Contenido de este Captulo:

LIDERAZGO ESTRATGICO .............................................................................................................. 2

Liderazgo V/S Autoridad............................................................................................................. 2
Liderando con autoridad ........................................................................................................ 2
Extracto: .................................................................................................................................... 3
Clasifique a su jefe ..................................................................................................................... 6
Lderes coercitivos.................................................................................................................. 6
Directivos ............................................................................................................................... 6
Afiliativos ............................................................................................................................... 6
Democrticos ......................................................................................................................... 6
Marcapaso ............................................................................................................................. 6
Coaching ................................................................................................................................ 6
LIDERAZGO Y AUTORIDAD.............................................................................................................. 7
Ejercicio de Liderazgo................................................................................................................. 8
COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO ............................................................................................. 9
A - Conocimientos (Saber) .......................................................................................................... 9
B. Habilidades (Saber Cmo) ...................................................................................................... 9
C Actitudes/Valores (SER)......................................................................................................... 11

Prof. Juan Pablo Navarrete P.

Taller de Liderazgo

LIDERAZGO ESTRATGICO
Liderazgo V/S Autoridad
A la hora de enfrentar un conflicto, se puede ejercer liderazgo con o sin autoridad.
Cada forma tienes sus ventajas.
Si solo nos preocupamos de mantener el equilibrio y acallar los conflictos, estamos hipotecando la
posibilidad de que la organizacin mejore su funcionamiento y resurja a partir de sus propios
problemas.
El rol de autoridad consiste en proveer direccin, proteccin y orden. De la autoridad se espera
que d respuesta, que proteja de las amenazas externas, que oriente a las personas en sus roles,
que fije las reglas y que controle el conflicto. En otras palabras, que se haga cargo de los
problemas y brinde tranquilidad.
Pero de qu sire todo esto para provocar los cambios necesarios? Habamos vistos que si las
personas no llegan a hacerse responsables del problema y a comprometerse en su solucin, no
habr adaptacin posible. Para lograr esto se requiere lo contrario de lo sealado: hacer
preguntas antes que dar respuestas, desproteger al sistema para que perciba las amenazas
externas, desafiar normas, desorientar a las personas en sus roles y exponer el conflicto o permitir
que emerja. Como se ve, las funciones de la autoridad difieren casi diametralmente de las
funciones del liderazgo. Por lo tanto, es vlida la pregunta: qu tienen que ver entre s la
autoridad y el liderazgo?

Liderando con autoridad

Desde el rol de autoridad s se puede, pese a todo, ejercer liderazgo. Sus ventajas no son pocas.
La primera y principal: la autoridad est en posicin de concentrar y dirigir la atencin sobre los
asuntos que deben abordarse. Esto implica interrumpir la costumbre que la convierte en
generadora de las respuestas que tranquilizan a su gente. En lugar de acaparar la atencin y el
trabajo, la autoridad debe dejar de hablar y as dar oportunidad para que los supuestos sobre los
que la organizacin o un equipo de trabajo descansan puedan salir a flote y ser desafiados.
Cuando la autoridad no da respuestas y deja por un momento de ejercer su rol ordenador lo que
provoca es que se ventilen los conflictos y que emerjan posibles resistencias de intereses que
estn operando en el sistema. Esto, a pesar de lo que se cree comnmente, es un recurso para
que la organizacin aprenda porque mientras las discrepancias y renuencias se mantengan
ocultas, la organizacin no avanza.
Pero lo anterior no es fcil. El mismo rol de autoridad tiende a inhibir las voces discordantes y a
atraer las satisfechas, que a veces solo buscan congraciarse con ella. Por eso, en su relativo
aislamiento, la autoridad debe buscar diferentes vas para obtener informacin acerca del estado
de la organizacin. Esto es indispensable. De no permitir que todas las voces se oigan, los
problemas jams los encararn quienes deben. Dando lugar al conflicto en lugar de sofocarlo, la
autoridad deja de complacer la tendencia evasora y autoprotectiva de las personas. Hay que
permitir que aflore la tensin y no suprimirla.
La autoridad posee las herramientas que le permiten mantener la tensin sin perder el control, y es
importante que as proceda, porque sin tensin ser imposible que las personas quiebren sus
hbitos y se hagan parte del esfuerzo que demanda solucionar el problema.

Prof. Juan Pablo Navarrete P.

Taller de Liderazgo

Un padre que acalla los conflictos entre hermanos para mantener el orden y supuestamente
proteger a los hijos, impide que stos sientan como propios los problemas. Entonces, cada vez
que surja uno, todos lo mirarn a l. En cambio, si permite que las diferencias y los disensos se
expresen, habr creado responsabilidad.
Liderando sin autoridad
El liderazgo no solo puede ejercerse con autoridad. Las ventajas del liderazgo sin autoridad estn
muy relacionadas con las desventajas del liderazgo con autoridad. Porque no tiene tantas
expectativas que satisfacer, porque puede desviarse de la norma con ms facilidad, porque puede
presionar con fuerza sobre un problema en particular, despreocupndose del resto, y porque
puede gozar de mayor cercana con quienes deben hacer el trabajo adaptativo, el liderazgo sin
autoridad no es una ilusin.
Pensemos, por ejemplo, en el Padre Hurtado, quien, sin ostentar ningn puesto de autoridad,
produjo cambios importantes en este pas. Cul fue su estrategia? Desafiar el statu quo y sus
normas implcitas, estar cerca de la gente, y mostrar las contradicciones de la sociedad, generando
tensin. Todava sigue vigente esa pregunta que tanta incomodidad caus en su poca: es Chile
un pas catlico?.
En las organizaciones ocurre lo mismo. Las personas se ven expuestas a generar cambios hacia
arriba, desafiando muchas veces a la autoridad y a la forma en que se hacen las cosas. Incluso un
gerente de rea se encuentra en esta situacin, porque, si bien tiene autoridad sobre la gente que
depende de l, no la tiene respecto de quienes estn por encima, y habr problemas en los cuales
no podr avanzar si no los moviliza a ellos.
Una cultura organizacional jerrquica tender a inhibir esas voces de liderazgo sin autoridad, lo
que, en un mundo cambiante y competitivo como el actual, atender contra los resultados de la
empresa.
Una de las habilidades ms importantes para ejercer liderazgo es la de subirse al balcn, lo que
nos da perspectiva y nos permite entender lo que est ocurriendo en la organizacin. La prxima
clase la dedicaremos a ella.

Extracto:
Coinciden consultores en temas laborales

Prof. Juan Pablo Navarrete P.

Taller de Liderazgo

Jefes chilenos destacan por su autoritarismo y poca iniciativa

Marco Valeria S.
DIGITALIZADO DE : Las ltimas Noticias- Viernes 27 de julio de 2001

La aplicacin de modelos obsoletos hace que las relaciones con sus subordinados sean
jerarquizadas y que se imponga el miedo.
Ese dicho mencionado en voz baja, en medio de risitas, entre los corrillos de pasillos que punta a
que el que sabe, sabe y el que no, es jefe, todava sigue campeando entre las empresas chilenas.
El viejo resentimiento hacia el mandams de la oficina todava est instalado en el sistema
productivo nacional, gracias a la insistencia de los jefes chilenos a mantener esquemas obsoletos
en la administracin de empresas, segn expertos.
Sus relaciones con los subordinados en general es bastante disciplinaria y autoritaria, porque es
parecido a lo que recibe desde arriba, explic Alfonso Mujica, Managing Director, de la consultora
en temas laborales SpencerStuart.
El esquema que responde a la sentencia de que aqu mando yo y nadie ms es un prolongacin
del tarto que reciben esos mismos jefes de parte de sus superiores, debido a que todava en Chile
existe una estructura industrial muy arcaica, con patrones caractersticos a clanes familiares muy
hacia adentro, advirti Mujica.
El advenimiento de las multinacionales, con modelos ms modernos, horizontales y participativos
ha roto en el ltimo tiempo esa tendencia, pero todava no es suficiente, de acuerdo con el analista
Jos Luis Barroilhet.
En ese sentido, coincidi con el consultor senior de la multinacional HayGroup, Ricardo Velasco,
quien piensa que la tendencia actual es hacia organizaciones laborales ms del tipo democrtico y
de couching.
A su juicio, en las empresas con ejecutivos de ms edad es posible hallar combinaciones
tendientes al estilo marcapasos y coercitivos, pero piensa que eso est en retirada, con la
incorporacin de mandos medios jvenes, que privilegian el liderazgo y el convencimiento para
acometer tareas.
Alfonso Mujica consider que es parte del cuento que la gente tenga miedo al jefa, porque es
parte del sistema disciplinario. Hay una cierta relacin ms de respeto y de temor mucho ms
fuerte que en otras culturas.
Una de las principales crticas al jefe chileno es su falta de compromiso con la empresa, debido a
que no interviene en la toma de decisiones.
Cuando al mando medio se le ha hecho participar y se ha sentido parte de una decisin se
compromete con ella hasta el final, porque est en juego su orgullo personal, pero cuando la
decisin la tomaron desde arriba y solo le dijeron implemntala su nivel de compromiso es menor,
subray Mujica.

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Taller de Liderazgo

Al mando medio chileno se le da una pega y la hace. Es muy cumplidor, pero no tiene la inquietud
de buscar nuevas formas de cmo hacer ms rentable e interesante el futuro de la empresa,
porque considera que no es su rol, insisti.
Nuestro ambiente es muy militar, en el sentido de que la disciplina es muy valorada, quizs porque
somos descendientes de mapuches muy guerreros y espaoles muy guerreros, prosigui.
Es que de chicos no estn mandando, primero al colegio, despus al servicio militar y que hay
que llegar temprano a la casa, remach Barroilhet.

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Clasifique a su jefe
Segn un estudio realizado por la multinacional HayGroup, se pueden identificar en el mercado
laboral los siguientes tipos de liderazgo:

Lderes coercitivos
Demandan acatamiento inmediato. Haz lo que te digo. Conduccin para obtener logros,
iniciativa y autocontrol son las competencias de la inteligencia emocional que subyacen en
este tipo de liderazgo. Ejercen un impacto negativo en el clima laboral.

Directivos
Movilizan hacia una visin. Ven conmigo. Autoconfianza, empata y catalizador del
cambio son los rasgos que afloran en este tipo de conductas. Cuando se requiere una
nueva visin en la empresa o cuando es necesaria una orientacin clara, este tipo de
liderazgo funciona mejor. Impacto positivo.

Afiliativos
Crean lazos emocionales y armona. La persona est primero. Poseen, empata,
generan relaciones y comunicacin. Operan mejor cuando existen fisuras en un equipo o
para motivar a la gente en circunstancias estresantes. Impacto positivo.

Democrticos
Construyen consenso a partir de la participacin. Qu piensas?. Colaboracin,
liderazgo de equipo y comunicacin son rasgos que impactan positivamente en el clima
laboral ms an cuando se requiere generar consenso u obtener datos de empleados
valiosos.

Marcapaso
Esperan excelencia y automanejo, estableciendo estndares elevados de rendimiento.
Haz como yo hago ahora. En ellos subyacen competencias como la rectitud, iniciativa y
son un gua para obtener logros. Tienen un impacto negativo.

Coaching
Desarrollan a la gente para el futuro. Prueba esto. Poseen competencias tales como la
empata, autoconciencia y preocupacin por el desarrollo de los otros.
Estas actitudes logran obtener un favorable clima labora.

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LIDERAZGO Y AUTORIDAD

reas de focalizacin

Autoridad

Liderazgo

Direccin

Proveer una definicin del

problema y una solucin
Proveer respuestas

Identificar el desafo
adaptativo y encuadrar el
asusto
Hacer las preguntas

Proteccin

Proteger de amenazas sus

roles actuales

Permitir que se sientas las

amenazas externas

Orden:
a) Orientacin

Orientar a las personas en sus

roles actuales

b) Conflicto

Restaurar el orden
Mantener las normas

c) Normas

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Taller de Liderazgo

Desorientar en los roles

actuales: resistir orientar a la
gente en sus nuevos roles
demasiado rpido
Exponer el conflicto o permitir
que emerja
Desafiar las normas o permitir
que sean desafiadas

Problemas tcnicos

Problemas adaptativos

Genera dependencia

Genera responsabilidad

Ejercicio de Liderazgo

LIMITACIONES

RECURSOS

CON AUTORIDAD
Construir un ambiente contenedor.
Dirigir la atencin sobre los
asuntos
en
proceso
de
maduracin.

Reunir y manejar informacin.

Orquestar el conflicto.
Escoger el proceso de decisin.
De la autoridad se espera direccin
proteccin y orden.

Quien
ejerce
liderazgo
produce
desorientacin, tensin y confusin.
Por lo tanto, cuando la autoridad quiere
ejercer liderazgo, va a ir en contra de las
expectativas depositadas sobre ella.

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Taller de Liderazgo

SIN AUTORIDAD

No satisfacer expectativas de direccin,

proteccin y orden.
Desviarse de las normas.
Centrar la atencin en un asunto en
particular.
Acercarse ms a las personas y a grupos
involucrados.
Poco
control
sobre
el
ambiente
contendedor, por lo que no se controla la
respuesta al estmulo.

Se pasa a ser una de las partes en el

conflicto.

Se intenta provocar cambios a travs de la

autoridad.

COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO

A - Conocimientos (Saber)
1 Anlisis de la persona y el contexto.
Analizar el comportamiento de un individuo como producto tanto de la
predisposicin como del contexto social.
2 Un marco interpretativo para procesos sistmicos de trabajo adaptativo.
Distinguir entre desafos tcnicos y desafos adaptativos.
Dinmicas de autoridad y poder.
Respuestas al desequilibrio.
Patrones de evasin del trabajo.
Dinmicas de adaptacin: definicin de problemas y solucin de problemas.
Indicadores de tiempo y graduacin: puntuaciones del proceso.
3 Un marco para la intervencin.
Desarrollar y fortalecer un ambiente contenedor.
Dirigir la atencin.
Orquestar un conflicto con varias partes involucradas.
Colocar y desarrollar responsabilidad.
Regular el desequilibrio.
Proteger voces de liderazgo sin autoridad.
Infundir el trabajo de significado.
4 Conocimiento sustantivo de los asuntos relevantes, procesos, instituciones y
polticas.
La historia de los problemas, adaptaciones previas, valores, estructuras de
autoridad, naturaleza de las autorizaciones.
Tendencias actuales, tensiones externas, capacidad interna, naturaleza del
ambiente contenedor y su fortaleza.

B. Habilidades (Saber Cmo)

1 Reflexionar y analizar.
Retroceder, observar el conflicto, e interpretar las dinmicas polticas y
organizacionales en tiempo real.
Procesar y pensar estratgicamente.
Pensar a tiempo; construir una historia de la organizacin y de los asuntos
presentes.
Razonar recorriendo los niveles de abstraccin hacia arriba y hacia abajo.
Prof. Juan Pablo Navarrete P.
Taller de Liderazgo

2 Distinguir entre ser y rol.

Descubrir los patrones personales de respuesta ante las fuerzas sociales. La
correcta sintona de las cuerdas propias es clave.
Diagnosticar las respuestas del ambiente social como una funcin del rol de uno.
3 Escuchar.
Usar las respuestas cognitivas y afectivas propias como evidencia.
Permitir el silencio y distinguir las diferentes implicancias del silencio.
Escuchar tanto musical como analticamente.
Identificar el problema que subyace a los sntomas actuales del desequilibrio: la
parte de debajo de los asuntos (escuchar la cancin detrs de las palabras).
4 - Hablar.
Quedarse con la audiencia.
Hacer que cada palabra cuente.
Permitir los silencios.
5 - Manejar las fronteras.
Personales.
Funcionales.
De autoridad.
6 Usar a la autoridad.
La habilidad para ganar autoridad.
La habilidad para recibir y tomar autoridad.
La habilidad para ejercer autoridad.
7 Formar y usar aliados.
Para ganar perspectiva, es decir, subirse al balcn.
Para apoyo emocional.
Como fuente de informacin.
Para armar coaliciones.
Para lanzar ataques.
Importancia de distinguir entre aliados de confidentes.
8 Orquestar el conflicto y la diversidad.
Tener la capacidad de aguantar el conflicto.
Identificar las comunidades relevantes de intereses.
Mantenerse quieto.
Manejar el ambiente contenedor.

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9 Inspirar.
Identificar aquello que da sentido a la vida de la gente.
Encontrar la conexin entre las tareas especficas de las personas y sus
propsitos mayores.
Hablar musicalmente.
Dejarse mover, aunque contenido.
10 Crear y mantener la curiosidad.
Radicar inocencia: siempre reinvestigar los supuestos.
Pensamiento crtico: tener una actitud de cuestionamiento.
Improvisacin: la capacidad para corregir el curso de accin.
11 Tener coraje y vigor: la habilidad para generar y asumir la tensin.
Habilidad para comprender la atencin de la gente.
Disposicin a perder: a ser atacado, marginado, e incluso muerto.
Habilidad para hablar por encima de la autorizacin que tenemos.
Capacidad para tolerar la ambigedad, la confusin y la frustracin.
12 Ser compasivo y emptico.
Respetar los dolores del cambio y los mecanismos que la gente y los sistemas
sociales tienes para hacerle frente.
Respetar la diversidad de voces.
Tener la capacidad para mantenerse con la audiencia.
13 Manejar los deseos propios: grandiosidad, sexualidad, poder y otras
vulnerabilidades.
Ser capaz de controlar el deseo por el martirio o la idealizacin.
Ser capaz de aceptar fracasos sucesivos.
Ser capaz de permitir a la gente ser independiente.
Dejar de lado la idea del guerrero solitario.
Contener las dinmicas sexuales asociadas con el poder.

C Actitudes/Valores (SER)
1 Incremento de la capacidad adaptativa del sistema social.
Inclusin.
Capacidad de generacin de valor.
Resiliencia.
2 Pasin por la sabidura.
Prof. Juan Pablo Navarrete P.
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Curiosidad, la disposicin a descubrir el error, a decir No s, a levantar preguntas

en contra de las resistencias organizacionales y polticas.
Contraste de las hiptesis con la realidad.
3 - Autoexaminacin de los valores.
La capacidad de distinguir e integrar las aspiraciones personales y las ambiciones
personales: la mezcla de los deseos individuales con el cuidado por los dems.

4 Razonamiento acerca de los dilemas morales del liderazgo.

Por qu liderar? Por qu asumir el riesgo?
Quin es responsable? Cuidado experto vs. Compromiso cvico.
Las implicancias normativas de la idea de trabajo adaptativo.
Los argumentos a favor y en contra de integrar voces diversas.
Los argumentos a favor y en contra de regular el desequilibrio por la va de chivos
expiatorios, engao y opresin del disenso.
Estrategia vs. Manipulacin.

Prof. Juan Pablo Navarrete P.

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