Tesis

UNIVERSIDAD CATLICA LOS ANGELES
DE CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
LNEA DE INVESTIGACIN:
GESTIN
DE CALIDAD Y FORMALIZACIN
DE LAS MYPES EN EL PER
DR. FERNANDO RUBIO CABRERA

DOCENTE INVESTIGADOR DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
CHIMBOTE, ABRIL 2,010
INDICE
GESTIN DE CALIDAD Y FORMALIZACIN DE LAS MYPES EN EL PER
CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1. Caracterizacin del problema

1.1.2. Enunciado del problema
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1
12
13
1.2.1. Objetivo General
13
1.2.2. Objetivos Especficos
13
1.3. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIN
14
1.3.1. Justificacin Terica
14
1.3.2. Justificacin Metodolgica
14
tificacin Prctica
14
CAPITULO II: MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
15
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
15
2.1.1. Estudios oficiales patrocinados por el Gobierno Peruano
15
2.1.2. Fuentes menores
17
2.1.3. De la bibliografa consultada
17
2.2. BASES TEORICAS DE LA INVESTIGAC2.2.1. Fuentes documentales
17
propias de la problemtica real de las Mypes en el Per
2.2.2. Gerenciando una Microempresa
20
2.2.2.1. Principales caractersticas de las Mypes
39
2.2.2.2. La estructura de la microempresa
40
2.2.2.3. Eliminacin de imposiciones/Stalk,Pecaut,Burnett
46
2.2.3. Calidad Total/Edward Deming
47
2.2.3.1. Los 14 puntos centrales de la teora de E.Deming:
49
2.2.3.2. El pensamiento de Demis se sustenta en tres ideas
52
2.2.3.3 Las Siete enfermedades Mortales en una organizacin
65
2.2.4. Modelo de Kaoru Ishikawa y la Calidad Total
67
2.2.5. El BenchMarking
69
2.2.5.1.
Categoras de Benchmarking
70
2.2.5.1.1.
Benchmarking Interno
74
2.2.5.1.2.
Benchmarking Competitivo
74
2.2.5.1.3.
Benchmarking Funcional
75
2.2.5.1.4.
Benchmarking Genrico
2.2.5.2.
Metodologas del Benchmarking
2.2.5.2.1.
Fase de Planeacin
75
75
76
2.2.5.2.2.
Fase de Anlisis
2.2.5.2.3.
Fase de Integracin
76
2.2.5.2.4.
Fase de Accin
78
2.2.5.2.5.
Fase de Madurez
2.2.5.3.
Las Cinco Etapas para un Benchmarking de xito.
80
80
2.2.5.4.
Conclusiones al Benchmarking
2.2.6. Herramientas de GC y su relacin con las Ideas de Gestin

2.2.6.1.
Fundamentos de las Herramientas para la Calidad
2.2.6.1.1.
82
82
84
Clasificacin de las Herramientas para la Calidad

85
2.2.6.1.2.Herramientas de medicin y control.

85
2.2.6.1.3.
Herramientas para el anlisis y resolucin de

86
problemas.
2.2.6.1.4.
Herramientas de grupo y de ayuda a la creatividad
2.2.7. Programa Bsico para la Implantacin de la Calidad en la Mype

2.2.7.1.
Primer Paso: Procesos
2.2.7.2.
Segundo Paso: Formacin
86
99
108
110
2.2.7.3.
Tercer Paso: El Cliente
2.2.7.4.
Cuarto Paso: Recibiendo Calidad de los Proveedores
2.2.7.5.
Quinto
Paso: Comunicarse
Con Todos Los Pblicos
Involucrados
2.2.7.6.
111
112
115
Sexto Paso: Establecer un Plan de Mejora Continua
2.2.8. Liderazgo
122
126
2.2.8.1.
Estilo de Liderazgo Coercitivo (COE)
2.2.8.2.
Estilo de Liderazgo Participativo (PAR).
2.2.8.3.
Estilo de Direccin por Excepcin (DpE).
2.2.8.4.
Estilo de Liderazgo de Refuerzo Contingente (RC).
2.2.8.5.
Estilo de Liderazgo Carismtico (CAR).
2.2.8.6.
Estilo de Liderazgo Inspiracional (INS).
127
130
133
133
134
134
2.2.8.7.
Estilo de Liderazgo Estimulacin Intelectual (EST).
2.2.8.8.
Estilo de Liderazgo Consideracin Individual (CON).
2.2.8.9.
Estilo de Liderazgo Capacitador (CAP).
2.2.8.10.
Estilo Liderazgo Transaccional.
2.2.8.11.
Estilo Liderazgo Visionario.
134
134
135
135
135
136
CAPITULO III: SISTEMA DE HIPOTESIS
143
3.1. HIPOTESIS GENERAL
143
3.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS
143
3.3. IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES
144
3.4. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
144
3.5.
145
MATRIZ DE CONSISTENCIA
CAPITULO IV: METODOLOGIA
146
4.1. SUB LNEAS DE INVESTIGACIN
146
4.2. TIPO DE INVESTIGACION
148
4.2.2. Nivel de Investigacin:

4.3. DISEO DE INVESTIGACION
4.3.1. Estructura de la entrevista
4.3.1.1.
Definicin de los conceptos de calificacin
4.3.1.1.1. Para el Nivel de Importancia
148
149
149
150
150
4.3.1.1.2. Para el Grado de Aplicabilidad

4.4. UNIDAD DE ANALISIS
151
4.5. POBLACION DE ESTUDIO

4.5.1. Estadstica nacional de la empresa
155
155
4.5.2. Distribucin geogrfica de la MYPE formal

155
4.5.3. Caractersticas de los conductores de las MYPE
formales e informales
4.5.4. Alcances adicionales: Grado instruccin del
microempresario
4.6. TAMAO Y SELECION DE LA MUESTRA
156
157
159
4.6.1. Determinacin estadstica de la muestra

4.6.2. Seleccin de Muestra
4.7. TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS
4.8. PLAN DE ANLISIS DE LOS DATOS
161
161
162
162
5. CAPITULO V :
BIBLIOGRAFA
164
PRESENTACION
La contribucin de la administracin moderna al desarrollo de las micro-empresas en ambientes

de competitividad, es un tema que desde hace cierto tiempo se ha convertido en un hecho real
y significativo, sin embargo poco estudiado y cuyos resultados no son atribuidos a esta,
siquiera por los mismos actores del tema. De ah el inters para llevar a cabo la siguiente
investigacin: GESTIN
DE CALIDAD Y FORMALIZACIN DE LAS MYPES EN EL PER
El hecho es que debido al horizonte de crecimiento (econmico, comercial, financiero y

de desarrollo social) del pas y la entrada de novedosas tecnologas de managment1 cada vez
.ms
frecuentes, complejas y poco adaptables de forma inmediata a nuestra realidad
empresarial se viene registrando un creciente inters a nivel de familias micro-empresarias

por obtener conocimientos de managment moderno sustituyendo con esto la clsica Visin
para los negocios que usualmente caracterizaba al miembro emprendedor de una familia que
origina la idea del negocio; asimismo que los microempresarios y los emprendedores
conozcan las modernas tcnicas de gestin de calidad y las estrategias de formalizacin de las
microempresas en el pas.
Es importante a n a l i z a r la estrecha relacin existente entre los microempresarios

emergentes y sus heterogneos niveles de formacin educativa, dicha relacin es tambin
clave para explicar el nivel de xito alcanzado en sus emprendimientos as como su
permanencia en la economa frente a la creciente competitividad.
Las herramientas modernas de gestin otorgarn competitividad a la microempresa

en sus diferentes ideas de gestin:
Producir el bien o servicio que se ofrecer en el mercado.
Dirigir al grupo humano; su uso eficiente y motivado es el principal y decisivo factor
productivo y una de las claves del xito.
Organizar y administrar los recursos fsicos, logrando la eficiencia y el uso racional de los
mismos.
Usar adecuadamente los recursos financieros.
Planificar y evaluar los prximos pasos, mirando al futuro con conocimiento y solvencia.
Innovar, desplegando la mxima creatividad propia y del grupo humano.
Liderar el entorno de la empresa, por su papel vital en la sociedad, y ejercer una
influencia notoria en la comunidad, hecho relacionado con la tica, los valores y la

cultura.
Ofrecer calidad en sus productos finales y a lo largo de sus procesos de produccin o
comercializacin.
Formalizar las empresas informales
Las nuevas estructuras organizativas, ms planas y ms flexibles, demandan nuevos

estilos de liderazgo que consigan aumentar el compromiso y la motivacin de los
subordinados, de llevar acabo una gestin de calidad y con empresas formalizadas que puedan
acogerse a los beneficios que las leyes sealan.
La presente lnea de investigacin dar origen a un conjunto de sub-lneas en cada sector

producto o de servicios del pas, en consecuencia ser de mucha utilidad para los maestrantes de
la seccin de administracin que estudian en la ULADECH Catlica en los diferentes lugares del
pas.
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1. CARACTERIZACIN DEL PROBLEMA
Los innegables avances tecnolgicos, sobre todo, en electrnica y microelectrnica, el
proceso de globalizacin han abierto nuevos mercados, se han descentralizado las
inversiones, han generado nuevos hbitos de demanda de bienes y servicios; creando
nuevos desafos de competitividad de las empresas peruanas en general y las MYPE en
particular;
as
por
ejemplo:
limitadas
capacidades
gerenciales,
desarticulacin
empresarial, informalidad, falta de capital oportuno de trabajo, ausencia de planificacin

estratgica, uso inadecuado de tecnologas, falta de responsabilidad social, ausencia de
una ptima mezcla comercial, limitado acceso a la informacin; factores que han dado
origen al crecimiento de problemas que actualmente atraviesan las MYPES en el pas.
Existen diferentes normas que regulan la actividad y promocin de las Mypes en el pas
as por ejemplo la Ley 28015 y el nuevo Rgimen establecido en el D.L. 1086, segn
podemos observar en el siguiente cuadro comparativo:
CUADRO COMPARATIVO: RGIMEN ANTERIOR
Y NUEVA LEY MYPE
REGIMEN ANTERIOR LEY 28015
REFERENCIA
CARACTERSTICAS
(REQUISITOS
MICRO
EMPRESA
PEQUEA
EMPRESA
MICRO
EMPRESA
De 1 hasta 10
trabajadores
Ingresos anuales
hasta 150UIT
(S/. 525,000)
De 1 hasta 50
trabajadores
Ingresos
anuales hasta
850UIT
(S/.
2975,000)
De 1 hasta 10
trabajadores
Ingresos anuales
hasta
150UIT
(S/.525,000)
RMV S/. 550.00
RMV S/. 550

(ms
asignacin
familiar de ser
el caso)
8 horas diarias
48
horas
semanales
RMV S/. 550.00

(puede ser menor
si lo acuerda el
CNT)
CONCURRENTES)
REMUNERACIN
NUEVO REGIMEN D.LEG. 1086
MNIMA
JORNADA
8 horas
HORARIO
48
semanales
diarias
horas
PEQUEA EMPRESA
De
1
hasta
100
trabajadores
Ingresos anuales no
mayores a 1,700 UIT
(S/. 5950,000) que
sern reajustados cada
dos aos por el MEF, de
acuerdo con la variacin
del PBI
RMV S/. 550.00 (ms
asignacin familiar de
ser el caso)
8 horas diarias
48
horas semanales
horas
horas
diarias
48
semanales
DESCANSO
SEMANAL
VACACIONES
DESPIDO
INJUSTIFICADO
24 horas
24 horas
15 das al ao
24 horas
30 das al ao
15 das al ao
24 horas
15 das al ao
sueldo por
ao, tope 06
sueldos,
las
fracciones
se
pagan
en
dozavos.
No aplica
1.5
sueldos
por ao, tope
12 sueldos las
fracciones se
pagan
en
dozavos.
1 sueldo por
ao
10
remuneraciones
diarias por ao;
tope
90
remuneraciones
(3 sueldos)
No aplica
20
remuneraciones
diarias por ao; tope
120 remuneraciones (4
sueldos)
GRATIFICACIONES
No aplica
2 sueldos
ao
al
No aplica
2 gratificaciones al ao
de sueldo cada una.
ASIGNACIN
FAMILIAR
No aplica
10%
RMV
la
No aplica
No especifica
UTILIDADES
No aplica
De acuerdo al
D.Leg. 892
No aplica
De acuerdo al D.Leg.
892
PLIZA DE SEGURO
No aplica
Rgimen
General
(a
partir de los 4
aos)
Empleador
9%
(ms
seguro
de
riesgo de ser
el caso)
13% ONP
AFP
No aplica
Rgimen General (a
partir de los 4 aos)
Empleador
aportar el 50%
El
Estado
aportar el 50%
Empleador 9% (ms
seguro de riesgo de ser
el caso)
Empleador
aportar el 50%
El
Estado
aportar el 50%
RER 1.5 mensual
DJ Anual, (IGV de
19% de ser el
caso)
13 % ONP AFP
CTS
SEGURO SOCIAL
Empleador 9%
Facultativo
PENSIONES
RGIMEN
TRIBUTARIO
RUS,
RER
Rgimen
General
(el
acogido al RUS
no paga IGV.)
de
RER
Rgimen
General (ms
IGV)
sueldo por ao
Impuesto a la Renta
30%
IGV
19%
Depreciacin acelerada
3 aos, desde el 2009
ALGUNAS POLTICAS DE ESTADO, RELACIONADAS CON LAS MYPES:

PROMOCIN Y FORMALIZACIN DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA
IMPORTANCIA DEL SECTOR EMPRESARIAL
PBI: 42 %
N Estab. empresariales: 99 %
Principal generador de empleo: 78.2% de la PEA: 11.2 millones.
Gran proveedor de servicios y/o
de mano de obra a medianas y grandes
empresas.
COYUNTURA HISTRICA
10
Sostenido crecimiento econmico.
Crecimiento de exportaciones no tradicionales: agroindustria, manufactura,

construccin.
Nuevos mercados externos (TLCs) y mayor demanda de productos peruanos.
Crecimiento del empleo descentralizado.
Sector privado formal slo es el 9 % de la PEA.

TLC INTERNO
Incorporar a las MYPES en la dinmica econmica para generar mayor capacidad

empresarial y productiva.
Articulacin de MYPES con grandes empresas peruanas para aumentar oferta

productiva y competir en nuevos mercados.
Inclusin de mayora de negocios y personas a beneficios del crecimiento
Formalizar y hacer competitivas las MYPES.

OBJETIVOS DE LA LEY MYPE
Formalizacin tributaria, laboral, jurdica, predial, municipal y de la propiedad

intelectual.
Aumentar productividad y competitividad de MYPES.
Mejorar calidad del empleo.
Inclusin de sectores no atendidos histricamente
Ampliar mercado interno descentralizado y oferta productiva externa.
Aumentar PBI.
Aumentar recaudacin.
A lo largo de las dos ltimas dcadas, el pas ha sido testigo de un crecimiento
acelerado del nmero de micro y pequeas empresas conducidas por un nuevo tipo de
empresario emergente. Este segmento de empresas concentra casi la totalidad del
crecimiento del empleo reciente. El conocimiento de la dinmica de ese sector implica
responder a dos preguntas: Tienen estos empresarios caractersticas y trayectorias
similares? Alcanzan un mismo dinamismo y nivel de xito en la conduccin de sus
empresas? La respuesta es no. El nivel de desarrollo de estas empresas y su crecimiento
en trminos de empleo, utilidades y productividad es desigual. Las caractersticas de sus
11
negocios, los montos de inversin, la tecnologa incorporada y las estrategias seguidas

para su crecimiento, sugieren que existe una marcada heterogeneidad en el desempeo
de los pequeos empresarios y de sus empresas2.
El comentario que transcribimos es una excelente introduccin al tema de este
estudio puesto que deja intuir una relacin directamente proporcional entre la
competitividad empresarial y la tecnologa de gestin empleada para maximizarla. Si bien
es cierto que existe un problema social implcito en la capacidad gerencial de los
microempresarios emergentes y sus emprendimientos, este no es un tema que nos
competa, restringiremos el estudio a la explicacin estricta de la relacin Gestin de
Calidad/Resultados
Hoy en da el dominio de habilidades especficas tiene cada vez menos gravitacin
en la valoracin de un microempresario, en comparacin con la habilidad de aprender a
desenvolverse en escenarios desconocidos, cambiantes e inesperados.
Este hecho obliga a reorientar el proceso educacional en todos sus niveles y las
capacidades de gestin empresarial, a buscar lo esencial y descartar lo accesorio.
Peter Drucker, considerado el padre de la administracin moderna, opina que El
recurso econmico bsico de una sociedad ya no es el capital, ni los recursos naturales,
ni el trabajo. Es, y seguir siendo, el conocimiento. Por su parte, Bill Gates, el empresario
de mayor xito en el mundo, afirma: La educacin es la gran palanca de la sociedad y
toda mejora que se produzca en lla significa un gran paso adelante en la igualdad de
oportunidades.
En el estudio Competencias necesarias para la creacin y gestin exitosa de
pequeas
microempresas
en
el
Per
patrocinado por
el Ministerio de
Educacin que fue realizado en el marco del Programa Especial Mejoramiento de la

Calidad de la Educacin Peruana, MECEP; se plantearon las siguientes hiptesis
de estudio donde se establece la relacin entre los factores de la Administracin de
Calidad y la formacin del microempresario:
1.
Para llegar a ser un empresario exitoso se debe dominar plenamente la mayora de
las ocho funciones empresariales bsicas: vender, producir, dirigir al grupo humano,
organizar, financiar, planear y evaluar, innovar y liderar a la comunidad.
12
2. Estas funciones dependen del tamao de la empresa y tienen cierta secuencia en el

tiempo, es decir, a medida que la empresa se consolida y crece se agregan nuevas
funciones y las anteriores se tornan ms complejas. As, en las microempresas de
comercio se requiere bsicamente saber vender; en las pequeas empresas
industriales se necesita saber producir y dirigir al grupo humano; en las medianas
empresas es indispensable planear y financiar las operaciones; en las empresas
orientadas al mercado mundial es preciso innovar, y las grandes corporaciones tienen
la necesidad de liderar y proyectar una imagen.
3. Cada una
de estas funciones supone
ciertos aprendizajes: conocimientos
capacidades, habilidades y actitudes. Cada una de ellas involucra estos tres aspectos:
el saber, el saber hacer y el ser.
4. Del conjunto amplio y complejo de aprendizajes que requieren las funciones
empresariales se pueden extraer unas cuantas competencias comunes a todos los
empresarios, y que denominaremos competencias empresariales generales.
5. Estas competencias se adquieren de diversas formas: (i) a travs de la experiencia
laboral (como empleado dependiente); (ii) de la experiencia empresarial previa
(incluyendo los fracasos); (iii) de la educacin formal (educacin secundaria, tcnica y
universitaria), y (iv) de los cursos de extensin y especializacin, entre otros.
6. Las empresas tienen una evolucin natural que consta de tres etapas diferenciadas:(i)
inicio y formacin; (ii) consolidacin y crecimiento; (iii) madurez y diversificacin. Estas
etapas tienen una cierta correspondencia con el tamao empresarial y con la calidad
de la gestin, de manera tal que el inicio y formacin coincide con la microempresa, la
consolidacin y el crecimiento con la pequea y mediana empresa, y, finalmente, la
madurez y diversificacin con la gran empresa.
Las etapas y sus tamaos tienen sus propios requerimientos de competencias; sin
embargo, la educacin formal (tcnica y universitaria) slo conoce y atiende las
etapas superiores y los mayores tamaos. Existe poco conocimiento y casi ninguna
oferta educativa para atender las necesidades de las etapas iniciales y los menores
tamaos.
7. A pesar de las diferentes exigencias de cada tamao, existe un ncleo bsico de
competencias similares para todos los empresarios, ya sean de la micro, pequea,
mediana o gran empresa.
8. Las competencias empresariales tienen un carcter general, multisectorial; es decir,
se aplican a cualquier actividad econmica. Son complementarias a las competencias
especficas o tcnicas propias de cada sector o actividad. Desde el punto de vista del
13
xito empresarial, son ms importantes que las especficas.

9. Las limitaciones y carencias que enfrentan las PYME para una gestin exitosa deben
atribuirse a factores internos antes que a factores externos. Entre los primeros se
encuentra la falta de dominio de las competencias generales para la actividad
empresarial.
10. El conocimiento de las competencias empresariales generales favorece que el
sistema educativo las pueda incorporar dentro de sus contenidos y facilitar as el
aprender a emprender.
El nuevo entorno de las mype
Anlisis del Plan Nacional de Promocin y Formalizacin para la Competitividad y
Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa desarrollado por el Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo y PRODUCE:
Cabe recordar que desde mediados de la dcada de los 80, en nuestro pas se
vienen planteando diversos enfoques y propuestas sobre la pequea y micro empresa por
parte de los organismos pblicos, la cooperacin internacional, los gremios y las
instituciones privadas de desarrollo. No obstante, no es sino hasta 1990 que se hace
visible ante el conjunto del pas el aporte de las Micro y Pequeas Empresas a la
economa y el desarrollo nacional. Hasta ese entonces, stas slo eran consideradas
como parte de una estrategia de sobrevivencia de los sectores populares para generarse
algunos ingresos ante las polticas de ajuste macroeconmico y, como tal, reducidas a
polticas de carcter asistencialista. Es ms, entonces, eran tratadas de manera genrica
"sector informal". Como se conoce, la economa informal constituye un desafo de
grandes dimensiones en el pas.
Una seal positiva es que la tendencia al aumento del sector informal se ha
detenido en los ltimos aos, an cuando sigue siendo la segunda economa ms
informal de Amrica Latina.
No obstante, ya iniciada la dcada pasada, las mype mostraron su flexibilidad para
adaptarse a demandas cada vez ms cambiantes, con bajos costos de inversin en
activos fijos por unidad econmica, administracin del negocio con caractersticas
profesionales y una alta intensividad en mano de obra. Estos factores fueron revalorados
como fortalezas para enfrentar los retos de innovacin y cambios tecnolgicos, que la
globalizacin empezaba a plantear en las estrategias de competitividad entre los pases.
Asimismo, los recientes acuerdos de integracin comercial implementados y en proceso
14
de negociacin, abren nuevas oportunidades al pas y a las Mype en particular, dentro de

un marco de crecimiento econmico sostenido (extrado textualmente del Plan Nacional
de Promocin y Formalizacin para la Competitividad y Desarrollo de la Micro y Pequea
Empresa desarrollado por el MTPE).
En este ltimo quinquenio (2001-2006), la generacin de diversas polticas pblicas
son efecto de una voluntad poltica para generar un entorno favorable a la mejora de la
competitividad y la productividad. Tal es el caso de los diversos instrumentos de poltica
promovidos por diferentes sectores: El Acuerdo Nacional, el Plan Nacional Exportador
(PENX), Plan Nacional de Competitividad, etc.; siendo que el Plan Nacional de
Promocin y Formalizacin para la Competitividad y Desarrollo de la Micro y Pequea
Empresa, se nutre no slo del recorrido y revisin de buena parte de lo hecho a la fecha
en materia de polticas mype anteriores y de los aportes de especialistas en el tema, sino
de las apuestas y visiones sectoriales de cmo el Per puede ser ms inclusivo y asertivo
en su ruta al desarrollo.
Las mype, como sector, muestran una gran complejidad. Una de ellas es su
estratificacin, cuyas variables estn relacionadas a la capacidad de autofinanciamiento
para su crecimiento y generacin de valor econmico, productividad y capacidad de
innovacin y diferenciacin. En base a estos factores, podemos elaborar una tipologa de
mype de tres estratos:
a) MYPE de Acumulacin: Las micro y pequeas empresas de acumulacin, tienen la
capacidad de generar utilidades para mantener su capital original e invertir en el
crecimiento de la empresa, tienen mayor cantidad de activos y se evidencia una mayor
capacidad de generacin de empleo remunerado.
b) MYPE de Subsistencia: Las micro empresas de subsistencia son aquellas unidades
econmicas sin capacidad de generar utilidades, en detrimento de su capital,
dedicndose a actividades que no requieren de transformacin substancial de
materiales o deben realizar dicha transformacin con tecnologa rudimentaria. Estas
empresas proveen un "flujo de caja vital", pero no inciden de modo significativo en la
creacin de empleo adicional remunerado.
c) Nuevos Emprendimientos: Los nuevos emprendimientos se entienden como
aquellas iniciativas empresariales concebidas desde un enfoque de oportunidad, es
decir como una opcin superior de autorrealizacin y de generacin de ingresos. El
15
plan nacional enfatiza el hecho que los emprendimientos apuntan a la innovacin,

creatividad y cambio hacia una situacin econmica mejor y ms deseable ya sea
para iniciar un negocio como para mejorar y hacer ms competitivas las empresas.
Por ltimo, una clasificacin que tambin es asumida generalmente, tiene que ver
con la situacin de formalidad de las mype. En este sentido, entendemos como mype
formal a la empresa que responde a las exigencias y cumplimiento de la normatividad
legal (laboral, tributaria, municipal, etc.).
Sin embargo dada las diversas formas en que se presentan los niveles de
incumplimiento a las normas, estamos considerando para el anlisis estadstico slo a
aquellas empresas que cumplen con su obligacin tributaria (fiscal).
De otro lado, para una mejor comprensin de la problemtica de las micro y
pequeas empresas, el plan antes mencionado del MTPE realiz un anlisis a tres
niveles: Las mype respecto a la mediana y gran empresa; las mype como unidad
empresarial y las mype
como
unidad
conducida
por
emprendedores
calificados gerencialmente.
Adicionalmente, se ha visto en el Per el problema del "estrangulamiento" del perfil
empresarial en relacin a la estructura de una economa desarrollada, es decir, una pobre
base empresarial de medianos empresarios y pequeas empresas con altos niveles de
acumulacin y que en trminos relativos al nmero total de empresas son marginales.
Existen, asimismo, un conjunto de factores que determinan la insuficiente insercin
de las mype en los mercados nacionales y extranjeros. Es as que la falta de un sentido
de asociatividad y cooperacin empresarial, hacen que en muchos casos no se pueda
contar con una oferta necesaria para abastecer adecuadamente a los mercados locales o
externos.
En este caso, se requiere la promocin de alianzas estratgicas orientadas a
establecer redes empresariales, consolidacin de clusters, y cooperacin empresarial
para superar las barreras de llegada al mercado. Adicionalmente, es necesario utilizar
eficazmente el acceso a la informacin, tecnologa, financiamiento y servicios de
desarrollo y gestin empresarial.
16
Otro problema visto es el uso inadecuado de la tecnologa. En trminos de

combinar el capital y el trabajo, la gran mayora de las mype operan con bajos niveles de
capital y con tecnologas tanto administrativas de gestin como tecnologa industrial, que
distan de ser las ms apropiadas. Para el caso de empresas muy pequeas y con
escasos niveles de ventas, puede observarse bajos o nulos niveles de acumulacin y
reinversin, por lo que en la mayora de casos su equipamiento es obsoleto. Otro rasgo
muy particular de las mype es que cuentan con maquinaria y equipo de diseo propio o de
segunda mano, normalmente sin un mantenimiento de forma programada. Por otra parte,
a pesar de la liberalizacin de los mercados financieros en el Per, actualmente existe un
importante desajuste y barreras entre la demanda y la oferta de financiamiento a las
mype. Por ejemplo, para acceder al financiamiento de las mype, desde el punto vista de la
demanda, se encuentra el alto costo del crdito y la falta de garantas aceptables en el
sistema. Por el lado de la oferta, sta se caracteriza por inadecuadas tecnologas
crediticias que impiden ofertar tasas de inters ms accesibles y a plazos ms largos. De
igual manera, permanece la alta desconfianza de parte de los intermediarios financieros
respecto de las mype -efecto de la "informacin asimtrica"-, lo cual hace que la
percepcin del riesgo sea mayor. Cabe sealar que otra limitacin para el desarrollo de
las mype, radica en las mltiples dificultades que deben enfrentar para acceder a los
servicios de desarrollo empresarial y tecnolgico. Los conductores de las mype demandan
una capacitacin especializada en aspectos gerenciales de forma continua.
La existencia de una gran variedad de sectores y subsectores en la mype, as como
el relativo bajo nivel educativo de los micro y pequeos empresarios, se constituyen en los
principales restrictores para la formacin de capacidades gerenciales de calidad que se
pueda mantener a lo largo de tiempo y ajustarse a las diversas circunstancias de su
entorno.
Adicionalmente, se debe considerar el poco tiempo que disponen los empresarios para
asistir a los cursos de capacitacin. Las debilidades de las mype tambin estn asociadas
tanto a limitaciones en el equipamiento, como a la capacidad tcnica y de gestin. Las
empresas operan a escalas reducidas -altos costos unitarios de produccin- y tienen
dificultades para cumplir con estndares de calidad y plazos de entrega. Asimismo,
enfrentan graves restricciones que les impiden desempear una serie de funciones aparte
de las operativas, como la investigacin sobre nuevas tcnicas y mtodos de produccin,
el diseo y desarrollo de nuevos productos y la capacitacin especializada de su personal.
17
En
lo econmico, las microempresas de subsistencia (que son el grueso del sector), tienen
una contribucin nula e incluso negativa al entorno social. Respecto a la formacin de
concienciaque implica el desarrollo de competencias para la gestin empresarial acorde
con los problemas sociales-, se observa una deficiencia estructural que adolecen los
conductores de las mype.
1.1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
El carcter global de la economa donde se desenvuelven las empresas en el Per
trae consigo al igual que mayores perspectivas de negocio unas condiciones especiales
para competir, esto es, exige a las empresas (microempresas en nuestro caso particular)
emplear herramientas de gestin que aseguren su desarrollo y permanencia en los
sectores y mercados correspondientes. Este carcter global de la economa refleja -entre
otras cosas- una avalancha de informacin y conocimientos 3 en todos los campos de la
ciencia, y la Teora de la Administracin de Empresas.
De otro lado, ya no es suficiente para un micro empresario clsico 4 generar la idea de
negocio y llevarla a cabo segn su propia concepcin de managment sino que
atendiendo anticipadamente a las nuevas herramientas que la Administracin Moderna le
ofrece actualmente; es decir, as como el ambiente global exige competividad al mundo de
los negocios as tambin le ofrece una amplia gama de posibilidades tericas y
Tecnolgicas muchas de ellas comprobadas positivamente en la prctica a travs de
experiencias nacionales e internacionales.
No es un asunto de fashion managment5 es un asunto de criterio discrecional para
emplear tal o cual teora basado en el conocimiento especfico de ella y en la posibilidad
de ser aplicada. Pues bien, concretamente el problema materia de investigacin es el
desconocimiento de las ideas de gestin que predominan en los administradores de las
microempresas del pas.
Dicho problema planteado en trminos interrogativos sera como sigue:
Que ideas del enfoque de gestin de calidad y formalizacin predominan en
los administradores de las Mypes en el pas?
1.2.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.2.1. Objetivo General
18
Esta investigacin se propone:
Comprobar que la Gestin de Calidad y formalizacin, son las
ideas
prevalecientes entre los administradores de las Mypes del pas.

1.2.2. Objetivos Especficos
1. Elaborar un Marco Terico sobre la Administracin de Calidad.
2. Identificar la opinin de los administradores de las Mypes estudiadas acerca de su
gestin y formalizacin.
3. Analizar las opiniones de los administradores de las Mypes investigadas.
4. Conocer el grado de percepcin de los clientes de las Mypes estudiadas respecto
a
la
Administracin
de
Calidad
formalizacin
que
gestionan
los
microempresarios en el pas.
1.3.
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIN
1.3.1. Justificacin Terica
El motivo principal de esta investigacin se fundamenta en la necesidad de
conocer cual es el modelo de gestin, las ideas principales que en ellos priman y
que practican los administradores de las microempresas en el pas; a fin que nos
permita establecer la idea central que tienen para conducir sus negocios.
Tambin es necesario establecer estrategias de formalizacin de los
2500,000 microempresas informales que hay actualmente en el pas.
1.3.2. Justificacin Metodolgica
Se emplear instrumentos y tcnicas de investigacin como encuestas,
entrevistas, y la observacin; a los microempresarios de acuerdo a la regin, al
sector y al tamao de cada microempresa esta informacin ser validada y
procesada estadsticamente y con las inferencias y las pruebas de hiptesis,
correspondientes.
1.3.3. Justificacin Prctica
Asimismo consideramos til investigar el problema formulado para entender
mejor la practicidad de las tcnicas mencionadas en el estudio y la posibilidad de ser
adecuadas conforme las diversas necesidades que las Mypes afrontan en el
mercado peruano e inclusive internacional. Consideramos que el aporte fundamental
que se espera alcanzar con este estudio radica en el hecho de hacer comprender
como una gestin profesional de los negocios es en alto porcentaje garanta de xito.
19
CAPITULO II
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
La base terica constituye en toda investigacin una gua prctica para entender mejor los
conceptos e ideas que se plantean al interno de un estudio, de igual modo, la base terica
propone un esquema general que permite comprender mejor los objetivos de la
investigacin y su posterior solucin.
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Se han efectuado consultas en diversas bibliotecas especializadas en administracin
y se logr encontrar los siguientes estudios similares o que han tratado el tema de
manera genrica:
2.1.1. Estudios oficiales patrocinados por el Gobierno Peruano
A) Titulo: Anlisis estratgico de 10 casos MYPE
Autor: Proinversin: Agencia de Promocin de la Inversin Privada, Ministerio
de Trabajo y Promocin del Empleo.
Ao: 2006
Problema Investigado: La educacin formal de los promotores, sus estudios
superiores o la capacitacin o asesora recibida sobre la Calidad en la
Administracin durante el desarrollo de su negocio, es reconocida por los
microempresarios como un factor imprescindible para el fortalecimiento y la
consolidacin de sus empresas.
Conclusiones: La principal conclusin es que, a pesar de que muchas de estas
empresas empezaron por necesidades personales de sus propietarios,
prcticamente sin capital fsico y con muy pocos conocimientos sobre negocios,
sus promotores han demostrado una dosis inmensa de sentido comn, y
tambin una gran dedicacin hacia su negocio y, en especial, hacia sus clientes.
Cabe destacar la flexibilidad para adaptarse a situaciones cambiantes, y la
confianza en s mismos para resolver cada problema segn se presente y no
dejar nunca que las dificultades los paralizasen.
Tambin se nota un justificado orgullo por los diferentes logros obtenidos y la
prioridad que cada uno ha puesto a su superacin personal y educacin en
20
cuanto a la gestin administrativa de calidad, su paulatina profesionalizacin y el

compartir tanto el esfuerzo como los xitos con su familia y su personal. Estos
son casos de negocios donde fcilmente se demuestra que la iniciativa y las
capacidades personales logran sobreponerse a diversas dificultades por el bajo
desarrollo de los mercados, como la escasez de financiamiento especializado o
la falta de informacin comercial. Creemos que siempre, independientemente
que se trate de las MYPE o de las grandes empresas, el lograr los objetivos de
cada etapa de un proyecto de inversin, depender de contar con una gerencia
eficiente y eficaz. Si bien indudablemente las necesidades de financiamiento
varan en cada negocio segn la infraestructura productiva que se requiera,
conseguir oportunamente los aportes societarios o los crditos necesarios -en
condiciones suficientemente buenas- depender tambin de la capacidad del
promotor del mismo.
B) Titulo: Competencias necesarias para la creacin y gestin exitosa de
pequeas y microempresas en el Per
Autor: Ministerio de Educacin, MECEP (Programa especial mejoramiento de la
calidad de la educacin peruana), Coordinador: Fernando Villarn.
Ao: Marzo 2001
Objetivos del estudio: (i) determinar cules son las competencias necesarias
para
crear y gestionar pequeas y microempresas (pymes) en cualquier
actividad econmica con eficiencia, competitividad y xito; (ii) identificar las

carencias y limitaciones que enfrentan los empresarios y empresarias para
conducir sus empresas; y, (iii) establecer las orientaciones generales sobre la
relacin entre la educacin formal y la adquisicin de competencias bsicas para
la actividad empresarial.
2.1.2. Fuentes menores
El heterogneo mundo de la Pequea y Microempresa. Nstor Valdivia/GRADE,

Revista Gerencia, 30/4/2003.
MYPEquea empresa crece - Gua para el desarrollo de la Micro y Pequea

Empresa", preparada por Pro-Inversin y Esan. Capitulo 3 Gerenciando una
MYPE por Fernando Cillniz Benavides, Paginas del 102 al 119.
2.1.3. De la bibliografa consultada
21
Adicionalmente al final del trabajo se detalla las fuentes bibliogrficas

consultadas tanto temticas como guas de investigacin las cuales se presentan de
manera estructurada en relacin a la biblioteca de origen y propiedad de los textos.
2.2. BASES TEORICAS DE LA INVESTIGACIN
Como introduccin a este captulo se ha considerado los siguientes cuadros:
SERVICIOS DE LA FORMALIZACIN
Formalizarse es
un buen negocio
Masiva,
simplificada y
menos costosa
formalizacin
tributaria y laboral
Servicios empresariales
Asis. Tec. y Capac.
Tecnologa
Asociatividad y
conglomerados
Acceso a mercados
Financieros
Proteccin Social
Seguridad en salud
Pensiones
Formalizacin
Competitividad
Inclusin
LAS
EMPRESAS Y
LA
ESTRUCTURA DE MERCADO DE LA PEA
PEA: Estructura de Mercado, 2006
Mediana y gran empresa
9,0%
Independientes
Calificados 0,9%
Sector Pblico
7,2%
Pequea empresa
7,4%
Microempresa urbana
24,4%
Microempresa rural
26,7%
Trabajadores del
Hogar 3,7%
Independiente no
calificado urbano
13,2%
Independientes no
Calificados rurales
Desempleados
4,3%
Fuente: INEI-ENAHO
IV TRIMESTRE 2006
Elaboracin: MTPE PEEL
4,1 %
Total 78,2%
22
Dado que el enfoque materia de nuestra investigacin es la Gestin de Calidad,

creemos necesario presentar el cuerpo terico universalmente aceptado que hace
referencia al concepto del significado de Calidad.
La Internacional Organization for Standarization (ISO) (en su norma 8402),
define la calidad respecto a las organizaciones como: el conjunto de caractersticas de
una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o
implcitas.
Para comprender la CT(Calidad Total) en toda su amplitud, hay que citar un
conjunto de fundamentos bsicos. Calidad Total implica:
Orientar la organizacin hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo
principal. Con este objetivo, la organizacin debe girar en torno a los procesos que son
importantes para este fin y que aportan valor agregado.
Esto implica superar la visin clsica de que la responsabilidad sobre la Calidad es
exclusiva de los departamentos encargados del producto o servicio. La accin de otros
tendr efecto, en ms o menos grado, sobre el resultado final.
Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organizacin como un sistema
integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que
satisfacer, tambin, las necesidades del cliente interno.
Poseer liderazgo en costos. La calidad cuesta, pero es ms cara la no - calidad. Si se
trata de centrar la atencin en las necesidades y expectativas del cliente, stas sern
mejor atendidas si el costo trasladado al cliente es ms bajo. Esta reduccin de costos
permite competir en el mercado con posibilidades reales de xito. Se hace necesario, por
tanto, reducir los costos de no-calidad.
Gestionar basndose en la prevencin. La idea subyacente es la de hacer las cosas
bien a la primera. Es mejor que las acciones clsicas de detectar y corregir. Se reduce la
necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costos.
23
Potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las

personas que conforman la organizacin. Todas, sin excepcin. Por lo tanto es
imprescindible establecer una gestin de los recursos humanos desde la motivacin para
la Calidad y la participacin.
Mejora permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una
meta.
No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se ampla a medida que se
avanza. Aqu est implcita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las
cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las necesidades y expectativas del cliente
que, por otra parte, son dinmicas.
Asimismo presentaremos otras teoras relacionadas con este enfoque; como la de
Edward W. Deming, Kaoru Ishikawa y algunas de las herramientas para la Calidad que
ayudan a la gestin empresarial. Finalmente se desarrolla una serie de conceptos bsicos
y terminologa relacionada con el tema.
2.2.1. Fuentes documentales propias de la problemtica real de las Mypes en
el Per.
Normas que regulan el funcionamiento de las Mypes
Concepto de Micro Empresa (extracto de la Ley N 28015)
12
Artculo 2.- Definicin de la Micro y Pequea Empresa

La Micro y Pequea Empresa es la unidad econmica constituida por una persona
natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial
contemplada en la legislacin
actividades
de
vigente,
que
tiene
como
objeto
desarrollar
extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de
bienes o prestacin de servicios.

Cuando en esta Ley se hace mencin a la sigla MYPE, se est refiriendo a
las Micro y Pequeas Empresas, las cuales no obstante de tener tamaos y
caractersticas
propias, tienen
igual tratamiento
en la presente
Ley, con
excepcin al rgimen laboral que es de aplicacin para las Microempresas.

Artculo 3.- Caractersticas de las MYPE
24
Las MYPE deben reunir las siguientes
caractersticas
concurrentes:
a) El nmero total de trabajadores:
- La microempresa abarca de uno (1) hasta diez (10) trabajadores
inclusive.
- La pequea empresa abarca de uno (1) hasta cincuenta (50) trabajadores
inclusive.
b) Niveles de ventas anuales:
- La microempresa: hasta el monto mximo de 150 Unidades Impositivas
Tributarias UIT.
- La pequea
empresa:
a partir del monto mximo
sealado
para las
microempresas y hasta 850 Unidades Impositivas Tributarias - UIT.
Las entidades pblicas y privadas uniformizan sus criterios de medicin a

fin de construir una base de datos homognea que permita dar coherencia al
diseo y aplicacin de las polticas pblicas de promocin y formalizacin del sector.
Otras consideraciones para identificar Mypes

El marco normativo vigente ha reconocido
que sectorialmente
pueden
utilizarse criterios adicionales para identificar a las Mype, tales como sus ingresos o
valor de ventas, valor de activo fijo, volumen de produccin, capacidad instalada,
entre otros. De igual manera, existe una clasificacin sectorial de las pequeas y
micro empresas segn el sector econmico donde estas realizan su actividad
econmica para la elaboracin de estadsticas sectoriales.
Cuadro 2.- Otros criterios para identificar

Sector
Productivo
Agricultura
Pesca Artesanal
Variable
Microempresa
Pequea Empresa
Superficie
Agropecuaria
Hasta 10 Htas.
Entre 1-25 htas
Activos Fijos
Hasta 50 UIT
Entre 51-345UIT
Cabeza Ganado
Hasta 100
Entre 101-400
Capacidad De Bodega
Hasta 15 TM
Entre 15-90 TM
25
Personal Ocupado
Hasta 4 trab.
Entre 5- 8 Trab.
Acuicultura
Produccin
Hasta 1TM
Entre 1.1 -2 TM
Artesana
Produccin
Hasta 60 TM
mes
Entre 50 100TM Mes
Minera
Produccin
Hasta 25 TM da
Entre 25-150TM da
Manufactura
Personal Ocupado
Hasta 10 Trab.
Entre 11-50 Trab.
Construccin
Ventas Anuales
Hasta
300,000.00
Entre 300,000 y
2660,000
Personal Ocupado
Hasta 10 Trab.
Entre 11 y 22 trab.
Sector
Productivo
Transporte Terr.
Tran. Areo y Mar
Comercio y Serv.
Variable
Microempresa
Pequea
Empresa
Nro. Unidades
Hasta 4 unidades
Entre 5 -16 Unidades
Personal Ocupado
Hasta 10 Trab.
Entre 10-22 trab.
Ventas Anuales
Hasta 800.000
Personal Ocupado
Hasta 26 Trab.
Personal Ocupado
Hasta 10 Trab.
De 11 a 30 Trab.
Ventas Anuales
Hasta 364,000
Entre 364,000
-990,000
Fuente : INEI (1999)

Elaboracin : Gerencia De estudios Econmicos del indecopi
13
Reglamento de la Ley N 28015 (extracto del Reglamento) :

Artculo 4.- Permanencia de la Condicin de MYPE
Las microempresas dejan de tener la condicin de tal, cuando por un perodo
de un ao exceden el importe mximo de las ventas brutas anuales a las que se
refiere el artculo 3 de la Ley, o cuando el promedio anual de trabajadores
contratados por la empresa durante dos aos consecutivos es un nmero superior a
diez (10) trabajadores.
Tratndose de las pequeas empresas, stas dejan de tener la condicin
de tal, cuando por un perodo de dos aos consecutivos, exceden el importe mximo
26
de las ventas brutas anuales a las que se refiere el artculo 3 de la Ley, o cuando el
promedio anual de trabajadores contratados por la empresa, durante dos aos
consecutivos, es un nmero
superior a cincuenta (50) trabajadores.
Para efectos de establecer el promedio anual se deber sumar el nmero de
trabajadores contratados por la empresa en cada mes del ao.
Los aos consecutivos a los que se refiere el presente artculo estn referidos
a los ejercicios fiscales de las micro o pequeas empresas.
Conceptos
1. Desarrollo: Progreso cualitativo y duradero de la economa de un pas o una
empresa.
2.
Calidad Total: Concepto desarrollado por Edward Deming el cual propone hacer
que los sistemas de organizacin produzcan con arreglo a la concepcin de
Calidad Total, cuando
habla de sistemas
se refiere
a todos los sistemas
de la Organizacin; productivos, administrativos, de gestin de personas.

3. Productividad: Incremento simultaneo de la produccin y del rendimiento debido
a la modernizacin del material y a la mejora de los mtodos de trabajo.
4. Innovacin: Novedad que se introduce en una cosa.
5. Enfoque estratgico: Se refiere a direccionar la estrategia hacia un determinado
tipo el cual
puede
ser
un
enfoque
estratgico:
de
concentracin,
de
diferenciacin o de liderazgo en costos.

6.
Responsabilidad
acercar
Social:
Concepto
fundamentado
en el planteamiento
de
la empresa a su comunidad, en especial a la mas cercana o donde
desarrolla mas intensamente sus actividades productivas o de servicios,
con el
objetivo de lograr ser percibida por la sociedad como un actor econmico que
adems de generar bienestar econmico represente los intereses sociales mas
elevados. Esta teora actualmente
es desarrollada
especialmente
por
las
corporaciones en el Per, sin embargo como veremos en el desarrollo de la

Tesis
existen
Microempresas
que
tambin
gestionan programas de
Responsabilidad Social (los cuales muchas veces son relacionados con el

desembolso de importantes recursos econmicos sin beneficio inmediato aparente)
7. Competitividad: Que es capaz de competir.
8.
Managment: Palabra
de origen anglosajn
que se refiere a la manera de
27
gestionar o administrar algo.

9.
Empowerment: empoderamiento, se designa a aquella situacin especial en la

que el recurso humano alcanza un nivel de identificacin e institucionalizacin tal
con su organizacin
que
le
permite
apoderarse
de
los
criterios
bsicos para resolver problemas corrientes en beneficio de esta.

10. Emprico: Basado en la experiencia sin teora ni razonamiento.
11. Teora: Es
un conjunto estructurado de enunciados que convertidos en leyes
que por ser provisoriamente exitosos nos permiten describir, explicar, y predecir
regiones importantes de la realidad que son tomados como campo u objeto de
estudio de una ciencia.
Los aportes
tericos
los encontramos
en libros,
informes cientficos, revistas especializadas, etc.

12. Doctrina: Es el conjunto de enunciados que plantea el debe ser de algo, la
doctrina norma el debe ser de una realidad y el planteamiento doctrinario lo
encontramos en los estatutos, reglamentos y normas en general.
13. Poblacin: es el conjunto total de individuos, objetos o medidas que poseen
algunas caractersticas comunes observables en un lugar y en un momento
determinado. Cuando se vaya a llevar a cabo alguna investigacin debe de tenerse
en cuenta algunas caractersticas esenciales al seleccionarse la poblacin bajo
estudio.
14. Muestra: La muestra
es un subconjunto
poblacin.
Hay diferentes
seleccione
depender
tipos
fielmente
de muestreo.
representativo
El tipo de muestra
de la
que se
de la calidad y cun representativo se quiera sea el
estudio de la poblacin.
15. Investigacin a Nivel Descriptivo: es el tipo de investigacin que procura
determinar cual es la situacin, ver lo que hay que describir tal cual es el asunto
o condicin sobre un asunto o problema.
16. Normalizacin:.
Actividad
por la que se unifican criterios con respecto
determinadas materias y se posibilita la utilizacin de un lenguaje comn en un

campo de actividad concreto,
con
participacin
de
todas
las
partes
interesadas y en el marco de un organismo de normalizacin.

17. Competencias
Generales
Empresariales:
Se
lleg
las
competencias
generales empresariales por dos caminos paralelos: por un lado, se utilizaron las
funciones empresariales, a travs de las cuales desagregamos los aprendizajes
(conocimientos, capacidades y actitudes) necesarios para cada una de ellas. En
28
este conjunto de aprendizajes descubrimos patrones comunes (todas las funciones

necesitan buena comunicacin, por ejemplo) que nos llevaron a una primera
aproximacin de las competencias.
Por otro lado, preguntamos
de manera
directa a los microempresarios durante las encuestas, lo que pensaban de un

conjunto de competencias que les presentamos;
en este caso, confirmaron
varias, mejoraron otras y plantearon tambin algunas nuevas. El resultado de

este proceso de aproximaciones sucesivas son las competencias
generales
necesarias para crear y gestionar exitosamente pequeas y microempresas,

que presentamos
en el punto 5.2.4.1.Descripcin
de la Competencias
Empresariales Generales
18. Gestin de Calidad. La Gestin de Calidad se aplica a cualquier organizacin
tanto si opera para obtener beneficios como si no. Se aplica, no solamente a
aquellas personas que trabajan por un salario, sino a todas las dems, porque la
Gestin de Calidad es inherente al comportamiento de las personas. Se aplica a
los productos y a los servicios. Se
decisiones
las
acciones.
aplica
Se
a los
aplica
datos.
Se
aplica
a las
la informacin. Conjunto de
actividades dentro de la funcin general de gestin que define los objetivos de

calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad,
control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentro
del Sistema de Calidad". Es esencial una poltica que establezca
en qu
consisten los objetivos de la organizacin y el enfoque hacia la calidad. Para

conseguirla, debe definirse el compromiso de la direccin hacia la calidad,
as
como
la asignacin
de responsabilidades
a los directores para las
actividades relacionadas con ella. La gestin de la calidad tiene como objetivo la

mejora de los procesos, productos y servicios de una organizacin, y cada
persona perteneciente a la misma debe contribuir de alguna forma a ese fin.
La calidad es una funcin permanente en una organizacin de servicios. Son
las personas de la organizacin las que determinan si la funcin calidad se est
llevando a cabo de manera aceptable.
Siempre
Objetivos
hemos
querido
poner
al cliente
entre
las
prioridades
de
los
de Empresa, y las principales lneas de actuacin van encaminadas a la
consecucin de unos objetivos de Mercado y Gestin que quieren satisfacer aquellas

29
necesidades. El cliente es el ltimo juez y decide si la calidad de los productos y

servicios es satisfactoria y aceptable. Es por esto por lo que el cliente debe ser el
centro de cualquier programa de mejora de la calidad. Por otra parte la empresa
tiene objetivos claramente diferenciados en la estructura de las Unidades de Negocio
y por ello la Gestin de Calidad, a travs de sus programas de Anlisis de Costos de la
No Calidad, puede incidir notablemente en la consecucin de esos objetivos.
La mejora continua de nuestros procesos, a travs de una cultura de trabajo en
equipo, adems
de
clientes,
la participacin de los empleados en la gestin, su motivacin y
logra
satisfacer
las
necesidades
y expectativas
compromiso, favoreciendo con ello la toma de decisiones.
de
nuestros
Introducimos
as los
principios generales de la Calidad Total a travs de sus sistemas bsicos: el gobierno

de los procesos y la mejora continua.
La puesta en marcha de estrategias de Calidad y competitividad en las
empresas implica un claro compromiso de la direccin con el proceso de mejora, y
significa un brusco cambio en la estrategia
empleados
adquieren
de recursos
humanos
donde los
una importancia capital y cuya participacin resulta decisiva
a la hora de poner en marcha las mejoras.

En
consecuencia,
la
direccin
adquiere
un
papel
bsico,
cuya
caracterstica fundamental es el liderazgo. Es sta la que promueve las actividades

necesarias para que el modelo de Calidad pueda ser llevado a la prctica en toda su
amplitud.
Existe una gran variedad de fuentes que documentan esta problemtica; sin
embargo, creemos que a fin de enriquecer nuestra Base terica con apreciaciones
actuales sobre el tema hemos credo conveniente transcribir una entrevista realizada al
Dr. Fernando Villarn ex Ministro de Trabajo y actual Presidente de la Comisin de Alto
Nivel del Centro de Planeamiento Estratgico de la Presidencia del Consejo de Ministros
(PCM), Fernando Villarn, afirma que los problemas de las mypes se han convertido por
fin en un tema presente en la agenda poltica nacional. Si bien reconoce importantes
logros para impulsar su desarrollo, afirma que el reto mayor es que se integren a las
medianas y grandes empresas, siguiendo el modelo de otros pases en el mundo.
Segn la
Revista Presencia,
de la Confederacin de Instituciones Empresariales

30
Privadas (CONFIEP), podemos tener las siguientes sntesis sobre las Mypes.
En Amrica Latina, desgraciadamente, se ve como dos sectores aparte. Las micro y
pequeas empresas que prcticamente son conocidas como el sector informal, estn
aisladas de lo que podramos llamar la economa moderna, que se organiza en la
CONFIEP, en la Sociedad Nacional de Industria o en COMEX. Lo que debemos buscar es
que se integren ambos mundos y que las microempresas y las pequeas empresas sean
proveedoras y subcontratistas de las medianas y grandes.
Cmo entender la problemtica de las MYPEs en el Per?
Lo primero que hay que decir es que las mypes tienen presencia en todos los pases del
mundo. Es decir, que as como son importantes en el Per, son importantes en EE.UU.,
Japn, Francia y Argentina. Cerca del 98 y 99% de las empresas en todos los pases del
mundo son micro o pequeas empresas. La diferencia entre un pas y otro es su nivel de
produccin. En algunos pases, las mypes aportan 20% o 30% del producto bruto, y en
otros pases como en el Per pueden aportar el 40% o 50% porque son ms numerosas.
Hay una mayor cantidad.
Es verdad que en el caso de los EE.UU. y de los pases desarrollados, si lo vemos
individualmente, las mypes de estos pases son ms productivas. Es decir, tienen una
productividad ms alta y pueden sostener un ingreso mayor para los trabajadores y sus
propietarios. La gran diferencia entre un pas y otro es que las mypes en los pases
desarrollados estn integradas dentro de la estructura productiva. Estn integradas con
las medianas y las grandes empresas.
Cmo lograr eso en el caso peruano?
Por ejemplo, un modelo que se usa mucho es el modelo de Japn, donde hay
mucha subcontratacin. Las cifras que manejamos muestran que la Toyota tiene 47 mil
empresas subcontratistas, la mayora son pequeas y an microempresas. Ac en el
Per hay muy poca subcontratacin. Entonces una forma de lograr esa relacin es
promoviendo la subcontratacin. Otra forma es fomentando que los proveedores de
las empresas grandes sean las pequeas y microempresas. En ambos casos, la
calidad de los productos que hacen las micro y pequeas empresas debe ser alta.
Nadie los va a contratar si no tienen ese nivel de calidad. Ah tiene mucho que ver la
promocin del desarrollo de las micro y pequeas empresas a travs de servicio de
crdito, capacitacin, asistencia tcnica.
Esa articulacin se puede lograr a travs de medidas especficas, como por
ejemplo incentivos
tributarios
para
las
grandes
empresas
que
31
subcontratan pequeas empresas?

En otros pases no es ese el mecanismo. Lo que existe son algunas normas legales que
dan seguridad en ese contrato, en esa relacin. Contratos que de alguna manera
defienden los intereses de las empresas grandes y de las empresas chicas. En eso
podra avanzarse: en una normatividad que facilite la subcontratacin. Pero lo ms
efectivo para lograr esa articulacin es ayudar a las pequeas y micro empresas a
elevar su nivel tecnolgico de manera que pueda haber una compatibilidad con las
empresas grandes y ms modernas. Eso viene a ser la promocin de la micro y
pequea empresa, que hoy da es bastante exitosa en el campo del microcrdito.
Existen 47 instituciones de microcrdito que estn creciendo todos los aos. Hoy da
tienen unos 700 mil clientes activos con un promedio de US$ 1,000 de crdito por
microempresa, lo cual significa que hay un universo muy grande que ya se est
atendiendo.
Pero
lo que
nos
falta
es complementar
esa
promocin
con
capacitacin, asistencia tcnica y asesora que permitiran que las empresas del
sector eleven
su capacidad
productiva
y se vuelvan
ms
compatibles
para
relacionarse con empresas ms grandes.

Pero estas medidas podan impulsarse de manera ms concreta si hubiera
un incentivo real.
Lo que hace el Estado es promover, elevar el nivel tecnolgico de las micro y
pequeas empresas para que estn a la altura de las grandes. No es que se les d un
incentivo a las grandes, sino que se les ayuda a las pequeas a elevarse. Un
incentivo real es que ahora con la Ley de la Micro y Pequea Empresa hay un
rgimen laboral especial para las
microempresas. Una manera de incentivar que en lugar de contratar a trabajadores
bajo el rgimen laboral general, puedan subcontratar a microempresas con un
rgimen laboral especial, con costos un poco ms bajos. Eso es un incentivo que
ya est aprobado. Nosotros esperamos que las empresas grandes puedan expandir su
relacin con las microempresas apelando a ese rgimen laboral especial.
Y la aplicacin de este rgimen especial ha dado el resultado esperado?
Yo no tengo las cifras. No lo he seguido, pero tengo entendido que s se estn
formalizando las micro y pequeas empresas. No s si al ritmo que nosotros
quisiramos. Es verdad que tambin ha hecho falta una campaa mayor, pero el
32
incentivo est dado.

Usted coment que existe un modelo de interaccin entre las grandes y las
pequeas empresas, el modelo japons. Qu otros modelos existen?
El otro modelo
importante
es el italiano,
que es el modelo
de cooperacin
horizontal. El japons es vertical: empresa grande con empresa chica. En el caso

italiano es horizontal, chica con chica. Y en lo que ellos son especialistas y en donde
hay mayor nmero es en el consorcio de pequeas empresas, donde hay una divisin
de trabajo y la mayora de estos consorcios se orientan hacia la exportacin. En la
zona de Emilia Romaa, En Italia, es donde hay un mayor nmero de pequeas
empresas y mayor nmero de consorcios de exportacin, es quizs la zona de
mayor ingreso per cpita de Italia, a pesar que no es Miln, que est en el norte.
El hecho de que el modelo de estas regiones, que se llaman la Tercera Italia, sea el de
la pequea empresa combina dos objetivos: el de ser altamente productivos y
competitivos y el de tener una mayor equidad social. Son regiones muy estables
socialmente. Y eso es bueno para atraer el capital, nuevas inversiones y la creacin de
nuevas empresas.
Y de estos dos modelos cul sera ms aplicable para el pas?
Quiero proponer un tercer modelo: el de las franquicias, que es un modelo
norteamericano. Y las franquicias no son sino una manera de promover pequeas
empresas, porque si quieres poner un McDonald's, vas y compras la franquicia,
pero t eres el dueo de ese local, y t eres el que dirige esa empresa, con la
tecnologa y con el nombre que McDonald's te da. McDonald's te somete a una
supervisin muy estricta para que cumplas con los estndares de calidad. Pero el
dueo de la empresa no es McDonald's, eres t. T slo le pagas los derechos de la
franquicia, y un porcentaje mensual de tus ventas. Eso significa que McDonald's
multiplica por miles los pequeos empresarios.
Pero no slo hay franquicias en el campo de la comida, tambin en talleres automotrices.
El modelo de franquicias todava no lo tenemos muy desarrollado en el Per. Aqu lo
nico que tenemos son franquicias del exterior que han venido. Hay algunas como
Bembos, la Pastelera San Antonio y algunos otras, pero tendramos que generalizarlo
prcticamente a todas las actividades. De esa manera se le facilita a una persona que
33
quiere empezar una empresa. Ese es el otro modelo que tenemos.

Pero lo que quiero decir es lo siguiente: los modelos no son excluyentes.
No
tenemos por qu optar solamente por uno, dejando el resto. Podemos promover la
subcontratacin como en el modelo japons, promover los consorcios como en el
modelo italiano, y promover las franquicias como en el modelo norteamericano. Hay
un cuarto modelo
que es el modelo europeo, que le llamo yo, donde el Estado
contrata, subcontrata y compra mayoritariamente a la pequea empresa. Esto ocurre

en todos los pases desarrollados. En las compras estatales hay una cuota que
va para las microempresa. Algo de eso tambin estamos haciendo a travs de
PROMPYME. Pero en Europa son los porcentajes ms altos. Los cuatro modelos
son vlidos y con los cuatro podemos avanzar paralelamente.
Qu pasos debemos seguir para llegar a estos modelos de articulacin?
En realidad yo pienso que no hay un camino nico ni digamos rgido. Uno se va
aproximado a mejorar el nivel de productividad de las micro y pequeas empresas
mediante todas estas medidas. Por ejemplo, hoy en el Per hay un gran esfuerzo para
implementar los Servicios de Desarrollo Empresarial, o servicios no financieros, que son
la capacitacin, la asesora, la consultora,
la informacin,
apoyo
en mercados,
apoyo en tecnologa. Y eso se est haciendo en diversos medios. Por ejemplo, en

el caso de la tecnologa tenemos los Centros de Innovacin Tecnolgica del Ministerio
de Produccin, que apoyan a las micro y pequeas empresas para mejorar su
tecnologa. Hay tambin centros de capacitacin como SENATI e IPAE que ayudan a
las micro y pequeas empresas (empresarios y trabajadores) a tener personas ms
calificadas. Hay muchas personas privadas que dan consultora.
Ms que un camino, lo importante es afirmar una filosofa. La filosofa es que las
micro y pequeas empresas no necesitan asistencialismo, sino buenos servicios para
ser ms productivas. Y esos servicios deben ser sostenibles o autosostenibles,
para
ser
ms precisos, en el caso de las microfinanzas
las empresas pagan
plenamente el crdito, son buenos pagadores, devuelven el principal y pagan unos

intereses que seran la ganancia de la entidad financiera. Lo mismo est ocurriendo con
los Servicios de Desarrollo Empresarial. Pagan por la capacitacin y la entidad que da
la capacitacin tiene una ganancia y de esa manera tiene un incentivo para seguir
brindando el servicio. Entonces, la palabra clave para la promocin de la micro y
pequea empresa es la autosostenibilidad de los programas. Y eso se est logrando.
Existen mypes sostenibles, productivas, y las mypes de sobrevivencia, y
34
estos servicios de microcrditos y de desarrollo empresarial abarcan a un

nmero de mypes muy reducido. El problema es cmo hacer para que todo
ese amplio sector, que es el Per en general, tambin se inserte.
Es verdad, la mayora de servicios autosostenibles se insertan a las pequeas
empresas y a la capa
superior
de las microempresas.
Son las que llamamos
microempresas viables o microempresas con potencial de desarrollo. Hay un gran

porcentaje de autoempleo y de microempresas que est en la sobrevivencia y que
es ms difcil trabajar con ste. Ah es donde se requiere un nivel de subsidio de parte
del Estado, y eso est ms relacionado con programas sociales o con programas de
ONGs que reciben fondos de la cooperacin internacional o del Estado para apoyar a
estas empresas. Aun as, apoyar a empresas de subsistencia desde mi punto de
vista es mucho ms tico y razonable
que regalarle
a la gente
ms pobre
alimentos u otras cosas, porque los ests ayudando a crecer, es ms digno este
tipo de apoyo a las microempresas, aun a las de subsistencia.
Recin estamos empezando en capacitacin y asistencia tcnica para mypes?
Bueno,
en
realidad,
comparando
con
empezando porque nos falta bastante
pases
camino.
ms
desarrollados
Podramos
estaramos
decir que hemos
avanzados si tuvisemos un 20 o 30% de las pequeas empresas subcontratistas de

las grandes, un 20 o 30% de las pequeas empresas organizadas en consorcios, un
20 o 30% de las pequeas empresas organizadas en franquicias. Cuando tengamos
eso, ya podremos decir que somos un pas desarrollado.
Le digo esto porque la ley de mypes es una ley reciente y recin se define ah
a las mypes, recin se pone el tema en toda la agenda de la institucin del
Estado.
Yo estoy de acuerdo. Lo que quisiera es que no quede la idea de que no se ha hecho
nada antes. Es verdad que recin estamos empezando de una manera organizada
y completa. Abarcando varios sectores al mismo tiempo, pero no es que hemos
empezado desde cero. Las microfinanzas ya tienen por lo menos unos 20 aos. Y
se est cosechando lo que se hizo bien hace 20 aos.
Cunto de la integracin entre empresas pequeas y grandes depende de la
gran empresa? Al fin y al cabo sta tiene la ltima palabra.
La decisin de subcontratar es principalmente de la empresa grande. Una empresa
grande puede tener un mercado norteamericano o europeo, produciendo ella misma,
35
pero una parte de esa produccin la puede encargar a microempresas. Esa es una
decisin que toma la empresa grande. Podra decidir no compartir el mercado.
Pero si toma la decisin de subcontratar a pequeas empresas, la ventaja que va
a tener es que, primero, esos costos van a ser menores por el factor laboral que
hemos visto. Y dos, puede multiplicar varias veces su produccin. No necesita ella
misma hacer mucha inversin. Lo que necesita es orientar a las micro y pequeas
empresas para que tengan la tecnologa y maquinaria necesaria para cumplir las
exigencias de calidad del mercado exterior. La pelota en este caso est en el
campo de las grandes empresas. Eso es en el caso de la subcontratacin. Ahora, si
las pequeas empresas no encuentran quien las subcontrate, ellas tambin
pueden
toda
empezar
por organizar
la responsabilidad
responsabilidad
sus consorcios
est en las grandes
de exportacin.
empresas.
No es que
Tambin
hay una
de las propias micro y pequeas empresas. Que se junten, que
tomen la decisin de utilizar todas por una maquinaria igual, de manera que puedan
tener una tecnologa similar, una calidad similar y atender un mercado ms grande.
Un incentivo para ello sera la aplicacin de medidas de carcter grupal. Pero,
en el captulo de formalizacin del rgimen especial laboral, las polticas estn
dirigidas a las microempresas de manera individual.
Todava hay mecanismos de incentivos que no hemos explorado y que podramos
aplicar. Quizs estudiando la legislacin en pases como Italia o Japn encontremos
algunas cosas, pero yo creo que hay que incentivar la formalizacin de todos, ya sea
de forma individual o en forma colectiva. Debera ser fcil para todos crear una
empresa, crear un consorcio, una franquicia. Todos esos mecanismos deben ser
muy
fciles
y si
hay
que
hacer
algunos cambios legislativos, habr que
proponerlos.
Para culminar, cul sera entonces para usted el balance final de la situacin de
las mypes en el Per?
Yo tengo una visin positiva. Mi balance es positivo. Creo que las mypes en el Per,
de ser el patito feo o el hijo no deseado que estaba ah perdido, ahora estn en el
centro de la agenda poltica, ningn poltico puede dejar de hablar de la micro y
pequea empresa. Ya sea en el gobierno,
en la oposicin
o en los futuros
candidatos. Eso no era as hace 20 aos. Nadie hablaba de mypes. Eso es muy
36
positivo. Dos, que el Estado le haya dado importancia y que el Estado tenga
programas de asistencia, de promocin y de apoyo al sector. Antes eran muchas
entidades del Estado las que hacan eso de manera dispersa. Ahora lo hemos
centrado en el Ministerio de Trabajo, hemos dado un marco legal adecuado, y eso
tambin es positivo.
Un tercer factor positivo es que hay muchas entidades
entrado
la promocin
de
las
myeps.
Por
ejemplo,
privadas que han

las
Cajas
Rurales,
Municipales, EDPYMEs, los bancos. Y eso significa que no le cuesta al Estado, es

un apoyo privado al sector privado mype. Tambin hay instituciones
dando capacitacin
que estn
como SENATI, ONGs que estn dando asistencia tcnica,
empresas de consultora que tambin estn empezando a atender al sector. Hay un

movimiento interesante. Y finalmente los gremios empresariales estn empezando a
fortalecerse. Ha ayudado en ello, el registro que existe en el Ministerio de Trabajo
para saber quin es quin. Antes, cualquiera poda decir yo represento al sector, pero
ahora ya tenemos una cierta evidencia. Un quinto factor importante, es que la
cooperacin internacional tambin est destinando algunos recursos para el sector.
Antes no era una prioridad, antes se le daba a los ms pobres, ahora la cooperacin
internacional considera que las micro y pequeas empresas son un campo en el cual
se ayuda a superar la pobreza creando ms riqueza.
Por una Ley Especial de Sub-Contratacin
Un instrumento efectivo para impulsar la relacin de las mypes con las medianas y
grandes empresas, es la tercerizacin laboral. Sin embargo, la Comisin de Trabajo
del Congreso, decidi modificar el reglamento de la Ley de Services y eliminar la
tercerizacin.
En todo caso qu medida debe aprobar el Congreso a favor de la integracin de
las mypes con las medianas y grandes empresas?
Debe aprobar por ejemplo un Ley Especial de sub-contratacin tal como existe en
Japn, una ley que protege los derechos e intereses tanto de las micro y pequeas
empresas con las medianas y grandes. Yo creo que es un gran retroceso. La
tercerizacin es uno de los instrumentos ms modernos de relacin comercial entre las
micro y pequeas empresas con las medianas y grandes. Es un cambio que afecta,
pero esperemos que no se concrete en el Pleno del Congreso.
37
Pero tal vez usted, como especialista en el tema mype, puede ser el autor e
impulsor de dicha iniciativa.
Puede ser, es buena idea, pero ms adelante. Lo adecuado ahora es que los
congresistas tambin comprendan y asuman la importancia de la sub-contratacin.
Claves para el xito de las mypes
Uno de los problemas que afecta tambin a las mypes es que muchos de sus
dirigentes quieren soluciones inmediatas o una ley que de resultados desde el da
siguiente de su publicacin.
Aqu debe aplicarse la famosa frase de Kennedy: No le exijas al pas qu puede hacer
por t, si no qu es lo que t puede hacer por tu pas. Lo primero que uno debe hacer
es tratar de salir adelante por sus propios esfuerzos, y luego decir: "oye Estado
aydame, se mi socio". Es una actitud completamente distinta a decir:" yo no voy a
hacer nada hasta que el Estado me apoye, me de, resuelva mi problema".
Y qu ejemplos existen de estos casos con una actitud ms adecuada?
Ahora tenemos muchos ejemplos. La Direccin de Empleo del MTPE est por
publicar un libro sobre los casos exitosos del Per. Estn los Aaos, quienes
empezaron una pequea fbrica de gaseosa en Ayacucho, en pleno terrorismo.
Tambin los Wong. Ellos comenzaron con una pequea bodega en San Isidro y ahora
tienen la ms grande cadena de supermercados. Un tercer caso es el de Mximo San
Romn, quien tambin empez muy pequeo
Estados
Unidos.
El
otro
caso
es
Topy
y
Top:
ahora
exporta
maquinaria
el propietario es un seor de
Huancavelica, el departamento ms pobre del Per y ahora esa empresa exporta sus
confecciones.
Pero cules son los elementos comunes de estos casos exitosos?
En primer lugar, un trabajo duro. Ningn xito se consigue sin trabajo. El segundo
elemento es la persistencia. Todos estos empresarios empezaron con muchos
problemas, pero no se amilanaron.
El tercer elemento
es la creatividad.
Son
personas muy creativas, con ideas novedosas, y que resuelven sus problemas a
travs de salidas no convencionales. El cuarto elemento es el trabajo en equipo. Ellos
no hicieron estos xitos solos. El quinto elemento es que confiaron en la calidad de
sus trabajadores y por lo tanto lo capacitaron. Y el ltimo elemento es la capacidad
38
de ver y aprovechar oportunidades. En el caso de los Aaos la oportunidad que

vieron es que debido al terrorismo, no llegaba a Ayacucho ni Coca Cola ni Inca Kola
ni nada, pero s haba un mercado. La oportunidad estaba para todos, pero slo
ellos la vieron.
De la entrevista transcripta se desprende que la problemtica de las mypes en el Per
contiene aspectos sociales, de gestin y estructurales. Diversos organismos no
gubernamentales y oficiales han desarrollado e identificado desde mltiples puntos de
vista estudios que consolidan en conjunto esta problemtica; como son por ejemplo
GRADE, el MTPE, Produce, Comide, Prompyme y muy en especial la Direccin General
de la Micro y Pequea Empresa del MTPE a nivel regional.
2.2.2. Gerenciando una Microempresa
Luego de haber analizado cuales son las bases de la gestin de calidad
pasaremos a tocar temas importantes que todo gerente, administrador o dueo
de un negocio debe saber. Los contenidos que se tocarn son piezas claves de la
teora de la administracin y por ello necesarios para lograr que una empresa
crezca y sea exitosa con el pasar de los aos. Una empresa es una entidad
creada con la finalidad de obtener bienes o prestar servicios a partir de
utilizacin
de distintos
factores
de
produccin
(como
materias
la
primas,
maquinaria, mano de obra, capital). Constituye la base de la generacin de la

riqueza de un pas. Sin empresas no habra produccin ni puestos de trabajo.
La empresa es manejada por una persona o grupo de personas. En el caso
de
las
Mypes,
es
el
emprendedor-empresario
quien
asume
esta
responsabilidad. Las funciones bsicas de todo emprendedor-empresario son:

Establecer los objetivos o metas de la empresa.
Planificar el trabajo de sus empleados para alcanzar los objetivos propuestos.
Dirigir el trabajo previamente planificado.
Motivar a sus empleados para la ejecucin de la tarea.
Controlar la ejecucin del trabajo.
2.2.2.1. Principales caractersticas de las Mypes
Diversos autores, entre ellos Fernando Villarn, destacan que hay elementos
caractersticos en el comn de las micro y pequeas empresas que las han
39
llevado a ser negocios exitosos. Por ejemplo: una intuitiva percepcin de las
necesidades de los clientes6, lo que sugiere enfocarse en el mercado y, puesto
su tamao, lograr flexibilidad a fin de adaptarse a las nuevas circunstancias; la
capacidad
de identificar
negativas
o limitaciones
y aprovechar oportunidades,
que les impidieron
an de experiencias
continuar con
normalidad;
la
creatividad y desarrollo gradual de habilidades personales que les permiten

establecer soluciones de negocios que corresponden a su capacidad de
recursos; el trabajo y la persistencia, dedicando en muchos casos cerca de 15
horas diarias al negocio y no dejarse vencer por los problemas, y el apoyo de
grupos de referencia, especialmente de los familiares ms cercanos, durante el
inicio o las crisis del negocio.
Entre las caractersticas comerciales y administrativas de las Mypes encontramos:
Su administracin es independiente. Por lo general son dirigidas y operadas
por sus propios dueos.
Su rea de operacin es relativamente pequea, sobre todo local.
Tienen escasa especializacin en el trabajo. No suelen utilizar tcnicas de
gestin.
Emplean aproximadamente entre cinco y diez personas. Dependen en gran
medida de la mano de obra familiar.
Su actividad no es intensiva en capital pero s en mano de obra. Sin
embargo, no cuentan con mucha mano de obra fija o que goce de estabilidad
laboral.
Disponen de limitados recursos financieros.
Tienen un acceso reducido a la tecnologa.
Por lo general no separan las finanzas del hogar y las de los negocios es
decir son finanzas compartidas.
Tienen
un acceso
limitado
al sector
financiero
formal,
sobre
todo
debido a su informalidad.
OTRAS CARACTERSTICAS DE LAS MYPES
40
Per total: Composicin de la PEA Ocupada en la pequea empresa1/, 2006 2/

PEA Ocupada
% columnas
Categora De 10 a 19 De 20 a 49
De 10 a 19 De 20 a 49
Total
Total
ocupacional trabajadores trabajadores
trabajadores trabajadores
Empleadores
31.870
3.582 35.452
5,5
0,7
3,2
Asalariados
507.907
529.822 1.037.729
87,8
98,7
93,1
T.F.N.R.
38.721
3.312 42.032
6,7
0,6
3,8
Total
578.497
536.716 1.115.213
100,0
100,0
100,0
Empleo
y
empresas
por
segmentos
del
mercado
laboral.
Notas
1/. La distribucin de la PEA ocupada incorpora a los trabajadores
familiares no remunerados (TFNR) dentro de las unidades
2006
Ocupados
Empresas
2/. Cifras preliminares
Elaboracin: MTPE - Programa de Estadsticas y Estudios Laborales
% (PEEL) Nmero de
Empleo
Fuente: INEI ENAHO Continua. IV Trimestre 2006. Resultados preliminares. ocupados b/
1. Sector Privado
1.1 Independientes s/TFNR
- No Calificados
Calificados
%
em pre
sas
92.5 13,267,124
18.1
2,592,643
17.2
0.9
2,457,416
135,228
1.2 Microempresas (2 a 9) a/
53.4
7,662,569
- 2a5
- 6a9
45.5
7.9
6,529,960
1,132,609
90.6
6.7
1.3 Pequea (10 a 49) a/

10 a 19
20 a 49
1.4 Mediana y Gran Empresa
7.8
4.0
3.8
9.4
1,115,213
578,497
536,716
1,347,040
1.9
0.7
1.5 Trabajadores del hogar
3.8
549,660
2. Sector Pblico
TOTAL
Nmero
Empresas c/
7.5
97.3 2,338,454
2.6
0.2
2,176,653
161,801
60,286
44,500
15,786
5,024
1,075,102
100% 14,342,226
100% 2,403,764
Fuente: ENAHO IV Trim. 2006. p/ preliminar. a/ Incluye independientes c/TFNR y TFNR en MYPES. b/ Incluye
a los empleadores. c/ se obtuvo dividiendo la PEA ocupada entre el punto medio de cada intervalo de tamao.
41
Ingresos Promedio 2006

Segmento
Ingreso
Mensual
Promedio
(S/.)
1. Independientes no calificados
387.6
2. Microempresas (2 a 9)
511.8
-2a5
-6a9
493.4
620.8
3. Pequea empresa (10 a 49)
792.4
- 10 a 19
- 20 a 49
725.6
859.9
4. Mediana y gran empresa
1478.2
Ingreso Mensual
de Asalariados en
microempresas
(S/.)
419
484
Fuente: ENAHO IV Trimestre 2006 PEEL/MTPE

Preliminar
/1Incluye a empleador y trabajadores.
Proteccin Social, 2006

Segmento
N de
asalariados
Asalariados
afiliados al
sistema de
salud
Asalariados
afiliados al
sistema de
pensiones
2,050,772
201,668
9.8%
261,478
12.8%
1,530,436
520,336
132,740
68,928
8.7%
13.2%
181,094
80,384
11.8%
15.4%
1,037,728
336,656
32.4%
354,228
34.1%
507,906
529,822
109,074
227,583
21.5%
43%
130,668
223,560
25.7%
42.2%
Mediana y grande
1,347,040
935,405
69,4%
928,444
68.9%
Total
4,435,541
1,473,729
33,2%
1,544,150
34,8%
Microempresa
2a5
6a9
Pequea empresa
10 a 19
20 a 49
Fuente: ENAHO IV Trimestre 2006 PEEL/MTPE

Preliminar
42
Informalidad
Laboral:
- Ms del 90% de asalariados ocupados en
microempresas (2 a 9 ocupados) trabaja sin contrato.
- El segmento empresarial de 10 a 19 ocupados tambin
presenta elevadas tasas de informalidad laboral: cerca
del 80% de los asalariados no poseen contrato.
- En estrato de 20 a 49 ocupados informalidad laboral es
mucho menor: 40% de asalariados labora sin contrato.
Tributaria:
- Slo 1/3 de las microempresas declara ventas a
SUNAT.
- El 60% de empresas de 10 a 49 ocupados declaran
ventas en SUNAT, concentrndose fundamentalmente
en el segmento de 20 a 49 ocupados.
43
Empresas que declaran ventas a SUNAT

2006
60
80
60
100
20
93
76
80
36
% 40
Participacin de asalariados informales (sin

contrato)
2006
46
60
40
20
Microempresa (2 a 9) Pequea empresa (10 a

49)
Microempresa (2
a 9)
10 a 19
20 a 49
Fuente: SUNAT y ENAHO-INEI, IV trimestre 2006
MYPEs crean capital que no se

puede poner en valor por falta de
acceso a formalizacin
17% empresas formales sin instituciones

legales para crear capital (tienen permisos y
registros pero no pueden separar el
patrimonio familiar, establecer jerarquas a
travs de estatutos, emitir facturas,
representar activos en acciones para obtener
socios, acceder a financiamiento, etc).
81% empresas informales sin instituciones
legales para crear capital.
Predios urbanos: 44% informales
Predios rurales: 88% informales
44
Barreras de formalizacin
Ineficiencia del Estado
Altos costos de formalizacin
Trmites para
empresa
10
Registros y licencias
S/. 1,500
Instituciones
visitadas
Costo tributario
permanente
S/. 240 anual
Costo laboral
permanente (RMV,
ESSALUD,
VACACIONES)
S/. 217 por

trabajador
S/.7,812 anual por
3 trabajad.
Licencia municipal
S/. 300 anuales
2.2.2.2.
Demora total
90
das
Total Anual
S/.9,852:1 ao
S/.8,352 por ao
La
estructura
de
la
microempresa
En principio, es necesario sealar que la estructura, las funciones y los
procedimientos no pueden ser aplicados mecnicamente
ni, mucho menos,
copiados entre las diferentes microempresas. La estructura es el esqueleto en

el que se apoyan todas las decisiones y actividades que tienen lugar en ella. A
nivel de microempresa la estructura se suele adaptar a las caractersticas del
emprendedor que la gestiono, al desarrollo de la empresa y al giro del negocio;
es decir; que el diseo organizacional termina por personalizarse en todos
sus niveles y para
cada una de sus actividades. Cada microempresa deber determinar el tipo de
estructura que le resulte ms conveniente en relacin con su nivel de
desarrollo,
actividad,
composicin
interna
objetivos.
Esta
estructura
organizacional ir cambiando en funcin de la evolucin de la misma lo largo del

tiempo. Disear una estructura apropiada es el primer paso de la organizacin
empresarial. Este consiste bsicamente en:
Asignar a cada empleado tareas individuales.
Establecer o definir las relaciones entre las diferentes personas que deben
realizar las tareas establecidas.
Segn Barragn (2002)7 existen cuatro estructuras organizativas bsicas: La
estructura simple, estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial, cada
45
una se adapta a un tamao y complejidad de los procesos de las empresas empezando

por la estructura simple hasta llegar a la matricial.
Una Mype por lo general utiliza una estructura Bsica de organizacin en la
que
la cabeza
administrativa
el numero
visible
tanto
en
la
parte
es siempre el Propietario,
de personal
es reducido
operativa
esta simplicidad
como
en
la
obedece a que
no excediendo en la mayora de los
casos de 5 personas y por otro lado a que por la naturaleza de sus operaciones
debe ser siempre rpida de tal modo que la capacidad de decisin es
frecuentemente
compartida
entre los empleados
y el mismo
propietario
que delega autoridad. Una caracterstica de la estructura de las Mypes es la

multifuncionalidad del personal ya que es usual ver que las tareas operativas y
administrativas se comparten y transfieren entre los empleados permanentemente.
Figura 1.-Estructura organizativa Bsica Mype
GERENTE
CAJERO
ASISTENTE 1
ASISTENTE 2
2.2.2.3. Eliminacin de imposiciones/Stalk,Pecaut,Burnett

Se refiere a una tctica de la Administracin estratgica que propone que Un
sector obliga a aceptar a sus clientes sus practicas de funcionamiento entonces
este pierde competitividad, mientras que suprimindolas se lograra mejores
resultados en el sector, esta teora es mas efectiva cuando se logra un acuerdo
consensuado
en determinado
sector empresarial, es decir, por ejemplo, si
tomsemos que en el sector hotelero los das hoteleros concluyen a las 12 del da
y este horario se ampliara hasta las 3 de la tarde probablemente se lograra una
mejora en la competitividad de las empresas que adopten este acuerdo, dicha
mejora se reflejara en el incremento del ndice de habitabilidad de los hoteles
y el mayor transito de pasajeros. Cabe resaltar que en nuestro pas la
46
microempresa es abierta a esta eliminacin de imposiciones que por lo general

vienen de las grandes corporaciones industriales y comerciales, hasta hace
unos aos en el Per el sistema bancario estuvo caracterizado por un horario
de atencin al publico muy reducido, donde los bancos solo atendan hasta el
medio da, sin embargo con la apertura econmica de los aos 90 y la creciente
globalizacin de la economa y gestin empresarial estas imposiciones del sector
financiero quedaron rpidamente en desuso tanto as que actualmente los bancos
ofrecen horarios extendidos de casi 10 horas continuas de atencin al publico.
La gestin moderna de la microempresa
caractersticas
mantiene
entre sus principales
la de ser muy flexible respecto a los cambios y de rpida
capacidad de reaccin frente a estrategias sorpresivas de la competencia.

Probablemente la lgica convencional nos dira que: Las reglas y condiciones
son inalterables respecto a las aceptaciones que mantiene regularmente el
sector donde se desenvuelve la Mype, sin embargo la lgica de la innovacin de
valor nos podra
decir: que es posible modificar las condiciones del sector,
Este tipo de estrategia basada en la innovacin

planificacin
de crecimiento,
beneficios
del valor, establece
una
en una economa de cambios fijos
que permite poder analizar la reestructuracin que se necesita para cambiar de

paradigma y salir de la estructura que nos encierra y no nos permite ver hacia
donde se dirigen los negocios modernos.
2.2.3. Calidad Total/Edward Deming
El concepto que Deming fundament se enfoca a hacer que los sistemas de
organizacin produzcan siempre el producto o servicio con arreglo a lograr la
Calidad Total, es decir, por producto o servicio podemos entender que no es
solamente el ofrecido por la empresa a sus clientes sino que tambin se refiere a
la calidad con el que el mismo sistema de organizacin
debe funcionar; los
clientes internos de la empresa son el mismo recurso humano que entre s se

sirve y atiende cotidianamente a lo largo de las diferentes etapas del proceso
administrativo;
la Calidad
es la nueva arma competitiva,
El proceso
empresarial comienza con el cliente de hecho; si no comienza con el cliente, lo

normal es que termine de repente con el cliente9.
La gestin
de calidad
Deming
es
un sistema
de
medios
para
47
generar econmicamente
productos
y servicios
que
satisfagan
los
requerimientos del cliente. La implementacin de este sistema en la empresa

requiere de la cooperacin de todo el personal de la organizacin, desde el
nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de todas las reas. Segn la
ptica de E. Deming, la administracin de la calidad total requiere de un proceso
constante, que se llama Mejoramiento Continuo, donde manifiesta que la
perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. Es decir que la bsqueda de
perfeccin es en suma la misma perfeccin.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren
ser competitivas a lo largo del tiempo. La importancia del Mejoramiento Continuo
radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades
y afianzar las fortalezas de la empresa. A travs del mejoramiento continuo se
logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse
o corregirse;
ser
que
como
resultado
de
la
aplicacin
de
esta
tcnica
puede
las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser
lderes.
Es llamada
tambin
Gerencia
de la Calidad
Total
o el TQM
(Total
Quality Management). Es una prctica gerencial para el mejoramiento continuo de

los resultados en cada rea de actividad de la empresa y en cada uno de los
niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor costo.
El proceso
de mejoramiento
se orienta hacia la satisfaccin completa del
consumidor, considerndose al recurso humano como el ms importante de la

organizacin.
En esta nueva evolucin, en el concepto filosfico de la calidad se introduce a lo
ya existente (inspeccin, control de calidad y aseguramiento de la calidad), la
participacin del proveedor y del consumidor como socios estratgicos de la
empresa. La filosofa y el enfoque es satisfacer el 100% de las veces las
demandas, tanto del consumidor interno como del externo.
La implantacin
de la Gestin de la Calidad Total depende de un pleno
48
compromiso e involucramiento de la alta gerencia de la organizacin, lo cual se

traduce principalmente en:
Darle siempre al consumidor lo que l desea, hacer todo bien desde la
primera vez y al menor costo posible.
Establecimiento de una visin y una misin clara de la organizacin.
Desarrollo de estrategias, polticas y tcticas.
Desarrollo y ejecucin de los planes de trabajo, segn los retos de la empresa.
Fomento
de
un
ambiente
ameno,
de
justicia,
honestidad,
confianza,
colaboracin, camaradera, para facilitar la absorcin del mensaje de la Calidad

Total.
Involucramiento de todo el personal.
Creacin y fomento del trabajo en equipo.
Capacitacin, entrenamiento y mejoramiento continuo, profesional y personal,
de todo el recurso humano.
Evaluacin
del
desempeo
de
operaciones
establecimiento
de
reconocimientos y premios por xitos obtenidos.
Creacin de una organizacin para impulsar la cultura de un ambiente

de mejoras continuas, de innovacin, respondiendo a tiempo a los retos.
Establecimiento de lneas de informacin y comunicacin a todo nivel.

La Gestin de la Calidad Total es una prctica gerencial sistemtica e integral
que lleva al xito en un mundo empresarial sin fronteras. Las empresas de
clase
mundial
benchmarking
de
los pases desarrollados
para evaluar
su gestin
utilizan tcnicas
con relacin
como el
a las empresas
consideradas como lderes mundiales. Tomando como base los resultados del
benchmarking,
desarrollan
planes
cuantitativos
Tcnicas novedosas como la Reingeniera
cualitativos
de
trabajo.
se aplican cuando se llega a la
conclusin que son necesarios los cambios bruscos en lneas de produccin,

metodologas de produccin y de administracin.
A disposicin del gerente que trabaja bajo la filosofa de la Calidad Total
estn numerosas herramientas gerenciales, como son: justo a tiempo, anlisis
de costos de calidad, sistemas de informacin,
tcnicas para diseo de
experimentos, tcnicas para anlisis de fallas, tcnicas para motivacin del

personal,
tcnicas
procedimientos
de control estadsticos, estudios para

49
determinar las preferencias del consumidor.

Debe destacarse que todas estas tcnicas se han desarrollado en pases
avanzados que cuentan, por lo general, con organizaciones ms adelantadas
tecnolgicamente, y que operan en mercados ms exigentes y sofisticados. Los
valores culturales en estos pases son distintos a los valores de los pases de
Amrica Latina; por lo tanto, surge la necesidad de desarrollar una metodologa
apropiada para esta regin. Dicha metodologa
debe tener como meta la
introduccin de una prctica gerencial sistemtica e integral desarrollada a la

medida de las empresas latinoamericanas,
que se adapte bien a valores
culturales de los pueblos y que lleve stos a los niveles de xito que gozan las
empresas de clase mundial, en un mundo empresarial sin fronteras.
2.2.3.1. Los 14 puntos centrales de la teora de E.Deming:

Los catorce puntos, en conjunto, ofrecen un marco para la investigacin, y le dan a
la administracin la base sobre la cual se puede formular un plan de negocio y/o
de gestin de la calidad cuando falta experiencia en determinado asunto. La
aceptacin y la comprensin de los catorce puntos lleva a un compromiso por
parte del administrador,
para modificar su modo de pensar y de actuar. Los
catorce puntos son: (Deming, 1986).

1.- Crear la firme determinacin de mejorar el producto o servicio.
El propsito
es mejorar
empresa, teniendo
como
constantemente
objetivo
los productos
la consecucin
de
y servicios
de la
la competitividad
permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la

innovacin,
la investigacin,
el mejoramiento continuo y el mantenimiento
adecuado.
Cuando publicamos y comunicamos nuestra Visin, adquirimos un sentido de
compromiso con ella, que adquiere permanencia y formalidad. La organizacin
debe de ver sus valores, su visin y su misin del futuro para poder guiar a largo
plazo a los objetivos, a su administracin y a sus empleados. Deming sugiere
una nueva y radical definicin del papel que desempea una empresa. En
vez de dedicarse a producir solo dinero, debe permanecer en el negocio y
proporcionar
empleo
por
medio
de
la
innovacin,
la investigacin, el
constante mejoramiento y el mantenimiento.

50
Segn el Dr. Deming La gerencia tiene dos clases de problemas: los de hoy y los
de maana. Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades
inmediatas de la compaa: como mantener la calidad, como igualar la
produccin
con
las
ventas;
el presupuesto; el empleo; las utilidades; el
servicio; las relaciones publicas(cita textual). Con esta
afirmacin
se deja
entrever que ninguna empresa que carezca de un plan para el futuro, podr
continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una empresa que
est invirtiendo y planificando para el futuro, se sienten ms seguros, confiados y
orgullosos y estn menos deseosos de desvincularse de la organizacin.
Una declaracin
de constancia en el propsito significa que las compaas
piensen minuciosamente en el futuro, que desarrollen un plan de negocios y

mtodos para continuar en el mismo. Constancia en el propsito significa:
Innovacin.- Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho de
tener algo nuevo
innovacin
que vender,
debe tener algn beneficio.
Todo plan de
debe responder necesariamente a las siguientes interrogantes de
manera suficiente, y son:

Qu materiales se requerirn?, A qu costo?, Cul ser el mtodo
de produccin?,
Qu gente nueva deber contratarse?, Qu cambios sern necesarios
en el equipo?,
Qu nuevas habilidades se requerirn, y para cunta gente?, Cmo sern
entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales?,
Cmo sern capacitados los supervisores?,
Cul
ser
el costo
de
produccin?, Cul ser el costo de mercadeo?

Cules sern el costo y el mtodo de servicio? Cmo sabr la compaa
si el cliente esta satisfecho?.
Investigacin e instruccin.- Con el fin de prepararse a futuro, una compaa
debe planificar sus inversiones hoy. No puede haber innovacin sin investigacin,
y no puede haber investigacin sin recurso humano debidamente educado.
Mejoramiento continuo del producto y del servicio.- Esta obligacin con el
consumidor nunca finaliza.
mediante
un continuo
Se
proceso
pueden
obtener
grandes
beneficios
de mejoramiento del diseo y del desempeo
de productos ya existentes.
51
Es posible, que una organizacin entre en obsolesencia si equivocadamente

solo
se
dedica
a producir
un producto o servicio que debiera fabricar,
aunque todos los elementos de la compaa se desempeen con dedicacin y

empleen los mtodos estadsticos y todas las dems ayudas que puedan
estimular la eficiencia.
Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la produccin.- Una empresa
no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar
un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas
reas.
2.- Adoptar la nueva filosofa.
Se trata de adoptar una nueva filosofa de empresa ya que estamos viviendo
una nueva era econmica (mucho ms ahora) en la que los gerentes deben tomar
conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe
para lograr el cambio. La nueva filosofa no es solo para conocerla, es para ponerla
en prctica. Aprenderla es internalizarla
La calidad debe convertirse en la nueva alternativa. Hay nuevos estndares.
Las empresas ya no pueden darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala
calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores poco capacitados,
entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por
parte de los ejecutivos y un servicio desatento e inapropiado.
Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes
no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes
que elogien el producto.
Este segundo punto de la filosofa de Deming sugiere un cambio en la forma de ver
a los clientes, tanto internos como externos ya que anteriormente la meta de las
empresas no era el
cliente
sino
simplemente
la
productividad,
sin
poner
atencin a las verdaderas necesidades y opiniones de los clientes.

La nueva era econmica impone ser menos tolerante con el trabajo mediocre y un
servicio deficiente.
52
Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra

control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin y de
los procesos. La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y
alegra en el trabajo.
Tratar de establecer nuevos mtodos y tcnicas sin cambiar la filosofa gerencial
de la Compaa con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores
barreras para los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e
impuestas por gerencias interesadas nicamente en controlar la produccin, los
rendimientos y los resultados.
En
alguna
oportunidad
le
preguntaron
Demimg
en
uno
de
sus
seminarios: Deseara saber cul es el mnimo nivel de Calidad necesario para

satisfacer a mi cliente, a lo cual el Dr. Deming respondi: Cuanta ignorancia
ha sido transmitida en tan pocas palabras., con esta respuesta dej entrever
que la institucin de la Calidad no tiene limite ni frontera en cuanto se refiera a la
cantidad de esfuerzos que se hagan para instituirla.
Adoptar una nueva filosofa de empresa es una cuestin que no est slo en
conocer todos los detalles sobre la actividad diaria, sino tambin sobre las
ideas y percepciones. Como administradores, lo primero que hay que hacer
es mantener unas relaciones adecuadas con nuestro personal, lo que significa
sentirse realmente preocupado por cmo se sienten las personas respecto a su
trabajo, su entorno, y su vida familiar. Adems, un nuevo director se
preocupar menos por ejercer su autoridad y ms por mostrarse flexible y
dispuesto a cambiar.
Cmo poner en prctica esta nueva filosofa de empresa?. Siguiendo algunos
principios clave:
No subestimar
el impacto que uno ejerce sobre las personas.
Un factor
importante es reconocer en qu medida los empleados suelen mostrarse muy

sensibles respecto a lo que hace la Direccin. Si un jefe entra en la oficina sin
saludar, alguien pensar, Qu le pasa hoy?. Su lenguaje corporal est
transmitiendo una seal de preocupacin o inquietud que no tiene nada que
53
ver con la realidad, y que sin embargo llama la atencin de la gente.

Mostrar respeto por las personas. Un problema crnico que suele tener
lugar en el puesto de trabajo es la falta de asistencia a las reuniones. Esta es
una indicacin de la importancia que tienen las personas dentro del contexto
de la actividad empresarial global. Cuando finalmente la reunin tiene lugar, es
aconsejable no comenzar a hablar inmediatamente sobre el tema en cuestin;
conviene antes interesarse por cmo les van las cosas a todos los asistentes.
Aunque esto requiere slo un minuto, transmite el mensaje de que todos
ellos son importantes.
No depender de anlisis o revisiones formarles para obtener feedback. La
gente desea disponer
individualizado
embargo,
de
e inmediato
el mejor anlisis
informacin
permanente
feedback
sobre cmo estn haciendo las cosas. Sin

consiste
en dirigirse directamente al lugar de
trabajo y elogiar a las personas por aquello que estn haciendo bien. Despus
de todo, la verdadera finalidad de una evaluacin de rendimiento est en ayudar
a la persona en cuestin a alcanzar el xito, y no en reprimirle por no
haber cumplido con las expectativas.
Esto es importante
dentro de la
evaluacin de rendimiento propiamente dicha.

Finalmente,
un administrador
debe evaluar
constantemente
su propio
rendimiento.
Reconocer las limitaciones en la propia actuacin o rendimiento puede hacer
que uno aprenda a juzgar mejor a los dems. Todo director tiene oportunidades
de demostrar que comprende la importancia de mostrar respeto y apoyo a las
personas bajo su mando. No hay que esperar a una orden ejecutiva ni a una
sesin de capacitacin a nivel de empresa para comenzar a tratar de forma
diferente a las personas, sino que puede comenzarse con una conversacin,
una reunin o una evaluacin de rendimiento. Cambiar nosotros mismos, eso
s es algo que requiere valor.
3.- Suprimir la dependencia de la inspeccin masiva (la calidad no
procede de la inspeccin sino del perfeccionamiento del sistema).
La inspeccin que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y
botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La
calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso.
54
Como cuestin prctica, siempre ser necesario ejercer cierto grado de inspeccin,
aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo, indica el Dr. Deming. En
algunos casos, podra ser necesaria una inspeccin de ciento por ciento, por
razones
de seguridad.
La inspeccin debe de llevarse acabo de manera
profesional, no por mtodos superficiales, el objetivo de toda compaa debe ser

abolir la calidad por inspeccin. La inspeccin no debe dejarse para el producto
final, cuando resulta difcil determinar en que parte del proceso se produjo un
defecto.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar los pedidos nicamente en funcin
del precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce
a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los
compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una
dependencia de las especificaciones,
las cuales se convierten
en barreras
que impiden el mejoramiento continuo.

La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando
una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en
colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros departamentos, para
reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda
tanto talento y recursos que es increble que se pueda realizar el desarrollo con
dos proveedores.
5.- Mejorar constantemente el sistema de produccin, sin detenerse jams
(la mejora continua se esta convirtiendo en un imperativo para la
calidad).
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras
la
gerencia
esta
obligada a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la

calidad durante la etapa del diseo", y el trabajo en equipo es esencial para el
proceso. Una vez que los planes estn en marcha, los cambios son costosos y
causan demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir
55
en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitarse a los sistemas de

produccin o de servicio Los de compras, transporte, ingeniera, mantenimiento,
ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel que
desempear.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar
el mejoramiento de la calidad y al productividad. Es muy poco lo que los
trabajadores empleados
en la produccin
pueden lograr por si solos. La
eliminacin de un problema irritante o la solucin de un problema particular,

no forma parte del mejoramiento de un proceso.
datos interpretados apropiadamente
Mediante
el
uso
de
pueden tomarse decisiones inteligentes.
6.- Instituir la formacin en el trabajo.

Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto
solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la
persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo
diferente.
Por otra parte el Dr. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe
finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y
mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrn que
recibir alguna capacitacin en el significado de la variacin y esto es preciso que
tenga un conocimiento rudimentario de los grficos de control.
7.-
Instituir el liderazgo.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad

gerencia descubrir
enorgullecerse
las barreras
que les impiden
de lo que estn haciendo.
de la
a los trabajadores
En lugar de ayudar a los
trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal

de supervisin hace exactamente lo contrario. La actualidad, en la cual
frecuentemente
el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los
trabajadores, se sienten incmodos en un sistema que les impone a los

empleados cantidad o cuotas.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su
56
trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad
de su xito o
fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no

son
holgazanes
que
fingen
estar enfermos
para no trabajar, sino que
simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no

puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar
para esa persona
8.-
Librarse del miedo.
Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste

su trabajo ni lo que est bien o mal, no saben como averiguarlo. Muchas
temen hacer preguntas o asumir una posicin. La gente tiene miedo de sealar
los problemas por temor de que se inicie una discusin o que lo culpen del
problema.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que
es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen

otras formas de discriminacin. Temen que sus superiores puedan sentirse
amenazados
y se desquiten de algn modo si se muestra demasiado
audaz. Teme por el futuro de su compaa y por la seguridad de su empleo.

Teme admitir que cometi errores.
Para
lograr
mejor
calidad
productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta segura. Los
trabajadores no debern tener miedo de informar sobre un equipo daado, de
pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que son
perjudiciales para la calidad.
9.-
Eliminar las barreras que separan los distintos departamentos.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en

equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos
rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas estn en conflictos, pueden
arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo
que el dinero y el espacio de almacenamiento no estn atados al inventario. Pero
el sistema justo a tiempo no funcionar sin un trabajo de equipo. Solucionar las
imperfecciones
calmar
estos
temores
requiere
la
cooperacin
de
todos los departamentos.
57
10.- Eliminar los eslganes, exhortaciones y objetivos dirigidos a los

trabajadores.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una
meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como
han de lograrse es una prctica comn entre los gerentes norteamericanos.
totalmente
imposible para cualquier
persona
para
cualquier
Es
grupo
desempearse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La

tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas.
Un sistema inestable produce una mala impresin de la gerencia.
11.- Eliminar los estndares cuantitativos de trabajo (Deming se opone a la
calificacin por mritos).
Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario
calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra
condicin de trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el
alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para
desechos,
lo cual es una garanta
de que la gerencia los obtendr.
En
ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estndar de

trabajo por lo alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede
cumplirlo.
Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas,
desmoralizacin aun es mayor.
la
Los incentivos estimulan a la gente para que
produzcan cantidad en vez de calidad.
Incluyen
los
costos
de
trabajo
rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuacin. En

algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razn
de las unidades defectuosas que producen.
Un estndar de trabajo apropiado
definir lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad

aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante, en lugar
de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el
trabajo y que se definan los lmites del trabajo.
12.- Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo por el trabajo.
A medida que mejora la calidad, tambin mejora la productividad. A menudo
los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los
trabajadores se quejan de que no saben de un da para otro lo que de ellos
se esperan. Los estndares cambian con frecuencia. Los supervisores son
58
arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentacin de su trabajo hasta

que conozcan las evaluaciones
del desempeo
o se hagan aumentos de
sueldo, y entonces ya ser demasiado tarde. Hoy en da, la gente la consideran

como si fueran una mercanca que se usa cuando se necesita. Si no se necesita,
se devuelve al mercado.
Una cortina de humo es un medio al que recurre el
gerente para aparentar que esta haciendo algo al respecto de un problema.

Tales programas muestran una notable tendencia a desvanecerse, porque la
gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni acta sobre
sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan ms an.
13.- Estimular la formacin y el afn de superacin personal.
El hecho de que se tenga gente buena en la organizacin no es suficiente. Ella
debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas
habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos mtodos.
La educacin y el reentrenamiento son necesarios para la planificacin a largo
plazo. A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en
algunos
casos.
Quiz
se
agreguen
algunos puestos, pero otros pueden
desaparecer. Debe poner en claro que nadie perder su empleo debido al

aumento en la productividad. La educacin y el entrenamiento deben preparar a
la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habr necesidad de una
mayor preparacin en estadstica, en mantenimiento y en la forma de tratar con
los proveedores.
La preparacin
en tcnicas estadsticas
sencillas pero poderosas
ser
necesaria en todos los niveles.

14.- Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin.
Todos lo empleados de la compaa, incluyendo los gerentes, deben tener una
idea precisa de como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de
la gerencia. El ciclo Deming hoy en da constituye el elemento esencial del
proceso de planificacin. Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir
que cambio podra mejorarlo.
Paso 2: Efectuar
cambio, preferentemente en pequea escala.

Paso 4: Que aprendimos?
empiecen
las pruebas,
o hacer el
Paso 3: Observe los efectos.
Para lograr la transformacin es vital que todos
a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles

59
satisfaccin a un cliente. 1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por

lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades
mortales y los obstculos.
2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse
apenados e insatisfechos por el desempeo pasado y deben tener coraje para

cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas,
incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un
ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.
3. Mediante seminarios
y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la

compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran
todos. Un nmero adecuado de personas de la compaa deben entender los
catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstculos. De no ser as la
alta gerencia estara perdida.
4. Toda actividad es un proceso y puede ser
mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewart, todos deben pertenecer a un

equipo, con objeto de tratar uno o ms asuntos especficos.
2.2.3.2. El pensamiento de Deming se sustenta en tres ideas:
Posicionamiento del negocio en el Mercado y nivel de fidelizacin de clientes:
1. Orientacin al cliente
2. Mejora continua
3. El sistema determina la calidad
En el caso de la mejora continua
se propone realizar una valoracin
completa y sistemtica de la empresa respecto a los productos, los mtodos

de
produccin,
los materiales
requeridos,
la
estrategia
comercial
la
formacin terico practica10 de los gestores. La Gerencia de Calidad Total o

GCT supone disear la organizacin de manera que satisfaga cotidianamente a
los clientes tanto externos como internos, contempla dos aspectos:
60
Figura 2.-Base de la Calidad Total
Base de la Calidad Total

La concepcin esperada del producto o servicio
GCT
Hacer que los sistemas de organizacin
produzcan con arreglo a la concepcin de Calidad Total
La GCT promueve
la atencin al sistema de transformacin
y nos plantea tres
puntos crticos:
1. En la calidad y adecuacin de materias primas que se reciben.
2. En la manera que estas materias primas entran, se almacenan y se transforman
en el producto o servicio final.
3.
En la manera que este producto o servicio final se entrega al cliente, se usa y se

instala.
Asimismo la GCT origina la reduccin de costos mediante:

1) Disminucin del despilfarro.
2) Aumento de la productividad
3) Incremento de las ventas
De lo anterior se deduce que la Calidad es un medio y no un fin ya que el fin es en
realidad mantener la viabilidad de la empresa, esta viabilidad se sustenta en 4 frentes
en los cuales compite como muestra segn el esquema.
Figura 3.- Frentes de competencia empresarial
61
La creacin
de
la
cultura
desechar los supuestos
de
bsicos
Calidad
Total
de la gestin,
exige
al
empresario
el primer
supuesto
bsico es el dar vuelta a la preocupacin por obtener beneficios a corto

plazo.
2.2.3.3. Las Siete enfermedades Mortales en una organizacin
1. Falta de constancia
de propsito.
Una compaa
que carece de
constancia en la bsqueda de su propsito no cuenta con planes a largo

plazo para permanecer en el negocio.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos
trimestrales socava la calidad y la productividad.
3. Evaluacin
anlisis
del
anual
desempeo,
clasificacin
segn
el
mrito
del desempeo. Los efectos de estas prcticas son
devastadores se destruye el trabajo en equipo,
se fomenta
la rivalidad.
Las evaluaciones del desempeo estimulan el desempeo a corto

plazo, a expensas de la planificacin a largo plazo. Desestimulan la decisin
62
de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y

hacen que la gente se enfrente por las mismas recompensas.
equipo es difcil decir quien
a
las
personas
hizo
que
cosa.
En un
Tales evaluaciones
amargadas, desanimadas,
desesperanzadas
dejan
y, en
algunos casos, inclusive deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento

durante semanas luego de haber recibido el resultado de la evaluacin,
incapaces de comprender por que ellas son inferiores, puesto que les
atribuyen a las personas que forman parte de un grupo, diferencias que
pueden
ser causadas
desempean.
exclusivamente
por el sistema
en el cual se
La clasificacin segn el mrito tienden a aumentar la
variabilidad en el desempeo, en vista que las personas de clasificaciones

ms bajas procuran imitar a las que tienen clasificaciones ms altas.
4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a
otro nunca entienden a las compaas para las cuales trabajan y nunca
estn ah el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo
plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en grupo.
5. Manejar una compaa basndose
nicamente
en cifras visibles.
Las cifras ms importantes son desconocidas e imposible de conocer.

6. Costos mdicos excesivos.
7. Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan sobre
una base de honorarios en caso de imprevistos.
2.2.4.
Modelo de Kaoru Ishikawa y la Calidad Total
Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos

estudiar a Ishikawa El control de calidad, trmino tan usado hoy en da
en nuestros crculos acadmicos, fue un planteamiento de Ishikawa, ms de
50 aos atrs, en el Japn de la post guerra. El control de la calidad en pocas
palabras fue definido por l como "desarrollar, disear, manufacturar y mantener
un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms importante de
Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una teora del Control de la Calidad,
l no quera que los directivos de las compaas se enfocaran solamente en
la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compaa, incluso despus
de la compra.
63
Tambin predicaba que la calidad deba ser llevada ms all del mismo trabajo, a
la vida diaria. Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:
Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.
Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad
Trabaj en los crculos de calidad.
Algunos de los elementos claves que plantea Ishikawa se resumen aqu:
La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
Elimine la causa raz y no los sntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en
todas las divisiones.
No confunda los medios con los objetivos.
Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de anlisis y de solucin de problemas.
Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos.
La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos
efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad
son la reduccin de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica,
entre otros.
2.2.5.
El BenchMarking
Actualmente las organizaciones deben competir no slo con empresas del

mismo giro de negocio en el mercado local, sino que se presenta una
competencia cada vez mayor con otras organizaciones
de otros lugares y
pases, lo anterior debido al efecto de globalizacin. Es as que las empresas

64
deben encontrar formas y frmulas que las dirijan hacia una productividad
calidad mayor para poder ser competitivos.
Una de estas herramientas o
frmulas es el Benchmarking.
En esta investigacin
presentaremos
primeramente
una breve perspectiva
histrica sobre el Benchmarking para tener una idea clara sobre cules han
sido los pasos o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una
herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan.
Asimismo se mostrar una definicin que describa de forma clara lo que es
Benchmarking.
Perspectiva Histrica
La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la
fortuna de descubrir y aplicar benchmarking
a principios de su campaa
para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y

la promesa de benchmarking.
En 1979 Xerox inici un
proceso
denominado
benchmarking
competitivo.
Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para

examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron
comparaciones
de la capacidad
caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se

desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras
etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las
caractersticas del producto.
El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji
- Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en
Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo
precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de
produccin en EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente
para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los
nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y
los costos de produccin, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de
negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general orden la
65
prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se

contempl,
calidad,
junto con la participacin
como fundamental
de los empleados y el proceso de
para lograr la calidad en todos los productos y
procesos.
Antes de 1981 la mayora
de las operaciones
comparaciones con operaciones

que se empez
internas,
industriales
benchmarking
hacan las
cambi
esto, ya
a ver la importancia de ver los procesos y productos de la
competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin

como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de
ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de
benchmarking
ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el
estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de

benchmarking, sino que despus se comprendi que la comparacin con la
competencia a parte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir
informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms
competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer
benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer
que benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que
existan.
Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el
nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, cabe resaltar
que
que es igualmente variado
el tipo de mtodos para hacer Benc hmarking,
ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este

proceso son los pasos y fases del estudio.
Como sealamos lneas arriba, existen varios autores que han estudiado el
tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es
Benchmarking, A continuacin se presentan algunas definiciones.
Definicin Formal: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prcticas
contra
los
competidores
compaas reconocidas como lderes
ms
en la industria.
duros
(David
aquellas
T. Kearns,
director general de Xerox Corporation y desarrollador del Benchmarking).

66
Esta definicin muestra conceptos inherentes al Benchmarking tales como

el concepto de continuidad, ya que Benchmarking no slo es un proceso que se
hace solo una vez, sino que es un proceso continuo y frecuente. Otro aspecto es
el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de Benchmarking,
pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para
poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin que se puede
aplicar
Benchmarking
todos
las
facetas
del
negocio.
Finalmente
el
Benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y unidades de negocios

dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores y lderes de la
industria.
Otra definicin: Benchmarking
es un proceso sistemtico y continuo para
comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y

prcticas
con
aquellas compaas
y organizaciones
que representan
la
excelencia. (BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom)

Por lo antes expuesto podemos ver que existen varias definiciones sobre lo que
es Benchmarking, y se diferencian en algunos aspectos tambin se puede
apreciar que coinciden en
una
serie
de elementos
comunes.
Uno
de
estos elementos es que el Benchmarking es un proceso continuo.

El Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de
las prcticas dentro de las empresas para llegar a ser ms competitivos dentro
de un mercado cada vez ms difcil y con alta capacidad de innovacin tanto
tecnolgica (nos referimos a tecnologa de gestin y tecnologa industrial).
2.2.5.1.
Categoras de Benchmarking
2.2.5.1.1. Benchmarking Interno

En la mayor
parte
de las grandes
empresas
con mltiples
divisiones
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una

de las investigaciones de benchmarking
operaciones
ms
fcil
es
comparar
estas
internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y
no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser

67
tan
amplios
completos
como
se
desee.
Este
primer
paso
en
las
investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir

diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a
que se enfrentar o que sean de inters
para comprender
las prcticas
provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el

alcance de un estudio externo.
2.2.5.1.2. Benchmarking Competitivo
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas
las pruebas
benchmarking
comparativas
de comparabilidad.
debe
mostrar
En definitiva cualquier investigacin de
cuales son
entre los competidores
las
directos.
ventajas
desventajas
Uno de los aspectos ms
importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que

puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los
competidores. Quiz sea imposible
obtener informacin
debido a que est
patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

2.2.5.1.3. Benchmarking Funcional
No es necesario
concentrarse
nicamente
en los competidores
directos
de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales

o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado
ser productivo, ya que fomenta el inters por la investigacin
compartidos,
debido a que no existe el problema
los
datos
de la confidencialidad
de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un

inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en
este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que
se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria.
2.2.5.1.4. Benchmarking Genrico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking,
la ms pura, es que se pueden

68
descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del

investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por
parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica
se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se
encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una
amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso
genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin
y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
2.2.5.2.
Metodologas del Benchmarking
La metodologa presentada es la propuesta por el desarrollador del Proceso

de Benchmarking,
Robert C. Camp (Xerox), este proceso consiste de cinco
fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del

anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
2.2.5.2.1. Fase de Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu,
quin y cmo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no
podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de
negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin
alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas
especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los
procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que
las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del
negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia
el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera
con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea
69
cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores
prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos
con herramientas
como
las bases
pblicas
de datos,
las
asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del
investigador.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos.
La recopilacin de los datos es de suma importancia,
y el investigador
puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la
compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
Informacin
del dominio pblico. Proviene de bibliotecas,
asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

Bsqueda
e investigaciones
originales.
La informacin
se obtiene
por
medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono,

etc.
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que
debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos
adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario
de
la
visita
planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.

2.2.5.2.2. Fase de Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la
recopilacin y el anlisis
de
los
datos.
Esta
fase
tiene
que
incluir
la
comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de

los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y
se
determina
la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles
resultados que son :

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.
Significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prcticas.
70
Brecha
positiva.
Las prcticas
internas
son superiores
por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se

puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin
que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las
brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles
del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro
esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la
grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como
el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o
el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o
reduccin del costo.
Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra la
productividad futura proyectada.
Productividad Histrica: Lo ms probable es que sea cierto que ninguna
empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha
tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr
que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y
por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se
traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de
la brecha.
Brecha de Benchmarking: La brecha se muestra como una funcin de un paso
por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el
efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se
muestra como una lnea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura: Se presenta como una lnea inclinada que sigue la
medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro
de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es
una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de
71
la industria. A continuacin se muestra una grfica "Z".

2.2.5.2.3. Fase de Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para
fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa
para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos
se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los
hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organizacin
para
obtener respaldo,
compromiso
propiedad.
Para
la
comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades,

se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los
hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es
importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas,
aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as
como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las
mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la
aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer
metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir
dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas
de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.
2.2.5.2.4. Fase de Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking
principios operacionales
basados
en
ellos.
Es
necesario
y los
convertirlos
en
acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin

peridica y la evaluacin del logro.
8.-
Desarrollar
planes
de
accin.
En
este
punto
se
incluyen
dos
consideraciones principales.
La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales
tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
72
Establecimiento del programa.

Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
- Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del
comportamiento de implantar un cambio.
9.- Implementar
acciones especficas
y supervisar el progreso. Dicha
implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como

son la administracin en lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra
es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms
cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo; y
por ltimo la alternativa
de nombrar un "zar del proceso" que sera el
responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante

el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a
aumentar el xito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados
en un mercado
con condiciones
cambiantes
de
manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar

una
evaluacin
en
reas
como
la comprensin
del proceso
de
benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor,

lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la
empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por
medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10
pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.
2.2.5.2.5. Fase de Madurez
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de
la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad.
Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua,
esencial
autoiniciada
del
proceso de
administracin,
sea
que
se
institucionaliza.
2.2.5.3.
11
Las Cinco Etapas para un Benchmarking de xito .
73
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.
2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
-
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos

interorganizacionales.
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
3.- Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
74
Anlisis de la informacin.
5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.
2.2.5.4.
Conclusiones al Benchmarking
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan

retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la
competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la
competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms
competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan
bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas o frmulas se encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar
las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como
lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no
slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva
mayor a la de estas.
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas
que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada
en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor
se acomode de acuerdo a sus recursos
y necesidades,
identificando
aquel
procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa

se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un
procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este
trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los
procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como
un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que
75
nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las

mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que
seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y
global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente.
2.2.6.
Herramientas de GC y su relacin con las Ideas de Gestin
Toda gestin administrativa recurre a herramientas que proporcionen eficiencia y

eficacia a la misma, desde luego que las herramientas de Gestin de Calidad que
el administrador emplee deben tener dos caractersticas principales:
1) Ser adecuadas al entorno donde se desarrolla la Mype
2) Factible de ser incorporada a la gestin por parte de la direccin.
2.2.6.1.
La
Fundamentos de las Herramientas para la Calidad
tarea
puede
administrativa
(planificacin,
organizacin,
control,
direccin)
ir apoyado por un grupo de herramientas que, entre otras cosas,
buscarn optimizar esta tarea, y as volver ms competitiva la gestin.

El orientar la empresa en un camino hacia la Calidad Total significa crear una
nueva cultura, establecer y mantener un liderazgo, desarrollar al personal y
hacerlo trabajar en equipo, adems de enfocar los esfuerzos de Calidad Total
hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en
sus operaciones. El hacer esto exige vencer obstculos que se irn presentando
a lo largo del camino de la gestin empresarial. Estos obstculos, traducidos en
problemas, se deben resolver conforme se presentan. Para esto es necesario
basarse en hechos, en el sentido comn, en la experiencia y el conocimiento.
De all surge la necesidad de aplicar herramientas de medicin, anlisis y
resolucin de problemas.
Es conveniente realizar mediciones del proceso de mejora continua de la
calidad, ya que de esta forma se pueden observar los progresos y establecer
cursos de accin. Los indicadores son el mecanismo de diagnstico y gestin
que nos servirn
de informacin para las herramientas de calidad y que
ayudarn a saber que reas son las problemticas y, de ste modo,

enfocar
los
esfuerzos
y los recursos
hacia
ellas.
El liderazgo
poder
y la
participacin de todo el personal favorecern el uso correcto de los indicadores.

76
2.2.6.1.1. Clasificacin de las Herramientas para la Calidad

Para analizar las herramientas de gestin de calidad las hemos dividido en
tres grupos:
1. Herramientas de medicin y control.
2. Anlisis y resolucin de problemas y
3. De grupo y ayuda a la creatividad.
2.2.6.1.2. Herramientas de medicin y control
En este grupo hemos situado
las herramientas
que se caracterizan
por
dar informacin para poder observar y seleccionar los problemas y as, poder
actuar de forma que se incremente el grado de acierto en la resolucin de
situaciones problemticas para poder optimizar la gestin. Hemos seleccionado
12 como las que ms habitualmente son utilizadas en los sistemas de calidad
-aunque cabe sealar que a la luz de los resultados de nuestra investigacin que
ms adelante presentamos no todas ellas son de fcil uso aplicativo en la
vida diaria de la microempresa-.
El control y la reduccin de los costos de calidad puede ir apoyado por un grupo

de herramientas que, entre otras cosas, buscarn los mayores costos de
calidad, para as poder tomar medidas para reducirlos, o las causas que los
provocan, para poder eliminarlas; vigilando cmo se reducen y, en caso
contrario, intentando averiguar los motivos que llevan a que no se reduzcan; y
buscando oportunidades para reducir los costos. El camino que nos lleva hacia la
Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un liderazgo,
desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, adems de enfocar los
esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos
para lograr la excelencia en sus operaciones. El hacer esto exige vencer
obstculos que se irn presentando a lo largo del camino. Estos obstculos,
traducidos en problemas, se deben resolver conforme se presentan. Para esto
es necesario basarse en hechos, en el sentido comn, en la experiencia o
la audacia. De all surge la necesidad de aplicar herramientas de medicin,
anlisis
y resolucin
de problemas
comprensin. Es conveniente
realizar
y de grupo o creatividad
mediciones
del
proceso
de fcil
de mejora
77
continua
de
la
calidad, seleccionando en cada rea o departamento los
indicadores ms adecuados; ya que de esta forma se pueden observar los

progresos y establecer cursos de accin. Los indicadores son el mecanismo de
diagnstico y gestin.
Estas herramientas son:
1. Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias
de ciertos
eventos
(http://www.comadrid.es,
aparecen
ordenadas
de
mayor
menor
2002; Kume 1998b). Es una representacin grfica
de los datos obtenidos sobre un problema generalmente los resultados que

se suelen obtener indican que el 80% de los problemas estn ocasionados por
un 20% de causas que los provocan. Segn Alexander y Serfass (2002, pp. 111) y Harrigton (1990 p. 112) se utiliza para la seleccin del problema y para
determinar
los problemas
ms importantes.
Tambin
se utiliza
para la
implementacin de la solucin para conseguir el mayor nivel de mejora con el

menor esfuerzo posible, obteniendo un ahorro de costos considerable a partir de
la planificacin de la resolucin de problemas ya que distingue entre los pocos
elementos esenciales de los muchos secundarios.
Entre sus objetivos se encuentran:
Identificar las reas prioritarias de intervencin.
Atraer la atencin de todos sobre dichas prioridades.
Concentrar los recursos sobre stas.
Su aplicacin sigue la siguiente secuencia:

1. Anotar las causas que provocan los problemas.
2. Ponderarlas segn los incidentes o valor de stos.
3. Ordenarlas de mayor a menor.
4. Obtener los porcentajes acumulados.
5. Representar los porcentajes relativos y los absolutos.
2. Grficos de control
Los grficos de control son una herramienta
para medir si el proceso se
encuentra dentro de los lmites deseados. Su aplicacin ms frecuente es en los

78
procesos industriales, aunque son vlidos para cualquier
proceso en toda
organizacin, esta herramienta es de uso muy generalizado en las instituciones

financieras para el control de sus cuentas y actividades
vigilando
las
caractersticas
que
son
ms
relevantes
administrativas,
para ofrecer
un
servicio de calidad. Son un diagrama, donde se van anotando los valores

sucesivos de la caracterstica de calidad que se est controlando los datos
se registran durante
el
funcionamiento
medida
que
se
obtienen.
Permiten un control visual del proceso, y suministra una base para la accin
que servir para que los responsables de la toma de decisiones acten a partir
de la informacin que revela dicho grfico. Los grficos de control se utilizan
para conocer qu parte de variabilidad de un proceso es debida a variaciones
aleatorias y qu parte a la existencia de sucesos o acciones individuales. Nos
permitir conocer si un proceso es estable o no. Los lmites calculados
estadsticamente nos indican el rango de variacin de los promedios de datos
individuales tomados del proceso, cuando esta variacin es consecuencia slo de
la aleatoriedad del proceso. Por lo tanto, un proceso ser estable cuando repita
por s mismo los resultados durante un perodo largo de tiempo. En este caso, los
resultados seguirn una distribucin estadstica normal. Cuando los valores que
aparecen en el grfico de control se sitan dentro de los lmites de control y, sin
ninguna disposicin particular, las diferencias entre los distintos valores se
deben
a motivos de aleatoriedad. Las causas que dan lugar a ste tipo de
disposicin se denominan causas comunes. Slo sern significativos los puntos

fuera de los lmites de control a la hora de buscar motivaciones y causas para
estos resultados concretos. stas sern las causas especiales, cuyo origen no
descansa en el propio sistema sino en razones ajenas al mismo.
3.
Hoja de recogida de datos
La hoja de recogida de datos recopila la informacin necesaria para poder

responder a las preguntas que se nos puedan plantear. Lo esencial de los datos
es que el propsito est claro y que los datos reflejen la verdad, siendo
fciles
de recoger
y de usar.
Entre
las funciones que se pueden utilizar
podemos destacar las siguientes:
Distribucin de variables de los artculos producidos.
Clasificacin de artculos defectuosos.
79
Localizacin de los defectos de las piezas.
Causas de los defectos.
Verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.
Siempre haciendo fcil la recogida de datos y realizndola de forma que

los datos puedan ser usados fcilmente y analizados automticamente. Una
vez fijadas las razones para recoger los datos, se deben de analizar las
siguientes cuestiones:
Cmo se deben de recoger los datos y con qu tipo de documento se

realizar.
Cmo se debe utilizar la informacin recogida.
Cmo se analizar.
Quin debe ser el encargado de la recogida de los datos.
Qu frecuencia se debe de realizar.
Y dnde se realizar.
La recogida de los datos puede ser en ocasiones muy costosa Douglas D.

Danforth, 1986 presidente de Westinghouse Elctric afirm que el 60% de sus
empleados eran administrativos ocupados en la informacin. Y que los costos
administrativos eran ms de la mitad de los costos totales de calidad de la
compaa. Para la optimizacin de la recogida de datos propone que la recogida
de datos se realice por un auditor experimentado y en una muestra aleatoria de las
actividades, de las personas y de los equipos de las reas que se deben de
observar. Entre las ventajas que tiene este sistema estn:
Datos ms exactos.
Menos variacin de los datos.
Menos distracciones de los empleados.
Menos papeleo de los empleados.
Informes menos sesgados.
Menor tiempo para analizar los datos.
Entre las desventajas destaca las siguientes:
Es necesario un auditor experimentado y bien preparado.
En algunas
ocasiones
las impresiones
que se obtienen
no reflejan
el
estado real del trabajo.

Puede ser que los empleados reaccionen de forma diferente cuado se ven
observados por el auditor, proporcionando datos que no son representativos
80
del proceso normal.

En todas las empresas la recogida de datos es fundamental, lo que pretende esta
herramienta es organizar y optimizar esta recogida para sacar el mayor provecho
posible.
4. Histograma
El histograma es una representacin grfica de la variacin de un conjunto de
datos, que indica cmo se distribuyen los valores de una o varias caractersticas
(variables) de los elementos de una muestra o poblacin, obtenidos mediante
un determinado proceso, mostrando el grado de variacin del mismo. Se utiliza
para la ordenacin de datos y hechos que son utilizados en la medicin de
datos para poder seleccionar los problemas para su resolucin y para la mejora
de la calidad.
El histograma
es como una radiografa
del proceso en un momento
determinado y puede suministrarnos varias caractersticas como:

Media de los valores del mismo (centrado).
5. Diagrama de correlacin
El diagrama de correlacin es una representacin
grfica en un eje de
coordenadas de los datos que se recogen sobre dos variables para poder
estudiar si existe relacin de causa efecto entre ellas.
Se utiliza para comprender
si se encuentran
vinculadas
entre s dos
magnitudes y en qu medida. Sirve para verificar causas reales, definir y medir

relaciones existentes entre dos variables. Se instrumentaliza en cuatro fases:
Recogida de datos.
Representacin de datos.
Interpretacin.
Medicin de la correlacin.
Puede ser de cuatro tipos.
De correlacin positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta la de la

otra.
De correlacin negativa: cuando aumenta una variable la otra disminuye.
De correlacin no lineal: la relacin estadstica entre las dos variables no

81
est descrita por una recta.
Sin correlacin.
Figura 4.-Tipos de Correlacin
Esta herramienta es adecuada para sacar conclusiones de determinadas

relaciones del tipo de causaefecto, como p. e. incremento del presupuesto en
publicidad e incremento de ventas.
6.
La funcin de prdida de Taguchi
En los aos ochenta el Dr. Taguchi (1979, 1986) desarroll en Japn un mtodo
para calcular las prdidas de un producto de mala calidad. Su definicin de calidad
es: (evitar) la prdida
que un producto
causa despus
de terminarlo.
La
Funcin de Prdida la define como una combinacin de mtodos estadsticos

y de ingeniera para conseguir rpidas mejoras en costos y calidad, mediante
la optimizacin del diseo de los productos y sus procesos de fabricacin. Para
Taguchi la prdida incluye (Taguchi, 1979, 1986):
Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente,
Los costos por no cumplir el producto con las caractersticas de funcionamiento.
Los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el
producto.
Muchas empresas quedan satisfechas cuando las caractersticas de calidad
de un producto quedan dentro de las especificaciones. Se piensa que mientras
82
estamos dentro de la tolerancia, no existen prdidas asociadas. Supongamos, p.

e. que las especificaciones de un determinado producto son 0,600 0,003
Taguchi define en su Funcin de Prdida, como las caractersticas
de un
producto, a medida que se alejan de su objetivo, incrementan las prdidas de

acuerdo a una funcin parablica. Segn Taguchi, mientras menor sea la
variacin con respecto al valor objetivo, mejor ser la calidad. La prdida
aumenta, como funcin cuadrtica, cuando uno se aleja ms del valor objetivo. La
Funcin de Prdida est representada por la siguiente ecuacin: L(x) = k(x-T)2,
donde L(x) es la funcin de prdida, x es cualquier valor de la caracterstica de
la calidad, T el valor deseado y k una constante en relacin con el valor del
costo.
sta funcin es una herramienta para la ingeniera. El punto clave de su
aplicacin son los costos, que es necesario reducirlos a Funcin de prdida de
Taguchi
7. Hoja de registro de tiempo o mtodos de control de tiempo
Se trata simplemente de anotar en unas hojas de registro los datos de los
tiempos de las distintas fases de los procesos, para compararlos con los
parmetros establecidos. Sirve para el clculo de tiempo empleado en la
realizacin de tareas.
Uno de los factores ms importantes es el clculo del precio del incumplimiento.
Las hojas de registro de tiempos facilitan esta labor. Como componentes de este
factor se puede incorporar: el tiempo empleado por el departamento de calidad
en detectar y corregir errores de registro y de codificacin contable, el tiempo
para
la realizacin
de los informes
de seguridad, el tiempo de cualquier
proceso de fabricacin, el tiempo muerto en la cadena de produccin, etc.

8. Estudios de precisin
Se trata
de la calibracin
medicin y comprobacin
precisin
pueden
de los instrumentos
de los productos
permitir determinar
los
que
se utilizan
fabricados.
defectos
para
la
Los estudios
de
identificarlos
correctamente de manera que nos muestre los costos de calidad que puede
acarrear, separando las unidades defectuosas de las buenas. Los sistemas de
gestin de la calidad, deben incluir los procedimientos tcnicos necesarios para
83
garantizar que las decisiones de aceptacin y rechazo de productos y procesos

sean correctos, tras considerar la incertidumbre de los equipos de medida
empleados.
Para que los usuarios puedan establecer procedimientos de
aseguramiento de la calidad de sus mediciones, existen algunas normas ISO que

es posible aplicar, algunas de ellas publicadas en espaol como las normas
UNE. Entre stas destacan la serie ISO 8322, partes 1 a 10, que presenta
procedimientos para determinar la exactitud de utilizacin de los instrumentos de
medida.
9. Encuestas o cuestionarios
La encuesta es un mtodo de recogida de informacin mediante preguntas
realizadas de distintas formas a las personas que disponen de la informacin
deseada. Herramienta super conocida que se puede utilizar para gran variedad
de estudios, entre los cuales pueden ser para estimar los costos intangibles y
satisfaccin de los clientes. La informacin es un elemento esencial para la
toma de decisiones, y una buena informacin permite a los directores de
empresas saber, prever, seguir y controlar. Para el lanzamiento de una
encuesta se debe de confeccionar primero el cuestionario, para lo cual se debe
de plantear una serie de temas para encarar el problema, temas como:
Orden del cuestionario.
Tipos de preguntas.
Lenguaje que se debe de utilizar.
Tiempo de duracin mximo.
Presentacin del cuestionario al entrevistado.
Trato de la informacin que se va a obtener.
Otra de las cuestiones importantes en el diseo del cuestionario es como va a
ser la encuesta, ya que pueden ser de tres tipos, personal, postal y telefnica,
pasamos a mostrar las principales ventajas e inconvenientes de cada una.
10. Quejas o sugerencias
Son unas hojas que estn a disposicin de los clientes para que manifiesten
su quejas y su falta de satisfaccin de los productos y o servicios adquiridos, de
tal forma que lleguen a la direccin de la organizacin.
Se trata de que el
cliente que no est satisfecho por un determinado producto, o por la prestacin
84
de un servicio, rellene un formulario
en donde manifieste las causas de su
disconformidad. Aunque, es una de las herramientas ms implantada en todas

las organizaciones,
e incluso,
es obligatorio
su uso por parte de las
autoridades para que la tengan al servicio de los clientes; sin embargo, no

es una herramienta muy eficaz, ya que la mayor parte de clientes no se
molestan
en rellenar
el formulario describiendo las causas que no les ha
satisfecho el producto o servicio, sino ms bien no compran el producto o no

demandan
ms
el servicio.
Hay
algunas
tcnicas
de incentivar esta
herramienta como:
El estimular econmicamente a los clientes que las presente, lneas 01800,
etc., de este modo la empresa obtiene datos de fallos externos para poder
corregirlos. El conocimiento de las quejas de los clientes interesa entre otras por
las siguientes razones:
Estabiliza
la
relacin
quejas/fallos.
El
conocimiento
del
nmero
de
quejas permite obtener una idea global del nivel de fallos incurridos.
Permite conocer y corregir sus causas.
Esta herramienta se debe de incentivar su utilizacin ya que la lealtad de
recompra de los que se quejan es sensiblemente superior a la de los insatisfechos
no quejosos. Ya que el cliente insatisfecho puede recuperarse si se le reconoce
su queja, hay una accin inmediata y no se le cicatea en la restitucin. Un
defecto de calidad es una oportunidad para convertir a la persona insatisfecha en
el centro de atencin de la organizacin por unos momentos.
Adems, puede servir para poner en marcha la creatividad para redisear el
producto o servicio,
y resolver
el motivo
de la queja sorprendiendo
al
cliente y de esta forma fidelizndolo. Las quejas se deben de registrar todas,

as como sus soluciones, de forma centralizada, formalizada y completa, de esta
forma se enriquecer la memoria corporativa.
11. Anlisis de tendencias
Consiste en confeccionar grficos referentes a informacin diversa de la organizacin y
comparar los niveles actuales con los del pasado. Su utilizacin muestra de forma
grfica una visualizacin general de las tendencias de las variables que se estudian. Los
costos de cada uno de los grupos se pueden separar por meses y cuantificar en euros
85
tanto en valores absolutos como relativos como porcentajes respecto a variables

directamente implicadas.
Como ejemplo de esta herramienta podemos citar la evolucin de las ventas
de la empresa, o de cada uno de los productos. Esta herramienta al estudiar a lo
largo del tiempo la evolucin de las ventas de un producto nos mostrara el ciclo
de vida del mismo.
12. Evaluacin 360
Se trata de conseguir informacin de una o de un grupo de personas, pero de
forma extensiva, para poder determinar diferentes posibilidades de formacin,
de correccin de errores etc. Esta herramienta es utilizada cada vez ms por
las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluacin de
360 son las siguientes:
Medir la eficacia del personal.
Medir las competencias (conductas).
Disear programas de desarrollo.
La evaluacin de 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de su
cometido, lo ms adecuada
ngulos:
posible,
al obtener
aportes desde todos los
supervisores, compaeros, subordinados, etc. Si bien, en sus inicios
esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est

utilizndose
para medir la eficacia,
para medir competencias y otras
aplicaciones administrativas.
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su cometido,
su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para
tomar
decisiones
compromiso
en el futuro.
de la alta direccin
Para que tenga xito, se requiere el

y una formacin
adecuada
de todos los
involucrados en el proceso. En especial, es clave que el jefe del evaluado acte

no slo como juez, sino tambin como formador.
86
2.2.6.1.3. Herramientas para el anlisis y resolucin de problemas.

En la clasificacin de este grupo de herramientas hemos escogido las
herramientas que se utilizan para analizar y resolver los problemas una vez estos
ya estn identificados y tenemos informacin de su importancia, informacin
tanto de su envergadura, de los costos que ocasiona etc. esta informacin se
habr
obtenido
mediante
la
utilizacin
de
las herramientas estudiadas
anteriormente (las herramientas de medicin y control).

1. Diagrama de flujo
El Diagrama de flujo es una representacin grfica utilizada para mostrar
la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. ste
puede ser un proceso,
un servicio,
o bien una combinacin
de ambos.
Consiste en la representacin o descripcin bsica de un problema, que nos

ayudar a entender el funcionamiento de un proceso antes de tomar una
solucin. Es una herramienta til para examinar cmo se relacionan entre s
las distintas fases de un proceso.
Figura 5.-Diagrama de Flujo
87
En el diagrama de flujo se utilizan smbolos fcilmente identificables para

representar el tipo de proceso desarrollado en cada fase (en la figura de
anterior podemos ver un ejemplo). Se utiliza cuando se necesita identificar el
camino real que un producto o servicio sigue, a fin de identificar desviaciones. Los
diagramas de flujo procuran una visin grfica de los pasos requeridos en la
obtencin
de un producto o en la prestacin
de un servicio, e identifican
aquellos puntos de proceso que son crticos para el xito del producto o servicio.
Esta herramienta permite una visualizacin
completa del proceso y de sus
posibles problemas, dando una imagen de conjunto que permite un anlisis

mucho ms eficaz.
2. Diagrama causa efecto o Ishikawa (espina de pescado o rbol de

causas)
El diagrama de causaefecto o Isikawa (tambien conocido por otros nombres
como espina de pescado, o rbol de causas) es una representacin grfica
de las relaciones lgicas que existen entre las causas que producen el efecto
definido. Permite visualizar, en una sola figura, todas las causas asociadas a
una disfuncin y sus posibles relaciones y permite analizar el encadenamiento
de los acontecimientos.
Se utiliza entre otros motivos para: establecer un
proceso por primera vez, aumentar la eficacia de un proceso, mejorar un bien o

servicio, reducir o eliminar las deficiencias, modificar procedimientos o mtodos
de trabajo, identificar puntos dbiles, guiar discusiones, dar soporte didctico etc.
Para su aplicacin se debe precisar el efecto de anlisis, respondiendo a

preguntas tales como: quin?, cmo?, cundo?, dnde? Y cunto? de
diferentes problemas, tales como: qu problema/defecto/ineficiencia tenemos?,
dnde se sita?, quin es la persona o grupo implicado en l?, cundo
ha aparecido por primera vez?, etc. Para encontrar las posibles causas se
puede utilizar el brainstorming.
Posteriormente
se deben de subdividir las

88
causas en familias a travs de elementos comunes, siguiendo alguno de los

siguientes criterios:
Las 5M. Se consideran 5 familias (mtodos, mquinas, materiales, mano de
obra y medio ambiente).
Fases del proceso: relaciona las causas con cada fase del proceso y se
reparten las causas probables.
Causas encadenadas: se identifican cules, entre las causas probables

consideradas, constituyen racimos de causas.
Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina
de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el anlisis
de un problema de
Administracin,
importancia,
cualquier
estos
siempre
trascendencia
ndole
no
solamente
tienen diversas
proporcin.
Algunas
referido
causas
de
la
distinta
causas pueden tener
relacin con la presentacin u origen del problema y otras, con los efectos que
este produce.
El diagrama de Ishikawa nos ayuda a graficar las causas del problema que
estudiemos a analicemos. Es llamado Espina de Pescado por la forma en
que iremos colocando cada una de las causas o razones que a nuestro entender
originan un problema. Tiene la ventaja que nos permite visualizar de una
manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con
las dems
razones
oportunidades
que inciden
en el origen del problema.
son causas independientes
En algunas
y en otras, existe una ntima
relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

Conforme podemos leer en diversos artculos sobre gerencia, la mejor manera
de identificar problemas es a travs de la participacin de todos los miembros
del equipo de trabajo que integramos y lograr que todos los participantes
vayan
enunciando
sus sugerencias.
Los conceptos que expresen las
personas, los iremos colocando en diversos lugares. El resultado obtenido es

nuestra Espina de Ishikawa.
Esta herramienta
permite
combinar
varias herramientas
y obtener
unos
anlisis mucho ms pormenorizados de los distintos problemas, as, por ejemplo
89
en cada una de las familias de las causas se puede utilizar un anlisis de Pareto
para cuantificar la importancia de las mismas.
3. Matriz de criterios
La matriz de criterios consiste en una matriz de doble entrada, por medio de la
cual se obtiene la solucin ms idnea al problema que se quiere resolver. Sirve
para reducir la subjetividad cuando se desea determinar cul de las soluciones
previstas se ajusta ms a los criterios prefijados. En las filas se sitan las
soluciones que tenemos previstas y en las columnas los criterios bajo los cuales
nos queremos regir. Entre estos criterios podemos citar algunos ms generales
tales: como: rapidez, fiabilidad, sencillez, costo, efectividad, etc.
4. FODA
El anlisis FODA es un acrnimo cuyas letras significan: D debilidades (p. e. falta
de comunicacin
entre
reas
de una misma
empresa),
la A amenazas
externas a la organizacin (p.e., la situacin poltico-econmica de un pas) la

F fortalezas intrnsecas de la organizacin (p. e., una poltica de mercado
clara, filosofa de trabajo propia de la empresa) y la O oportunidades externas,
(p. e. del mercado).
Fue introducida en 1982 por Heinz Weihrich (1982). Esta considerado como
una valiosa herramienta para formular la estrategia de unidad de negocio.
Koontz y Weihrich, (1991) lo definen como: una estructura conceptual para el
anlisis sistemtico,
oportunidades
que facilita la comparacin
externas
con las fuerzas
de
las
amenazas
y debilidades internas de la
organizacin. Su confeccin requiere la determinacin de los puntos fuertes y

dbiles de la empresa y de las oportunidades y amenazas del entorno, estos
aspectos se pueden agrupar en una doble clasificacin: factores externos y
factores
internos.
Los factores
externos
afectan
a la empresa
en su
funcionamiento. Se trata de identificar los factores exgenos que configuran el

entorno de la organizacin y que les pueden afectar como la estructura del
sector que segn Porter est compuesta por cinco fuerzas: el poder de
negociacin de los clientes, el poder de negociacin de los proveedores, la
amenaza de nuevos entrantes al sector, la amenaza de productos sustitutos
90
producidos por otros sectores y la rivalidad entre los competidores
del
sector. Estas fuerzas y el gobierno constituyen el micro entorno de la empresa,

el cual est, a su vez, afectado por las fuerzas y tendencias del macro entorno y
del ambiente internacional.
Los factores internos identifican las situaciones o factores endgenos de
la organizacin que afecten al logro de sus objetivos.
Para realizar el anlisis FODA se deben de tener en cuenta aspectos tales como: la
misin de la empresa, las reas clave del entorno y las reas clave
internas.
Esta herramienta nos permite centrar las coordenadas bsicas del
negocio, conocer con detalles a los competidores, las condiciones de crecimiento

del mercado en donde se acta, detectar cambios
en el entorno
y en los
consumidores, etc. As, como conocer en profundidad la empresa, en aspectos

como: las interrelaciones que existen, los recursos humanos que se disponen, la
tecnologa que se dispone, las redes de comunicacin formales o informales
etc.
5. Despliegue de la funcin de calidad, QFD
El despliegue de la funcin de calidad (Quality, Function, Deployment) (QFD)
es una herramienta
que
ayuda
al
equipo
interfuncional
organizar
relacionar la informacin obtenida durante las etapas del proceso de planificacin.

QFD es una metodologa de planificacin que introduce el control de calidad en
la etapa del diseo y desarrollo de un producto o servicio. Es un mecanismo
formal para asegurar que la voz del consumidor sea escuchada y tomada en
cuenta en todas las etapas del desarrollo del producto o servicio. El QFD colabora
en el equipo interfuncional
de marketing,
I+D (investigacin
y desarrollo),
fabricacin y ventas, ayudndolos a centrarse en el desarrollo de productos. Brinda

procedimientos y procesos para mejorar la comunicacin centrndose en el
lenguaje del cliente. El significado de cada una de las palabras que forman su
nombre son:
Quality: Calidad, caractersticas, atributos o cualidades que los clientes
requieren de cierto producto y/o servicio.
-
Function: Funcin, Actividades que se requiere instrumentar para lograr las

caractersticas deseadas.
91
Deployment: Desarrollo, integracin o sistematizacin de las actividades que

ayudarn al logro de los requerimientos del producto o servicio.
Yoji Akao (1993) desarroll el Despliegue de la funcin de calidad, en el astillero
de la Mitsubishi
en Kobe.
La QFD
tiene como
objetivo
transformar
los
requerimientos
o necesidades de los clientes en acciones para satisfacerlos.
Se desarrolla en cuatro fases como muestra la siguiente tabla:
Cuadro 1.- Fases del QFD

Fase
Descripcin
Se identifican los requerimientos del consumidor
1. Planificacin del producto
(voz del cliente).

Se establecen las caractersticas que deben
2.
Diseo del producto
3.
Diseo del proceso
4.
Preparacin de la produccin
tener los componentes del producto o servicio.

Se estructuran las actividades necesarias para
lograr los componentes establecidos.
Se determina el programa de elaboracin de cada
uno de los componentes y la integracin de los
mismos.
El QFD
involucra
dos conceptos
comportamiento organizativo.
estructura
de
trabajo
En
el
primordialmente:
formato
se
establece
el formato
que
existe
y el
una
definida adems de las herramientas que apoyan la
generacin de informacin y la documentacin de la misma sirve de apoyo para

estructurar la informacin obtenida.
El comportamiento organizacional menciona que existe un nfasis total en el
trabajo de equipos multidisciplinarios
o multifuncionales,
con representantes de
92
diferentes reas de la empresa, y que se utiliza un estilo de toma de decisiones que

se basa en el consenso. La analoga ms usada para explicar como est
estructurado el QFD es una casa.
Figura 6.-Estructura del QFD
La figura anterior muestra como se rene una matriz QFD bsica

La pared de la casa en el costado izquierdo, componente 1, es el input del
cliente. Esta es la etapa
en el proceso
en la que de determinan
los
requerimientos del cliente relacionados con el producto. El techo interior de la

casa es el componente 2 y se utiliza para satisfacer los requisitos de los
clientes
para
lo cual
la organizacin
trabaja
ciertas especificaciones
de
cometido, y pide a sus proveedores que hagan lo mismo. La pared derecha de

93
la casa, componente 3, es la matriz de planificacin, es el componente que se

usa para traducir los requerimientos del cliente en planes para satisfacerlos o
sobrepasarlos. Se marcan
los requisitos
del cliente
en una matriz
y los
procesos de desarrollo en otra, jerarquizando los requisitos del cliente y tomando

decisiones relacionadas para las mejoras necesarias en los procesos de
manufactura. El centro de la casa, componente 4, es donde se convierten los
requisitos del cliente en trminos o expresiones concretas, p.e. si un cliente
quiere que la vida operativa (til) de su producto sea de doce meses en lugar de
seis, qu significa esto en trminos de los materiales empleados?, diseo?,
procesos? etc.
El fondo o base de la casa, componente 5, es donde se jerarquizan los
requisitos del proceso que son crticos. Qu requisito es ms importante en
trminos
de satisfacer
o sobrepasar los requisitos del cliente?, cul es el
siguiente, y as sucesivamente?. El techo exterior de la casa, componente 6, es

donde se identifican las interrelaciones. Estas interrelaciones tienen que ver con
los requisitos de la organizacin. En vista de los requisitos de su cliente y de sus
capacidades, qu es lo mejor que puede hacer la organizacin? Este tipo de
pregunta se contesta aqu.
El mayor impacto del QFD ha sido una mejora en el proceso de desarrollo
de productos,
para su eficacia en el largo plazo. Los sistemas de calidad
necesitan que los distintos departamentos de las empresas cooperen entre s,

porque
es
departamentos
imprescindible
la relacin
de las empresas.
y cooperacin
entre
todos los
El QFD mejora la comunicacin, adems
mejora el xito del mercado, asegurando que cada una de funciones de la

empresa se oriente a brindar beneficios al consumidor.
2.2.6.1.4. Herramientas de grupo y de ayuda a la creatividad
La obtencin de ideas de calidad es un tema de mxima importancia.
Se
necesitan ideas para generar nuevos productos, para resolver problemas, para
tomar decisiones acertadas; para ello, en muchas ocasiones se debe de recurrir
a la creatividad y apoyarse en herramientas que faciliten su obtencin.
94
1. La lluvia o tormenta de ideas

La lluvia de ideas o como ms se le conoce, el brainstorming, es una
tcnica mediante la cual un grupo de personas intenta encontrar soluciones
a un problema especfico, generando ideas de forma espontnea. En 1938 el
psiclogo norteamericano Alex Osborn (1948, 1965) fue uno de los pioneros
de los mtodos para la generacin de ideas creativas al poner a punto la
tcnica del brainstorming (literalmente tormenta de cerebros).
El brainstorming o tormenta de ideas se ha perfeccionado y actualmente se
concibe como una tcnica para generar ideas generalmente novedosas, en la
cual un grupo de personas van exponiendo sus ideas, a medida que van
surgiendo una tras otra, de modo que cada cual tiene la oportunidad de ir
perfeccionando y comentando las ideas que otros presentan, hasta rescatar las
ms consistentes.
Esta se desarrolla mediante reuniones en donde
no se
distinguen ni critican las ideas que van apareciendo. Todo est permitido,
incluso las ideas ms absurdas y desbaratadas que fluyen libremente. Esta
atmsfera relajada e informal, libre de todo espritu crtico, es bsica. Los
participantes no se han de sentir nunca cohibidos. La evaluacin de las ideas
generadas se hace posteriormente. De esta forma pone en marcha el flujo de
ideas y proporciona al grupo confianza en s mismo.
El Brainstorming se desarrolla en cinco fases:
1) Preparacin: creacin de las condiciones para el desarrollo de la reunin y
provisin de documentacin.
2) Calentamiento: desinhibicin y relajamiento del grupo antes de pasar a la
sesin oficial de generacin de ideas.
3) Se presenta el tema y se marcan los lmites del mismo, de forma que
todos los participantes tengan una visin exacta del objetivo de la reunin.
4) Cada uno de los participantes da una idea, la cual es
registrada.
5) Evaluacin: toma de decisiones por expertos o con el grupo, basndose en
tcnicas de consenso.
La
tormenta
de
ideas
se
desarrolla
bsicamente
por
tres
mtodos
(Sociedad Latinoamericana de la Calidad 2002).

95
1 No estructurado (flujo libre) se trata de escoger a un miembro que apunte

las ideas que van surgiendo.
Se debe de fomentar
la creatividad,
por
ejemplo, construyendo sobre las ideas de otros.

2 Estructurada. Igual que la anterior, la diferencia consiste en que cada miembro
del equipo presenta sus ideas de forma ordenada (por turno).
3 Silenciosa. En este caso, los participantes piensan las ideas y las escriben
en un papel. Posteriormente se intercambian las ideas escritas y se pueden
aadir ms ideas al papel del otro miembro del equipo.
Esta herramienta
sistemas
es de las ms utilizadas
actualmente
dentro
de los
de calidad, potenciando la colaboracin entre los miembros de la
organizacin.
2. El benchmarking (ver punto 2.2.5.)
2.2.7.
Programa Bsico para la Implantacin de la Calidad en la Mype
A continuacin planteamos un sistema sencillo pero compacto de gestin de

calidad sobre la base de 6 pasos. Consideramos
que stos 6 pasos son
imprescindibles para una empresa que se inicia en la Gestin del Cambio para
ser ms competitiva.
2.2.7.1.
Primer Paso: Procesos
a) Identificar
los procesos
clave
(de supervivencia)
y dentro
de estos
procesos clave es necesario saber cules son los crticos y los de apoyo.
Se trata de saber cmo evoluciona la gestin de los procesos y qu se
necesitara hacer para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros
clientes. Slo cuando se comprende
en profundidad
la forma en que la
empresa trabaja, slo entonces, se est preparado para detectar la actividad

que tiene mayor impacto en la calidad de lo que ofrecemos a nuestros
clientes. Estaramos
as preparados
para disear un sistema de calidad
compacto y efectivo. Toda la informacin relacionada con los procesos debera

ser supervisada por el mximo responsable y comunicada a todo el personal
de la empresa, haciendo nfasis en sealar en qu parte de qu proceso clave es
importante la actividad de cada empleado, proveedor o distribuidor.
96
b) Una vez identificada la forma correcta que la empresa debe trabajar para
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, el siguiente punto
es medir la efectividad de esa forma de trabajar. Medir es mejorar y slo
evaluando constantemente se descubren las reas de mejora y los puntos
fuertes.
Los
Procesos
as
identificados,
escritos
comunicados
se
deben
mantener actualizados y autorizados constantemente. Todos los involucrados

deben saber cules son los ltimos procesos aprobados y qu parte les
afecta a ellos.
Vemos pues que el propsito de este 1er. Paso consiste en diagnosticar la
capacidad real de la organizacin para administrar los aspectos clave de la
competitividad: productos y servicios
productivos
y sistemas
orientados
de distribucin
al cliente,
procesos
eficientes, reas de apoyo y
proveedores alineados con la orientacin al cliente externo y capaces de

proporcionar servicios o productos adecuados. Todo ello dentro de un
mecanismo de revisin y mejora contina.
2.2.7.2. Segundo Paso: Formacin
a) El principal activo de cualquier empresa o institucin es su personal
La importancia concedida a la formacin por las empresas pioneras es
innegable. Se parte del principio de que no slo se trata de mejorar la
capacidad y calidad de los procesos sino, tambin, de mejorar la capacidad
de sus empleados.
Si nos referimos a la formacin en calidad es interesante utilizar una cita del
profesor Ishikawa: " ... la calidad empieza con la formacin y finaliza con la
formacin. Para promover que todo el mundo participe en las mejoras de
calidad, es necesario proporcionar una formacin ... en calidad a todos los
empleados, desde el presidente hasta los trabajadores de la cadena de
ensamblaje. Se considera Control de la Calidad Total una revolucin en la
gestin y es, por lo tanto, necesario cambiar la mentalidad de todos los
empleados. Para lograrlo es preciso ofrecer una formacin continua".
97
El objetivo de la formacin en Gestin de Calidad es favorecer una motivacin

y una actitud positiva hacia la mejora continua y dotar a todo el personal de la
compaa de las tcnicas y herramientas que permitan conseguir la calidad
exigida por los clientes.
Por otro lado, debe tenerse en cuenta que la calidad del servicio no se lograra
si no existiera un programa de formacin enfocado en este sentido. La
formacin ha de impartirse con antelacin a la implantacin de nuevos
mtodos y procedimientos
de actuacin y debe tener en cuenta las
necesidades especficas de cada departamento y de cada funcin en ese

momento.
A la hora de abordar un programa de formacin en calidad es importante
prestar atencin a los siguientes
las
necesidades
de
aspectos (siempre de acuerdo con
la empresa):
contenido
de
la
formacin,
destinatarios, medios a utilizar, calendario y presupuesto.

Las disciplinas relacionadas con la calidad a partir de las cuales se puede
elaborar el temario de formacin pueden ser:
Gestin de la calidad
Mejora continua de la calidad
Herramientas de gestin de la calidad
Resolucin de problemas
Evaluacin de la calidad
Planificacin Avanzada de la calidad
Satisfaccin del cliente
Al seleccionar a las personas que vayan a recibir la formacin hay que tener
en cuenta las siguientes consideraciones:
La formacin en gestin de calidad tiene que comenzar por los niveles

ms altos de la jerarqua y descender hasta los niveles ms bajos.
La formacin que deben recibir los miembros de distintos departamentos

no tiene por que coincidir (debe adecuarse a las necesidades y al estado
de la implantacin) y se imparte a todo el personal segn sus
98
necesidades.
Cuando ya se ha decidido cul va a ser el programa de formacin; quines
van a ser sus destinatarios y qu medios se van a utilizar, nos encontramos
en el momento de establecer el calendario para la formacin y la elaboracin
del presupuesto.
Cuando los objetivos a conseguir estn definidos y las estrategias estn
elegidas, tiene lugar la coordinacin de acciones que integran todos los
aspectos necesarios para lograr el proyecto,
preparacin
del
terreno
por tanto,
(sensibilizacin)
se realizar
una
se comenzar con la
formacin en las tcnicas, herramientas y metodologa de resolucin de

problemas.
b) Plan de Formacin en Calidad para todos los miembros de la empresa
Contempla las siguientes reas de formacin, segn los grupos destinatarios:
A = Directores y Gerentes
B = Jefes y Tcnicos
C = Personal Operativo.
Este plan de formacin va acompaado de una gua bsica de formacin en
Gestin de Calidad que clasifica los cursos en tres grupos:
1) Cursos de carcter informativo / formativo
Su finalidad es mejorar el nivel de conciencia y de conocimiento sobre el
sistema de Calidad Total para:
Identificar y comprender el lenguaje y la terminologa de la Gestin de la
Calidad.
Adquirir una visin global de las tcnicas y herramientas para la Gestin
de la Calidad.
2) Cursos de carcter formativos / metodolgicos
Son cursos especializados para conocer y poner en prctica la metodologa
utilizada en la Gestin de la Calidad Total para:
Comprender y saber utilizar las herramientas de gestin.
99
Aplicar una metodologa comn en la solucin de problemas.
3) Cursos soporte para la mejora de la calidad

La finalidad de estos cursos es proveer del soporte metodolgico necesario a
los grupos de trabajo dedicados a la mejora continua de la calidad, tanto
del producto como de los procesos y tienen como objetivo:
Aplicar la metodologa y las herramientas para realizar un correcto
diagnstico del problema y proponer la solucin a implantar.
Desarrollar tcnicas para la mejora de la eficacia del trabajo del grupo.
En resumen, el programa de formacin ayuda a aumentar los conocimientos y las
capacidades de todo el personal. Un equipo formado correctamente no solo
desarrolla mejor su labor en la direccin a la satisfaccin del cliente sino que
tambin est ms motivado, es ms flexible y necesita menor supervisin.
2.2.7.3.
a) Saber
Tercer Paso: El Cliente

cules
son
exactamente
las necesidades
y expectativas
de
nuestros clientes, planificar y evaluar nuestra actividad

Es necesario
saber, sin gnero de dudas, qu espera el cliente de
nosotros y si podemos satisfacer sus necesidades ahora o en un tiempo

prudencial. Solo as podremos competir con xito. Para esto es necesario
acercarnos a nuestros clientes con herramientas que detecten tanto su inters
como su satisfaccin con lo que le ofrecemos. De este estudio podremos
desprender consecuencias vlidas de lo que realmente le estamos ofreciendo
y, por otra parte, de lo que le podramos ofrecer por evolucin directa de
nuestro negocio.
Por otro lado, obtendramos as una fuente fiable para detectar las
oportunidades de mejora a travs de las reclamaciones y reaccionar con
prontitud y eficacia. En este sentido, la evolucin de la calidad ha dado lugar al
desarrollo
de tcnicas
que permiten
tener en cuenta de una manera
cualitativa las expectativas del cliente en el ciclo de la calidad.

El concepto japons de Calidad Total (TQM) abarca y sobrepasa el
concepto tradicional occidental, al incluir conceptos humansticos, sociales,
100
econmicos y cliente sean cumplidos por todas fundamentalmente hacen

hincapi en la importancia de la "voz del cliente".
La implantacin de la herramienta QFD (Despliegue funcional de la Calidad)
es el principal ingrediente que contempla y asegura que la "voz del cliente" es
escuchada durante el desarrollo del producto o servicio. Tambin identifica
qu medios especficos, qu procesos
que
los
requerimientos
de
las
son
necesarios
para
asegurar
actividades funcionales de la empresa.
QFD es una herramienta que convierte al cliente en nuestro aliado en la lucha

por la calidad.
Hasta que apareci esta herramienta, las actividades de calidad posean
una dimensin "vertical", es decir, se desarrollaban dentro de la organizacin
de una empresa por va jerrquica desde el presidente o mximo ejecutivo
hasta el empleado, a travs de la pirmide de la organizacin; QFD, adems
de la dimensin "vertical" tradicional tiene una dimensin "horizontal", que es
evidentemente ms fuerte y difcil de romper.
Esta dimensin horizontal cambia por completo el concepto de "qu es lo mejor
para mi departamento" por el nuevo concepto "qu es lo mejor para el cliente y
por tanto para mi empresa".
QFD es un mtodo empleado para convertir lo que el cliente quiere en
direcciones y acciones
que puedan
ser desplegadas
horizontalmente
travs de la planificacin, ingeniera y produccin. La podramos definir como:
"Una tcnica que identifica los requerimientos del cliente y establece una
disciplina
para asegurar que estos requerimientos tengan una influencia
positiva en el diseo del producto o el desarrollo del proceso".

En la planificacin
requerimientos
de un producto o servicio se empieza con los
del consumidor,
generalmente
definidos
investigaciones de mercado y encuestas personales.
Se
a travs de
desea
disear
y fabricar productos o servicios que satisfagan los requerimientos del

cliente tan bien como, o mejor que, la competencia.
101
Parmetros - Composicin bsica del servicio

Los servicios tienen algunas caractersticas fundamentales que les diferencia
profundamente de los productos. Esto hace que la planificacin necesaria para
obtener un servicio sea diferente a la planificacin para obtener un producto; si
no en su concepto, s en su modo, si bien conservando la metodologa genrica
de QFD.
Se considera el servicio como un conjunto ordenado de actividades que
son percibidas por el cliente. A cada una de estas actividades se las llama
Parmetros de Calidad:
"Conjunto de condiciones que configuran la calidad de aspectos concretos de un
producto o servicio, sirviendo de gua para su mejora".
Estos aspectos concretos del servicio, percibidos por el cliente de una u otra
manera, se forman y definen, precisamente, a partir de las necesidades y
expectativas de los clientes. Si un parmetro es percibido por el cliente, se
podr evaluar, siendo esta evaluacin una medida de la opinin que, sobre la
calidad prestada, tenga el cliente, por lo que s lo podemos medir, tendremos la
opcin de mejorarlo.
Se configura, por tanto, al Parmetro de Calidad como un elemento de
referencia a partir del cual se ha de prestar el servicio que tendr que cumplir el
parmetro en todas sus facetas. Si esto se logra daremos satisfaccin al
cliente, es decir, tendremos la calidad deseada.
b) Evaluacin
La Evaluacin comprende el conjunto de verificaciones y controles de calidad
de los procesos que conducen a la prestacin del servicio, as como la
verificacin
interna del servicio prestado al cliente; todo ello, valorado
frente a los parmetros correspondientes. Contempla varios aspectos de las

actividades de la empresa que el cliente generalmente no puede percibir,
alimentndose de diversas fuentes de datos, entre las que cabe destacar los
102
resultados del control de calidad de los procesos y las auditorias de calidad

del sistema.
La conveniencia de realizar adems evaluaciones de calidad del servicio
basadas en la opinin del cliente, reside en la necesidad de obtener una
medida definitiva de la calidad en la prestacin del mismo.
Para la realizacin de tales evaluaciones, se parte de una serie de
datos que se adquieren a travs de mtodos de obtencin de informacin
objetiva. Entre estos mtodos, se pueden citar los siguientes:
Encuestas
realizadas
de
percepcin
de
la
Calidad
por
los
clientes,
mediante cuestionarios, contactos por telfono o entrevistas
personales, segn se considere ms adecuado.

Auditorias de Calidad "Visin Cliente", que cuantifican aspectos de
Calidad, analizan posibles causas de fallos, establecen recomendaciones
para la mejora, etc.
Anlisis de reclamaciones y quejas que constituyen una muestra de
las clases de molestias a las que pudieran estar sometidos los clientes.
Por otra parte, el ndice de Actividad de Calidad es una medida que expresa
la magnitud de las acciones producidas en relacin con la mejora de la
Calidad, respecto de una base de referencia apropiada para establecer una
comparacin significativa.
A ttulo de ejemplo, se presentan algunos de los ndices de Actividad de
Calidad comnmente empleados:
ndice de Actividad de Calidad en Formacin. Expresa el porcentaje de
horas dedicadas a la formacin de personal, en relacin al cmputo total
de horas hbiles de trabajo.
ndice de Actividad de Calidad de Nmero de empleados en Grupos de
Mejora. Expresa la proporcin de empleados participantes en Grupos de
Mejora, respecto del total de la plantilla.
103
ndice de Actividad de Calidad en Proyectos de Mejora terminados.

Expresa
la proporcin de Proyectos terminados por los Equipos de
Mejora, frente al total de Proyectos que le son encomendados.

ndice de Actividad de Calidad de Reclamaciones recibidas. Expresa
el nmero de reclamaciones que tienen lugar en un determinado intervalo
de tiempo de referencia.
En este sentido, un Indicador de Calidad es un valor, en la escala de 0 a 10,
que permite juzgar el grado de cumplimiento de un parmetro de Calidad.
Se distinguen los siguientes tipos:
Indicador
aplicacin
de Calidad
Medido.
de determinados
Es el valor
procedimientos
obtenido
mediante
la
de medicin o tras la
realizacin de las correspondientes auditoras de la Calidad del servicio

conforme a los parmetros de Calidad y "Visin Cliente".
Indicador de Calidad Percibido. Es el valor obtenido mediante Encuestas
de Percepcin de la Calidad del Servicio por los Clientes.
Indicador de Calidad Objetivo. Es el valor del Indicador de Calidad fijado
como meta a conseguir. Este Indicador se establece simultneamente con
los parmetros de Calidad, utilizndose como valor de referencia para la
mejora continua.
c)
Informes de Situacin
Por ltimo, se elaboran bajo criterios homogneos los Informes sobre la
Situacin de la
Calidad, distinguindose los siguientes apartados en su contenido:
i) Evolucin de la Calidad
Objetivos de Calidad Especficos alcanzados
Actividades significativas realizadas, en relacin con la Calidad
Conclusiones
consecuencia
resultados
importantes
obtenidos
como
de la celebracin de reuniones
Cursos y seminarios de formacin

Gestiones orientadas al reconocimiento y promociones de la Calidad,
tanto internas como externas
104
Documentacin emitida, perteneciente al sistema de Gestin de Calidad

(procedimiento, Parmetros, etc.)
Reuniones y visitas sobre temas relevantes de calidad
ii) Deteccin de problemas y aplicacin de soluciones
Resultados de auditorias y supervisiones
Problemas surgidos y Proyectos de Mejora para solucionarlos
Evolucin del Programa de Mejoras y de los Proyectos de Mejora
Reclamaciones
su
evolucin,
indicando
causas
acciones
tomadas, con sus fechas

iii) Informacin Complementaria y Datos de Inters
Evolucin de Indicadores
Evolucin de los ndices de Actividad de Calidad
Actas de reuniones con resultados importantes
Los informes se confeccionan mensualmente, siendo por tanto este perodo
de tiempo al que
se
refieren
los
correspondientes
apartados
de
contenido i, ii y iii anteriormente expuestos.

El objetivo de este 3er. Paso es pues, diagnosticar
la capacidad de la
organizacin en aspectos que son clave para conservar y desarrollar a los

clientes que ya se tienen y atraer otros nuevos. Se trata de evidenciar la
existencia de mecanismos que permitan detectar eficaz y oportunamente
las cambiantes expectativas y necesidades de los clientes externos y del
mercado (or "la voz del cliente") as como detectar los mejores Sistemas de
Medicin que proporcionen informacin objetiva sobre los resultados de los
esfuerzos por satisfacer dichas necesidades y expectativas.
2.2.7.4. Cuarto Paso: Recibiendo Calidad de los Proveedores
La forma actual que est tomando la gestin de las empresas hace que nos
planteemos una reflexin sobre la importancia de la calidad de los productos y
servicios que obtenemos de nuestros proveedores:
La cantidad de productos y servicios comprados al exterior representa un
aspecto crucial dentro del proceso total de creacin de un producto o servicio
Los altos costos asociados a la mala calidad de los proveedores que en
muchos casos repercuten en el cliente y son soportados por la empresa
105
compradora, no por la suministradora

La interdependencia de proveedores y clientes, sobre todo en servicios,
hace que, frecuentemente, el contacto directo con los clientes no lo haga la
empresa compradora, sino la proveedora, como puede observarse en casos
de subcontratacin de servicios de restauracin, seguridad, limpieza, etc.
A la vista de estos argumentos, la calidad en los productos y servicios de
los proveedores se hace ineludible, aunque no hay que ceirse a los proveedores
externos, sino trabajar tambin con los proveedores internos.
Las actividades en la fase de compras de bienes y servicios se orientan a

que los posibles
proveedores, contratistas, etc., garanticen la calidad de los
productos o servicios, teniendo presente que "el proveedor es el nico responsable

de su producto o servicio".
La decisin entre qu tipo de relacin adoptar corresponde a la poltica de Calidad
de la empresa, en la cual deben incluirse tambin decisiones como las siguientes:
nfasis dado a la Calidad en las decisiones de compra
Proveedores mltiples o proveedor nico
Proveedores internos o externos
Relaciones a corto o a largo plazo
Asistencia tcnica a los proveedores
En cuanto a los principios bsicos de las relaciones con proveedores, segn
se han recogido por la Asociacin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE),
son los que figuran a continuacin:
Respeto mutuo y cooperacin
Entendimiento previo al contrato
Mtodos de evaluacin comunes (acordados)
Planes previstos para dirimir desavenencias
Intercambio de informacin esencial
Resultados visibles en funciones relacionadas (por ejemplo: control de
inventarios)
El proveedor es responsable de entregar buenos productos / servicios y
datos que lo corroboren
106
Los intereses de los consumidores son predominantes
Programa de Calidad Concertada con Proveedores

Este programa tiene como objetivo la realizacin de un conjunto de actividades
encaminadas
a disear, elaborar e implantar un Sistema de Gestin de
Suministros destinado a mejorar, de manera directa, la Gestin de Calidad

de los proveedores de productos
y servicios,
de uso
habitual,
mediante
la implantacin de Sistemas de Aseguramiento de Calidad y programas de

Mejora Continua, que permiten en un plazo razonable:
a.
Poder
aplicar
comprador
las
tcnicas
de
"Calidad
Concertada"
entre
el
sus proveedores habituales, para lo que es necesario elevar
los grados de fiabilidad mutua.

b.
Establecer criterios uniformes en lo referente a requisitos de Calidad y su

aplicacin en la Gestin de Compras.
c. Adecuar los medios de las empresas proveedoras para conseguir un

grado
de competitividad suficiente, mediante la implantacin de sistemas y
tcnicas avanzadas de Calidad.

d. Acceder, las empresas proveedoras, a los planes de Certificacin de
Productos y Registros de Empresa, de acuerdo con la Normativa vigente.
De la propia definicin de Calidad Concertada se deduce que se atribuye al
proveedor la responsabilidad de la Calidad en los suministros, los cuales deben
satisfacer unos niveles de Calidad previamente convenidos.
Este acuerdo se basa en la confianza y colaboracin mutua, con espritu de
continuidad en las relaciones comerciales entre ambos, tendente a conseguir
unos suministros y servicios con la calidad acordada, a precios correctos, en
plazo estipulado y con el menor costo aadido posible, por ambas partes.
Beneficios del Programa
Los beneficios de este programa afectan tanto a los proveedores como a la
propia empresa compradora, destacando:
Beneficios para la empresa compradora
Mejores precios
107
Reduccin de costos de control de Calidad

Reduccin de costos de mantenimiento
Suministros ms fiables en plazo y Calidad
Reduccin de stocks
Proveedores con un adecuado grado de competitividad
Mayor agilidad en la gestin de acopios
Beneficios para los proveedores
Consecucin del grado de competitividad adecuado
Permanencia en el mercado
Reduccin de costos internos
Incremento de la productividad
Incremento de la fiabilidad de los suministros
Inscripcin en el Registro de Empresa
Certificacin de productos
Acreditacin de ensayos
Es evidente que la empresa compradora se beneficia del efecto sinrgico que

supone contar con Sistemas de Mejora Continua de Calidad implantados en sus
proveedores.
2.2.7.5.
Quinto Paso: Comunicarse Con Todos Los Pblicos Involucrados
Es esencial establecer
canales eficientes de comunicacin
entre todos los
pblicos involucrados en el xito de la empresa. Esta comunicacin atae no slo

al equipo directivo y empleados sino, tambin a los clientes, a los proveedores y a
todas aquellas instancias - oficiales o no- cuyas decisiones puedan repercutir en
nuestra
empresa.
Se podrn evitar muchos errores y confusiones as como
elevar la motivacin de los empleados si se planifica un completo Programa de

Comunicaciones que pueda ser medido en su eficacia y mejorado peridicamente.
El equipo directivo debe asegurar
que cada pblico-objetivo
recibe la
informacin que necesita para:

a. realizar su trabajo con eficiencia.
108
b. comprender el entorno de su trabajo y su empresa.

c. involucrarlo en las decisiones ms importantes.
d. apreciar la evolucin de la empresa.
e. estar motivado para contribuir con sugerencias de mejora.
La comunicacin es un trmino que suele confundirse con la informacin y ello
da lugar a que en muchas empresas
existan verdaderas
avalanchas
de
informacin y muy poca o nula comunicacin.
Un exhaustivo Programa de Comunicaciones ayuda eficazmente a alcanzar

objetivos movilizadores y globales, tales como: mejorar la Calidad, dinamizar
las estructuras
relaciones
y el funcionamiento,
entre
clientes
internos
adecuar los mercados y facilitar las

y externos. Por otro lado, favorece el
desarrollo de productos, dando vida a proyectos, potenciando la creatividad,

difundiendo la informacin y permitiendo la ms completa capacitacin y
formacin del personal. Esta capacitacin y sensibilizacin permite favorecer la
constitucin y animacin de Grupos de Trabajo, cuya dinmica de trabajo
facilita la integracin del personal en un mismo proyecto de empresa.
Como se puede apreciar, tanto desde el punto de vista personal como desde el
punto de vista empresarial, el fenmeno de la comunicacin se halla ntimamente
relacionado con la motivacin y con la Gestin de la Calidad.
La Comunicacin
es pues, el proceso de transmitir
ideas, significados,
instrucciones y actitudes entre individuos y grupos, de forma que se consiga una

entera comprensin.
2.2.7.6.
Sexto Paso: Establecer un Plan de Mejora Continua
El objetivo de este 6 Paso es implantar un Sistema, mediante la resolucin de

problemas que eleve la gestin de las diferentes reas de la empresa a costas
de mayor Calidad, tanto de los productos o servicios externos como internos,
reduciendo as, sensiblemente, los costos operativos.
En este sentido podemos definir la Mejora como "la creacin organizada de
109
cambios beneficiosos hasta niveles sin precedentes".

El Programa de Mejora debe actuar sobre dos conceptos bsicos de Calidad:
a) aquella actividad de Mejora que acta sobre las prestaciones
de los
servicios, procesos y procedimientos actuales de la empresa y b) aquella

actividad
de Mejora
prestacin
de
los
que
reduce
servicios
y elimina deficiencias
y en el desarrollo
existentes en la
de
los procesos y
procedimientos.
Se trata de dotar a la empresa
de una metodologa
de resolucin
de
problemas adecuada para que la Mejora, proyecto a proyecto, pueda ser una
realidad. Analicemos tres elementos claves: la organizacin, la metodologa y la
formacin.
La Organizacin define la estructura y las responsabilidades; colabora en
la seleccin
de miembros
de los equipos,
as como define las reas
problemticas a desarrollar, nombra las personas de apoyo al propio equipo, etc.

La Metodologa establece la secuencia de actividades tanto de la organizacin
como de los sistemas de participacin existentes.
En
cuanto
la
Formacin,
solo
confirmar
que
es
absolutamente
imprescindible disear un Plan de Formacin para todos los miembros de los

Grupos de Mejora y sobre todo, para los "Facilitadores" de los mismos.
Pueden existir dos formas de estructurar el Sistema de Participacin para la
Mejora. Les llamaremos Grupos de Mejora y Equipos de Mejora.
Analicemos brevemente cada uno de ellos:
Grupos de Mejora
Caractersticas
Es un grupo pequeo de personas (normalmente de 5 a 9)
Se constituyen de forma voluntaria
Los componentes son de la misma rea de actividad
Se renen peridicamente (semanal o quincenalmente)
Detectan problemas
Utilizan las tcnicas y herramientas de Gestin de Calidad
Proponen soluciones participan todos los miembros del grupo
110
Propsitos
contribuyen al perfeccionamiento y desarrollo de la empresa
consiguen
el respeto al individuo como persona y crean un lugar de
trabajo agradable
aprovechan y potencian al mximo las capacidades totales del trabajador
sirven de motivacin a todos los empleados
solucionan los problemas de trabajo haciendo ste ms gratificante
crean una cultura de comunicacin, informacin y trabajo en equipo
emplean la totalidad de los recursos humanos de la empresa
logran la mejora continua de la oferta al cliente
La Mejora Continua requiere el conocimiento
de las situaciones reales
existentes. Para ello es necesario trabajar con datos ciertos y una metodologa
sistemtica, lo que supone, adems de un ahorro de tiempo y esfuerzo, poder
tomar decisiones correctas.
A este propsito sirven las Herramientas para la Gestin de la Calidad, ya que
son un conjunto de tcnicas eficaces para la recopilacin de datos y su
posterior
tratamiento
y obtencin de conclusiones, las convierte en un
instrumento de apoyo. Algunas de las herramientas que utilizan en su trabajo

este tipo de grupos son las siguientes: Grficos de Pareto, Diagrama CausaEfecto, Diagrama de Flujo, Grficos de Control, Tormenta de Ideas, etc.
En cuanto
a la metodologa
de trabajo
para
la solucin
del problema
estudiado y la documentacin de la situacin inicial y el camino recorrido hasta la

solucin, es conveniente estructurar
y documentar
cada uno de los pasos
seguidos, proporcionando incluso, a los miembros de los grupos los impresos a

rellenar.
Equipos de Mejora
En cuanto a los Equipos de Mejora, stos estn constituidos por un grupo
de personas que son designadas por el Comit de Calidad para la resolucin de
111
un problema detectado por este Comit.

Lo componen personas de diferentes niveles y es conveniente que est
incluido algn miembro del Comit de Direccin que se halle en situacin de
hacer contribuciones tiles al proyecto.
El equipo se organiza
con las
siguientes figuras claves: el Director del Equipo, el Secretarios del Equipo y el

Experto en Metodologa (Facilitador).
Toda implantacin de un programa de este tipo requiere el liderazgo de la
alta direccin para obtener el xito.
2.2.8. Liderazgo
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que
se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo".
John P. Kotter, en su obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo
se caracteriza por lo siguiente:
1) Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las
estrategias necesarias para llevar a cabo la visin.
2) Lograr una red cooperativa de recursos humanos, lo cual implica un
grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visin
en realidad.
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones,
sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
funcin dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder,
sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan
sus actividades hacia objetivos , y sobre la forma en la funcin del liderazgo es
analizada en trminos de una relacin dinmica."
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus
miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo
general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta
112
aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por
ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo
eligen a un lder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y,
sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque
estas caractersticas
son percibidas por el grupo como las necesarias para
lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o
funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin
de estas. El lder
adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo
resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms
que ninguna otra persona.
El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de
su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y,
por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en
funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino
tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que
estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una
organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin
democrtica, menos estructurada.
Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite
deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden recaer en personas diferentes.
En sntesis, "el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus
relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."
Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo
dentro de una perspectiva ms original se fundamenta la posicin de que se
pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo
113
necesarias para una organizacin o situacin especifica.

La
esencia
del
liderazgo
es
la
influencia.
Los
estilos
de
liderazgo
representan patrones conductuales de influencia, de cierta constancia en el

tiempo
que
definen
la relacin
liderazgo
entre
abundan
en
un
lder
definiciones
de
representan
el inters de los investigadores
y sus
la literatura,
seguidores.
sobre
el
tema
Las
y
por diferentes aspectos del
proceso de liderazgo. En nuestro estudio, estamos interesados en los estilos de

liderazgo
preferidos
entendemos
por
los
microempresarios
de
nuestra
muestra
el liderazgo como un estilo o patrn de influencia relativamente
estable en la relacin entre el lder y sus seguidores.

2.2.8.1.
Estilo de Liderazgo Coercitivo (COE)
El liderazgo coercitivo se caracteriza por hacer que los subordinados acten

de acuerdo con las normas del lder para eludir posibles castigos que se les
puedan aplicar.
Este tipo de liderazgo ha sido uno de los ms comunes a lo largo de la historia.
Los lderes coercitivos suelen establecer metas y reglas arbitrarias, limitan el
rango de actuacin de los subordinados, controlan la informacin y establecen
pautas y reglas a seguir para evitar castigos. Este estilo de liderazgo suele
manifestarse cuando los lderes actan bajo presin o han perdido su capacidad
de recompensa.
En nuestro estudio, la utilizacin del estilo coercitivo es escasa entre los
microempresarios de la muestra.
2.2.8.2.
Estilo de Liderazgo Participativo (PAR).
El liderazgo participativo engloba la utilizacin de mecanismos que permiten a

los subordinados influir en las decisiones del lder, como son consultas, toma
de decisiones conjuntas, compartir el poder, descentralizar, o una gestin
democrtica del grupo.
2.2.8.3.
El
estilo
Estilo de Direccin por Excepcin (DpE).

de
direccin
por
excepcin
engloba
el
uso
de
acciones
correctivas nicamente cuando se producen errores. Al poner en prctica este

estilo de liderazgo, los directivos pueden buscar activamente las desviaciones
de los estndares prefijados o ser ms pasivos y actuar nicamente cuando los
114
errores se producen.
2.2.8.4.
Estilo de Liderazgo de Refuerzo Contingente (RC).
El estilo de liderazgo del refuerzo contingente se refleja en un lder que deja

claros los trminos del trabajo requeridos para obtener las recompensas y utiliza
los incentivos y recompensas de forma contingente para motivar a sus
subordinados. El estilo de liderazgo contingente
es
el estilo
que
obtiene
mayores simpatas a nivel del mediano y gran empresario.

2.2.8.5.
Estilo de Liderazgo Carismtico (CAR).
Son lderes que a travs de su visin y su fuerte personalidad,
tienen un
verdadero impacto en los subordinados. Los resultados del esfuerzo del lder en
los seguidores no solo llevan a actuaciones esperadas sino que actan ms all
de lo que se espera de ellos. El lder carismtico desarrolla fuertes relaciones
emocionales
con sus subordinados
que se identifican con el lder, son
entusiastas hacia sus ideas, y trabajan duro para apoyarle.
2.2.8.6.
Estilo de Liderazgo Inspiracional (INS).
El liderazgo inspiracional, se basa sobre todo en la comunicacin de una visin

de futuro atractiva para los subordinados. Esta visin se articula utilizando
smbolos
para
enfocar al subordinado a esforzarse. El lder inspiracional da
sentido al trabajo de los subordinados, es entusiasta y contagia el entusiasmo a

sus seguidores hacia las metas del grupo. Los lderes inspiracionales
saben
crear un espritu de equipo con normas y valores de alto rendimiento y sacrificio

personal.
2.2.8.7.
Estilo de Liderazgo Estimulacin Intelectual (EST).
El liderazgo de estimulacin intelectual enfatiza la innovacin de los subordinados

al hacerles reflexionar sobre sus creencias, marcos de actuacin y estrategias
para abordar viejos problemas y tomar decisiones. Se evita la crtica, sobre todo
en pblico y se anima a que los subordinados tomen riesgos para aumentar su
creatividad.
Los subordinados
son involucrados en el planteamiento de los
problemas y la toma de decisiones

115
2.2.8.8.
Estilo de Liderazgo Consideracin Individual (CON).
El liderazgo de Consideracin Individual se caracteriza por una aceptacin de

las diferencias individuales de los subordinados. El lder crea oportunidades de
aprendizaje para el subordinado
interacciones
con
y le ofrece
los seguidores
apoyo
son personalizadas,
y coaching.
Las
el lder escucha
activamente al subordinado y delega tareas que ofrecen retos y desarrollan a

los subordinados.
2.2.8.9.
Estilo de Liderazgo Capacitador (CAP).
Este estilo de liderazgo se basa en la direccin por objetivos para la consecucin

de metas, y su premisa principal es que los objetivos en las tareas pueden
aumentar la motivacin, si estn correctamente fijados y bien dirigidos. El
lder
capacitador
siempre involucra a sus subordinados en el proceso de
establecimiento de metas, bien estableciendo sub-metas o en la determinacin

de las estrategias a seguir para alcanzar las metas. Este estilo de liderazgo
tambin incluye otorgar apoyo, alentar y desarrollar a los subordinados.
2.2.8.10. Estilo Liderazgo Transaccional.
El lder transaccional se centra en la administracin de recompensas y castigos a
sus subordinados
para motivarles y orientarles en sus trabajos. El lder
transaccional
define
su
relacin
con
los
subordinados
transaccionales
y de intercambio. Para que este estilo
en
trminos
de liderazgo
sea
efectivo, el lder debe tener acceso a recursos valorados por los seguidores.
A largo plazo, sin embargo, necesita de refuerzos continuos para mantener la
motivacin de los subordinados.
2.2.8.11. Estilo Liderazgo Visionario.
El trmino liderazgo visionario describe a alguien que utiliza su carisma y
cualidades personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso
de los subordinados. El lder visionario acta como modelo de conducta para
los
subordinados
establece relaciones emocionales con ellos. Los
subordinados se identifican con el lder y manifiestan una motivacin y un

116
rendimiento extraordinario especialmente en contextos de innovacin y cambio.

Los lderes visionarios suelen tener pensamiento estratgico, actitudes de
emprendedores y muy buenas habilidades de comunicacin.
PROPUESTA DE PLATAFORMA DE SERVICIOS
DE COMPETITIVIDAD Y FORMALIZACIN
1. Capacitacin
y asistencia
tcnica de
Propuesta
de Plataforma
Bonos servicios
de capacitacin
gratuita: Ocho sesiones
de bsica
competitividad
al mes, 2 sesiones semanales, todos los meses.
Bonos de capacitacin especializada: a travs
instituciones especializadas de alto nivel en
capacitacin y asistencia tcnica.
Certificaciones de calidad: ISSO, productos,
2. Tecnificacin y procesos productivos

Impulso a CITEs para facilitar acceso a innovacin de
productos, procesos y servicios.
Vnculacin entre universidades, IST, CEPROS y CITE
con MYPE
Promover y facilitar registro de marcas, nombres y
lemas comerciales y denominaciones de origen.
Acceso a fondo reembolsable y/o no reembolsable
(tanto en 1 como en 2).
3. Asociatividad Conglomerados
-Difusin de beneficios de la asociacin.
-Impulsar el encadenamiento productivo y la
formacin de conglomerados y consorcios.
-Incentivos concretos: bonos de asistencia
tcnica para la asociatividad y financiamiento de
estructuras asociativas.
4. Acceso a mercados:
- Compras del Estado: Asistencia tcnica para
ser buenos proveedores del Estado: Cesin de
derechos.
- Exportacin: Exporta fcil y cesin de derechos
de crdito a favor de instituciones financieras
reguladas, para financiarse.
117
FONAMYPE: Fondo Nacional de la MYPE

RECURSOS: FONDEMI (MTPE), BN, COFIDE, tesoro pblico,
cooperacin tcnica y financiera, rentabilidad, empresa privada y
MYPE.
Usos:
1) Financiamiento reembolsable (prstamos)
Activos fijos (mayores plazos, menores tasas, periodos de
gracias)
Innovacin tecnolgica
Pasantas y asistencia tcnica
Encadenamientos
productivos
(Productos
Financieros
Estructurados-PDF)
2) Financiamiento no reembolsable concursable (Premio a BB. PP.)
Asistencia tcnica y capacitacin laboral y empresarial
Pasantas en experiencias exitosas
Articulacin a mercados
Certificaciones de calidad
Conformacin y gestin de figuras asociativas
Adopcin de innovacin tecnolgica
Fortalecimiento del rol de COFIDE y Banco

de la Nacin y Sistema de Microfinanzas:
Productos Financieros Estandarizados (PFE):
reducir tasas, fortalecer asociatividad y
competitividad de consorcios o cadenas
productivas.
Creacin de fideicomisos y fortalecimiento de
fondos de garanta para respaldo de riesgo.
(FOGAPI)
Fortalecimiento de sistema de microfinanzas:
Fondos de apalancamiento a EDPYMES.
Permitir captacin de ahorros a Entidades de
Microfinanzas no bancarias.
118
Sistema de microfinanzas
CRECIMIENTO ANUAL DE LOS CRDITOS DIRECTOS
(En porcentaje)
66
CM
58
C RAC
Edpy me
50
42
34
26
(En millones de nuevos soles)
800
450
600
300
400
150
200
Comercial
Sep-06
MES
Dic-06
Mar-07
Consumo
(En m illones de nuevos soles)
1,000
600
Jun-06
Mar-07
EDPYME: CRDITOS DIRECTOS POR TIPO
CRAC: CRDITOS DIRECTOS POR TIPO

750
Dic-06
Sep-0 6
Jun-06
M ar-06
Sep-05
Jun-05
D ic-05
Sistema de microfinanzas
10
Jun-07
18
Jun-07
Hipotecario
119
Jun-06
Comercial
Sep-06
MES
Dic-06
Mar-07
Consumo
Jun-07
Hipotecario
Plataforma de Servicios Integrales a la

MYPE:
Sinceramiento de costos laborales:
i) Servicios de Formalizacin
- Ventanilla nica para formalizacin tributaria,
Reconocimiento
de derechos
laboral,
jurdica, municipal,
predial, desociales
propiedadde
intelectual
o apertura
negocio.
quienes
trabajandeen
negocios individuales y
- Formulario
Registral
simplificado
para facilitar
familiares.
registro de empresas.
Extensin del rgimen especial de la MYPE
a unidades de hasta 19 trabajadores y de
hastaEmpresariales
150 UIT.
Servicios
- Ventanilla
nica eldergimen
MI EMPRESA:
Bonos para
de
Se mantiene
laboral general
capac. y asist. tcnica, Compras del Estado,
el caso de
la pequea
FONAMYPE
(BN,
COFIDE,empresa.
FONDEMI), CITEs,
Pro Joven, Construyendo Per, Bolsa de Empleo.
11 800
4 800
11 200
4 200
10 000
3 000
i) Acceso
a personasHipotecario
jurdicas (EIRLs, SACs)
Consumo
10 600
ii) Lmite: S/. 360 mil de ventas. Mximo 10 ocupados. 3 600
Monotributo voluntario:
Jun-07
Feb-07
Oct-06
Jun-06
Feb-06
Oct-05
Jun-05
Feb-05
Oct-04
Jun-04
Feb-04
Oct-03
Jun-03
Feb-03
2 400
Tasa cubre IGV, IPM, Rentas y Seguro de Salud. Simplicidad.
8 800ii) Cliente de MYPE puede descargar IGV: incentivo 1a800
insercin
en
cadenas
productivas
8 200
1 200
7 600iii) Tasa: 10% sobre ventas hasta 150 UIT (personas c/
600negocios
y personas jurdicas, aplicable a productores o mayoristas).
7 000
iv) Retencin a cargo de compradores o en base a aporte en
caso de ventas para consumo final.
v) Incremento de recaudacin por pedido de facturas. Parte para
cubrir costo de aporte a SIS, ESSALUD, EPS y ampliar
FONAMYPE. Grueso va a Tesoro.
Oct-02
9 400i)
Jun-02
Crditos Comerciales
Modificaciones
al MES
RUS (RUS PERFECCIONADO):
Comercial
Crditos Hipotecarios, Consumo y MES
Banca Mltiple en microfinanzas

Cr ditosde
por Tipo
Sinceramiento
costos tributarios:
(En M illone s de US$)
12 400
5 400
Rgimen Tributario MYPE
120
CAPITULO III
SISTEMA DE HIPOTESIS
Las hiptesis estn ntimamente ligadas al problema, en el sentido que ste se formula
bsicamente en trmino de pregunta, y las hiptesis constituyen una respuesta
provisional
que
est
sujeta
a comprobacin
mediante
la ejecucin
de la
investigacin. Aqu la estrecha relacin entre problemas e hiptesis. La hiptesis tiene

como propsito llegar a la comprensin del porqu entre dos elementos se establece
algn tipo definido de relacin. Es una proposicin que establece relaciones, entre los
hechos; para otros es una posible solucin al problema; otros ms sustentan que la
hiptesis no es ms otra cosa que una relacin entre las variables, y por ltimo, hay
121
quienes afirman que es un mtodo de comprobacin. La hiptesis no es solamente la

explicacin o comprensin del vnculo que se establece entre los elementos inmersos
en un problema, es tambin el planteamiento de una posible solucin al mismo
3.1. HIPTESIS GENERAL
Las ideas del enfoque de Calidad y de formalizacin son las que predominan
en la gestin de los administradores de las microempresas en el pas
3.2. HIPOTESIS ESPECFICAS
1. La gestin de los Administradores de Mypes
2.
en el pas, se enfatiza en el Cliente.
La formalizacin de las Mypes en el pas, solucionar el problema de los informales.
3. El Mejoramiento Continuo es una Idea prioritaria en la Gestin de los

Administradores de Mypes en el pas.
4.
Los
Administradores
de
Mypes
en el pas, aplican el Benchmarking como
Herramienta del enfoque de Calidad

5.
Los beneficiarios directos de las Mypes
en el pas,
perciben los beneficios del
enfoque de Calidad en la administracin de negocio.

3.3. IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES
De la hiptesis General:
Variable Independiente: Enfoque de Calidad y Formalizacin.
Variable Dependiente:
Gestin de los Administradores, de las Mypes en el Pas.
3.4. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

Variable
Independiente
Enfoque de Calidad y
Formalizacin
Indicador
Nivel de Importancia de la Idea de gestin
La variable independiente es la que define el comportamiento futuro de la

variable dependiente y tiene capacidad para influir
tanto en su valor como en
calidad. Las razones de haber identificado como indicador Nivel de Importancia de

la Idea de gestin esta relacionado con la posibilidad de medir este enfoque de
Calidad a travs del indicador mencionado.
Asimismo el indicador Nivel de Importancia de la Idea de gestin se establece
122
como una de las muchas medidas con las que se puede establecer el nivel de
gestin de calidad y competitividad de una empresa. Para nuestro estudio
preferimos incluir un
indicador que refleje resultados tanto cuantitativos como cualitativos.
Variable Dependiente
Gestin de los administradores
de las Mypes en el Per
Indicador
Grado de Aplicabilidad de la Idea de Gestin y
Formalizacin.
La variable dependiente podemos medirla mediante el indicador Grado de Aplicabilidad

de la Idea de Gestin y Formalizacin, se refiere a que la relacin de la variable
independiente con este indicador es de carcter funcional.
3.5.MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA
OBJETIVOS
e ideas del enfoque de gestin de calidad y

izacin predominan en los administradores de
las Mypes en el Pas?
VARIABLES
DEPENDIENTE:
foque de Calidad y
rmalizacin
DEPENDIENTE:
de los administradores
de las Mypes
HIPOTESIS
GENERAL:
Comprobar que la Gestin de Calidad y Formalizacin,
son las ideas prevalecientes entre los administradores de
las Mypes del pas.
GENERAL:
Las ideas del enfoque de Calidad y de Form
son las que predominan en la gestin
administradores de las microempresas en el pa
ESPECIFICOS:
1.Elaborar un Marco Terico sobre la Administracin de
Calidad.
2. Identificar la opinin de los administradores de las
mypes estudiadas acerca de su gestin y
formalizacin.
3. Analizar las opiniones de los administradores de las
mypes investigadas.
4. Conocer el grado de percepcin de los clientes de las
Mypes estudiadas respecto a la Administracin de
Calidad y Formalizacin que gestionan los
microempresarios en el pas.
ESPECIFICAS:
1. La gestin de los Administradores de Myp
pas, se enfatiza en el cliente.
2. La formalizacin de las Mypes en el pas, so
el problema de los informales.
3. El Mejoramiento Continuo es una Idea prio
la Gestin de los Administradores de Myp
pas.
4. Los Administradores de Mypes en el pas
el Benchmarking como herramienta del en
Calidad.
INDICADORES
Nivel de Importancia de la Idea de gestin y

formalizacin
Grado de Aplicabilidad de la Idea de Gestin
METODOLOGIA
NIVEL DE LA INVESTIGACION:
La investigacin que proponemos es
Descriptiva
TIPO DE LA INVESTIGACION:
Tipo de Investigacin aplicada
UNIVERSO Y MUESTRA:
Universo: Microempresas d e c a d a
Provincia del pas.
Total de Microempresas: xxx unidades
Muestra: xx unidades
TECNICAS UTILIZADAS:
+Entrevistas focalizadas
+Anlisis documental
INSTRUMENTOS
DOCUMENTALES:
+ Acceso a Bibliotecas especializa

+ Revistas, Diarios
TECNOLOGICOS:
+ Internet
+ Bases de Datos
123
CAPITULO IV
METODOLOGIA
4.1. SUB LNEAS DE INVESTIGACIN

El objetivo fundamental de la presente lnea de investigacin es lograr que la mayora de
maestristas en administracin
desarrollen su plan de tesis durante sus ciclos de
estudios, contando para el efecto, con el asesoramiento directo del profesor

investigador; teniendo como base la presente estructura (marco terico, metodologa,
etc.) puede desarrollar su tesis en las siguientes sub lneas de investigacin, aplicadas a
las Mypes, teniendo en cuenta los siguientes tipos de empresas:
A)
B)
Por el tamao de la empresa.
Microempresa
Pequea empresa
Por los sectores productivos y de servicios
Sector de produccin
Sector comercial
Sector financiero
Sector energas y minas
sector agrario
Sector agroindustrial
Sector turismo
Sector mantenimiento
Sector pesquero
Sector maderero
124
C)
D)
E)
Sector artesanal
Servicios mecnicos
Servicios educativos
Servicios gastronmicos
Servicios hoteleros
Servicios mercadolgicos
Por los niveles de tecnologa.
Rudimentaria
Intermedia
De punta
Sofisticada
Geogrficamente
Locales
Regionales
Nacionales
Internacionales
Por la clase de empresa
Sociedad annima: abierta y/cerrada.
Sociedad colectiva
Sociedad encomanditas: simples y/o por acciones
Sociedad de responsabilidad limitada
Sociedad unipersonal de responsabilidad limitada
4.2. TIPO DE INVESTIGACION

El
carcter
de
pretendemos
nuestra
comprender,
investigacin
describir,
es
registrar,
Nivel
descriptivo
analizar
ya que
interpretar
la
naturaleza actual, y la composicin o procesos de los fenmenos del problema

planteado.
La investigacin descriptiva trabaja sobre realidades de hechos, y su
caracterstica fundamental es la de presentarnos una interpretacin correcta. Por lo

125
tanto, constituye el primer nivel del conocimiento cientfico. Como consecuencia del
contacto directo o indirecto con los fenmenos, los estudios descriptivos recogen sus
caractersticas externas: enumeracin y agrupamiento de sus partes, las cualidades
y circunstancias que lo entornan.
4.2.1. Nivel de Investigacin:
Respecto al tipo de la investigacin es un Tipo de Investigacin aplicada puesto
que
se caracteriza
porque
los resultados
obtenidos
pretenden
aplicarse
utilizarse en forma inmediata para resolver alguna situacin problemtica. Busca

el conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar. Le preocupa la
aplicacin inmediata sobre una realidad circunstancial, antes que el desarrollo de una
teora. Es el tipo de investigacin que realiza cotidianamente el prctico, el profesional
ligado a una institucin, empresa u organizacin.
Consideramos que la investigacin realizada ser de utilidad principalmente para la
actividad
empresarial
privada,
especficamente
en el mbito Microempresarial
puesto que pretende clarificar en trminos de aporte, la importancia del Enfoque de

Calidad y sus novsimas herramientas de gestin.
La presente lnea de investigacin tiene como objetivo fundamental establecer el
marco terico bsico y la metodologa para desarrollar tesis relacionadas con las
Mypes en el pas por parte de los maestristas en Administracin.
4.3. DISEO DE INVESTIGACION
Para
el
diseo
de
la
investigacin
emplearemos
el
esquema
de
una
investigacin por objetivos, conforme al siguiente esquema

Figura 7.-Diseo y flujo de la Investigacin:
126
La investigacin es a travs de una entrevista dirigida a gerentes y administradores

de diferentes Mypes del pas.
4.3.1. Estructura de la entrevista

El material
para
la entrevista
consiste
en
una
Hoja
de Tabulacin
de
Respuestas
para cada entrevistado y un Formulario conteniendo las IDEAS de
gestin y formalizacin de las Mypes en el pas.

Se pretende evaluar dos conceptos en la gestin de calidad; el Nivel de Importancia
y el Grado de Aplicabilidad. El sistema para establecer la calificacin de la
entrevista esta compuesto por una escala de calificacin correspondiente a cada
uno de los 2 conceptos mencionados; es decir; una escala para medir el Nivel de
Importancia de cada idea y otra para medir su Grado de Aplicabilidad.
Ambas escalas de calificacin estn dadas como sigue:
Cuadro 3.-Escalas de calificacin de las preguntas
Para el Nivel de Importancia:
Para el Grado de Aplicabilidad:
Nivel de Importancia Puntaje Grado de Aplicabilidad Puntaje

Muy importante
4
Mximo
4
Importante
3
Considerable
3
Medianamente
e
2
Medio
2
Poco importante
1
Mnimo
1
Nada importante
0
Cero
0
De otro lado cada idea de gestin planteada en la entrevista esta reforzada con un
concepto alternativo que tiene por finalidad reforzar o aclarar la IDEA y asegurarse
que el entrevistado haya comprendido bien lo que la IDEA quiere trasmitir para as
asegurarnos que la calificacin que el entrevistado otorgue sea lo mas confiable y
exacta posible.
4.3.1.1. Definicin de los conceptos de calificacin
Tanto para el Nivel de Importancia como para el Grado de Aplicabilidad se ha incluido
un puntaje que a su vez refleja un concepto, el significado de estos conceptos es el
siguiente:
127
4.3.1.1.1.
Para el Nivel de Importancia
Muy Importante: Significa que el encuestado considera en el sentido ms amplio la

idea de Gestin como prioritaria e indesligable a su quehacer empresarial diario y le
otorga un status de vigencia permanente para todas las actividades que emprende.
Importante: El microempresario acepta la importancia de las ideas de gestin del
enfoque de calidad pero conserva reservas explicables frente a algunas de ellas.
Medianamente importante: Comparte equitativamente las ideas de gestin con las
suyas propias, procura balancear sus decisiones empresariales intentando apoyarse
en aquellas ideas que son lo mas practicas posibles.
Poco importante: Si bien es cierto que el microempresario desterr casi totalmente
las ideas
de gestin
presentadas,
es probable
que estas
puedan
ser
consideradas eventualmente en alguna situacin difcil o de urgencia para la

organizacin.
Nada importante: Es totalmente reacio a siquiera conocer las ideas de gestin y en la
mayora de los casos las critica asumiendo que no son viables en el negocio que
administra.
4.3.1.1.2.
Para el Grado de Aplicabilidad
Mximo: La implementacin practica de la idea de gestin dentro de las actividades

gerenciales de la microempresa esta presente casi en todas las reas; es decir
que tantos procesos, sistemas de medicin y resolucin de problemas son altamente
tecnificadas.
Considerable: La actividades estratgicas de la microempresa se mantienen
constantemente influenciadas por la aplicacin prctica de las ideas de gestin y las
dems
actividades
siguen gestionndose
segn la experiencia
personal
del
microempresario y segn sus propios referentes de gerencia.

Medio: En este punto la aplicacin de las ideas de gestin es, segn sea el
caso, efectuada por conveniencia y dentro de una situacin de exigencia por
competitividad.
Mnimo: Es eventual el grado de aplicacin, cuando es necesario recurrir a la idea de
gestin para llevarla a la practica se recurre a algn tipo de ayuda profesional externa.
Cero: No registra aplicacin alguna, ya sea por desconocimiento o por el tamao
128
de las actividades de la microempresa que puedan justificar su aplicacin.

Cabe sealar que la estructura del cuestionario nos permite evaluar dos situaciones; el
Nivel de Importancia que el microempresario le otorga a las ideas de gestin de
Calidad y el Grado de Aplicabilidad que realmente le da en la prctica diaria.
A continuacin se presenta una breve descripcin de cada IDEA.
1.
La razn de ser del negocio es lograr la satisfaccin del cliente: Procura conocer si
para el microempresario la finalidad del negocio es alcanzar la satisfaccin del
cliente.
2.
El propsito en el negocio es mejorar constantemente los productos y servicios

para lograr utilidades como consecuencia: Busca identificar si desarrolla y mejora
cotidianamente
y con determinacin nuevas caractersticas a sus productos
o servicios para obtener utilidades.

3.
Los defectos no solo hay que reducirlos sino eliminarlos: Se refiere a que no basta
con reducir las imperfecciones sino es necesario eliminarlas.
4.
No a la inspeccin sino al perfeccionamiento de proceso de produccin del bien o

servicio: Es decir que la calidad de un bien o servicio no depende de la inspeccin
sino del perfeccionamiento sustancial de su proceso de produccin.
5. El comprar a los proveedores debe estar en funcin a la calidad y no

exclusivamente
al precio : Relacionada con la gestin
de calidad en el tema de abastecimiento proponiendo que la mejor forma que

un proveedor le sirve a la empresas es que este ofrezca calidad y no solo buen
precio.
6.
Mejorar constantemente el sistema de produccin de bienes y/o servicios: La

revisin peridica de los sistemas de produccin tendiente a perfeccionar
continuamente dichos sistemas.
7.
El continuo entrenamiento tanto a trabajadores como administradores para que

hagan bien su propio trabajo: Se desea conocer si el microempresario incentiva el
constante entrenamiento de los trabajadores y administradores que favorezca
tener un mayor compromiso con la empresa y su trabajo.
8.
La misin de lder es ante todo ayudar a las personas a mejorar continuamente su

labor: Un administrador lder colabora permanentemente en la mejora laboral de
129
sus subordinados.
9.
La cultura que identifica errores y que no los oculta por temor a la represalia debe
prevalecer: Identificar lo que se esta errando y mostrarlo sin reservas.
10. Eliminar todas aquellas las barreras que impidan el trabajo en equipo: Desechar los
obstculos que se contraponen a trabajar en equipo.
11. Los problemas de trabajo de los subordinados son ante todo de los que
administran: Los administradores y trabajadores son un equipo por lo tanto sus
problemas son comunes al grupo humano.
12. No hay que enfatizar en los estndares cuantitativos para no sacrificar la calidad
ante todo: El establecer cifras respecto al rendimiento afecta la calidad.
13. Eliminar todo aquello que priva al personal de sentirse orgulloso por su trabajo:
Crear un clima laboral adecuado favorece el orgullo por el trabajo.
14. La continua capacitacin y educacin al trabajador para el mejoramiento en su
trabajo: El desarrollo profesional de los trabajadores les permite asimilar e
interiorizar los objetivos, metas, planes programas y dems actividades que la
administracin de la empresa establezca.
15. Adoptar
las
buenas
la competitividad:
prcticas
Implementar
de
los
lideres
las mejores
del
ramo
practicas
para
mejorar
de gestin
de las
empresas lideres a fin de incrementar la propia competitividad.

16. Compara continuamente sus productos, servicios y prcticas para mejorar contra
la de
los
diferencias
competidores
mas
reconocidos: Establece
frecuentemente
o similitudes de sus productos, servicios y practicas respecto
a los de los competidores mas reconocidos para mejorar.

17. Para conocer las posibles causas de los problemas se requiere utilizar
la herramienta
estadstica: diagrama de causa-efecto:
efectos y las causas respecto a algn acontecimiento
Relaciona usted los

problemtico
que
suceda en la empresa.
18. Para registrar los problemas o deficiencias identificados y su frecuencia se
requiere utilizar la herramienta estadstica: hoja de verificacin: Busca identificar
y registrar que problemas o deficiencias se presentan en la empresa y con que
frecuencia.
19. Para realizar un registro estadstico de aquellos resultados mas significativos en
su negocio se requiere utilizar la herramienta estadstica: histograma: Plasma
en un grafico
el nmero
de
veces
que
se
repiten
los
resultados
130
en
relacin a determinadas condiciones cuando se realizan mediciones sucesivas.

20. La
administracin
del negocio es abierta a atender a sus
subordinados
cuando estos le presentan sugerencias o iniciativas: La Administracin del

negocio toma en cuenta
las opiniones,
sugerencias
o iniciativas
de sus
subordinados cuando esto se refiere a algn aspecto relacionado con la mejora

de la calidad.
4.4. UNIDAD DE ANALISIS

En el proceso de investigacin, generalmente hay que limitar la dimensin del objeto
de estudio, o sea establecer la poblacin y la muestra.
El objeto de nuestro estudio es las Mypes a nivel nacional; es decir en cada distrito,
provincia y/o departamento el maestrante puede estudiar los diferentes tipos de Mypes,
teniendo como poblacin el nmero de Microempresas de la respectiva rea geogrfica
y como muestra el resultado de la aplicacin de las diferentes formulas estadsticas
segn sea la naturaleza del estudio de cada poblacin universo.
4.5. POBLACION DE ESTUDIO
Cada maestrante que desarrolle su Plan de tesis de acuerdo a la presente lnea de
investigacin, determinar el nmero de Mypes de cada rea geogrfica objeto del
estudio.
4.5.1. Estadstica nacional de la empresa
De acuerdo con la informacin proporcionada por la SUNAT y usando
el indicador de Ventas Brutas 14, las micro y pequeas empresas formales a nivel
nacional ascenderan a 648,147 empresas y representaran el 98% del universo
empresarial formal nacional en el ao 2004, conformando el estrato empresarial formal
ms importante del pas.
Cuadro 6.-Per: Distribucin de las empresas formales segn rango de tamao

TIPO DE EMPRESA
NUMERO DE EMPRESA
PORCENTAJE
Micro empresa
622.209
94,4%
Pequea empresa
25.938
3,9%
131
Mediana y gran empresa

Total
10.899
1,7%
659.046
100,0%
Fuente: SUNAT 2005. UIT S/.3,300 base legal D.S. N 176-2005-EF Elaboracin: propia
Del total de 659,046 unidades empresariales
que se encuentran
formalizadas ante
SUNAT a noviembre del 2005, el 94.4% o 622,209 tienen un nivel de ventas brutas
anuales
menores
150
UIT
(menores
S/.
495,000).
Es
decir,
las
microempresas constituyen el 94.4% del universo empresarial formal del pas.

Adems, el 98.35% de las unidades empresariales o 648,147 empresas tienen ventas
anuales menores a 850 UIT (o menores a S/. 2805,000). Por lo tanto, la MYPE formal
constituye el 98.35% del universo empresarial formal del pas.
4.5.2. Distribucin geogrfica de la MYPE formal
La distribucin departamental de las MYPE formales en el 2005 es muy desigual.
El 52.4% se concentran en el departamento de Lima (Lima y Callao), mientras que
el 47.6% restantes se distribuye en los otros 23 departamentos. Un resultado similar
fue encontrado por Prompyme para 2001, con un 47.60% de las MYPE formales
concentradas en Lima15 En ambos casos, los departamentos de Ayacucho, Tumbes,
Moquegua, Amazonas, Pasco, Apurmac, Madre de Dios y Huancavelica tienen menos del
1% de las microempresas formales nacionales, respectivamente.
El 93% de la MYPE formal o 601,589 micro y pequeas empresas formales poseen
ventas brutas anuales menores a 75 UIT y slo el 7% mayores a 75 UIT y menores a
850 UIT. Es decir, la MYPE formal se concentra en microempresas de bajo volumen de
ventas anuales, mucho menores de las 150 UIT establecidas para la microempresa.
Dada la importancia de fomentar el crecimiento de estas microempresas, el anlisis
siguiente nos muestra dnde y en qu sectores se ubican.
A nivel de regiones, la distribucin de estas micro unidades formales es como sigue: el
18.7% o 112,761 microempresas se ubican en la macro regin norte; el 17.5% o
105,554 en la macro regin sur; el 7.1% o 42,808 se ubican en la macro regin centro
(sin incluir Lima y Callao); y el 4.3% en la macro regin oriente. Mientras que Lima y
Callao concentran el 52% o 293,902 microempresas formales.
En el departamento de Lima y Callao, el 83% de la MYPE
se
dedica a
las
132
actividades
de
comercio
servicio,
el
12.4% se dedica a
manufactura, 3.1% a construccin y 1.7% a otras actividades
productivas El 4.3% de las empresas formales con menos de 75 UIT se encuentran

en la macro regin oriente (Loreto, San Martn y Ucayali). En promedio, el 31% de
dichas microempresas se dedican a servicios, 47% a comercio, 9% a manufactura,
9% a actividades agropecuarias y 3% a construccin.
4.5.3. Caractersticas de los conductores de las MYPE formales e informales
De acuerdo con los resultados de la ENAHO-INEI-2002,
627,002 personas se
declaran como empleadores de trabajadores en unidades econmicas con menos

de 49
trabajadores.
categora
Ellos
constituyen
el
primer
rubro
dentro
de
la
de conductores de micro y pequea empresa. De ellos, el 10.24%
conducira una empresa formal, mientras que el 89.75% conducira una empresa
informal El segundo rubro de conductores de micro y pequeas empresas est
constituido por el grupo de independientes
familiares
no
remunerados
en
que
sus actividades.
utilizan
Este
trabajadores
grupo
estara
compuesto por 1.89 millones de personas que representa el triple del nmero
de empleadores. Si se considera a los independientes que no utilizan TFNR16
(es decir, a los auto empleados) como empresarios MYPE, adicionaramos 2.5
millones de conductores,
con lo cual el nmero total de micro y pequeos
empresarios ascendera a 5 millones.
Cuadro 7.-Per: Empleadores de MYPES formales e informales. ENAHO-INEI2002

MICRO
FORMAL
MYPE
MICRO
PEQUEA
INFORMAL
MYPE
TOTAL
PEQUEA
HOMBRES
44.032
6.076
50.108
413.735
26.211
439.946
490.054
MUJERES
8.958
5.178
14.136
118.946
3.868
122.814
136.950
Total
52.990
11.254
64.244
532.681
30.079
562.760
627.004
Fuente: ENAHO-INEI-2002. Elaboracin: propia
133
El anlisis de la informacin va enfocado en el grupo de empleadores. Los

resultados muestran que las MYPE son principalmente conducidas por hombres,
tanto en
empresas
formales
como
informales.
Las
conductoras
mujeres
representan el 21.8%, mientras que los conductores hombres el 79.2%. Ellas

son principalmente conductoras de microempresas informales.
4.5.4. Alcances adicionales: Grado instruccin del microempresario
El grado de instruccin de los conductores de las MYPE formales es mayor que el
de los conductores de las MYPE informales, independientemente del tamao de la
empresa. En la micro y pequea empresa formal, el 2.6% de conductores
hombres y 6.8% de conductores mujeres tiene grado de instruccin primaria.
El 26% de los hombres y 6% de mujeres conductores tiene grado de instruccin
secundaria; mientras que el 69% de los hombres y el 87% de las mujeres que
conducen una micro o pequea empresa formal tienen grado de instruccin superior
(en algn instituto o universidad, ya sea completa o incompleta).
Esto es, aunque el porcentaje de mujeres conductoras de micro y pequeas empresas
formales es menor que el de los hombres (22% y 78% respectivamente); nueve de cada
diez micro y pequeas empresas formales conducidas por mujeres lo son por mujeres
que han accedido a educacin superior en algn instituto o universidad; mientras
que slo 7 de 10 micro y pequeas empresas formales conducidos por hombres lo
son por hombres que tienen educacin superior (en el mismo sentido que las
mujeres). No sucede lo mismo en las micro y pequea empresas informales, donde
los conductores (hombres y mujeres) tienen un menor nivel educativo. El 42% de los
hombres y el 39.4% de las mujeres tienen educacin primaria; el 38% de los hombres y el
19% de las mujeres tienen educacin secundaria. El
15.7%
de
los
conductores
hombres y 15.5% de las mujeres tienen grado de educacin superior.

Es decir, la formalidad y la educacin estaran positivamente asociadas y, por
ende, las polticas educativas tendran un efecto de sinergia con la formalizacin.
Y desde que tanto los trabajadores como los empleadores de la micro y pequea
empresa formal obtienen mayores ingresos que aquellos ocupados en una micro
y pequea empresa informal, las polticas educativas tambin tendran un efecto
positivo sobre la capacidad
para el trabajo empresarial,
reduciendo
la
vulnerabilidad econmica de sus miembros.
134
Caracterizacin de la microempresa formal:
Emplea menos de 5 trabajadores.
Tiene un volumen de ventas reducido.
Se dedica principalmente a actividades de servicio o comercio.
Se localiza principalmente en Lima.
Los ingresos de los trabajadores y conductores son ms altos que los de sus
pares en las empresas informales.
Conductores tienen un mayor nivel educativo.
Figura 9.-Principales restricciones internas de las MYPE
4.6.
TAMAO Y SELECION DE LA MUESTRA
4.6.1. Determinacin estadstica de la muestra

En base a la formula para determinar una muestra; se identifican 2 variables de
ocurrencia: p( probabilidad de SI ser microempresario)
y q (probabilidad de NO ser microempresario)por lo tanto tenemos que:
n=
zpqN E(N1)+zpq
Donde:
Como sealamos lneas arriba la probabilidad de SI ser microempresario p es
igual a 94.4% y por consiguiente el valor de la probabilidad de NO ser
microempresario q es igual al 5.60% para completar la probabilidad de 1.
Donde resulta que se requiere de 19 unidades muestrales para
un nivel de
135
confianza del 95% y Margen de error permitido E de 0.10.
Cuadro 9.-Calculo del Tamao de la Muestra como ejemplo supuesto.

Clculo del Tamao de la Muestra
Nivel de confianza
95,00%
Nmero de errores estndar "Z"
1,960
Probabilidad de ser microempresario "p"
94,40%
Probabilidad de no ser microempresario "q"
5,60%
Muestra "n"
19
10,00%
Margen de error permitido "E"
4.6.2.Seleccin de Muestra
Una vez definida la muestra sobre la cual se ejecutara la investigacin de
campo sta se estratificara a su vez con el criterio de seleccionar las
microempresas que consideramos evaluables, para efectos de esta seleccin
de muestra hemos considerado evaluables aquellas microempresas que tienen
igual o mayor de 5 aos de operaciones en el distrito, esta cantidad de aos se
establece como referencia a un periodo de tiempo que se ajusta a las diversas
situaciones macroeconmicas que vivi la economa peruana, es decir que una

microempresa que ha sido capaz de seguir como mnimo operando durante
este
periodo
de
tiempo
dadas
las
condiciones adversas del ambiente
econmico, es entonces evaluable.

Igualmente,
se
procurar
tener una muestra
lo ms heterognea
posible
respecto a la naturaleza y actividad econmica de las Mypes.
4.7.
TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS
La tcnica empleada en esta investigacin ser la de recopilar informacin con apoyo

documental y visitas de campo directamente a un grupo de microempresarios del
136
distrito.
Procurando
establecer
reuniones
tipo Focus Group a fin de establecer
los
parmetros iniciales de la investigacin. Adicionalmente se complementara esta

investigacin realizando:
Entrevistas
Anlisis documental
Acceso a la Internet, en este ltimo punto es necesario r e c o m e n d a r que dada

la gran cantidad de informacin
aquella
proveniente
de fuentes
disponible se debe
confiables
considerar nicamente
y oficiales,
es decir, portales
de entidades gubernamentales y organismos internacionales acreditados.

4.8.
PLAN DE ANLISIS DE LOS DATOS
Para el procesamiento de la informacin se debe emplear intensivamente la hoja

de calculo Microsoft Excel y emplear formulas estadsticas de evaluacin tales como
el coeficiente r tambin llamado coeficiente de Pearson que es un ndice que mide
la magnitud de la relacin lineal entre 2 variables cuantitativas (en nuestro
estudio la variables son Nivel de Importancia y Grado de Aplicabilidad), as como el
sentido, positivo o negativo, de dicha relacin. Indica en qu grado 2 variables X e Y
fluctan simultneamente, es decir cunto aumenta X al aumentar Y (correlacin
positiva), o cunto aumenta X al disminuir Y (correlacin negativa).
De igual manera se recurrir al empleo de grficos, como son las curvas de
tendencia orientadas a conocer cual es la direccin estadstica que toman
los datos con el objeto de interpretarlos y posteriormente contrastar nuestra
Hiptesis.
5.
BIBLIOGRAFIA
Abreviaturas
empleadas en la Bibliografa:
(p) libro de propiedad del
investigador, (bsb) libro propiedad de la biblioteca de la Municipalidad de

San Borja, (buigv) libro propiedad de la biblioteca de la Universidad Inca
Garcilaso de la Vega
A. MANUALES DE TESIS
137
CHAMAN LINARES JAIME
ECO UMBERTO
Trabajo de Investigacin: Diseo de

proyecto,Ediciones educacin a distancia
UIGV(buigv)
Como se hace una Tesis 6ta. Edicin
Barcelona Gedisa 1986 (p)
PICK SUSAN Y LPEZ ANA LUISA
Cmo Investigar en Ciencias Sociales Ed.

Trillas 1998
RIQUEZ EVA
Gua para la Elaboracin de Proyectos de

Investigacin 1ra. Edicin Lima Editorial San
Marcos 1995 (p)
B. MANAGMENT
DEMING EDWARD
DRUMMOND HELGA
Calidad, Productividad y Competitividad:

Como salir de la crisis Diaz de Santos Madrid
1989 (bsb)
La calidad total, el movimiento de la calidad
Editorial Deustuo tomo 8 2001 (bsb)
Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera

EDITORIAL PANORAMA EDITORIAL, S.A. edicin; 1993(buigv)
GRUPO EDITORIAL NORMA S.A.
Reingeniera Michael Hammer & James

Champy, edicin de 1994 (buigv)
HARVARD BUSINESS REVIEW
Estrategias de crecimiento: Eliminar las

imposiciones para conseguir un crecimiento
notable" Stalk, Pecaut y Burnett 2005 (bsb)
Lo que hacen realmente los Lideres John P.

Kotter mayo 1990 (bsb)
Having Trouble with your strategy? Then Map

it Kaplan y Norton, Boston setiembre-octubre
2000 (bsb)
MC GRAW HILL
Administracin Estrategica Un enfoque

integrado Charles W.L. Hill/Gareth R. Jones
3ra.edicion (bsb)
MC GRAW HILL
MC GRAW HILL PROFESIONAL

PLAZA & JANES EDITORES S.A.
Coaching en accion, Gilberto Salazar Trivio,

2000 (buigv)
Gua completa de coaching en el
trabajo,Perry Zeus y Suzanne Skiffington,
2000 (buigv)
La empresa flexible Alvin Toffler,1ra. Edicion
1985 (bsb)
C. NOTAS PERIODISTICAS
138
DIARIO EL COMERCIO
Porque la innovacin esta sobrevalorada en el

mundo de los negocios Martes 12/9/2006
seccin negocios, autor: Michael Totty y Lee
Gomes The Wall Street Journal (p)
Stiglitz fustiga la Globalizacin autor: Joseph
DIARIO GESTION
Stiglitz Articulo Diario Gestin Lima martes

19/9/2006 (bsb)
D. DICCIONARIOS
Ediciones Larousse por Ramon Garcia-Pelayo
PEQUEO LAROUSSE ILUSTRADO
y Gross 1992 (p)
E. INFORMES ESTADISTICOS
Elaboracin y Estadsticas de la micro y pequea empresa; Direccin Nacional de la
Micro y Pequea Empresa (Ministerio de Trabajo y Promocin del empleo), 2005
La Situacin de la Micro y Pequea empresa en el Per; Prompyme, setiembre 2005
F. PORTALES WEB
Direccin
Referencia
www.peru.gob.pe
Pagina oficial del Estado Peruano
www.mincetur.gob.pe
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
www.produce.gob.pe
Ministerio de la Produccin
www.mintra.gob.pe
Ministerio de Trabajo y Promocin del empleo
www.munisanborja.gob.pe
Municipalidad de San Borja
www.Mypeperu.gob.pe
Direccin Nacional de la Micro y Pequea

empresa
www.mundoMype.com
Consultorio empresarial de la Micro y Pequea

Empresa
www.hbral.com
Harvard Business Review America Latina
www.e-deusto.com/cdrevistasw/hdbr.htm
Harvard Deustuo Business Review
www.ox.ac.uk
Oxford University
www.grade.org.pe
GRADE: Grupo de Anlisis para el Desarrollo
www.indecopi.gob.pe
Indecopi
www.Inei.gob.pe
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica
139
www.prompyme.gob.pe
Comisin para la promocin de la Micro y

Pequea empresa
(1) Trmino ingls que significa gerencia y cuyo uso es caracterstico en los textos de la especialidad
(2) Extracto de articulo publicado en la revista Gerencia de IPAE 30/04/2003 escrito por Nstor Valdivia investigador de
GRADE (Grupo de Anlisis para el Desarrollo).
(3) La avalancha de conocimientos es un concepto que ya Alvin Toffler menciona en su libro la Tercera Ola.
(4) Denominamos as al pequeo emprendedor que gerencia una idea de negocio enfocndose nicamente en indicadores
de utilidad o rentabilidad que le generen beneficios al corto plazo.
(5) Fashion managment (administrar a la moda) es un concepto propio del investigador que califica a aquellos que tratan de
implementar tcnicas de Administracin Moderna con la sola creencia de tener xito basados nicamente en la
novedad de tal o cual herramienta de managment o por meras referencias.
(6) Villarn, Fernando. 1998 Riqueza popular: pasin y gloria de la pequea empresa. Lima: Ediciones del Congreso de la
Repblica. 2001 Competencias necesarias para la creacin y gestin exitosa de pequeas y microempresas en el Per.
Lima: MECEPl (Mejoramiento de la Calidad de la Educacin Peruana, Ministerio de Educacin Programa de
Mejoramiento de la Calidad de la Educacin))
(7) Barragn Codina, J. y Barragn, J. A. 2002 Administracin de las pequeas y medianas empresas: retos y problemas a
nte la nueva economa global. Mxico: Trillas.
(11) Propuestas Por Michael J. Spendolini Administracin. Bogot; Norma; 2005. 312 p
(12) Ley de promocin y formalizacin de la micro y pequea empresa Ley N 28015 En Lima, 2/7/2003.
(13) Reglamento De La Ley N 28015 Ley de Promocin y Formalizacin de la micro y pequea empresa Decreto Supremo
N 009-2003-Tr del 9/9/2003 Ttulo I, Disposiciones Generales.
(14) De acuerdo a la Ley No. 28015, el rango de ventas brutas anuales mximo para una microempresa es de 150 UIT y
para una pequea empresa el rango vara entre 150 UIT y 850 UIT. En el 2005 la UIT equivala a 3,300 soles
(15) Este porcentaje se explica por el fuerte centralismo que hasta ese ao se viva puesto que las polticas para formalizar
la regionalizacin aun no eran en la prctica aplicadas.
140

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UNIVERSIDAD CATLICA LOS ANGELES

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

DE LAS MYPES EN EL PER

DR. FERNANDO RUBIO CABRERA

CHIMBOTE, ABRIL 2,010

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1. Caracterizacin del problema

1.2.1. Objetivo General

1.2.2. Objetivos Especficos

1.3. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIN

1.3.1. Justificacin Terica

1.3.2. Justificacin Metodolgica

CAPITULO II: MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

2.1.1. Estudios oficiales patrocinados por el Gobierno Peruano

2.1.2. Fuentes menores

2.1.3. De la bibliografa consultada

2.2. BASES TEORICAS DE LA INVESTIGAC2.2.1. Fuentes documentales

propias de la problemtica real de las Mypes en el Per

2.2.2. Gerenciando una Microempresa

2.2.2.1. Principales caractersticas de las Mypes

2.2.2.2. La estructura de la microempresa

2.2.2.3. Eliminacin de imposiciones/Stalk,Pecaut,Burnett

2.2.3. Calidad Total/Edward Deming

2.2.3.1. Los 14 puntos centrales de la teora de E.Deming:

2.2.3.2. El pensamiento de Demis se sustenta en tres ideas

2.2.3.3 Las Siete enfermedades Mortales en una organizacin

2.2.4. Modelo de Kaoru Ishikawa y la Calidad Total

Metodologas del Benchmarking

Las Cinco Etapas para un Benchmarking de xito.

2.2.6. Herramientas de GC y su relacin con las Ideas de Gestin

Fundamentos de las Herramientas para la Calidad

Clasificacin de las Herramientas para la Calidad

2.2.6.1.2.Herramientas de medicin y control.

Herramientas para el anlisis y resolucin de

Herramientas de grupo y de ayuda a la creatividad

2.2.7. Programa Bsico para la Implantacin de la Calidad en la Mype

Primer Paso: Procesos

Segundo Paso: Formacin

Tercer Paso: El Cliente

Cuarto Paso: Recibiendo Calidad de los Proveedores

Con Todos Los Pblicos

Sexto Paso: Establecer un Plan de Mejora Continua

Estilo de Liderazgo Coercitivo (COE)

Estilo de Liderazgo Participativo (PAR).

Estilo de Direccin por Excepcin (DpE).

Estilo de Liderazgo de Refuerzo Contingente (RC).

Estilo de Liderazgo Carismtico (CAR).

Estilo de Liderazgo Inspiracional (INS).

Estilo de Liderazgo Estimulacin Intelectual (EST).

Estilo de Liderazgo Consideracin Individual (CON).

Estilo de Liderazgo Capacitador (CAP).

Estilo Liderazgo Transaccional.

Estilo Liderazgo Visionario.

CAPITULO III: SISTEMA DE HIPOTESIS

3.1. HIPOTESIS GENERAL

3.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS

3.3. IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES

3.4. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

CAPITULO IV: METODOLOGIA

4.1. SUB LNEAS DE INVESTIGACIN

4.2. TIPO DE INVESTIGACION