Psicologa Organizacional

CONSORCIO UNIVERSITARIO DEL GOLFO

DE MEXICO
MATERIA:
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

NOMBRE DEL TRABAJO:

ACTIVIDADES SESION 3

ALUMNO:
ASCARI ANTONIO HERNANDEZ ALONSO
Ascari7311@gmail.com

CATEDRATICO:
DR. OMAR JUAREZ RIVERA

FECHA DE ENTREGA
25 DE SEPTIEMBRE 2014

Maestra en Administracin de la Pequea y Mediana Empresa

Psicologa Organizacional

COACHING

Que es el coaching.

El coaching puede ayudarnos a logar un crecimiento humano en un

periodo breve, y as ser ms efectivo en los resultados de negocio
CARMEN DUHNE

En la vida diaria nos enfrentamos a un sinfn de problemas. Casi siempre los podemos
resolver nosotros mismos, pero cuando nos es as, tenemos la opcin de pedir ayuda.
A travs de la historia se han desarrollado varias maneras en que una persona ayuda a
otra para salir adelante en la vida. El coaching, de creacin bastante reciente, es una de
ellas.

Podemos definir coaching como la relacin entre el coach y un individuo (coachado o

coachee), donde el primero ayuda a que el segundo desarrolle competencias y se
convierta en un observador ms efectivo de s mismo, de sus accione y de las acciones
de los dems.
Mediante este proceso el individuo desarrolla sus potencias personales y mejora
efectividad de sus acciones y resultados.

El Termino Coach
El trmino coach viene del francs, y significa carruaje; en su definicin textual, es un
vehculo que lleva a una persona de un lugar a otro. En coaching, en forma metafrica, el
coach es el medio usado para que una persona se desplace hacia un estado de ms
capacidades.
Donde ms se ha usado el concepto es en los deportes. Un coach de deportes es una
persona que tiene ciertos conocimientos y habilidades que le permiten observar desde
fuera en desempeo de los jugadores, y con su aportacin puede ayudar a que los
jugadores tengan un mejor rendimiento a la hora del juego.

Maestra en Administracin de la Pequea y Mediana Empresa

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En las empresas pasa lo mismo. Un coach es una persona que tiene habilidades que le
permiten ayudar a otros en su conocimiento, de manera que estos pueda ayudar a otros
en su crecimiento, de manera que estos puedan lo que se les presenta y resolver los
problemas por s mismos.

Que no es coaching.
Si bien el coaching ayuda al crecimiento personal y profesional, no es una terapia ni
asesora.
La prctica del coaching est en deuda con profesionales como administracin de
empresas, desarrollo organizacin y psicologa, pero no utiliza de manera directa sus
conocimientos y tcnicas.
El coaching no es una asesora. El asesor no diagnostica e indica que hacer ante
determinado problema. El coach no resuelve problemas, sino facilita el crecimiento del
coachee para que este, por s mismo, haga frente a sus desafos.
El coaching no es una psicoterapia. Es ms, quien necesita terapia no es candidato para
coaching. Por ejemplo, a la persona que se encuentre en un estado depresivo profundo,
no le es posible desarrollar capacidades de coordinacin y liderazgo<; necesita un
profesional capacitado para tratar su depresin.

A quin va dirigido1
El coaching va encaminado a un desarrollo personal y de negocios, y se dirige a personas
con un buen desenvolvimiento en su vida individual y profesional.

Los mejores candidatos para recibir coaching son:

Individuos con ambicin de desarrollo.
Personas claves de la organizacin.
Ejecutivos con alto desempeo profesional pero bajos en algunas habilidades de
relaciones interpersonales.
Lderes que no entiende porque su equipo no logra lo que ellos es muy claro que
debiera lograr.
Personas de trabajo operativo en transicin a posiciones gerenciales
Ejecutivos que se estn cambiando de trabajo, sea en forma deseada o no.
Individuos que les e difcil dirigir un equipo de trabajo, o pertenecer a uno.

Coaching Ejecutivo ;Una opcin prctica para lograr el desarrollo de la gente. Editorial Trillas; Carmen
Duhne, Ramiro Garza Leal, Ana Mara Quintanilla

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Personas que no ven con claridad las consecuencias de sus acciones o cuyo
comportamiento irrita a otros.
Ejecutivos que casi siempre culpan a otros de los malos resultados.
Personas que se desesperan (con los otros o consigo mismo) ante la presin.
Directivos que desean tener un equipo de alto desempeo.
Ejecutivos con gran ambicin de desarrollo profesional

Por qu es efectivo el coaching

Para una persona que busca el xito personal y de su organizacin, el coaching es una
va efectiva para su desarrollo, ya que ofrece:
a) Retroalimentacin. A un nivel muy bsico, el coach le sirve de apoyo, dando
retroinformacin objetiva, desde una posicin externa, que le ayuda en su
desempeo. La informacin puede venir el coach o de un diagnstico de 360
grados, los cuales, aunque no sea del todo objetivos, si son legtimos.
b) Reflexin. Es impresionante como mucha gente inteligente, responsable y
altamente motivada se detiene muy poco a reflexionar en sus propias acciones.
Estn ms inclinados en conseguir retos, seguir adelante, llegando a niveles altos
en la organizacin, sin haberse detenido a observar sus limitantes. El coaching los
ayuda a detenerse, darse cuenta y observar los efectos al hablar y actuar. Esto les
ayuda a percibir alternativas, ms que solo reaccionar a los eventos. El coaching
los apoya en su desarrollo para asumir la responsabilidad de su impacto en el
trabajo.
c) Desarrollar habilidades conversacionales y de interaccin. El coaching no
termina con darse cuenta. Es una forma activa para aprender habilidades de
comunicacin y relaciones interpersonales, reduce conductas destructivas, hace
ms efectivo el desempeo de los equipos de trabajo, alinea los individuos con los
objetivos de la organizacin facilita la sucesin y apoya los cambios
organizacionales.
d) Apoya el cambio personal. Programa de coaching que atienden todo el nivel ms
alto de la organizacin ofrecen un camino disciplinado para mejorar las relaciones
con sus empleados mientras se incrementa si efectividad. Nutre un cambio cultural
para beneficio de toda la organizacin.
e) Obtiene mejores resultados de negocio. Los procesos de trabajos en las
organizaciones son con frecuencias obstaculizados por problemas interpersonales.
El ciaching ayuda a escuchar las necesidades del cliente, entender los roles y
necesidades de las diferentes personas que atienden los procesos, e incrementan
la eficacia de la coordinacin y el manejo de compromisos.

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La base emocional del coaching

La base emocional del coaching son la aceptacin, el respeto y la confianza; la aceptacin

del otro como un ser legtimo y autnomo, capaz de desarrollarse y lograr sus objetivos.
El rol del coach est dado por el coachado sobre la base de autoridad y confianza. Sin
esto no puede existir coaching. En la medida en que el coach se gana la confianza del
coachado, este incrementa la autoridad que le otorga y, por tanto, aumenta su apertura.

Beneficios de utilizar el coaching en las organizaciones

El coaching interno, como estilo de liderazgo que se enfoca al desarrollo de otros,
promueve un continuo crecimiento de cada persona que labora en la empresa, as como
el alineamiento d las necesidades de la gente con las de la organizacin.
El coach interno desarrolla competencias es escuchar e indagar la posicin de los otros,
mejorar sus relaciones interpersonales y promueve el liderazgo de equipos de alto
desempeo, as como el enfoque en los resultados de negocios.

El coach externo es una persona entrenada para facilitar los cambios, tanto individuales
como grupales. Los ejecutivos que son apoyados por coach externos logran crecimiento
rpido en las reas que detienen su desarrollo profesional. A las empresas que son
atendidas por coaches externos les es posibles conseguir mejores resultados de negocios
al contar con gente y equipos que se coordinen mejor y alinean sus esfuerzos con los de
la organizacin.

EL COACHING COMO ESTILO DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones lideres tras la obtencin de logros significativos en calidad, procesos
de produccin y tecnologa, se da cuenta de que el proceso est siendo deteniendo por su
poca habilidad de mejorar el lado humano de su ejecucin, el manejo de la gente y su
interaccin. Ante las condiciones cambiantes y competitivas en las que se encuentran las
organizaciones hoy da, se requieren nuevas destrezas y habilidades.

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La empresa demanda una direccin ms gil, flexible y participativa, en donde toda
persona sea cada vez ms responsable, visionaria y con la capacidad de toma de
decisiones acordes con los objetivos de la organizacin.
En el pasado la direccin se basaba en habilidades para ordenar, especificar el camino
que debe seguir y controlar el desempeo de los individuos que laboran bajo sus rdenes.
Este tipo de gerencia da magnficos frutos cuando se trata de labores manuales o
rutinarias especficas. Sin embargo ante el cambio constante que todos enfrentamos y el
incrementos de profesionistas que laboran en las organizaciones, este tipo de direcciones
no es suficientes. Es posible para el directivo estar controlando y decidiendo por cada
persona y en todo mbito. Si se aferra a dirigir solo con estilo autoritario, su gente tiende a
mostrar un desempeo mnimo, orientado a cumplir las rdenes del jefe, sin innovacin ni
gran alcance. Su efectividad estar muy por debajo de su potencia.
Los directivos requieren incorporar nuevos estilos de liderazgo, los que tienen no son
siempre suficientes. No se trata de desechar lo que ha dado resultados, sino de tener a la
mano otras formas de dirigir y facilitar en trabajo de su gente.
Los estilos de liderazgo pueden agruparse en tres: directivo, democrtico y coaching.
Cada uno con resultados muy buenos antes situaciones especficas.
Estilo directivo: es aquel que moviliza a la gente hacia la visin. Maximiza el
compromiso a los objetivos de la organizacin y sus estrategias. El gerente que usa este
estilo desarrolla autoestima y determinacin. Tiene una manera de dirigir y ordenado y
definiendo el que, como y cuando.
Estilo democrtico: mantiene a los empleados felices y crea armona entre ellos.
Promueve la comunicacin. No se impone estructuras innecesarias en como los
empleados deben hacer su trabajo. Se da libertad para trabajar en la forma en que cada
quien juzgue ms efectiva. Se comparten ideas y se desarrollan confianza, permitiendo la
innovacin y toma de decisiones.

Estilo de coaching: ayuda a identificar las fuerzas y debilidades, y las encamina a logar
las aspiraciones personales de trabajo a la par con los objetivos y la visin de la empresa.
anima a establecer objetivos a largo plazo y planear como obtenerlos. Crea compromisos
acerca del rol y las responsabilidades de sus empleados. Su impacto en el clima
organizacional y resultados a largo plazo son muy positivos.

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EL ROL DEL COACH

Es importante notar que las capacidades del coach pueden ser diferente una persona que
nuca da un pase o taclea a nadie, pero sabe del juego y observa desde afuera los que los
jugadores no pueden hacer. Al compartir sus observaciones, facilita que el equipo y cada
jugador, incremente su capacidad en el juego. En ese sentido es vlido ligarlo al mbito
empresarial.
El coach es una persona entregada para mostrar al coachado donde se encuentra y las
consecuencias y los beneficios de estar en donde est. Muestra tambin los procesos que
utiliza al hacer su trabajo y da a declarar sus necesidades de cambio y espacios de
mejora.

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ACTIVIDAD
Identifica a un lder dentro de tu organizacin y escribe que aspectos tiene en base
a:

Sus principales caractersticas

Habilidades
Personalidades
Y estilos de mando

Dentro de la Universidad del Golfo de Mxico en la que actualmente laboro por ms que
trato de identificar un lder, y se me viene a la mente un director de un plantel de
Bachillerato en Orizaba, que en su momento este plantel, se vea un centro de trabajo,
limpio, ordenado, disciplinado. El director de ese plantel era el Lic Javier Rosas, una
persona, respetuoso, puntual, ordenado, carcter fuerte, firme, diplomtico, formal,
dinmico.
Personalidad: muy interesado y oportunista, busca siempre sacar ventaja ante las
situaciones y siempre tiene la razn, su estilo de mando autoritario, se guardaba
informacin importante, siempre decida y controlaba de forma muy personal, no provoca
participacin, impona miedo.

ACTIVIDAD

Cuadro comparativo de Lder autocrtico, consultivo y participativo

LIDER
AUTOCRATICO

CONSULTIVO

DEMOCRATIVO

CARACTERISITCAS
Centraliza la toma de
decisiones
Autoritario (negativo)
Autcrata benvolo
(positivo)
Consulta
las
decisiones con su
equipo.
Al final el toma la
decisin.
Descentralizacin del
poder y toma de
decisiones
Se
promueve
al
dialogo
y
la
participacin

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Satisface al lder
Decisiones rpidas
Menos incompetencia
Seguridad
en
estructura

Disgusto si es muy
radical
Puede crear temor
y/o frustracin.

Participacin
de
empleados claves.
Energiza
a
los
empleados.
Alienta
la
retroalimentacin.
Unin lder-grupo
Comunicacin fluida
y
estmulos
constantes
Modelo de apoyo

Ofrece
poca
orientacin
Causa confusin en
cuanto a los deberes.
Bajo rendimiento

No
siempre
es
aplicable
bajo
cualquier
simple
parmetro

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ACTIVIDADES DE REFORZAMIENTO
PREGUNTAS
1. Explique las diferencias entre administracin y liderazgo. Explique porque las
habilidades conceptuales de liderazgo adquieren mayor importancia y las habilidades
tcnicas pierden importancia en los niveles superiores de las organizaciones.
R=la administracin busca el orden y congruencia por medio de la elaboracin de planes
formales, el desempeo de la organizacin y la comparacin de los resultados con planes.
Por su parte el liderazgo se refiere a enfrentar el cambio. El lder desarrolla una visin del
fututo, define el rumbo a seguir, comunica esta idea a los dems, lo gran que se
comprometan y los inspira a superar obstculos.

2. Un administrador dijo alguna vez a un subordinado: Para ser un buen lder, primero
desde ser un buen seguidor. Analice lo que quiere decir ser un buen seguidor, si usted
est de acuerdo con dicha afirmacin, fundamente o debata.
R= Para ser un lder sin duda afirmo que antes de ser lder, tendra que ser un ben
seguidor, el lder no nace siendo lder, se hace lder aprendiendo de los dems lderes, se
junta con lderes de los cuales escucha, aprende, prctica lo aprendido. El lder sin duda
primero fue seguirlo, y aprendi de mentor, lo vemos en la vida misma en cualquiera de
los oficios un mecnico, plomero, msico, tuvieron que ser primero que se seguir para
poder obtener el conocimiento habilidades para convertirse el lder.
3. Piense en el mejor lder con que haya trabajado en algn empleo, en los deportes, o en
cualquier otra actividad. Luego piense en el peor lder. Analice los contrates en estilo y
habilidades que ambos empleaban. Cmo respondi usted a cada uno? Qu podra
hacer hecho en forma distinta?
R=busco algn lder en mis recuerdos, y me viene la mente cuando practicaba el futbol,
recuerdo el que diriga al equipo (Joaqun Kuri) a pesar de ser una persona grande en
edad, era una persona, entusiasta, siempre con pensamientos positivos, tolerante,
creativo, motivador, inteligente, realista, amigo, padre, confiable etc. El estilo de liderazgo
que manejaba de manera natural, era el de participativo, mi postura ante l siempre fue
de cooperar , de estar alerta, seguir sus instrucciones, fue una experiencia buen el haber
convivido con esta persona que influyo de manera positiva en el desarrollo de mi niez
hasta llegar a ser adulto.
En cuanto a la prctica de recodar al peor lder, el nico que se me presenta en mis
recuerdo es uno que actualmente lo sigo viendo en la parte laboral, fue mi primer jefe en
la Universidad del Golfo y lo considero como lder por la estructura jerrquica de la
organizacin, su estilo de liderazgo es el de consultivo, nos tomaba en cuenta en las
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decisiones, dentro de sus caractersticas como lder, es organizado, pacifico, consultivo,
inteligente, pero tomando ventajas de situaciones en las que l siempre ha buscado en los
problemas no aceptar las responsabilidad que le toca, si puede buscar librarse. Y este es
un punto que en mi paso en la vida en el papel de lder no realizara, asumo la
responsabilidad y si me equivoco o mi equivoco de trabajo hay algn error no
equivocamos todos y todos somos responsables.

4. Explique cmo se relaciona la teora x y la teora y con los estilos de liderazgo, en

especial los enfoques de contingencias. Comente la afirmacin de que la filosofa de la
administracin controla la prctica?
R= La relacin que tienes estas teoras es muy importante para el lder, puesto que como
lder, unas de las tareas principales es conocer a su gente, identificar, saber de qu manera
motivarlas para alcanzar los objetivos o metas establecidas por el lder u organizacin. Las
teora X y Y dan la pauta al lder a determinar el tipo de direccin que utilizara en su
tipo de liderazgo. Es decir si identifica a los subordinados que encajan en la teora x el
lder utilizara un estilo de direccin autoritario, caso contrario cuando se identifica a los
subordinados en la teora y que el estilo de direccin seria de participacin y
democrtica.
La filosofa de la administracin controla la prctica; partiendo de la definicin de
filosofa; reflexin metdica que refleja la articulacin del conocimiento y los lmites de la
existencia y de los modos del ser se denomina Filosofa. La afirmacin de La filosofa de la
administracin controla la prctica ningn administrador pueda administrar sin un
filosofa de la administracin, no se puede administrar sin creer en algunos conceptos
bsicos para consultar y usar como guas, es decir el administrador no puede operar en el
vaco, aplica un pensamiento en la toma de decisiones y que emprende acciones.
5. Piense en situaciones en que usted haya sido lder. qu estilo de liderazgo uso? En
retrospectivas y con los materiales de este captulo, Qu habra usted hecho en forma
diferente?
R= He tenido la oportunidad de que en los empleos en los cuales me he desarrollado
siempre he tenido gente a mi cargo, uno de los puestos de mayor responsabilidad fue el
de administrar un la empresa, que su giro empresaria en el mantenimiento industria, y
manejando cuadrillas de electricistas, plomeros, pintores, aluminios, y personal
administrativo, en esta etapa el estilo de liderazgo fue casi siempre, el liderazgo
democrtico, tomando decisiones consultando con el equipo de trabajo fomentando la
participacin.

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6. Los modelos de contingencia son todos ms complejos que los enfoques anteriores de
rasgos o del mejor estilo. Analice la probabilidad de que, en la prctica, los
administradores entiendan, acepten y usen todos los modelos de contingencia.
R= desde mi punto de vista es muy alto la probabilidad de que estos modelos de
contingencia, modelo Fieldler, ruta-meta, lder y de la participacin y de liderazgos
situacional, los administradores los comprendan y los utilicen, de alguna manera durante
su administracin han aplicado estos tipos de liderazgo, ejemplo en poder del puesto que
les concede ese status, y que por este poder los miembros ejecuten sus rdenes y
alcances sus metas, por la estructuras de las tareas los administradores formulan y
consiguen los objetivos , cada uno de estos modelos de contingencias desde mi
experiencias personal sin conocer a fondo de ellos, ahora veo que algunas caractersticas
de estos modelos los eh empleado y estos modelos son una herramientas que como parte
complementaria al estilo de liderazgo que predomina en uno, ayudara considerablemente
al liderazgo dependiendo de las caractersticas del persona, subordinado, lugar etc.
7. Piense en los diversos sustitutos y potenciadores del liderazgo. Identifique los tres que
crea que tienen el mayor potencial para causar un efecto positivo, y razone porque.
R= Primeramente pondra la Capacitacin, experiencia y entrenamiento, sin duda que para
la empresa tener personal con estas caractersticas, la organizacin tendra una
productividad y eficiencia excelente, por lo tanto la supervisin y direccin sobre el
personal seria menos el control.
8. modelo de toma de decisiones de Vroom supone que los administradores tienen la
flexibilidad suficiente para cambiar de un estilo a otro, mientras que el modelo de
Fiedler no lo hace. Debata la factibilidad de tales modelos.
R=
9. Por qu tratara un administrador habitual de fomentar un pensamiento independiente
en los empleados? Puede esta competencia entre el administrador y los empleados dar
por resultado la prdida del empleo del administrador si el esfuerzo tuviera un xito
total? Explique su respuesta.
R= Pienso que no tendra el administrador porque perder su empleo, al contrario, l tenga
xito total por la implementacin lograda, solo muestra que su liderazgo es eficiente, que
lo que se propone lo logra, y por este motivo tendra otros proyectos que para la
organizacin son de gran importancia.
10. Revise la idea del lder como coach. Cul de los modelos de liderazgo se relaciona ms
con el coaching? Explique su respuesta.
R= partiendo de que Coaching es la relacin entre coach y un individuo, donde el primero
ayuda a que el segundo desarrolle competencias y se convierta en un observador ms
efectivo de s mismo, de sus acciones y de las acciones de los dems, se parece al liderazgo

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democrtico, en donde fomenta la discusin y la participacin del grupo, conduce y
orienta al grupo

ACTIVIDAD
EVALUACION DE LIDERAZGO
MUESTRA USTED BUENOS RAZGOS DE LIDERAZGO?
Lea con cuidado las siguientes afirmaciones. Circule el nmero en la escala de respuesta
que refleje mejor el grado en que cada afirmacin lo describe a usted correctamente
como lder. Sume los puntos y prepare un breve plan de accin para s mejoramiento
propio. Este preparado para reportar su calificacin a todo el grupo para su tabulacin.

1 Demuestro una sana medida de carisma

2 Tengo un alto grado de habilidad cognitiva
Poseo una originalidad/creatividad
3 sustancial
4 Tengo un fuerte deseo por ser un lder
5 Muestro un alto grado de impulso
6 Demuestro mucho entusiasmo y energa
7 En general soy flexible y adaptable
8 soy conocido por honesto e integro
Rengo una sana medida de confianza en mi
9 mismo
Muestro un alto grado de calidez con los
10 dems
Puntaje: 89

Buena
descripcin
10
9 8
10
9 8

7
7

6
6

5
5

4
4

Mala
descripcin
3
2
1
3
2
1

10

10
10
10
10
10

9
9
9
9
9

8
8
8
8
8

7
7
7
7
7

6
6
6
6
6

5
5
5
5
5

4
4
4
4
4

3
3
3
3
3

2
2
2
2
2

1
1
1
1
1

10

10

LECTURA LA ASIAGNACION DE TRABAJO

PREGUNTAS:
1. Qu temas de liderazgo plantea este incidente?
R: primeramente se ve que el tipo de liderazgo est orientado a las tareas,
autoridad-sumisin

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2. Analice que accin debera tomar Pardini. Considere los enfoques de modelo
ruta-meta y de contingencia sobre el liderazgo antes de llegar a una conclusin.
R: Lo primero que hara es mandar a llamar a esta persona que se inconformo, le trato de que se
tranquilic el asunto y le pregunto porque esa actitud que manifiesta y le comento porque decid
que otra persona tuviera el proyecto y que esa decisin es solamente ma, y partir de ese
momento establezco un compromiso con ella para establecer sus alcances y lo que necesito para
que le pueda otorgar ms responsabilidad, como el proyect objeto de la inconformidad, y
hacerle ver los requerimiento en conocimiento y habilidades se requiere que adquiera para poder
asignarle proyectos de esas caractersticas. Y comentarles que es la primera y ltima vez esos tipos
de reacciones, porque a la siguiente ocasin obtendra un castigo.

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POR CADA COSA GANADA, HAY QUE CEDER ALGO

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