppement :
Service programmations et tudes dassainissement eau potable
Service travaux assainissement eau potable
Service tudes assainissement
Service amnagement travaux assainissement
Division industrielle
Service exploitation eau potable
Service exploitation assainissement
Service contrle de la qualit
Service maintenance.

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Division support :
Service achats
Service rglement des achats
Service administratif
Service moyen communs
Division finances :
Service comptabilit et finances
Service commercial
Service contrle de gestion et systme dinformation.
Service juridique et actions financires
4) Missions et attributions de la division finance :
4.1) Service comptabilit et finance :

Missions :
Tenir et suivre la comptabilit auxiliaire des tiers fournisseurs/clients ;
Assurer la gestion comptable du patrimoine de la rgion affrent aux stocks et
aux
Immobilisations;
Suivre et analyser les comptes de trsorerie ainsi que des oprations diverses
de nature comptable propres la rgion dont la gestion est dcentralise;
Etablir les documents et situations dinventaire ncessaires la clture

comptable priodique;
Procder aux travaux de consolidation et dlaboration des tats de synthse
de gestion tels que le compte de produits et charges simplifi ainsi que ltat

des soldes de gestion y affrent des Fins danalyse interne ;


Dterminer les cots de revient et rsultats analytiques de la rgion.

Attributions
Assurer le suivi de la comptabilit auxiliaire des fournisseurs de la rgion.
Assurer le suivi de la comptabilit auxiliaire des clients de la rgion.
Etablir et coordonner au niveau de la direction rgionale les travaux
dinventaire
De fin de priode.
Tenir jour la situation comptable du patrimoine de la rgion.

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Contrle de gestion et gestion budgtaire

Consolider les comptes des fins de reporting et gestion interne.

4.2)

service

contrle

de

gestion

et

systme

dinformation :
Missions :
Piloter le processus de dtermination des objectifs, de dfinition des moyens
ncessaires et dlaboration du budget
Piloter le systme de reporting et de tableaux de bord au niveau rgional ;
Piloter le systme de contractualisation interne lchelle de la rgion :
prvision, ngociation, suivi et valuation.
Assurer laccompagnement de la Direction Contrle de Gestion et Systme
dinformation dans la gestion du systme dinformation et dans le dploiement
de linfrastructure informatique de loffice au niveau rgional.
Veiller lassistance et le support des utilisateurs dans lexploitation du
systme dinformation et informatique au niveau rgional.
Veiller la bonne utilisation des SI et de linfrastructure informatique au niveau
de la Direction rgional.

Attributions :
Budget :
Piloter le processus dlaboration du budget de la rgion travers:
Le pilotage et lanimation des travaux dlaboration du budget de la
rgion sur la base des Ralisations et des besoins exprims par toutes
les entits rgionales et des normes et Standard arrts par les
Directions Responsables Budgtaires ;
La participation aux ngociations budgtaires en interne de lOffice;
La diffusion des budgets approuvs de la rgion;
Suivre lexcution budgtaire via:

Le respect des imputations budgtaires dans la limite des budgets

allous;
Les prises en charge budgtaires (des dossiers de rglement avant

paiement) ;
Ltablissement priodique et la diffusion en interne (entits du

rgional et du central concernes)


des tats de reporting relatifs au contrle budgtaire de la rgion

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Contrle de gestion et gestion budgtaire


Comptabilit budgtaire et analytique de gestion:

Veiller la dtermination, lanalyse et le commentaire rgulier des


cots de revient et rsultats analytiques tablis priodiquement par axe
danalyse (centre, activit, produit, niveau organisationnel, zone
gographique etc. .);
Veiller la mise jour rgulire du positionnement analytique du

personnel aux fins de comptabilisation mensuelle des charges


salariales;
Assurer le suivi et le contrle de cohrence des donnes physiques de

facturation et dexploitation servant dunits duvre pour le calcul des


cots de revient analytiques (volume vendu, volume produit, volume
distribu, nombre dabonn, nombre de branchements neufs, quantit
de KWH consomme etc...)
Tenir jour le rfrentiel analytico- budgtaire de la rgion;
Contribuer la valorisation des stocks (comptabilisation des sorties et

validation des travaux dinventaire de fin dexercice en concertation


avec les entits concernes etc. .).

Contractualisation interne et contrle des performances:

Participer aux tudes stratgiques de loffice;


Participer la dfinition des objectifs de la direction rgionale
conformment aux axes stratgiques arrts, en les dclinant tous

les niveaux concerns;


Assurer la prparation, et le suivi priodique des indicateurs relatifs

la ralisation et au suivi/valuation des contrats de gestion;


Assurer la prparation, le suivi et la diffusion du reporting et des

tableaux de bord de gestion


Analyser les carts par rapport aux objectifs fixs, et veiller
lapplication des mesures correctives qui en dcoulent;

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Contrle de gestion et gestion budgtaire

Participer aux actions contributives loptimisation de lallocation des

ressources humaines, financires et techniques;


Participer llaboration du bilan dactivit notamment financier de
lOffice destin aux tiers (Conseil dAdministration, communes en

grance AEP/ assainissement etc.);


Contribuer lamlioration des systmes de gestion et dinformation
de lOffice

Systme dInformation et Informatique de la DR :

Volet Support utilisateurs :

Etre linterface unique entre le centre dappel de la direction contrle


de gestion et systme dinformation et les utilisateurs de la direction

rgionale ;
Assister les programmeurs provinciaux, les encadrer et les orienter

dans lexercice de leur mission;


Assister les utilisateurs de la direction rgionale dans lidentification

des incidents ;
Capitaliser sur les problmes poss et les incidents rsolus par
lquipe rgionale et celle de la direction contrle de gestion et

systme dinformation
Identifier les besoins en formation ventuellement ncessaire pour les

utilisateurs ;
Accompagner les utilisateurs de la direction rgionale dans
lexploitation optimale des services informatiques (rseaux, outils
bureautiques et applications dployes) et lutilisation rationnelle de

linfrastructure informatique de la direction rgionale ;


Accompagner la rgion dans la dfinition et la formulation de nouveaux

besoins informatiques et leur validation.


Volet rseau tlinformatique :
Assurer un suivi : des panneaux de brassage, des prises

informatiques, des besoins en extension du cblage;


Assurer un entretien de premier niveau, identifier les pannes et grer le

contrat de maintenance
Volet Parc informatique :
Tenir une base de donnes par date daffectation, cadre daffectation,
n de srie, modles et marques ;
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Contrle de gestion et gestion budgtaire

Assurer un entretien de premier niveau, suivi des pannes et du contrat

de maintenance gr en local;
Qualifier les nouveaux besoins en quipement informatique avant de

les transmettre DSI pour prise en charge;


Respecter la normalisation au niveau des postes de travail ;
Mettre en uvre les procdures de sauvegarde et darchivage,

scurisation des serveurs dapplications (accs, antivirus) ;


Mettre en uvre temps les patchs et les versions de mise jour

fournis par la direction


contrle de gestion et systme dinformation
Veiller lentretien prventif et curatif du parc informatique de la
direction rgionale afin

dassurer son bon fonctionnement

Volet systme dinformation:


Veiller au respect des dispositions de charte informatique de lONEP
au niveau rgional et la scurit des donnes et des systmes

informatiques;
Participer activement la validation et aux tests des applications

destines la rgion ;
Contribuer, avec lquipe de la direction contrle de gestion et systme

dinformation, au dploiement logiciel et matriel de la rgion;


Identifier les prs-requis assurer avant tout dploiement ;
Accompagner les utilisateurs dans le cadre de la dcentralisation des

nouvelles applications en assurant des formations sur site;


Contribuer aux missions dvaluation posteriori.
Volet gestion des consommables informatiques:
Grer les budgets et les marchs dacquisition des quipements

informatiques;
Veiller la gestion optimale et lutilisation rationnelle de la fourniture

informatique ;
Participer au processus des achats des fournitures informatiques sur la

base des besoins


exprims par les directions rgionales dment valids par SI.

II) Organisation et procdures budgtaires de loffice


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Contrle de gestion et gestion budgtaire

1) structure budgtaire
Le budget de loffice est structur en trois grandes parties qui suivent des
processus assez distincts autant dans leurs phases dlaboration que
dexcution : le budget de fonctionnement, le budget dquipement et le
budget de trsorerie.

Budget de fonctionnement :
Ce budget couvre lensemble des prvisions annuelles concernant
lexploitation au niveau des sections analytiques.ces prvision sont
effectues par nature de dpense et de produit (classe 6et 7) pour
chaque centre ONEP/ Grance
Il existe plusieurs enveloppes de budget de fonctionnement pour un
centre ONEP /Grance.
Assainissement (rural et urbain)
Production (rural et urbain)
Distribution (rural et urbain)
Budget dquipement :
Ce budget couvre lensemble des prvisions annuelles concernant
les projets dinvestissement.ces prvisions sont effectues pour un
couple centre/projet. Un
Projet peut stendre sur plusieurs exercices donc il faut diffrencier
le mentant de budget global par exercice.
Il existe plusieurs enveloppes de budget dquipement pour un
centre ONEP/Grance
Et un projet donn.
Assainissement (rural et urbain)
Production (rural et urbain)
Distribution (rural et urbain)
2) lorganisation budgtaire :
Au niveau de lorganisation budgtaire, les entits intervenant en tant
quacteurs des diffrent processus budgtaires sont les suivantes :
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Contrle de gestion et gestion budgtaire

Direction rgionale:
Assure le recueil et la consolidation des diffrents besoins de
la direction provinciale, agence, secteur et des centres qui la

constituent.
Finalise et labore son budget consolid avant le soumettre
direction centrales responsable budgtaire et a la DSI pour

examen et validation ;
Excute son budget (fonctionnement et quipement) dans le
cadre des dlgations de pouvoirs qui lui sont consenties,
certaine rubriques restent centralises notamment pour des
raisons dconomie dchelle.

Commission budget dinvestissement et fonctionnement


(CBIF) :
La commission budget dinvestissement et de fonctionnement (CBIF) a
pour mission :

La validation de lopportunit et des programmations des

projets selon une grille danalyse multicritre ;


La validation du contrat programme ;
Lexamen et validation des budgets annuels (dont programme

dinvestissement et de fonctionnement) ;
La validation de lvaluation des ralisations de lexercice

pass (n-1) ;
La fixation et/ou validation des orientations stratgique
gnrales au titre de lexercice budgtaire (n+1) (tarification,
nouvelle

intervention,

niveau

rural,

assainissement,...) ;
La validation de la liste des projets qui feront lobjet du suivi
procdural.

Elle est compose comme suit :

dinvestissement

Directeur pole dveloppement


Directeur Pole industriel
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Contrle de gestion et gestion budgtaire

Directeur
Directeur
Directeur
Directeur
Directeur
Directeur

pole ressources Directeur du pole finance


du pole finance
de la planification et de la stratgie
financier
du contrle de gestion et du systme dinformation
de la responsabilit procdurale de projets ;

Commission budgtaire :
Elles sont constitues par DSI et dune ou plusieurs directions
centrales responsables budgtaires selon le type de budget .elle
interviennent pour :
Elaboration et diffusion des lettres de cadrage spcifique
Validation des budgets aprs ngociations budgtaires avec
DRI

-DSI : la DSI constitue le 1er niveau du dcoupage budgtaire de L ONEP


au niveau du processus dlaboration.
-DF : consolide et suit le lexcution des diffrent budgets
-Direction responsable budgtaire : elle consolide les types de budget
les concernant et font partie des commissions budgtaire.
Les directions responsables budgtaires intervenant dans le
fonctionnement sont :
-Direction gnralisation AEP
-direction patrimoine
-direction contrle qualit des leau
-direction des moyens communs
-direction commerciale et marketing
-direction coopration et communication
-DRH

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Contrle de gestion et gestion budgtaire

-DF : direction finance


-DSI : direction systmes information
Les

directions

responsables

budgtaires

intervenant

dans

lquipement sont :
-Direction technique et ingnierie
-DPA : pour les oprations lie a lexploitation et a la maintenance des
installations.
-DCE : pour les oprations laboratoire centrale et rgionaux concernant les
DCE et les DRI ;
-DMC : pour les oprations lies aux moyens communs (mobilier et
matriel de bureau, quipement tlphonique, moyen de mobilit...)
-DCC : activit de communication et de coopration
-Direction

planification

et

stratgie

(DPS) :

charger

de

la

consolidation global du programme dinvestissement ;


-DSI : systme information et informatiques.

3) Rgles et principes dlaboration budgtaire :


La lettre de cadrage et dorientation prcise les principes fondamentaux
dlaboration budgtaire axs sur les axes suivant :

Amlioration

des

performances

commerciales

par

laugmentation des produits dexploitation et du chiffre daffaires,

des dlais clients et du taux de recouvrement ;


Amlioration des performances financires par la maitrise, voire
rduction,

des

charges

dexploitation,

lamlioration

des

rendements techniques des quipements, des installations et des

rseaux ;
Amlioration de la capacit de maitrise douvrage travers
laugmentation

du

taux

de

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ralisation

du

programme

Contrle de gestion et gestion budgtaire

dinvestissement prvu ;
Optimisation de la gestion des ressources humaines par la

maitrise des charges du personnel ;


Optimisation de la gestion des moyens gnraux et communs ;

4) La procdure dlaboration du budget :


Lancement du processus budgtaire :
Lancement du processus dlaboration budgtaire seffectue par
ltablissement et la diffusion par DSI/G dune note de cadrage
fixant les orientations, les hypothses intrinsques, les priorits et
les objectifs de croissance, de rentabilit, et de performance.
Cette note qui constitue le fil conducteur et un cadre de rfrence
pour llaboration budgtaire, reprend le contexte et les orientations
stratgiques partir du contrat programment liant LONEP lEtat.
En parallle, chaque direction centrale responsable budgtaire
tablit et diffuse une note dorientation et de cadrage spcifique
aux domaines de comptence dont elle a la charge.

Collecte et consolidation des propositions budgtaires :


Chaque direction centrale et rgionale procde au recueil et la
consolidation des diffrents besoin des entits y rattaches. Pour la
direction rgionale, les besoin budgtaires sont exprims par les
divisions de la DR, les directions provinciales, agence, secteurs et
des centres qui la constituent.
Ensuite, chaque direction finalise et labore son budget consolid
avant de le soumettre direction centrales responsable budgtaires
et la DSI pour examen et validation ;
Les prvisions tablies par les diffrents centres de responsabilit
doivent tre dtailles avec rigueur (hypothses de calcul, objectif
projets, dtail conforme au plan budgtaire)
Analyse, ngociation et validation des budgets
Cette tape consiste organiser des runions de ngociation et de
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Contrle de gestion et gestion budgtaire

validation des budgets et des contrats internes de gestion dans le cadre


des commissions budgtaires pilotes par DSI.
Les point essentiels traits loccasion de ces runions se rapportent :

Lvaluation des ralisations budgtaires de lexercice coul ;


Expos de la direction rgionale des objectifs quelle sengage

attendre dans le contrat de gestion de lexercice venir ;


Lexamen et lanalyse des besoins exprims en fonction des objectifs

escompts ;
La recherche dun compromis pour satisfaire lessentiel des besoins
dans la limite des moyens matriels, financiers et humains que la
direction gnrale peut mettre la

disposition des centres

budgtaires.
Finalisation des budgets :
La finalisation des budgets sous sa forme finale relve de la
responsabilit de la DSI qui prpare le plan de financement et les
CPC globaux et par activit.
Aprs quilibre financier, le projet de budgets fonctionnement et
investissement est valid par la DSI et soumis la validation de la
CBIF avant lapprobation dfinitive du programme budgtaire par la
direction gnrale.

Excution budgtaire :
Lexcution budgtaire est dcentralise au niveau de loffice.
Chaque entit gestionnaire excute le budget qui lui est alloue
selon les autorisations qui lui sont accordes en termes de seuil et
de nature de dpenses.
Aprs validation des budgets et leur diffusion chaque acteurs dans
lexcution budgtaire tabli un programme dengagement annuel
aussi bien pour le fonctionnement que lquipement.
Suivi et contrle budgtaire :
Le suivi budgtaire est une tache qui incombe aussi bien aux
centres budgtaires qu la direction contrle de gestion. LONEP
suit le budget sous SAP qui permet de partager linformation pour
tous les intervenants. Le suivi sur SAP est effectu sur trois

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Contrle de gestion et gestion budgtaire

niveaux :
Budget/Engagement : le budget est compar aux critures
dengagements des commandes passes suite au lancement
des

projets

dinvestissement

ou

aux

critures

dachat

effectues.
Budget ralis : le budget est compar aux critures relles
gnres lors de lenregistrement des pices comptables au
niveau

de

la

comptabilit

gnrale

(facture,

rception

marchandises, amortissement...) ces critures traduisent le

service fait.
Budget pay : le budget est compar aux encaissements et
dcaissements suite aux charges et produit enregistrs. Cette
fonctionnalit est gre par la gestion de la trsorerie de la
comptabilit financire.

Le contrle budgtaire est assur automatiquement par SAP sur la base


des autorisations de saisies par centre budgtaire et par rubrique.il
consiste :

Analyser priodiquement les situations budgtaire ;


Dgager les carts significatifs des ralisations (engagement
liquidation) par rapports aux prvisions (crdits dlgus) ;
rendre compte la direction gnrale des carts ncessitant
des justifications en vue de prendre les dcisions correctives
ncessaires.

Suivre

la

danalyse :
o Par
o Par
o Par
o Par
o Par

performance

budgtaire

selon

plusieurs

priode (exercice, trimestre et moi) ;


rubrique budgtaires ;
projet ;
niveau organisationnel ;
activit

Page 23

axes

Contrle de gestion et gestion budgtaire

III) les diffrents niveaux du contrle budgtaire :


Aprs validation des programmes dengagement par les directions
responsables budgtaires, les entits oprationnelles entament le
processus de lancement des oprations pour lenvoi de leurs propositions
au service achat de la direction rgionale.

1) contrle en phase de planification :


Les propositions doivent dabords sinscrivent dans le cadre des axes
stratgiques de loffice savoir :
-Scurisation et prennisation des installations existantes
-dveloppement de lactivit assainissement liquide
-gnralisation de lalimentation en eau potable du monde rural
-amlioration des performances et rationalisation des moyens
utiliss
Aprs consolidation des propositions des entits oprationnelles, le service
achat concerte avec le service contrle de gestion avant linitiation des
lancements au niveau de :
-budgtisation ou non des oprations inscrites dans le
programme trimestriel du
Du lancement.
-lestimation de chaque opration doit correspondre au
budget accord.
- lintitul de lopration et le ou les centres concerns.
(Voir annexe page)
Le service contrle de gestion attribue chaque opration son centre de
cot, le code SAP et sa nature comptable.

2) contrle en phase de jugement :


Avant dentamer le jugement dune opration et aprs les sances
douverture des plis il faut vrifier est ce que les offres financiers des
Page 24

Contrle de gestion et gestion budgtaire

moins disant doivent tre gales ou infrieur au cot estim.


Dans le cas contraire, les accords sont demands aux directions
responsables budgtaires pour entamer le jugement (voire annexe).

3) contrle en phase de ralisation :


Les ralisations sont suivi par dcompte pour sassur du droulement de
lopration sans dpasser le budget allou.
En cas de dpassement budgtaire deux cas sont possibles :
- Soit le ramnagement est possible entre certains
projets, dans ce cas une
Proposition de transfert budgtaire transmis la DRB
pour accord sans
Aucune incidence de budget global (voir exemple en
annexe).

-Soit le ramnagement nest pas possible et dans ce


cas une rallonge
Budgtaire est sollicit auprs de DRB et la direction
finance.
Cas n1 : contrle des affectations des charges
Parmi les objectifs fixs dans le contrat interne de gestion cest le
rendement hydraulique des conduites deau potable servant un centre
donn, cette performance mesure par les compteurs deau installer dans
diffrent niveau des installations est lie des charges dexploitation.
Les charges dexploitation en question concernent les dpenses de gestion
(march entreprise de gestion) :
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Contrle de gestion et gestion budgtaire

La consommation dnergie lectrique ;


La consommation des produits de traitement
Le matriel de rseaux ;
Les frais personnels

Depuis plus une dcennie, lONEP a cd la gestion des installations


dalimentation en eau potable a des micros-entreprises et cela pour :
Rationnaliser les moyens utiliss
Participer au dveloppement du secteur priv et lintress la
gestion des installations
Se dbarrass des contraintes sociales Ayant limpact sur la
continuit des services
(Maladie, conflit, revendications syndicales congs...)
Donne la chance a des micro-entreprises dvolu et embauch des
laurats des instituts techniques.
Les marchs conclus avec les entreprises de gestions regroupent un
ensemble de prestation sur une priode de 5 ans.

Certaine prestations sont pays lunit (ex : terrassement en m3) dautre


sont rgls au forfait (ex : surveillance des stations, gardiennage).
Au dbut de cette exprience lensemble des travaux du march ont t
affect une seul nature comptable ceci affecte la ventilation des charges
dexploitation surtout que les travaux appartiennent a diffrent familles
(gestion, entretien, conduites).
Pour palier ce problme une analyse chiffr a t faite sur les prestations
des marchs de gestion et a fait ressortir deux grands familles affectes
chacune a une imputation budgtaire savoir :
Gestion des stations : 613346
Entretien rseaux

: 613340
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Contrle de gestion et gestion budgtaire

Analyse chiffre sur les marchs mixtes de gestion


Dans le but de rationaliser les moyens utiliss dans lexploitation des
installations dAEP surtout en milieu rural, des marchs de gestion conclus
avec des entreprises regroupent plusieurs activits et ce en raison de la
faible taille des grances et douars.
Les CPS utiliss sont gnralement de type micro entreprises
appliquant le rfrentiel des prix des prestations touchant :
-le gardiennage et le suivi de fonctionnement
-lentretien des abords et des espaces verts
-les relevs des compteurs gnraux
-la tenue dun journal dexploitation
-le contrle des niveaux des rservoirs
-la surveillance des adductions
-les mesures des dbits de nuit
-la ralisation des branchements (faible quantit)
-la rparation des fuites
-vrification et correction du chlore rsiduel
-rinage des conduites et des rservoirs
-les petites oprations de maintenance de : GC, peinture,
Enduit, changement des pices dfectueuses, clairage, verrerie,
Portes, fentres
-relevs des index (compteurs abonns).
Les travaux cits en haut sont groups dans
budgtivores savoir :

deux prestations

1- Gestion des stations : 613346 SAP : 6126320000


2- Entretien rseau
: 613340 SAP : 6133117000
Afin de faciliter le suivi des ralisations des prestations le march est
gnralement imput sur la rubrique la plus dominante en appliquant le
principe du secondaire suit le principal si le budget accord le permet.
Il ressort aprs lanalyse faite sur les 24 bordereaux des marchs
mixtes en cours dexcution dune dure de 2 ans 5 ans quen suivant le
systme hydraulique du centre le dcoupage suivant est adopt :
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Contrle de gestion et gestion budgtaire

Au niveau de la gestion des stations :


On cite :

surveillance des stations


surveillance des adductions.

gardiennage

des

installations

suivi de fonctionnement, changement des quipements dfectueux


(Simples), relevs des compteurs gnraux, collect des donnes
techniques,
tenue du journal dexploitation.

opration dentretien des abords et de lespace vert

Maintenance et rparation menuiserie, verrerie, clairage, peinture,


Enduit, GC
Au niveau Entretien de rseau :
On cite :
Terrassement, dblai, remblaiement, rparation fuites sur conduite,
Rparation des chausses endommages, construction des
regards.

Travaux sur niches, rfection, numrotage, changement pices


dfectueuses.

Ralisations des branchements, changement des tronons de


conduite
Dfectueux, pose des quipements hydromcaniques (fourniture

ONEP)

Mesure des dbits de nuit, vrification et correction du chlore


rsiduel,
Rinage des conduites et des rservoirs, relevs des index des
compteurs abonns.

Solution envisags :
La matrice en annexe fait ressortir la quote-part en DH et en %
des prestations prcites du montant de chaque march mixte.

Pour palier cette situation qui risque daffecter la clrit des tats
financiers, DR7 vous propose pour le cas des marchs mixtes regroupant
Page 28

Contrle de gestion et gestion budgtaire

plusieurs activits de recourir ltat de ventilation comptable pour


clater les charges par nature comptable et de les imputer sur les
rubriques appropries et dabolir de facto le principe du secondaire qui
suit le principal.
Comme montre la matrice ci-jointe sur les 24 marchs mixtes de DR7 il
ressort que :
-10 marchs sont affects limputation gestion des stations
613346 et ce du faite

que plus de 50% du montant du march

concerne les prestations de la gestion des installations dAEP.


-07 marchs sont affects limputation entretien de rseau 613340
et ce du faite que plus de 50% du montant du march concerne les
travaux de rseau de distribution.
-07 marchs (normalement doivent tre affects la gestion des
stations ont t au dpart mal imputs et ne se suivent pas le systme
du secondaire suit le principal. Cela est d

la limite de lenveloppe

budgtaire ddie aux rubriques 613340 et 613346.


En ce qui concerne les marchs mixtes dj en cours dexcution
lclatement de lancienne nature comptable en deux nouvelles natures
comptables ncessite dune part la suppression sous SAP de tous les
dcomptes ayant t liquids et dautres part les paiements effectus
rendent

la concrtisation dudit clatement une opration impossible

effectuer.
Dans ce contexte DR7 a saisi ses entits oprationnelles pour procder
dans les marchs mixtes en cours dlaboration faire apparatre deux
lots correspondant chacun une imputation budgtaire.

Cas n2 : contrle des rsultats des appels la concurrence

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Contrle de gestion et gestion budgtaire

Opration est estime un mentant global de 12 million de DH constitu


de 3 lots savoir :
Lot conduite estim 5 million de DH
Lot gnie civile estim 5 million de DH
Lot ligne lectrique 2 million de DH
Or

selon louverture de lappel de loffre n12 il ressort que le moins

disant du lot conduite est de 7.527.734,40 DH, soit un dpassement de


lestimation de 65,8%.

Solution envisags :
Le service contrle de gestion est dans lobligation dinformer les
directions responsables budgtaires et de solliciter davoir laccord de
ralisation de lopration, ou dfaut dannuler cet appel doffre avant
notification du march.

IV) valuation du systme budgtaire de LONEP:


Les atouts du systme budgtaire de LONEP :
Le nouveau systme budgtaire de LONEP prsente plusieurs atouts
dont :

Etant intgr aux systmes de contractualisation interne, permet


dinstaurer un des principes de la gestion moderne bas sur une
culture de la prvision et de management par objectifs.il
constitue ainsi un moyen efficace de communication de la
stratgie de loffice et un outil de mobilisation de lensemble des

acteurs autour de latteinte des objectif de loffice ;


Fournir des tats de contrle de la performance budgtaire riche
et varis selon plusieurs axes danalyse (priodes, rubrique
budgtaires,

projet,

niveaux

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organisationnels,

activits

ou

Contrle de gestion et gestion budgtaire

mtiers).
Accompagner la politique de dcentralisation et dconcentration
constituant un choix stratgique de loffice et visant confrer
plus

dautonomie

au

niveau

des

directions

centrales

et

rgionales. Il permet doffrir les garanties ncessaires pour la


maitrise des activits et dcisions dcentralises.

Mettre en place des mcanismes permettant loptimisation des


ressources et la maitrise des cots des oprations et des
prestations ralises travers le systme de ngociation et les
reportings budgtaire ;

Intgr la comptabilit gnrale et la comptabilit de gestion il


permet :
o Dvit les double saisies et par la suite garantit la fiabilit

des informations ;
o Fournir des situations en temps rel ;
Le systme budgtaire de loffice pouse le mme dcoupage de
la comptabilit analytique (axe organisationnel et axe mtier) ce
qui permet de montrer des systmes de reporting budgtaire

uniforme la structure de comptabilit analytique ;


Amliorer la communication, la motivation du personnel et la
cration de critres
Dapprciation des performances des mtiers et de

lorganisation ;
La dcentralisation de la fonction contrle de gestion au niveau
rgional a permis la matrise du processus budgtaire au niveau
des rgions notamment en matire dlaboration et de suivi
budgtaire.
Malgr les efforts de modernisation consentis par la direction gnrale et
de modernisation consentis par la direction gnrale de la DSI, le systme
budgtaire de loffice prsente certaines insuffisances qui peuvent tre
dtailles comme suit :
Les limites du systme budgtaire de LONEP :
Le contrle budgtaire se limite aux aspects financiers savoir
les

performances

en

produits,

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charges

et

ralisations

Contrle de gestion et gestion budgtaire

financires des budgets dquipement. Pour permettre un


contrle de la performance globale de loffice et assurer le
pilotage des activits et des contrats internes de gestion, un
systme dcisionnel est en phase de lancement par DSI
permettra lintgration des autres aspects physiques et de et
de lensemble des indicateurs de performances

jusqu'

prsent non support par SAP.


Malgr la cration au niveau rgional de service de contrle de
gestion, la culture de discipline budgtaire nest

pas encor

gnralis lensemble des oprationnels par manque de


procdure budgtaires formalises. Dans ce sens, un projet de
formalisation des procdures budgtaires est en cours de

ralisation par la DSI en collaboration avec les rgions.


Malgr lintgration des 3 comptabilits, le contrle budgtaire
nest pas effectu jusqu' prsent, par la notion de cots
(cot m3 deau potable par exemple). Il se limite un contrle
par rubrique/niveau organisationnel/activit. Lanalyse par
cots standards ou pr-budgt sera dun grand apport au
systme budgtaire de loffice et permettra denrichir les

analyses et matrise des cots


Le dcoupage budgtaire pousant celui de la comptabilit de
gestion reste trs
Dtaill et prvoit un nombre trs important de centre
budgtaires. Ceci rend difficile la budgtisation au niveau le
plu bas du dcoupage et augmente le risque de recourir
lestimation dans le processus de budgtisation.
Lutilisation dans le futur des donnes de la comptabilit

analytique permettra de palier ce problme.


Si le processus dlaboration du budget dquipement au
niveau de loffice est assez maitrisez, le processus
dlaboration du budget de fonctionnement souffre
actuellement de labsence dun rfrentiel dlaboration
budgtaire visant la formalisation et la standardisation des
mthodes et outils lchelle de LONEP.

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Contrle de gestion et gestion budgtaire

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Contrle de gestion et gestion budgtaire

ROYAUME DU MAROC
OFFICE NATIONAL DE L'EAU POTABLE
DIRECTION REGIONALE C/S MEKNES
DEMANDE D'ACCORD DE LANCEMENT DUN MARCHE CADRE
OBJET : TRAVAUX DENTRETIEN DES RESEAUX DE DISTRIBUTION AUX
CENTRES AIT ISHAK ET TIGHSSALINE.
I - RENSEIGNEMENTS :
DESCRIPTION SOMMAIRE ET OPPORTUNIT DES PRESTATIONS
(Cf. note justificative)

MAITRE D'OUVRAGE : ONEP


MONTANT
: 300 000 DH TTC

DELAI

FINANCEMENT : ONEP
CODE SAP
: 6133117000
: Une (01) anne renouvelable par tacite
Reconduction jusqu deux (02) ans.

II - ACCORDS :
LENTITE RESPONSABLE
BUDGETAIRE DE
LOPERATION

SERVICE ACHATS

SERVICE CONTROLE DE
GESTION ET SYSTEME
DINFORMATION

III PRESENTEE PAR LE DIRECTEUR REGIONAL

IV OBSERVATIONS DE DAM

V DCISION DU DIRECTEUR CENTRAL CHARGE DU POLE RESSOURCES


ROYAUME DU MAROC
OFFICE NATIONAL DE L'EAU POTABLE
DIRECTION REGIONALE DU CENTRE-SUD

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Contrle de gestion et gestion budgtaire

DEMANDE D'ACCORD DE LANCEMENT


DUN MARCHE CADRE
NOTE JUSTIFICATIVE
OBJET : TRAVAUX DENTRETIEN DES RESEAUX DE DISTRIBUTION
AUX CENTRES AIT ISHAK ET TIGHSSALINE

I - DESCRIPTION SOMMAIRE ET OPPORTUNITE DES PRESTATIONS :


Le prsent march consiste en la sous-traitance des Travaux de rseau de
distribution dans les centres Ait Ishak et Tighssaline, savoir notamment ; les
terrassements de toute nature, renouvellement et lentretien des branchements, les
rparations de fuites sur conduites y/c sur branchement, ralisation des nouveaux
branchements, la maintenance des quipements des rseaux, gardiennage des
rservoirs.
Les travaux de rseau de distribution dpassent les moyens actuels de ces
centres qui ne disposent daucun agent de rseaux. La sous-traitance de ces travaux
savre donc opportune.
Il est signaler que le march 957 DR7/10 relatif aux travaux dentretien des
rseaux de distribution aux centres Ait Ishaq tighssaline est en cours de rsiliation
suite la demande de lentreprise
II PLANNING PREVISIONNEL DE LANCEMENT :
Le planning est- il respect

Oui ! X !

Non !

Le cas chant prciser le nouveau planning


III - ETUDES PREALABLES :
Les donnes de bases ainsi que des propositions de conception sont ralises par la
direction provinciale de Khnifra
IV - AUTRES POINTS PARTICULIERS
R.A.S.

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Contrle de gestion et gestion budgtaire

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