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Management

Table des matires


1

ISO 9001

1.1

La norme ISO 9001 : version 2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2

Dtail de la norme ISO 9001 - version 2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3

Historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4

Dirence entre la version 2008 et les versions prcdentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4.1

Premire dirence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4.2

Seconde dirence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5

Certication ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.6

Critique de la norme 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.7

Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.8

Voir aussi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.8.1

Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.8.2

Liens externes

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Dmarche qualit

2.1

Intrts

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2

Dmarches qualits en agroalimentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1

Historique

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2

Les Normes

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.3

Les labels qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.4

Rfrentiels privs

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.5

Les rfrentiels individuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.6

Les rfrentiels collectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3

Dmarches qualits en informatique

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4

Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5

Voir galement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5.1

Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gestion des risques

3.1

Dnition du terme risque

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2

Le risque dans l'industrie et en gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3

Le risque de la grande entreprise la PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4

Stratgies de gestion et prvention du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ii

TABLE DES MATIRES


3.5

Le processus de gestion de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

3.6

Actifs non nanciers

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

3.7

Les dirents risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

3.8

Communication des entreprises en matire de risques

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12

3.8.1

Les Processus d'implantation du management des risques d'entreprise . . . . . . . . . . . .

12

3.8.2

valuation des risques

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12

Fonction de lvaluation des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12

3.10 Principales tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

3.10.1 La formalisation des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

3.11 Voir aussi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

3.11.1 Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

3.11.2 Liens externes

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14

3.11.3 Rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14

3.11.4 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14

3.9

Leadership

16

4.1

tymologie et champ conceptuel du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17

4.1.1

Leadership individuel ou de groupe

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17

4.1.2

Manager et leader

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

4.1.3

Leadership d'entreprise et leadership d'quipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

4.2

Le Dveloppement du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

4.3

Le leadership militaire

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

4.4

Le leadership en entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

4.4.1

Le leadership ou l'exercice du pouvoir et de l'inuence

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

4.4.2

La dirence entre un gestionnaire leader et un gestionnaire manager . . . . . . . . . . . .

20

4.5

Les styles de leadership d'une petite quipe (Blake & Mouton)

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20

Les direntes typologies de leadership[11] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20

Les dirents modles de leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21

4.6.1

Les thories axes sur les traits de caractre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21

4.6.2

Les thories axes sur le comportement

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21

4.6.3

L'approche situationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

4.6.4

L'approche volutive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

4.6.5

La thorie du leadership transformationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

4.6.6

Le leadership Diamond . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

4.7

Le leadership de droit et de fait . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

24

4.8

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

24

4.9

Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

24

4.10 Voir aussi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25

4.11 Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25

4.5.1
4.6

4.11.1 Liens externes


5

Communication non verbale

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25
26

TABLE DES MATIRES


5.1

Dnition et typologie

iii
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.1

Types de communication non verbale

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.2

Les moyens de communications non verbaux

26
26

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

5.2

Thories de la communication non verbale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

5.3

Quelques principes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28

5.4

Exprience

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29

5.5

Vocabulaire associ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29

5.6

Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30

5.7

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30

5.8

Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31

Storytelling (technique)

32

6.1

Contes et rcits, une base historique

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32

6.2

Le conte dans la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32

6.2.1

33

Les sept typologies du storytelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3

Ecacit

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33

6.4

Le storytelling en politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33

6.5

Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33

6.6

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

34

6.6.1

Voir aussi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

34

6.6.2

Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

34

Libre arbitre

35

7.1

Histoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35

7.1.1

Origine augustinienne du concept

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35

7.1.2

Llaboration scolastique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

36

7.2

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37

7.2.1

Critique sociologique : dterminisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37

7.2.2

Critique thologique : la controverse de la prdestination

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

37

Philosophie rationaliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

38

7.3.1

Pour Mamonide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

38

7.3.2

Pour Spinoza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

38

Comment reposer aujourdhui la question du libre arbitre ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39

7.4.1

partir de la philosophie des sciences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39

7.4.2

L'impossibilit du libre arbitre selon Donald Hebb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40

7.4.3

Libre arbitre et hypothse dEverett

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40

7.4.4

Le thorme du Libre arbitre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40

7.4.5

Libre arbitre et connaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

41

7.5

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

41

7.6

Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

41

7.7

Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

41

7.3

7.4

Critiques

iv
8

TABLE DES MATIRES


Subversion

42

8.1

Explication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

8.2

Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

8.3

Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

8.3.1

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

8.3.2

Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

Dsinformation

43

9.1

Dnitions

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43

9.2

Cas d'espces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43

9.3

Exemples de dsinformations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44

9.3.1

Propagande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44

9.3.2

Les faux

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44

9.3.3

La question de l'indpendance des mdias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44

9.3.4

Les sondages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45

9.3.5

Les canulars informatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45

9.3.6

Les rumeurs

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

46

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

46

9.4

Aaires clbres

9.5

Critique de l'usage de cette notion

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

46

9.6

Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

46

9.7

Voir aussi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

46

9.7.1

Sources et bibliographie

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

46

9.7.2

Filmographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

47

9.7.3

Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

47

9.7.4

Liens externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

47

Sources, contributeurs et licences du texte et de limage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

48

9.8.1

Texte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

48

9.8.2

Images . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49

9.8.3

Licence du contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

50

9.8

Chapitre 1

ISO 9001
La norme ISO 9001 dnit une srie d'exigences concer- 1.2 Dtail de la norme ISO 9001 nant la mise en place d'un systme de management de la
version 2008
qualit dans un organisme, quels que soient sa taille et son
secteur d'activit. Elle fait partie de la srie des normes
ISO 9000. Elle a t cre en 1987 et est rgulirement Mettre en uvre un systme de gestion de la qualit servise depuis. Sa premire rvision date de 1994, la sui- lon les exigences de la norme ISO 9001-Version 2008
vante de 2000, qui a intgr la notion de processus, et la consiste :
dernire de 2008. La prochaine rvision est prvue pour
tre publie en 2015.
Dmontrer l'aptitude fournir rgulirement un
produit conforme aux exigences du client et aux exiL'ISO 9001 est un rfrentiel certiable par une tierce
gences rglementaires applicables.
partie et son application est complmentaire aux normes
ISO 14001 et OHSAS 18001 dans le cadre d'une politique globale de management des risques de l'entreprise.
Elle est galement complmentaire avec la norme ISO
26000 sur la responsabilit socitale des entreprises dans
laquelle elle simbrique et sarticule.

Chercher accrotre la satisfaction des clients par


l'application ecace du systme, et en particulier,
mettre en uvre un processus d'amlioration continue (selon le principe PDCA ou roue de Deming)
Le texte de la norme ISO 9001 aborde les 4 aspects principaux :

1.1 La norme ISO 9001 : version


2008

Responsabilit de la direction : chapitre 5 ;


Gestion des ressources : chapitre 6 ;

La version en vigueur de ISO 9001 est la version date


de 2008 (11/2008). La prochaine version de la norme
devrait tre dploye en 2015 et intgrera la notion de
matrise et d'analyse des risques comme dans le domaine
de l'agroalimentaire par exemple o l'outil d'analyse
HACCP est utilis.

Ralisation du produit : chapitre 7 ;


Mesure, analyse et amlioration continue : chapitre
8.

Les exigences y sont relatives quatre grands domaines : Elle est base sur 8 principes de management[1] :
1. Responsabilit de la direction : exigences d'actes de
la part de la direction en tant que premier acteur et
permanent de la dmarche.

L'orientation client ;

2. Systme qualit : exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis. Exigence de prise en
compte de la notion de systme.

L'implication du personnel ;

3. Processus : exigences relatives l'identication et


la gestion des processus contribuant la satisfaction
des parties intresses.

Le management par approche systme ;

4. Amlioration continue : exigences de mesure et enregistrement de la performance tous les niveaux


utiles ainsi que d'engagement d'actions de progrs
ecaces.

L'approche factuelle pour la prise de dcision ;

Le leadership ;

L'approche processus ;

L'amlioration continue ;

Les relations mutuellement bnques avec les fournisseurs.


1

CHAPITRE 1. ISO 9001

1.3 Historique
British Standards Institution (BSI)[2] est le crateur de la
premire norme relative aux systmes de management de
la qualit, BS 5750 ( la base de l'ISO 9000).

On dnit le niveau de qualication (ou de


comptence) ncessaire pour tenir un poste, et
on sassure que les personnes tenant ce poste
aient la qualication voulue. Si ncessaire, on
met en uvre des formations.

Les versions prcdentes (1987 et 1994) de la norme ISO


Cette analyse doit tre rgulirement renouvele.
9001 sintitulaient :
Cette approche permet de simplier considrablement le
ISO 9001 : Systmes de management de la qualit - systme documentaire. Certains sites ont ainsi supprim
Exigences pour la conception, le dveloppement, la des centaines de documents de leur systme de gestion
documentaire. Cela permet aussi de dcentraliser plus faproduction, l'installation et le service aprs-vente.
cilement cette gestion des documents.
ISO 9002 : Systmes de management de la qualit - Exigences pour la production, l'installation et le Pour caricaturer et en poussant les choses l'extrme,
avec les anciennes versions il aurait fallu rdiger un mode
soutien aprs vente.
opratoire pour l'lectricien devant changer un fusible.
ISO 9003 : Systmes de management de la qualit Avec la version 2008 on dnira, par exemple, qu'il faut,
- Exigences pour les procdures de contrle qualit pour tenir ce poste, un diplme professionnel d'lectricit
(contrle nal + essais).
ou 5 ans d'exprience dans un poste d'lectricien. Toute
personne satisfaisant cette exigence a donc la compCes trois normes ont t cres la demande des indus- tence ncessaire pour changer le fusible, il est donc inutile
triels, sous-traitants de grands donneurs d'ordres, qui sou- d'crire un mode opratoire. Rdiger un rappel scurit
haitaient une reconnaissance ocielle de leur systme de sut alors.
gestion de la qualit sans devoir tre audits individuelleIl faut nanmoins dmontrer que cet lectricien possde
ment par chaque client.
la comptence et sait la garder dans le temps. C'est l
Ces normes avaient donc pour objectif la mise en place de qu'intervient la notion de r-valuation des comptences
procdures garantissant le respect des cahiers des charges et du contrle des acquis.
des donneurs d'ordres. Avec la diusion de ce systme de
La documentation obligatoire est rduite :
certication au-del du secteur industriel, voire dans des
secteurs de grande consommation, ces normes ont trouv
un manuel qualit (dont la politique qualit) ;
leurs limites. Elles ont t supprimes et remplaces par
la version 2000 de la norme ISO 9001.
six procdures documentes (crites) : audit interne,
Un amendement est en cours de rdaction. Il n'apportera
matrise des documents, matrise des enregistrepas de nouvelle exigence mais vise clarier le texte acments, matrise du produit non conforme, actions
tuel et amliorer la cohrence avec la norme ISO 14001
correctives et actions prventives, que l'on retrou(dans sa version 2004)[3] .
vera dans tous les systmes documentaires des organismes certis ;

1.4 Dirence entre la version 2008


et les versions prcdentes.
1.4.1

Premire dirence

toutes les procdures juges ncessaires par


l'organisme pour le bon fonctionnement et la
surveillance des processus[4] .

1.4.2 Seconde dirence

Les versions antrieures 2000 taient bases sur le prinLes versions prcdentes prenaient peu en compte la sacipe :
tisfaction relle de l'utilisateur nal.
On dnit par crit ce que l'on doit faire, on
fait ce que l'on a crit, et on prouve que l'on a
bien fait ce que l'on a crit.

Pour rsumer, la fourniture devait avoir t spcie avec


le client et la production devait correspondre la spcication prvue. Mme si la norme parlait de satisfaction
des besoins exprims et implicites des clients, on ne
Cela a conduit des systmes qualis trs adminis- se proccupait pas de savoir si ce qui avait t demand
tratifs , avec normment de documents (procdures, par le client correspondait bien son besoin rel.
instructions, consignes, modes opratoires, etc.), souvent La version 2008 remet le client au sommet de la pyraavec un systme de gestion documentaire trs lourd et trs mide. Le fournisseur, du fait de la connaissance qu'il a
centralis.
de son mtier et de son produit, a un devoir de conseil
La version 2008 se situe dans une approche dirente :

auprs de son client. Il doit donc l'aider identier son

1.7. NOTES ET RFRENCES

tout d'abord la certication avant la qualit[12] . Les certications sont en fait bases sur la satisfaction du client
contractuel et non sur un rel souci d'amlioration de la
qualit[10],[14] . Pour Roger Frost : Si vous voulez uniquement un certicat sur un mur, il y a beaucoup de
chance que la paperasserie engendre n'ait pas grand
chose voir avec la faon dont votre entreprise fonc[14]
Cette certication assure la qualit des produits et services tionne rellement . Enn, le recours un auditeur externe est frquemment envisag comme la zone critique
de l'entreprise ainsi que son image.
et implique le recours une consultance prive[10] .
besoin rel et sassurer que ce besoin a t satisfait en
mesurant le niveau de satisfaction de son client. Implicitement, cela conduit l'organisme dnir prcisment son
rle (quel est son mtier ?) pour identier avec prcision qui doivent tre ses clients (et surtout qui ne doit pas
tre un client car on ne pourra pas le satisfaire) et pouvoir
dterminer avec eux leurs besoins rels.

Dalglesh explique que si le management de la qualit a


une incidence conomique positive sur l'entreprise et sa
1.5 Certication ISO 9001
comptitivit, le recours une certication ISO ne comporte pas cette corrlation[15] . La norme elle-mme exLtude ISO des certications 2009 annonce que la
plique qu'elle peut tre utilise comme un outil en dehors
norme ISO 9001 a dpass le million de certications[5] .
de toute vellit de certication[16] .
La hausse de 8 % constate pour les certicats ISO 9001,
contre 3 % en 2008, conrme limportance dISO 9001 Abrahamson explique que le recours aux standards ISO
dans les chanes dapprovisionnement internationales et dans les discours managriaux tend suivre une courbe
son rle de modle prcurseur pour les autres normes de en cloche dans le cycle de vie de l'entreprise[17] .
systmes de management qui ont suivi et sont une russite. Jean-Marie Gogue critique l'interprtation du cycle PDFin dcembre 2009, au moins 1 064 785 certicats ISO CA (ou Roue de Deming) en citant les pages 86 90 de
9001 (ditions 2000 et 2008 confondues) avaient t d- Out of The Crisis dont lauteur est Deming lui-mme.
livrs dans 178 pays et conomies. Le total de 2009 indique une augmentation de 81 953 certicats (+ 8 %) par
rapport au total 2008, qui slevait 982 832 certicats
dans 176 pays et conomies , indique le communiqu de 1.7 Notes et rfrences
Presse de l'ISO[6] .
[1] ISO 9000 :2005 Point 0.2

1.6 Critique de la norme 9001


Une critique rgulirement mise en regard des normes
ISO 9000 et 9001 est le montant des investissements nanciers requis pour parvenir la certication[7] . Dalgleish mentionne la dmesure du volume de documents
souvent non ncessaires engendre par la certication
ISO[8] . Les responsables qualit ressentent frquemment
que cet amoncellement documentaire est extrmement
inecace[9] .
Selon Barnes, les dtracteurs expliquent que ce n'est que
de la documentation tandis que les dfenseurs pensent que
si une entreprise a document son systme qualit, la majeure partie des ditions-papier a dj t eectue [10] .
Wilson, suggre que les standards ISO "... font primer
les inspections relatives aux procdures correctes sur des
considrations plus vastes relatives la qualit" et ds
lors, le lieu de travail devient oppressant et la qualit
n'est pas amliore[11] .

[2] http://www.bsigroup.fr/fr/
Services-daudit-et-de-certification/
Systemes-de-management/Normes-et-programmes/
ISO-9001/
[3] Management et service de nouvelles lignes se dessinent
in Les exclusives, la lettre des adhrents d'AFNOR, n 334,
4 dcembre 2006
[4] Voir les clauses 4.1 d) et 4.2.1 d) de la Norme ISO 9001
[5] Les principaux rsultats de ltude ISO des certications
2009 (version PDF)
[6] Communiqu de Presse de l'ISO du 25 octobre 2010 :
Les certications ISO 9001 ont dpass le million tandis
que la scurit alimentaire et la scurit de linformation
poursuivent leur ascension spectaculaire
[7] (en) Stephanie Cliord, So many standards to follow, so
little payo , Inc, 1er mai 2005 (lire en ligne)
[8] inordinate and often unnecessary paperwork burden
[9] Scott Dalgleish, "ISO 9000 : More Hindrance than Help"

Quality Magazine May 5, 2003 (accessed 24 Mar 2012).


Selon John Seddon, ISO 9001 promeut la spcication,
le contrle et les procdures plus que la comprhension et
[10] Good Business Sense Is the Key to Confronting ISO
l'amlioration[12] . Wade explique que si l'ISO 9001 est ef9000 Frank Barnes in Review of Business, Spring 2000.
fectivement une ligne de conduite", promouvoir celle-ci en
tant que standard conduit les entreprises se fourvoyer en [11] (en) Ian Wilson, Is ISO the way to go ? Some say, Not
So , 4 juin 2010Modle:Self-published inline
pensant que la certication induit une meilleure qualit les
dispensant d'accomplir leur propre dmarche qualit"[13] .

Cet chec sera d'autant plus prgnant si l'entreprise vise

[12] (en) John Seddon, The 'quality' you can't feel , The
Observer, 19 novembre 2000 (lire en ligne)

CHAPITRE 1. ISO 9001

[13]

Is

ISO

9000

really

a standard ?"
,
consult
le
2013-04-12 Jim Wade, ISO Management Systems
MayJune 2002.
(Archive Wikiwix Archive.is Google Que faire ?)

[14] ISO a GO-Go. Mark Henricks. Entrepreneur Magazine


Dec 2001.
[15] Scott Dalgleish, Probing the Limits : ISO 9001 Proves
Ineective, Quality Magazine April 1, 2005 (accessed 24
Mar 2012).
[16] The ISO Survey 2005 (abridged version, PDF, 3 MB),
ISO, 2005.
[17] (en) E. Abrahamson, Management Fashion , The
Academy of Management Review, vol. 21, no 1, 1996, p.
254285 (JSTOR 258636)

1.8 Voir aussi


1.8.1

Articles connexes

ISO 9004
Gestion de la qualit
Comparaison entre ISO 9001 et CMMI

1.8.2

Liens externes

tude ISO des certications 2009


Catgorie ISO 9001 de lannuaire DMOZ
Certication ISO 9001, systme de management de
la qualit - DEKRA Certication
Site de BSI France, Formation et Certication
Site du Groupe AFNOR

Portail de lconomie

Chapitre 2

Dmarche qualit
2.1 Intrts

Pour les articles homonymes, voir qualit.

La mise en place d'une dmarche qualit, par une entreprise, a pour objectifs de matriser la qualit de ses
productions (biens et services). Elle permet ainsi de rpondre aux exigences des clients, de limiter la perte en interne, d'amliorer la rgularit d'un bien ou d'un service,
de structurer une entreprise ou une lire et d'amliorer sa
comptitivit commerciale (part de march, plus-value,
emploi...).

De philosophie anglo-saxonne, une dmarche qualit est


un ensemble de procdures mises en uvre pour implanter un systme de gestion de la qualit et tendre vers une
dmarche d'amlioration continue des processus interne
l'entreprise. L'laboration d'une dmarche qualit repose
sur le principe de la roue de Deming et comporte 4 procdures essentielles [1] :

Raliser un tat des lieux et tablir un plan d'actions Elle concerne les fonctions suivantes de l'entreprise :
(planier)
stratgie ;
Mettre en uvre le plan (Dvelopper)
ressources humaines, organisation, gestion des comptences ;
Suivre/contrler (Contrler)
maintenance des ressources matrielles (locaux,
moyens de communication, moyens de transport) ;

Adapter sa dmarche (Ajuster)


L'ensemble des procdures d'une dmarche qualit sont
consignes dans un cahier des charges compos d'un rfrentiel (ensemble de critres) et d'un plan de contrle

gestion des projets ;


communication interne et externe ;

Sa philosophie se distingue des concours, des prix


d'mulation, des diplmes et des labels ociels imposs
ou dcerns unilatralement par une autorit publique, en
gnral manent des tats nationaux. Cependant l'issue
de la dmarche qualit, une entreprise peut dcider ou
non de sappuyer sur cette dmarche pour obtenir une certication ou une labellisation qualit [2] . Dans ce cadre,
son symbole et sa dnomination sont envisages comme
un lment de communication marketing et comme une
source d'amlioration de l'image auprs de la clientle.

planication de la production et des services ;


structuration de la fonction tude ;
gestion des informations provenant des clients ;
maitrise des fournisseurs ;
talonnage ;
mesure satisfaction client ;

Le terme dmarche qualit dsigne aussi, par extension, les tentatives, la motivation et les approches en
vue d'obtenir une certication ou une labellisation, par
exemple un certicat ISO 9001.

audits internes ;
amlioration continue.

Elle a vocation sappliquer tous types d'organisations,


publiques, prives, associatives, commerciales, partout
dans le monde, elle peut reposer sur des normes ISO
(9001,22000, 14001...), sur des labels nationaux ou europens ou encore sur des projets prives individuels ou
collectifs.

2.2 Dmarches qualits en agroalimentaire


5

2.2.1

CHAPITRE 2. DMARCHE QUALIT

Historique

agroalimentaires disposent donc de normes quils peuvent


intgrer dans la conception de leur dmarche qualit.

Lhistoire est jalonne de codes, de textes, de cahiers des


charges dnissant les modes de fabrication et dterminant la qualit de ces productions. En gypte ancienne 2.2.3 Les labels qualit
dj des rgles taient destines aux agriculteurs pour optimiser la fertilisation des sols (crues du Nil) et la conser- Hormis la scurit sanitaire des aliments, les consommateurs recherchent de plus en plus des critres permetvation des denres[3] .
tant de se rassurer quant ce quils consomment (origine,
partir du XIXe sicle, suite aux crises viticoles, les pre- got, ingrdients, mode de production). En 2011, des
mires dmarches qualit sont apparues dans le secteur tudes rvlaient que les consommateurs souhaitaient que
du vin. En 1935, le label Appellation dOrigine Contr- les entreprises portent leurs eorts sur la traabilit des
le ou AOC est cr an de garantir lorigine des vins et produits (60%), lorigine de ces produits (35%), lclairdtablir des conditions loyales de commercialisation. Les cissement des valeurs nutritionnelles (34%) et lachage
dmarches qualit collectives taient nes. partir des des OGM (31%)[5] .
annes 60, la NASA mets en place une dmarche qualit
assurant la scurit sanitaire des aliments pour les astro- Les labels ont donc apport des solutions concrtes aux
critres considrs comme important par les consommanautes : la mthode HACCP.
teurs. 5 SIQO existent an de valoriser [6] :
Cest dans les annes 1990, que les dmarches qualit
se dveloppent sur les produits agricoles. Les direntes
lorigine et le terroir au travers des AOC (Appelcrises sanitaires des annes 1990 (vache folle, tremblante
lation dOrigine Contrle) ou AOP (Appellation
du mouton) obligent les entreprises agroalimentaires
dOrigine Protge),
dmocratiser les procdures qualits bases sur la mthode HACCP. Les entreprises agroalimentaires dve le territoire au travers dune IGP (Indication Goloppent donc de nombreuses dmarches qualit identigraphique Protge),
es par des certications, des labels ou des marques.
des critres organoleptiques (Label Rouge),
En 2004, lEurope a dni un cadre rglementaire an de
le mode de fabrication ou de production au travers
dvelopper les procdures sanitaires, condition pralable
des STG (Spcialit Traditionnelle Garantie),
la mise en place dune dmarche qualit, le paquet
hygine . Les dmarches qualit en agroalimentaire re le respect de lenvironnement et le bien-tre animal
posent sur un socle rglementaire consistant scuriser
(Agriculture Biologique).
les produits et garantir aux clients des produits sains.

2.2.2

Les Normes

LISO 9001 fut la premire norme utilise pour mettre


en place des systmes de management de la qualit. En
2001, lOrganisation Internationale de Normalisation a
cr la norme ISO 15 161 : lignes directrices relatives
lapplication de lISO 9001 (version 2000) aux industries
de lalimentaire et des boissons . Ne pouvant certier
le systme qualit au travers de la norme, les entreprises
nont pas adopt la norme ISO 9001 dans leurs dmarches
qualit[4] .
Pour pallier les problmes de certications des entreprises
agroalimentaires, des rfrentiels privs ont t dvelopp
par les distributeurs europens.

Une dmarche qualit peut ainsi servir de base la rdaction dun cahier des charges en vue de lobtention de
labels ociels[7] .
Ces signes sont appels SIQO ou Signes dIdentication
de la Qualit et de lOrigine. Ils sont les seuls garantis par
ltat franais notamment. Lorganisme au niveau national qui instruit les dossiers de demande doctroi est lINAO.
Lobtention dun label de qualit se fait par la mise en
place dune dmarche qualit inscrite dans un cahier des
charges, dont les grandes lignes sont publiques), et porte
par un Organisme de Dfense et de Gestion (dit ODG).
Les dmarches de labellisation sont portes par plusieurs
entreprises (dmarches qualit collectives) sauf pour la
certication Agriculture Biologique qui reste la responsabilit de lentreprise. Lensemble de ces dmarches sont
contrles par lentreprise, par lOrganisme de Dfense et
de Gestion ainsi que par un organisme indpendant appel Organisme Certicateur.

ce jour deux rfrentiels sont rgulirement imposs


par les distributeurs aux entreprises agroalimentaires : le
British Retail Consortium (BRC) cr en 1998 linitiative de 13 distributeurs anglo-saxon et lInternational
Food Standard (IFS) reprenant la structure de la norme
ISO 9001. Le 5 octobre 2005, la norme NF EN ISO 2.2.4 Rfrentiels privs
22000 est mise en place pour certier les systmes de gestion et de management de la qualit sanitaire des aliments. Une entreprise (type producteur, commerant) peut
Au-del de la rglementation en vigueur, les entreprises mettre en place une dmarche qualit, titre individuel,

2.5. VOIR GALEMENT


dans le cadre dune rorganisation de sa structure mais
aussi de laccompagner dune dmarche de valorisation
au travers dune image, dun logo, dune charte, dun rfrentiel Depuis les annes 90, les rfrentiels privs
se sont dvelopps et sont pour la plupart du temps associe une marque commerciale dtenue par une entreprise, un groupement dentreprises, une association....
Dirents niveaux dengagements existent et dpendent
principalement des structures porteuses de ces dmarches
de valorisation.

2.2.5

Les rfrentiels individuels

Les entreprises crent alors une dmarche qualit interne et individuelle, destination de leurs fournisseurs,
pour rpondre aux exigences de leurs clients et amliorer lorganisation interne de la production. Ces dmarches
peuvent tre associes une marque commerciale permettant de communiquer auprs des consommateurs les
lments de la politique qualit de lentreprise et des produits.

2.2.6

services/services-a-la-personne/qualite/guide_
demarche_qualite.pdf
[2] http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/302333.
PDF
[3] [Chadefaud, C. 1998 Anthropisation et terre arable dans
l'gypte ancienne : la kemet (terre noire), technique
d'irrigation, pratiques culturales, macrorestes vgtaux.
Proceedings of the 16th world congress of soil science,
Montpellier, France]
[4] Management de la scurit des aliments, De l'HACCP
l'ISO 22000, Olivier Boutou, AFNOR 2006, (ISBN 2-12440110-6)
[5] Les franais et l'alimentation / Rsultats du baromtre
Ania - TNS sofres - Juin 2013 - Http://www.tns-sofres.
com
[6]
[7] PPT prsentation INAO
[8] Management de la qualit et des technologies de
l'information, MINEFI, 2003, Les ditions de l'industrie,
(ISBN 2-11-093942-7), page 37.

Les rfrentiels collectifs

linstar des labels ociels, ces rfrentiels sont grs 2.5 Voir galement
par des associations dentreprises, souvent nances par
des fonds publics au vu des garanties apportes dans les 2.5.1 Articles connexes
contrles. La dmarche qualit mise en place sappuie sur
Gestion de la qualit
un rfrentiel collectif intgrant un certains nombres de
critres dorigine, de respect de lenvironnement, de got,
Srie des normes ISO 9000
de mthode de production et qui mettent en avant une
rgion ou un territoire (Saveur en Or, Qualit Alsace, Si TickIT
gn Poitou-Charentes, Bienvenue en Gourmandie, Bienvenue la ferme).
liens externes

2.3 Dmarches qualits en informatique

http://www.poitou-charentes.fr/actus-region/breves/-/
breves/ed5c7372-3dcb-11e1-a97a-13359386336a

http://www.agroalimentairenews.com/
toutes-filieres/40-le-marche-agro-/
En ce qui concerne les logiciels utiliss par l'entreprise, on 3691-linstitut-national-de-lorigine-et-de-la-qualite-inao-et-les-instituts-re
parle de qualimtrie. Mise en place le plus souvent par les html
cellules qualit et mthodes des directions informatiques
des entreprises, cette discipline, comme toute dmarche http://agriculture.gouv.fr/
qualit, a pour objectif de dnir et d'atteindre le niveau Les-signes-officiels-de-la-qualite
d'exigence requis pour maximiser la valeur cre par le http://www.inao.gouv.fr/
logiciel, et peru par ses utilisateurs.
http://www.irqua.com
En 2003, 73 % des entreprises ayant une dmarche qualit n'utilisaient que du papier pour la diusion du manuel
qualit et des procdures. Seulement 15 % d'entre elles

Portail du management
avaient abandonn le papier[8] .

2.4 Notes et rfrences


[1] http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_

Portail des entreprises

Portail de la production industrielle

Chapitre 3

Gestion des risques


dni comme leet de lincertitude sur les objectifs
et sajoute en note[3] que Un risque est souvent caractris en rfrence des vnements et des consquences
potentiels ou une combinaison des deux.

3.2 Le risque dans l'industrie et en


gestion

Un exemple d'une valuation des risques produite au cours d'un


contrle d'un exercice d'auto-valuation

Toute activit conomique entrane des risques, que les


dirigeants doivent grer et avant tout valuer. Pour cela, il faut les identier puis les minimiser, assumer nancirement la charge de ceux qu'ils jugeront acceptables (en fonction de la taille et des capacits nancires
de l'entreprise), traiter par des tiers selon des processus
ce titre, il sagit d'une composante de la stratgie d'externalisation (ex. assurance crdit) les risques lis
d'entreprise qui vise rduire la probabilit d'chec ou certaines activits, et enn transfrer certains risques aud'incertitude de tous les facteurs pouvant aecter la d- prs de professionnels de l'assurance qui assureront une
cision.
garantie nancire.
Au-del de la gestion nancire des risques et du clivage L'identication des risques passe aujourd'hui par la comentre risques nanciers et non nanciers, l'analyse des prhension du cycle de gestion, qui intgre les partenaires
risques de l'entreprise impose une veille tendue qui peut amont et aval (clients et fournisseurs), mais aussi, dans un
sassimiler de l'intelligence conomique. Cette prven- environnement en interaction complexe avec l'entreprise,
tion des risques pesant sur les actifs aboutit tablir une les autres parties prenantes (banques, socit civile). Dans
grille des risques avec chaque fois des veilles cibles cette optique, l'valuation des risques passe galement par
adaptes chaque type de risques (politique, juridique, une analyse du cycle de vie des produits.
social, environnemental, etc.).
Cette dmarche d'analyse et d'identication systmaLe phnomne de cause eet est de plus en plus dli- tique est assez traditionnelle dans le monde industriel :
cat analyser avec l'eet systmique que peut prsenter maritime, aviation, nuclaire, ptrolier, industrie chidsormais la mondialisation nancire et l'conomie ou- mique mais cela n'limine pas totalement le risque
verte ou globalise.
(voir l'explosion de l'usine AZF Toulouse). Elle se dveloppe galement dans le domaine de la sant, et plus
prcisment dans les tablissements de sant, publics ou
3.1 Dnition du terme risque privs, o la gestion des risques et des vigilances sanitaires
est devenue indissociable de la dmarche qualit.
La gestion des risques, ou rarement le management
des risques, est la discipline qui sattache identier et
traiter mthodologiquement les risques relatifs aux activits d'une organisation, quelles que soient la nature ou
l'origine de ces risques.

Selon le rfrentiel ISO Guide 73 Vocabulaire du management du risque[1] qui a t revu lors du dveloppement
de la norme ISO 31000 :2009 Management du risque
Principes et lignes directrices[2] , le risque est nouvellement

En revanche, l'analyse de risque est beaucoup plus rcente


dans le domaine de la gestion et de l'conomie, qui en
tait relativement cart du fait de l'absence (apparente)
de risques directs sur la vie humaine[rf. ncessaire] .
8

3.4. STRATGIES DE GESTION ET PRVENTION DU RISQUE

3.3 Le risque de la grande entreprise la PME


Dans les grandes entreprises, on trouve des quipes spcialises la tte desquelles uvre un gestionnaire du
risque ou risk manager. Il a donc vocation grer les
risques de l'entreprise qui l'emploie. Les entreprises de
taille moyenne sont encore peu proccupes de gestion
des risques. Selon une tude du cabinet d'audit Mazars,
qui a interrog environ 200 entreprises achant des
chires d'aaires de 100 millions quelques milliards
d'euros, les risques qui les inquitent le plus sont ceux
qui peuvent entraner une sanction du client, suivis des
risques techniques ou oprationnels. Viennent ensuite les
risques industriels, juridiques, scaux et informatiques.
(Les chos 09/05/2007 La gestion des risques sinstalle
aussi dans les entreprises de taille moyenne).
Quelle que soit la taille de l'entreprise, chaque type de
risque ncessite une rponse approprie avec des ressources humaines ddies externes et/ou internes. On a
vu, avec le passage informatique l'an 2000, qu'il tait
ncessaire de mettre en place dans les entreprises des
quipes spcialises dans la gestion du risque sous l'angle
du management du systme d'information. Aujourd'hui,
les questions de responsabilit socitale des entreprises
ncessitent, de la mme manire, la prise en compte d'un
risque global, vis--vis de la socit civile (impacts de
l'activit, risques lis aux produits dfectueux, etc, ), la
dmatrialisation impose un traitement attentif des dirigeants.
La gestion en continu de la grille de risques d'une entreprise suppose vision et vigilance du dirigeant et de ses
conseils et cadres, pour la radapter aux ralits du terrain et des systmes rgulatoires qui sy appliquent.

3.4 Stratgies de gestion et prvention du risque


On distingue quatre manires de grer le risque, par ordre
croissant de cot :
La prvention :
Des actions prventives peuvent tre mises en
uvre pour limiter l'apparition de l'vnement
redout (on parle de tuer le risque). Cette
stratgie est le plus souvent applique en premier lieu et surtout lorsque le danger est grand
(brlure grave, chute de grande hauteur, coupure, pouvant entrainer la mort ou des eets
subltaux). La prvention peut aussi se faire
par "vitement, c'est--dire, l'activit prsentant un risque peut tre suspendue. Du point de
vue des dcideurs, cette stratgie est la moins

risque et la moins chre, mais est parfois un


frein au dveloppement de l'entreprise ou peut
consister reporter (externaliser) le risque sur
d'autres entreprises, ou le repousser dans le
temps. Concernant les entreprises, de nombreux retours d'exprience montrent que prvenir amliore la performance conomique et
globale des entreprises. Ainsi, dans le secteur
du btiment en France dans les annes 2010 :
pour 100 euros engags dans une action de
prvention, lentreprise du btiment peut retirer
220 euros de gain, soit un excdant de 120 euros [4] .
L'acceptation :
L'acceptation d'un risque fait suite une tude
de danger. Cette tude permet d'valuer les
dommages pouvant tre causs des personnes
exposes si l'vnement redout a lieu. Ainsi, un risque sans gravit consquente peut
tre accept par les travailleurs au compte de
l'entreprise. Par exemple certains lectriciens
refusent de porter de gros gants en caoutchouc
lorsqu'ils travaillent hors-tension, et de devoir
les retirer toutes les 10 minutes pour dnuder
un l. L'acceptation est aussi valable lorsque
le moyen de protection cote trop cher ou gne
normment l'ouvrier dans sa tche. Cette approche ne permet pas de protger le personnel
ni l'outil de production tant qu'aucune volont
de rduction du risque ne se manifeste.
La rduction du risque :
Veille, identication des risques par l'audit,
analyse par la recherche des facteurs de risques
et des vulnrabilits, matrise des risques par
les mesures de prvention et de protection :
c'est la dmarche classique de gestion des
risques.
En sus des actions prventives (voir ci-dessus)
des actions correctives peuvent tre mises
en uvre pour limiter les consquences de
l'apparition de l'vnement redout.
Voir aussi : risque.
Le transfert :
titre nancier, le transfert de risque stablit lorsqu'une assurance ou toute autre forme
de couverture de risque nancier ou garantie nancire est contracte par le dirigeant
confront au risque (ex. assurance crdit). Ces
garanties ne sont pas exhaustives pour couvrir
le risque conomique et nancier. En cas de
risque pnal pris par le dirigeant, ce transfert
peut tre rduit nant.

10

CHAPITRE 3. GESTION DES RISQUES


titre oprationnel et conomique, ce transfert seectue lorsque l'entreprise sous-traite
l'activit risque sous une forme ou une
autre (sous-traitance directe, en cascade, cotraitance, externalisation ou outsourcing en anglais) ; un sous-traitant srieux et quali pourra faire payer trs cher sa prestation mais aussi
dmontrer qu'il gre mieux le risque pour un
prix quivalent voire infrieur, et le recours
un sous-traitant non quali ou ddaigneux du
risque fera courir un risque encore plus grand.

3.5 Le processus de gestion de


risque
Pour enclencher une action, il faut identier des signaux
dalarme face aux dangers, c'est une question dinformation. Mais pour penser stratgie, la question est bien plus
celle du tri comme des prises de responsabilit autour
des informations juges pertinentes. C'est une question de
gestion intelligente de linformation, donc de gestion des
savoirs (Jean-Yves Mercier, 2002). Parfois, les risques
sont identis par des lanceurs d'alerte qui agissent titre
individuel. Comme il n'existe pas toujours de dispositif
public de traitement des alertes (comme c'est le cas en
France par exemple), les lanceurs d'alerte peuvent sexposer aux reprsailles de leur hirarchie lorsque des intrts
nanciers sont en jeu[5] .
De ce fait, si la cration dune cellule dobservatoire des
risques est utile, elle ne sera pas susante. Il faut activer
les rseaux de comptences disponibles. On parle alors
despaces de gestion au sein desquels les lments du rseau peuvent interagir. Ces espaces sont au nombre de
cinq :
Un espace de rexion et dorientation
Des espaces de tri individuel de linformation potentielle
Un espace de recensement de linformation
Un espace de traitement collectif des signaux
Et un espace de dcision collective
Espace de rexion et dorientation

travail (Albert Serra). Une fois ces orientations valides


par le politique, lobservatoire devient un organe pilote.
Espace de recensement de linformation
Autour de chaque axe de travail, des quipes de recensement de linformation sont constitues. Celles-ci sont
idalement lies au dpartement touchs par les risques
quelles ont dtecter, telle que la sant publique. Leur
travail seectue pas pas par une suite de questionnements typiques de la gestion des connaissances (Gilbert
Probst), questions que ces quipes approfondissent par
diagnostic avec les spcialistes gravitant au sein comme
autour de linstitution : ainsi, par exemple, quels signaux
nous informent de de la progression des dommages psychosociaux dans les entreprises ? comment les recenser
alors que les liens entre travail et troubles psychosomatiques ne sont pas clairs ? comment en analyser la pertinence ? comment en valuer le cot ? chaque tape, les
rsultats sont croiss entre quipes sous lgide de lObservatoire du risque pour favoriser lapprentissage mutuel
autour de ces questions nouvelles.
Espace de traitement collectif des signaux
Paralllement, des groupes de projets transversaux entre
thmes et dpartements sont crs pour organiser le traitement collectif de linformation collecte par ces direntes quipes. Quels outils statistiques communs sont ncessaires ? Quel instrument informatique peut permettre
daccder aux donnes et de les enrichir ? Et comment
structurer la base gnrale des connaissances ? Des enseignements rcents prouvent que linstrument informatique est extrmement structurant pour les changes de
savoir. Comme linformation est dicile cerner. Lide
est ici de btir un outil a posteriori, en fonction des situations rencontres dans lapprofondissement des dirents
types de risque.
Espaces de tri individuel de linformation potentielle
La question est ensuite de nourrir cet ensemble qui sinstitutionnalise peu peu. Cest donc le rle danimateurs de
forums du risque de soutenir le tri individuel de linformation potentielle en structurant des espaces de dialogue,
que ce soit via Intranet ou via workshops par exemple.
Comme nous crons ou percevons rgulirement de nouveaux risques (Michel Serres), le but en est la fois de reprer les rcurrences de signaux non encore connus cest
la dimension de frquence, comme dans le cas des risques
psychosociaux comme ceux plus pars qui semblent
toucher un sujet limpact potentiel important cest le
critre de gravit, comme dans le cas de lESB. Il ne sagit
ici pas de crer un ltre linformation, mais au contraire
de lui donner un canal qui te toute validit la dresponsabilisation individuelle. Ces animateurs de rseau sont
rpartis dans lorganisation autour des familles de risques
mises en vidence par lObservatoire.

Lespace de rexion et dorientation est celui reprsent par un observatoire du risque qui conduit lensemble
de la dmarche. Cet observatoire se veut un organe transversal, charg dans un premier temps de diagnostiquer
les risques ventuels vus depuis linstitution, puis de les
organiser en grandes familles de proccupations. titre
dexemple, lObservatoire du risque de Catalogne a choisi Espace de dcision
de concentrer son travail sur les risques de la circulation,
du travail, de lenvironnement, de sant publique, de rup- quipes thmatiques, groupes de projets de traitement du
ture sociale et sur ceux lis lvolution du march du savoir, animateurs de forums du risque, tous ces outils ne

3.7. LES DIFFRENTS RISQUES


fonctionnent que de concert, sous lgide de lObservatoire dj mentionn. Mais encore une fois, celui-ci nest
pas organe responsable. Il est simplement un facilitateur
du rseau dinformations. Il a donc aussi pour rle de centraliser les questions susceptible de ncessiter traitement
du risque, et didentier le niveau de responsabilit adquat. Le problme avec les risques mergents est nalement de crer les espaces de dcision et de responsabilit collective (Anthony Giddens). Cest lObservatoire
de proposer les bonnes constellations aux dirigeants de
l'entreprise ou de l'institution. Et cest l que se situe la
vraie responsabilit de ces derniers, non dans le fait dassumer tout le poids de linconnu, mais de structurer et
doctroyer un budget une cellule de gestion dun nouveau risque encore ou mais identi.

3.6 Actifs non nanciers


Ce sont les actifs non circulant ou immobiliss de
l'entreprise : btiments, vhicules, machines auxquels
sajoute le personnel employ dans le cadre de l'activit y
compris les sous traitants (voir la responsabilit des mandataires sociaux)
Les outils de gestion du risque sont
La prvention (ce qui suppose l'valuation pralable
du risque,
La diversication des risques,
L'assurance, qui ne couvre que le risque assurable,
Et en matire nancire, certains outils permettant
de transfrer le risque des oprateurs disposs le
prendre, (soit dans une optique de spculation, soit
pour couvrir un risque inverse).
La couverture du risque (aussi appele
hedging ) par l'utilisation de contrats drivs
La titrisation, cest--dire la transformation
de l'lment risqu (par exemple une crance)
en titre ngociable. La titrisation permet de
se dbarrasser du risque en le transformant en
papier et de le revendre.

3.7 Les dirents risques

11
ne tienne pas ses engagements. (livraison, paiement,
remboursement, etc.)

Le risque de taux, c'est le risque des prtsemprunts. C'est le risque que les taux de crdit voluent dfavorablement. Ainsi si vous tes emprunteur taux variable, vous tes en risque de taux
lorsque les taux augmentent car vous payerez plus
cher. l'inverse, si vous tes prteur, vous tes en
risque de taux lorsque les taux baissent car vous perdez des revenus.

Le risque de change, c'est le risque sur les variations des cours des monnaies entre elles. Risque sensiblement li au facteur temps.

Le risque de liquidit, c'est le risque sur la facilit


acheter ou revendre un actif. Si un march
n'est pas liquide, vous risquez de ne pas trouver
d'acheteur quand vous le voulez ou de ne pas
trouver de vendeur quand vous en avez absolument
besoin. C'est un risque li la nature du sous-jacent
(de la marchandise) mais aussi la crdibilit de
l'acheteur-Vendeur. En eet, il est facile d'acheter
ou de vendre un produit courant une contrepartie
de conance, mais plus dicile avec un produit trs
spcialis. C'est la liquidit de ce produit. De plus,
si l'acheteur/vendeur n'est pas crdible, le risque de
contrepartie pour les ventuels fournisseurs/clients,
les dissuade de traiter. L'acheteur/vendeur est
en risque d'approvisionnement ; en risque de
"Liquidit".

Le risque mto, c'est le risque de perte potentielle


de chire daaires ou de prot due aux variations
de la mto. Il concerne les quatre grandes familles
climatiques que sont la temprature, les prcipitations, lensoleillement et le vent. Le risque mto ne
concerne que les variations ordinaires de la mto. Il
sagit de limpact potentiel sur la performance dune
entreprise, dune anomalie mto, cest--dire de la
uctuation autour de sa valeur moyenne. En mtorologie, la moyenne (appele aussi la normale) est
en gnral calcule sur 30 ans.

Les principaux risques lis la dtention d'actifs nanciers peuvent tre lists et couvrent gnralement quatre Il y a d'autres risques mais la plupart se rapprochent de
risques, savoir :
ceux-l. Par exemple, on parle de risque pays. Si un pays
connat une crise trs grave (guerre, rvolution, faillite en
Le risque de march.
cascade, etc.) alors mme les entreprises de conance,
malgr leur crdibilit vont se retrouver en dicult.
Le risque de contrepartie ou actions, c'est le risque C'est un risque de contrepartie li l'environnement de
que la partie avec laquelle un contrat a t conclu la contrepartie.

12

CHAPITRE 3. GESTION DES RISQUES

3.8 Communication des entre- 3.8.2 valuation des risques


prises en matire de risques
3.9 Fonction de lvaluation des
Pour les entreprises cotes soumises des obligations de
risques

communication nancire de plus en plus lourdes, les experts estiment avec les autorits boursires que cette comLvaluation des risques a comme fonction dexaminer
munication est arrive maturit".
et de dterminer la probabilit doccurrence ou de surveCe thme est systmatiquement abord dans les docu- nance dun vnement. [6] Cest un processus primorments de rfrence, tmoin d'une gestion globale des dial lors de la prise de dcision dans une entreprise. Pour
risques en interne (Enterprise Risk Management).
valuer correctement un risque il faut galement mesurer
Si la trame varie en fonction du droit applicable l'importance des eets des vnements probables. Ainsi
l'entreprise, les entreprises franaises cotes Paris sui- on catgorisera le risque d'un vnement en fonction de sa
vant la grille de l'Autorit des Marchs Financiers qui d- probabilit doccurrence et de son niveau d'importance.
Les risques peuvent tre dus des facteurs externes ou
nit cinq rubriques :
internes.
1. risques nanciers
2. risques juridiques
3. risques industriels et risques environnementaux
4. autres risques
5. assurances et couvertures de risques
Le degr d'information peut en tous les cas varier suivant la famille de risques considre, le prol sectoriel de
l'entreprise, le caractre typique de ses mtiers, produits
et services et de ses implantations gographiques.

Les facteurs externes sont les suivants :


facteurs dordre conomique : changement du niveau
de comptition, des forces du march, de lconomie
facteurs dordre naturel et environnemental : catastrophes naturelles
facteurs dordre politique : changement de gouvernement, de lgislation
facteurs dordre social : changements dmographiques, de priorits sociales
facteurs dordre technologique : virage technologique

Pour les entreprises non cotes, leur capacit nancire


Les facteurs internes sont les suivants :
sera dtermine souvent la lumire de leur prol de
risque dont la trame plus simplie est assez proche de
linfrastructure : rparations inattendues, problmes
celle des entreprises cotes.

3.8.1

Les Processus d'implantation du management des risques d'entreprise

le personnel : accidents de travail, erreurs humaines,


grves
les processus : problmes de qualit, technologie)

Le management des risques contient trois grands proces- Pour tre capable de bien valuer un risque, le gestionnaire doit tre capable de bien comprendre ce quest une
sus :
dcision. Une dcision est un choix important eectuer lorsquon fait partie dune entreprise. Tous les ges l'valuation des risques
tionnaires doivent savoir comment bien prendre une dcision an de porter fruit l'entreprise. Un gestionnaire
la formalisation des risques
qui prend toujours de bonnes dcisions peut tre considr comme un excellent gestionnaire. Dans le processus
l'exploitation des risques
de dcision, il faut toujours analyser les avantages et dsavantages du choix entreprendre.
Ces processus permettent d'estimer et de transfrer des
risques dans le but d'atteindre les objectifs d'une organisation. Ainsi, cette approche prsente des opportunits qui permettent d'exploiter des ventuels avantages concurrentiels. [6] Si ces processus identient les
risques, ils sont utiles aussi pour les valuer.

De plus, il est aussi important pour le gestionnaire de bien


comprendre ce quest un risque. Un risque est une action
entreprise par une personne en esprant davoir un gain
mais aussi possibilit de perte. Les risques sont importants dans les entreprises puisquils permettent aux gestionnaires de surmonter des ds. Sans des risques, une

3.11. VOIR AUSSI

13

entreprise ne peut crotre correctement dans ce monde 3.11.1 Articles connexes


qui est constamment en volution.
Lart de la gestion des risques - prsentation de la
Il faut tre capable de bien intgrer la notion de risque
mthodologie et des principaux termes en graphique
ainsi que la notion de dcision pour tre capable de bien
Risque
valuer les risques dans une entreprise.
Risques interculturels

3.10 Principales tapes

Risque naturel
Collapsus cologique, Collapsus global

Il y a trois tapes qui sont comprises dans lvaluation des


risques :
lidentication des facteurs ;
classement par priorit ;
classication.
La premire tape de lvaluation des risques, soit lidentication des facteurs, permet de se familiariser avec les
facteurs qui pourraient causer un problme lentreprise.
C'est dans cette tape que le gestionnaire doit collecter
tout l'information pertinente.
La deuxime tape consiste bien classer tout linformation pertinente de chaque facteur et les regrouper avec les
facteurs de risques concerns.
La troisime et dernire tape de lvaluation des risques
consiste en classier linformation dans un schma de
classication an de pouvoir mieux comprendre et analyser les risques de lentreprise. Ce schma va permettre
de mieux reconnatre les facteurs de risques dans lentreprise.

Responsabilit socitale des entreprises ; Partie prenante


Cycle (gestion) ; Analyse du cycle de vie ;
Accord Ble II
Solvabilit II
Own Risk and Solvency Assessment (ORSA)
Ratios nanciers
COSO
RiskAoA
Risques organisationnels
Intelligence des Risques
EBIOS, mthode de gestion des risques en scurit
de l'information (ANSSI)
HACCP
Plan de prvention des risques technologiques
(PPRT).
ISO 31000
Cindynique

3.10.1

La formalisation des risques

La formalisation des risques constitue la deuxime tape


du management des risques. Elle permet d'utiliser les mthodes scientiques comme les mthodes techniques de
recherche oprationnelle.
Ce processus contient quatre tapes :
modliser les direntes sources de risques ;
lier les sources des mesures nancires ;
dvelopper un portfolio des stratgies pour remdier
ces risques ;
optimiser les investissements avec ce portfolio des
stratgies.

Danger > Risque > Accident


tude de dangers
Dangerosit
Ala
Scurit
Scurit industrielle
Gestion du risque

valuation des risques


Prvention
Rduction des risques
Acceptabilit du risque

Assurance
Gestion de crise

3.11 Voir aussi

Principe de prcaution
Vulnrabilit

14

3.11.2

CHAPITRE 3. GESTION DES RISQUES

Liens externes

DGPR - La Direction Gnrale de la Prvention des


Risques
CNRTL - Centre National de Ressources Textuelles
et Lexicales fdrant un ensemble de ressources, garanties par ladossement lUMR ATILF (CNRS
Nancy Universit), le soutien du CNRS ainsi que
lintgration dans le projet dinfrastructure europenne CLARIN.
IRIAF Institut des Risques Industriels, Assurantiels
et Financiers
Cours basique d'introduction la gestion des risques
- Diapositives sous licence CC
- Assises Nationales des Risques Technologiques,
manifestation biennale sur les risques technologiques, organises sous l'gide du ministre charg de l'environnement. runit environ 1000 participants
Cours de gestion des risques - Daniel Cohen, dpartement d'informatique de l'universit de Bordeaux 1

3.11.3

Rfrences

[1] Rfrence ocielle ISO Guide 73 :2009 - Management du


risque Vocabulaire
[2] Rfrence ocielle ISO 31000 :2009 Management du
risque Principes et lignes directrices
[3] Rfrence ocielle ISO 31000 :2009 Management du
risque Principes et lignes directrices , section 2.1
risque, page 9
[4] selon Jol Poix, chef de projet Dimension conomique
de la Prvention, lOPPBTP, cit par BatiActu dans un
article en ligne intitul Prvention des risques : le rendement sur investissement est suprieur 3 dans les TPE
[5] Fabien Piasecki, Christian Vlot, et Sciences Citoyennes,
Risques et lanceurs dalerte, lundi 9 janvier 2012
[6] Management
des
risques
de
l'entreprise,
http://web.ebscohost.com/bsi/pdf?hid=119&
sid=fa5a5b26-a537-40f9-8381-c0b37747cf7f%
40sessionmgr111&vid=3

Discussion : LinkedIn discussion forum on ISO


31000 :2009 Risk management - Principles and guidelines

3.11.4

Bibliographie

Diagnostic des risques : Identier, analyser et cartographier les vulnrabilits. Sophie Gaultier-Gaillard,
Jean-Paul Louisot. ditions AFNOR. 2007. ISBN
2124755757.

Revue trimestrielle Riseo (Risques : tudes et observations) sur www.riseo.fr


Norme ISO/CEI, 31000 :2009 Management du
risque - Principes et lignes directrices novembre
2009.
Norme ISO/CEI, 31010 :2009 Management du
risque - Techniques d'valuation des risques novembre 2009.
Management du risque. Approche globale. AFNOR.
2002. (ISBN 2-12-169211-8)
Management du risque - Principes et lignes directrices. ISO 31000 :2009(F)
100 questions pour comprendre et agir. Gestion des
risques. Jean-Paul Louisot. AFNOR et CARM Institute (Cercle des Aaires en Risk Management)
(ISBN 2-12-475087-9)

Gestion des risques, Michel Lesbats, Dunod, 2012,


(ISBN 978-2-10-057740-8)

Fonction Risk manager, Catherine Vret, Richard


Mekouar, Dunod, 2005 (ISBN 2-10-048697-7)
Prvenir les risques. Agir en organisation responsable, Andre Charles, Farid Baddache, ditions
AFNOR, 2006 (ISBN 2-1247-5519-6).
Anticiper les risques par la gestion du savoir, Confrence devant les conseillers aux tats, Jean-Yves
Mercier, Contrle Fdral des Finances, Berne, septembre 2002
Hominescence, Michel Serres, Le Pommier, Paris,
2001
La cartographie : un outil de gestion des risques .2007
Collection AMRAE www.amrae.fr.
Cambon, J., Guarnieri, F., 2008, Analyse des dfaillances organisationnelles, la mthode TRIPOD.
Collection Sciences du Risque et du Danger, ditions Lavoisier.
Cros, M., Gaultier-Gaillard, S., Harter, H., Pech,
P., 2010, Catastrophes et Risques Urbains : nouveaux concepts, nouvelles rponses, Coll. Risques
et Sciences du danger, Ed. Lavoisier
Martin C., Guarnieri, F., 2008, tat des pratiques de
prvention dans les PME-PMI. Collection Sciences
du Risque et du Danger, ditions Lavoisier.
Rasse G., 2008, Les plans de prvention des risques,
Collection Sciences du Risque et du Danger, ditions Lavoisier.
Sansvrino-Godfrin, 2008, Le cadre juridique de la
gestion des risques naturels, Collection Sciences du
Risque et du Danger, ditions Lavoisier.

3.11. VOIR AUSSI


Van Wassenhove W., Garbolino E., 2008, Retour
d'exprience et prvention des risques, Collection
Sciences du Risque et du Danger, ditions Lavoisier.

Portail du management

Portail de la nance

15

Chapitre 4

Leadership

Lawrence d'Arabie incarn par Peter o'Toole.

Charles de Gaulle, Adolf Hitler, Martin Luther


King, John F. Kennedy, Nelson Mandela, etc.) ;
Les entreprises prives (Coco Chanel, Richard
Branson, Steve Jobs, etc.) ;

Ernest Shackleton, l'explorateur polaire.

Le leadership[1] est l'inuence d'un individu sur un


groupe.
C'est une relation de conance temporaire (et parfois
phmre) et rciproque (le leader doit autant avoir
conance dans le groupe que la majorit du groupe a
conance en lui).

L'arme (William Wallace, Lawrence d'Arabie,


George Patton, Philippe Leclerc de Hauteclocque,
etc.) ;
Le reste, comprenant les associations (avec par
exemple Eleanor Roosevelt), les organisations but
non lucratif (avec Sur Emmanuelle, l'abb Pierre,
Coluche, etc.), les explorations (Ernest Shackleton,
etc.) ou encore la direction d'orchestre (avec par
exemple Louis Armstrong).

Elle se manifeste par sa capacit fdrer et mobiliser


les nergies autour d'une action collective. Elle se traduit
par une lection formelle ou informelle, explicite ou implicite, au cours de laquelle la majorit des membres du
groupe reconnat un des leurs comme le leader lgitime
et lui dlgue son pouvoir de dcision (leur libert de d- Pour le psychologue amricain contemporain Robert
cider).
Sternberg, le leadership et la crativit sont intimement
Le leadership se manifeste dans quatre domaines princi- lis. D'une part, la crativit est une forme de leadership
et, d'autre part, une des trois composantes du leadership
paux :
est la crativit. Dans cette hypothse : le leadership est
La politique (Mahatma Gandhi, Winston Churchill, une gestion crative.
16

4.1. TYMOLOGIE ET CHAMP CONCEPTUEL DU LEADERSHIP

17

Steve Jobs.

Winston Churchill.

du suxe -ship. D'une manire gnrale, il peut tre dni


comme la capacit d'un individu inuencer, motiver,
et rendre les autres capables de contribuer l'ecacit
et au succs des organisations dont ils sont membres [2] .
Il dsigne les comportements que l'on peut reconnatre
celui qui assure la fonction du leader .
Le leadership peut aussi sapprhender comme la capacit crer un Monde auquel les autres veulent appartenir. Cette approche sappuie sur les travaux des chercheurs Boltanski et Thvenot sur la thorie des Mondes.
Le leadership est alors la capacit diagnostiquer et
comprendre le Monde actuel, concevoir et incarner le
Monde voulu et enn construire les passerelles pour que
les autres acteurs rejoignent le Monde voulu.

4.1.1 Leadership individuel ou de groupe


Le leadership peut venir d'un individu, d'un groupe de
personnes ou mme de caractristiques dsincarnes
si ce n'est mystique d'une gure clbre ( comparer
un hros). Cependant, il existe d'autres usages du mot
leadership sans qu'il y ait un leadership actif, mais auquel
des suiveurs montrent un grand respect (souvent issu de
la tradition) ( comparer au titre de politesse rvrend).
Les suiveurs attribuent souvent au leader un statut ou du
prestige. ct du prestige, rle accord quelquefois aux
leaders d'opinion, l'usage du terme leadership peut tre
utilis pour caractriser l'inuence entre comptiteurs,
Nelson Mandela
par exemple au sein d'une entreprise ou sur un march
conomique ou technique, sans qu'il y ait permanence du
4.1 tymologie et champ concep- leadership. Il peut y avoir un leadership situationnel ou
occasionnel. Ainsi on peut apporter une distinction imtuel du leadership
portante entre tre dans le commandement et le processus de leadership. Le leadership implique une relation de
Leadership vient de l'anglais leader, le chef, dsign pouvoir le pouvoir de diriger les autres un moment
par ses pairs, d'un parti politique en Grande-Bretagne, et donn ou dans des circonstances prcises.

18

4.1.2

CHAPITRE 4. LEADERSHIP

Manager et leader

rle des parents qui veulent donner le plus dopportunits et de confort leur enfant. Le leader inspire donc les
Le manager gre les choses. Le leader gre les hommes. autres prendre soin de son voisin comme lui il le fait
avec eux (la coopration ne peut que grandir). Il pousse
les autres combiner leurs talents pour atteindre un but.
4.1.3 Leadership d'entreprise et leader- Par contre, un inconvnient serait le temps requis pour
prendre une certaine dcision et linuence du groupe sur
ship d'quipe
certaines personnes.
Une dimension trs importante du leadership est le
nombre d'individus sur lesquels le leader doit exercer son
inuence, de quelques-uns dans le cas d'une petite quipe
ou d'un groupe de combat plus d'un million dans le cas
d'une grande entreprise comme Carrefour (400 000 employs), Wal-Mart (2 100 000 employs), Starbucks (20
000 cafs dans le monde), etc., voire plusieurs millions
dans le cas d'un tat. Pour le leadership d'quipe, voir :
Management de proximit.

Type autoritaire :

Selon Youssef Ouadi[3] , Chercheur la Solvay Brussels


School of Economics and Management, et fondateur de
l'initiative Learn2Lead : "Le leadership ne senseigne
pas, mais il peut sapprendre. De plus en plus de professionnels du processus dapprentissage en matire de leadership saccordent dire que nous nutilisons quune petite
partie de nos potentialits (environ 10%) et que la plupart
de nous feront de bons leaders sils sentranent dbloquer leurs talents".

Le leadership autoritaire rclame que le leader, qui doit


prendre toutes les dcisions seules sans consulter ses coquipiers, soit capable de prendre les bonnes dcisions
tout moment. Seulement, personne nest expert en tout.
Mme si il en connait peu ou pas sur la situation quil
doit aronter, le leader autoritaire doit prendre une dcision quand mme. Sil ne prend pas la bonne dcision, la
meilleure dans certaine situation, les consquences pourraient tre dsastreuses. galement, le leadership autoritaire toue la crativit des autres membres dun groupe.
De ce fait, la crativit naturelle des membres est compromise et il ny aura pas beaucoup de place pour linnovation et lamlioration. (On peut faire un lien avec la crativit perdu dans les entreprises que nous avons vu dans
la partie Gnie industrielle) Sil nest pas gr correctement, le Leadership Autoritaire peut inspirer la rbellion
cache ou manifeste chez les disciples et les subordonns.
Il apporte aussi souvent des abus, bien quil puisse, dans
certaines situations o on demande une raction immdiate pour viter de mettre en danger la scurit des employs, tre le style le plus adquate adopter en temps
de guerre par exemple. Ce type de leadership est souvent
associ aux leaders visionnaires.

4.3 Le leadership militaire

4.4 Le leadership en entreprise

Selon les Forces Armes Canadiennes, le leadership se


dnit comme tant l'art d'inuencer le comportement
humain de la manire voulue par le chef ou comme
lart dinuencer directement ou indirectement dautres
personnes, au moyen de pouvoirs ociels ou de qualits personnelles, an quelles agissent conformment
notre intention ou un objectif commun [4] (p. 3) et voir
aussi[5]
Elles privilgient une forme transformationnelle du leadership.

Le leadership est indispensable pour les gestionnaires,


spcialement avec la mondialisation et la dcentralisation
du pouvoir dcisionnel des cadres dans les moyennes et
grandes entreprises. Ce mcanisme de mondialisation fait
en sorte que la capacit de mener une entreprise sans
avoir en main le pouvoir de rallier et rassembler les gens
et de les diriger vers une direction serait presque impossible. Steve Jobs est un trs bon exemple de leader dans
son domaine et il est capable de dlguer ce leadership
aux autres ; When you hire really good people you have
to give them a piece of the business and let them run with
it Lecacit de la mthode utilise par le leader dans
une situation particulire peut varier suivant les circonstances. Le leadership a ceci en commun avec la beaut
quon le reconnat sans peine, mais quon peut dicilement le dnir. Certains dnissent le leadership comme
la fonction consistant orienter et inuencer les autres
et les amener raliser des objectifs ambitieux. Pour
dautres, le leader est un entraneur qui forme des individus en vue de se faire aider deux dans l'excution de ses
tches.

4.2 Le Dveloppement du leadership

Type coopratif :
Le leader coopratif doit crer lenvironnement propice
la coopration. Cet environnement doit tre bas sur la
participation de chacun. Ce qui amne plus dides et cre
un plus grand sentiment dappartenance. Un des exemples
est celui de locier qui doit toujours manger aprs ces
soldats. Il sacrice son confort pour que les autres se
sentent en scurit, et lui fasse conance au lieu de le
craindre. La raction naturelle est que les autres seront
donc prts sacrier pour lui. On peut le comparer au

4.4. LE LEADERSHIP EN ENTREPRISE

4.4.1

19

Le leadership ou l'exercice du pou- ncessitant une source.


voir et de l'inuence

An d'assumer son rle, le gestionnaire doit tre capable


d'amener les individus placs sous son autorit raliser
leurs objectifs en utilisant son pouvoir et son inuence.
Max Weber
Une inme partie de l'uvre de Max Weber dans son
tude[6] sur les rapports entre l'thique protestante (particulirement le puritanisme postcalviniste et son armation que la russite matrielle individuelle est un signe de
prdestination et de la grce divine) et l'esprit du capitalisme qui sest dvelopp et panoui partir de l'Europe
du Nord, entre les XVIIe et XIXe sicles. Pour complter son tableau des catgories dterminant et expliquant
les phnomnes sociaux, Weber labore, ct des types
idaux d'organisation, des modles conceptuels des activits sociales, et des "thiques et de domination. Nous
nous concentrerons sur la domination.
D'aprs Max Weber, il existe trois types de dominations :
la domination traditionnelle, la domination lgale et la domination charismatique.
La domination traditionnelle : le pouvoir est lgitim par le fait que ce sont les coutumes tablies et
acceptes, la tradition, qui dsignent les personnes
en position de domination.
La domination lgale : le pouvoir en place est lgitim par la force de la loi, la rglementation rationnellement tablie.

Le pouvoir lgitime : est la Autorit rattache


un poste et permettant d'imposer des rgles aux individus. Son tendue varie gnralement selon les
fonctions occupes et rete le niveau dautorit dlgue.
Le pouvoir de la rcompense : est la capacit de
donner un bien matriel ou moral un individu pour
lencourager persvrer dans sa conduite. Pour que
ce pouvoir soit ecace, le subordonn doit reconnatre que son suprieur a le droit de lexercer. Notons que le pouvoir de la rcompense peut accrotre
le pouvoir lgitime.
Le pouvoir coercitif : se dnit comme la capacit
de contraindre un individu adopter une conduite
donne. Contraire lthique, le pouvoir coercitif
agit aussi sur le plan psychologique. Le pouvoir de
la rcompense demeure le meilleur moyen dinciter
quelquun bien faire son travail.
Les pouvoirs personnels
Le pouvoir li la comptence : est la capacit
dinuencer la conduite dautrui, il provient de ses
connaissances et de son exprience. Il dpend du
crdit dont dispose la personne.
Le pouvoir charismatique : est li la capacit
dexercer un ascendant sur les autres du fait de sa
forte personnalit ou du prestige dont on jouit. Ce
type de pouvoir est lapanage des leaders possdant
une haute structure morale et une solide rputation.

La domination charismatique : le pouvoir tient sa


lgitimit du rayonnement manant de la personne
elle-mme, de l'allgeance et du dvouement qu'elle
suscite grce sa valeur, ses dons, ses qualits exL'exercice de l'inuence Exercer une inuence, c'est
ceptionnelles.
accomplir des actes ou adopter des attitudes qui orientent
soit directement, soit indirectement la conduite des autres
dans une direction donne. Pour amener quelqu'un agir
Les formes de pouvoir
d'une certaine manire, le leader doit faire preuve de tact
Le pouvoir se dnit comme la capacit d'inuencer le et d'adresse.
comportement d'un individu ou d'un groupe[7] . Il y a cinq
formes de pouvoir que l'on peut rpartir en deux catgories : le pouvoir d la fonction et le pouvoir personnel. La capacit de communiquer et la rhtorique du leaAinsi, le pouvoir lgitime, le pouvoir de la rcompense dership La capacit de communiquer est sans contreet le pouvoir coercitif sont attachs la fonction occupe dit lune des qualits essentielles d'un bon leader. Une
par le gestionnaire au sein d'une organisation, tandis que personne ne peut exercer une inuence que si elle est cale pouvoir li la comptence et le pouvoir charismatique pable de communiquer avec les autres. Certains arment
dailleurs que la communication est au centre mme de la
sont des formes de pouvoir personnel.
gestion. Une bonne communication suppose que lon exprime ses ides (vision, mission, valeurs et objectifs) de
Les pouvoirs dus la fonction Cette section ne manire claire et ordonne. Pour que les buts communs
cite pas susamment ses sources. Pour l'amliorer, puissent se raliser, le leader doit dabord partager ses
ajoutez des rfrences vriables [Comment faire ?] ou connaissances et son exprience. Ceux qui savent comle modle {{Rfrence ncessaire}} sur les passages muniquer sattirent le respect des autres et parviennent

20

CHAPITRE 4. LEADERSHIP

les inuencer. La communication est un puissant outil de gestion quil faut sans cesse amliorer. Plus rcemment les tudes de rhtorique ont dvelopp un modle
de leadership[8] bas sur les technologies d'argumentation
(dans les travaux de l'amrican Robert Hariman[9] et du
franco-sudafricain Philippe-Joseph Salazar[10] ).

4.4.2

La dirence entre un gestionnaire


leader et un gestionnaire manager

Un gestionnaire manager est un gestionnaire qui se borne


appliquer les rgles et tracer aux autres leur ligne de
conduite. Il peut tre chef de section, directeur de service ou vice-prsident. Il sintresse principalement aux
systmes et aux marches suivre, aime la stabilit et
se conforme aux codes tablis. Un gestionnaire leader a
la capacit dinuencer le comportement des autres. Le
leader sait inspirer conance et veiller aux intrts des
membres de son groupe, renouveler les mthodes de travail, poser les bonnes questions et prendre des initiatives
constructives. Il sintresse aux rsultats. Il amne ses subordonns accomplir leurs tches en se servant de son
inuence personnelle et son pouvoir de persuasion. Il parvient ses ns en se procurant le concours des autres.
Pierre G. Bergeron, dans son uvre La gestion dynamique soutient que le leadership ecace se manifeste
travers un systme de rcompenses et/ou de punitions,
ensuite la vrication et le contrle attentif cdent leurs
place linnovation, linitiative individuelle et lardeur de dfendre ses convictions. Il n'est pas ais d'tre un
leader reconnu et respect par ses pairs. Les ds du leader contemporain sont complexes et varis ; les dirigeants
font face des ralits et des incertitudes insouponnes
qui forcent leurs organisations sadapter de nouvelles
modalits. Dans ce contexte, le leader doit possder des
capacits dans le domaine technique et dans le domaine
des relations interpersonnelles. Il doit avoir de la facilit
conceptualiser et communiquer. De plus, il doit possder les qualits suivantes :
la perspicacit ;
la crativit ;
la sensibilit ;
tre visionnaire ;
de la souplesse (sadapter) ;
de la concentration (se focaliser sur un objectif la
fois) ;
et enn de la patience.

4.5 Les styles de leadership d'une


petite quipe (Blake & Mouton)

4.5.1 Les direntes


leadership[11]

typologies

de

Le leadership est susceptible de sexprimer tous les niveaux d'une organisation. Schmatiquement, il est possible de prsenter 4 grandes typologies de du leadership
selon deux critres : 1 : Le niveau dimpact du leadership sur la stratgie de l'organisation. 2 : L'origine de la
lgitimit du leadership de celui ou celle qui lincarne.
Sur un mme continuum on trouve aux extrmits a)
une lgitimit "Intuitu personae", lorsque celle-ci mane
de contributions personnelles exceptionnelles et/ou dune
forte personnalit (leadership charismatique) et b) une lgitimit collective, lorsque l'inuence est essentiellement
le fruit des changes et interactions les membres du collectif (leadership relationnel).
Le leadership entrepreneurial tire sa lgitimit de
la capacit du dirigeant imaginer et mettre en uvre
des projets crateurs de valeur tout en tant dispos
prendre des risques, notamment sur ses biens personnels.
Le niveau lev dengagement et dnergie du dirigeant
impacte donc trs fortement la culture de lentreprise et
les prfrences managriales qui en dcoulent.
Le leadership de dirigeance fait rfrence aux travaux
de Frank Bournois et de ses collgues sur la dirigeance dsignant lensemble des dicults rencontres par lquipe
dirigeante dune entreprise dont aucun des membres ne
dtient une part signicative du capital. Ce leadership est
caractris par la capacit de ces membres laborer une
vision long terme de lactivit, traduire cette vision en
stratgie et convaincre les actionnaires et de tout ou partie du corps social du bien-fond de cette stratgie. Une
part signicative de la lgitimit du leadership provient
de la pertinence et de la cohrence des dcisions des acteurs de la dirigeance.
Le leadership managrial tire sa lgitimit du comportement du manager et de la faon dont sont interprtes et appliques les directives et les priorits dans le
travail. Cette lgitimit sera dautant plus grande que la
conance et le respect caractrisent les relations entre les
dirents acteurs concerns par laction managriale.
Le leadership dexpertise tire sa lgitimit dun niveau de connaissances particulier dune personne responsable ou non dune quipe de collaborateurs. Cette lgitimit peut tre une reconnaissance interne (ex : le plus
dou dentre nous) ou une reconnaissance externe (ex : un
ingnieur prim par la profession).

4.6. LES DIFFRENTS MODLES DE LEADERSHIP

21

4.6 Les dirents modles de lea- 4.6.2 Les thories axes sur le comportement
dership
Les thories X et Y de Douglas McGregor
Il existe dirents modles de leadership, voici les 6 catgories gnrales prsents dans la littrature[12] :
Le style de leadership varie selon que les subordonns
sont jugs paresseux et incapables dagir si on ne leur dit
1. L'approche par les traits de caractre bas sur les pas quoi faire ou, au contraire, prts travailler d'arracheaptitudes innes et non acquises (succs du leader pied et prendre des initiatives. McGregor a dni deux
dpend de ses qualits, sa personnalit et de ses ca- ensembles de jugements contraires cet gard et leur a
donn respectivement le nom de thorie X et de thorie
pacits personnelles)
Y[13] .
2. L'approche par les comportements (les thories X et
Le gestionnaire embrassant la thorie X a un style
Y, la thorie de quatre systmes, la thorie du contide leadership autocratique parce quil croit que ses sunuum des styles de leadership et la grille de gestion)
bordonns veulent en faire le moins possible, manquent
3. L'approche de l'inuence du pouvoir (faon partici- dambition et naiment pas leur travail. Il dnit seul les
objectifs et exige de ses subordonns quils les ralisent.
pative et directive d'utiliser son pouvoir)
Il commande, indique aux autres quoi faire et de quelle
4. L'approche situationnelle (la thorie de la contin- manire. Il en rsulte que lautorit est centralise et que
gence, le modle de l'intgration successive des buts la communication est sens unique (descendante).
personnels, le modle dcisionnel de Vroom et Yet- Le gestionnaire qui adhre la thorie Y recourt une
ton et le modle de Hersey et Blanchard)
mthode dmocratique parce quil croit que les employs
qui sinvestissent dans leur travail sont prts assumer
5. Le Leadership Diamond
plus de responsabilits et se proccupent de la russite
de lentreprise. Il adopte un style de leadership dmocratique, faisant participer ses subordonns la prise de d4.6.1 Les thories axes sur les traits de ca- cision. La communication va dans tous les sens. Le gesractre
tionnaire dlgue son autorit et rcompense les eorts.
Il coute les membres de son quipe, agit comme un enCes thories dressent un portrait-robot des leaders : elles traneur ou une personne-ressource et value les employs
supposent quils ont des points en communs tels que lin- en tenant compte de ce quils ont accompli, ne sattardant
telligence, lintgrit, la conance en soi, une belle appa- sur leurs erreurs qu des ns dapprentissage.
rence, lesprit dinitiative et un bon jugement. Ces thories se fondent sur lhypothse que les aptitudes en maLa thorie des quatre systmes
tire de leadership sont innes et non acquises.
Les lacunes de ces thories
Elles considrent exclusivement les traits de caractres et ne prennent pas en compte le comportement ;
Elles ne tiennent pas compte du milieu de travail de
lindividu et de sa situation particulire, lesquels inuent grandement sur la conduite ;
Elles tendent sous-considrer l'aspect non ngociable des relations de travail.
Les traits de caractre mis en vidence ne sont pas
communs tous les leaders.
Retenons des thories axes sur les traits de caractre quil
nest pas essentiel que les gestionnaires daujourdhui aient
tous les traits de caractres numrs. Le lien entre lun
ou lautre de ces traits et lecacit du leader nest pas
encore lucid.

Cette thorie est rpartie en quatre systmes lmentaires


sur un continuum.
Le systme 1 : se fonde sur l'exploitation et
autoritarisme ; le leader adopte un style autocratique ou dictatorial. Ce type de gestionnaire a peu
conance en ses subordonns et ne leur permet pas
de prendre part au processus dcisionnel. Il a recours
l'intimidation, des rcompenses et des punitions
pour les amener faire leur travail. La communication est sens unique verticale.
Le systme 2 : allie la bienveillance et
l'autoritarisme ; le leader agit ici de manire
paternaliste. Ce type de gestionnaire donne des
ordres et prend toutes les dcisions, mais il permet
toutefois ses subordonns, dans une certaine
mesure, d'exprimer leur opinion au sujet des ordres.
Les subordonns peuvent en outre dterminer
eux-mmes la manire d'excuter leur travail
condition qu'ils respectent certaines directives et
marches suivre.

22
Le systme 3 : repose sur la consultation, le leader faisant conance ses subordonns. Ce gestionnaire tablit des objectifs et oriente le travail
de membres de son quipe aprs les avoir consults. Ceux-ci peuvent excuter leurs tches comme
ils l'entendent. Le leader les assiste et les encourage
lui soumettre direntes questions. En gnral, il
prfre rcompenser que punir.
Le systme 4 : met l'accent sur la participation, et
c'est celui que favorise Rensis Likert, le crateur
de cette thorie. Le gestionnaire et ses subordonns
prennent les dcisions ensemble, car il rgne entre
eux une conance absolue. La communication se
fait dans toutes les directions. Il y a dlgation de
l'autorit et par consquent, les dcisions se prennent
tous les chelons.
La thorie du continuum des styles de leadership
La thorie du continuum tait originalement cre en
1958 par le thoricien, Robert Tannenbaum. Cette thorie tait ensuite modie par Warren H. Schmidt en
1973. La thorie du continuum pose des lments qui
inuencent le style de leadership dun gestionnaire dans
une situation de management[14] . Selon Tannenbaum et
Schmidt il y a trois caractristiques qui inuencent le style
de leadership : les caractristiques du gestionnaire, les caractristiques des subordonns et la situation du cas[15] .

CHAPITRE 4. LEADERSHIP
Objectifs de la Thorie du Continuum[16] Lorsque le
gestionnaire tudie les tendances de son entreprise, il doit
l'tudier long terme an d'valuer les forces et faiblesses
pour agir en consquence. Il est donc crucial que chaque
gestionnaire se xe des objectifs et reconnaisse sur quels
points du continuum il faudra agir. Certains des objectifs
pour la plupart des gestionnaires sont :
augmenter le niveau de motivation des employs ;
amliorer la qualit des dcisions gestionnaires ;
dvelopper le travail d'quipe et la prise de dcisions ;
promouvoir le dveloppement individuel de chaque
employ.
L'approche de l'inuence du pouvoir : Il existe diffrents types de pouvoir mais chacun de ces dirents
pouvoirs a une inuence dirente de celle des autres
pouvoirs. On sintresse alors la faon dont les leaders utilisent ces pouvoirs. Les deux faons d'utiliser les
pouvoirs les plus reconnues sont : la faon directive et
participative[12] .

La faon plus directive consiste tirer prot de ses pouvoirs lis la fonction tels que les pouvoirs lgitime, de
la rcompense et coercitif an de contrler le comportement et la qualit du travail de ses subordonns. Cette faon d'utiliser ses pouvoirs est la base du leadership tranLes caractristiques du gestionnaire[15]
sactionnel o les subordonns sont punis pour leurs erreurs et reoivent des rcompenses seulement si leur performance est au-dessus des demandes du leader. Cette fa Les valeurs dun gestionnaire
on rapporte des rsultats rapides mais seulement court
La conance quil a pour ses subordonns (similaire terme[12] .
la thorie X et Y de Douglas McGregor)
La faon participative consiste de mettre en application
Son estime de soi au sujet de prendre des dcisions ses pouvoirs personnels tels que le pouvoir li la comptence et le pouvoir charismatique, combins avec une utilisation favorable de ses pouvoirs lis la fonction. Cette
[15]
Les caractristiques des subordonns
faon d'utiliser ses pouvoirs est, de l'autre main, le fondement du leadership transformationnel o le leader utilise
Autonomie au travail
son charisme pour prcher par exemple et stimule ses subordonns en leur dlguant des tches tout en traitant ses
Intrts au sujet
subordonns de faon individuelle et respectueuse. La faon participative d'utiliser ses pouvoirs produit des rsul Comprhension du cas
tats positifs long terme, stimule fortement la production
Connaissance sur le champ
et encourage l'innovation[12],[17] .
Le leadership dans la prise de dcisions

4.6.3 L'approche situationnelle


La situation du cas[15]
Modle de la contingence de Fiedler
La nature du problme
Priode de temps donn
Ecacit du groupe
Le type dorganisation

Selon Fiedler, il y a 3 variables importantes :


1. La plus importante selon Fiedler : Les relations entre le
leader et ses subordonns est le degr de conance et de
respect du personnel envers son leader et sa disposition
suivre ses conseils.

4.6. LES DIFFRENTS MODLES DE LEADERSHIP


2. La structure des tches fait rfrence lemploy, la
clart (structure leve) ou lambigut (structure faible)
des procdures suivre. Le patron va avantager lemploy
qui est standardis (structure lev).
3. Le pouvoir du poste du leader est le degr de pouvoir
lgitime, de rcompense et de coercition dont dispose le
leader par rapport ses subordonns. Le leader qui a un
pouvoir tendue va prendre une dcision et va donner des
directives qui devront tre accomplies (par exemple lorsquun employ na pas atteint son objectif, le suprieur
aura un pouvoir tendu car la gestion utilis sera axe sur
les tches plutt que vers les relations). Au contraire, le
leader ne peut intervenir et ne peut donner des directives
si ses subordonns ne veulent pas eectuer les tches (Par
exemple, si lemploy a atteint et a accompli ses tches,
le pouvoir du leader sera moins tendu car il sera ax sur
les relations plutt que les tches).
Avantages
Le modle suggre fortement que le style de leadership est
appari la personnalit du leader et que, par consquent,
ce style est relativement stable. Le modle de leadership
peut tre chang selon le style choisi dans la situation. Autrement dit, il est important de faire le bon appariement
du style de leadership avec le leader.
Inconvnients
Il nexiste aucune justication scientique pour donner un
rang dimportance aux trois facteurs de contrle de la situation. Cette thorie porte uniquement sur deux styles
de leadership, alors que dautres modles prsentent une
gamme plus complexe et plus raliste de comportements.

4.6.4

L'approche volutive

Le modle de Hersey et Blanchard

23
employs. Il combine un taux lev de connaissances
ainsi quun taux lev de motivation.

4.6.5 La thorie du leadership transformationnel


Il existe une autre thorie du leadership qui a suscit beaucoup d'intrt. Il sagit du modle transformationnel.
Le dirigeant qui privilgie le leadership transformationnel
va apporter une nouvelle faon de regarder l'organisation,
plus prcisment une vision de ce qu'elle pourrait et devrait tre. Il se concentre sur le futur de l'entreprise et
les changements ncessaires pour amliorer celle-ci. Les
employs travaillant sous ce style de leadership vont se
consacrer l'atteinte de cette nouvelle vision. De plus, ils
auront tendance se concentrer davantage sur leurs tches
plutt que sur leurs intrts personnels[17] .
Qualits dterminantes d'un leader transformationnel
Selon Warren Bennis et Burt Nanus, les auteurs de Leaders : The Strategies for Taking Charges, il y a quatre qualits principales qu'on retrouve chez un leader transformationnel.
laborer une vision sduisante : Le dirigeant a une vision unique de l'avenir de l'organisation qui encourage les
subordonns travailler davantage pour raliser cette vision.
Faire partager sa vision aux autres : D'excellentes aptitudes en communication et le pouvoir de rallier les employs sa cause distinguent le leader transformationnel
des autres dirigeants.

Susciter la conance : La conance est un lment imLe modle de Hersey et Blanchard propose le concept de portant dans la relation d'un dirigeant avec ses subordonmaturit des subordonns. Selon ces deux thoriciens, la nes. En se montrant able, le dirigeant aide entretenir
maturit se divise en deux catgories distinctes, soit la une relation honnte entre lui et ses employs.
connaissance ainsi que la motivation. Ce concept se base Se raliser en ayant conance en soi : Le dirigeant
principalement sur l'inuence de la variation du degr de connat bien ses aptitudes et points forts, mais a une aussi
maturit des employs sur les dirents styles de leader- bonne comprhension de ses faiblesses et de ce qu'il doit
ship ; M1, M2, M3 et M4[18] .
faire pour continuellement samliorer[17] .
M1 reprsente le niveau le plus faible de maturit chez les employs. Il combine un faible taux de 4.6.6 Le leadership Diamond
connaissances ainsi quun faible taux de motivation.
Le Leadership Diamond[19] a t cr par le Dr Peter
M2 reprsente le niveau faible-moyen de maturi- Koestenbaum[20] . Cest un modle reprsentant tous les
t chez les employs. Il combine un faible taux de aspects du leadership et une mthodologie pour dconnaissances ainsi quun taux lev de motivation. velopper son leadership[21] . Ce diamant sarticule en
quatre grands axes : lthique, la vision, le courage et la
M3 reprsente le niveau moyen de maturit chez les ralit.
employs. Il combine un taux lev de connaissances
ainsi quun faible taux de motivation.
Le Diamant Externe[22] (Outter Diamond)
M4 reprsente le niveau lev de maturit chez les

24

CHAPITRE 4. LEADERSHIP

Ethique Lthique se rfre limportance dtre in La psychologie des foules de Gustave Le Bon, 1913
tgre. Cela signie se soucier dautrui, respecter les principes moraux.
Entreprise
Courage Le Courage signie utiliser son pouvoir
bon escient, agir avec initiative, grer son anxit, son
stress et tre libre et responsable.

John Adair, Great Leaders, The Talbot Adair Press,


1989.
Annes 2000

Vision Cela signie quil faut utiliser ses comptences


analytiques, voir grand, regarder direntes situations
avec un il nouveau
Ralit Cela signie quil faut aronter la vie sans se
faire dillusions, en sappuyant sur des donnes factuelles
plutt qumotionnelles ; cela veut aussi dire quil faut tre
capable de comprendre ce quautrui estime tre vrai.
Le Diamant Interne (Inner Diamond)
Viser le meilleur (Striving for Greatness)
Approfondir (Going Deeper)
Grer la Polarit (Managing Polarity)
Faire face au ct obscur (Facing the Shadow)

4.7 Le leadership de droit et de fait


Le leadership dsigne linuence exerce sur le groupe.
Dnition du leadership de droit : Le leadership de
droit a une autorit fonde sur son statut et la possibilit qui lui est reconnue dexercer des incitations ou des
sanctions. Exemples : Cest le patron, le chef, le capitaine.
Dnition du leadership de fait : Le leadership de fait
a une autorit qui est fonde sur un ascendant particulier,
un prestige exceptionnel. Le leadership peut dcouler de
la personnalit, de ses qualits personnelles. Dans ce cas,
le leader merge du groupe au sein duquel il joue un rle
inuent. Il est cout de tous, sans avoir t nomm ociellement.

4.8 Bibliographie
Gnralits

Ken Blanchard et Miller Mark, Comment dvelopper


son leadership : 6 prceptes pour les managers, Les
ditions d'Organisation, 2006.
Ren Delamaire, Qu'est-ce que les chefs ont de plus
que nous, Eyrolles, 2009.
Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies rhtoriques de la domination, Paris, Klincksieck, 2009.
Dominique Schmauch, Les conditions du leadership.
La question de la promesse, de la tension et de l'tre,
L'Harmarttan, 2005.
Annes 2010
Sylvain Selleger, La psychologie du travail au miroir du pouvoir : analyse critique du leadership
comme outil managrial, Sarrebruck, Editions Universitaires Europennes, 2010.
(en) Warren Bennis, Steven B. Sample, Rob Asghar,
The Art and Adventure of Leadership. Understanding Failure, Resilience and Success, John Wiley &
Sons, 2015.
Pour le leadership chez les enfants :
Julie Delalande, La rcr explique aux parents, ditions Louis Audigert, Paris, 2003(ISBN 2-84749-0353)

4.9 Notes et rfrences


[1] Ou cheerie (franais qubcois et africain)
[2] House, R. J. 2004 : page 15
[3] voir son article : Le leadership par apprentissage inductif,
Wolters Kluwer - 2009
[4] http://www.cda.forces.gc.ca/cfpds-sppfc/francais/
documents/DND_Doctrine_f.pdf
[5] http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm

Sigmund Freud, La psychologie des foules, 1921.


Wilhelm Reich,La psychologie de masse du fascisme, 1933.

[6] Le management entre tradition et renouvellement,


3e dition, Omar Aktouf, p. 87
[7] La gestion dynamique, P. Bergeron, Chap. 11, p 416

4.11. ARTICLES CONNEXES

25

4.11.1 Liens externes

[8] Lettre du cadre territorial, juin 2010.


[9] Robert Hariman, Le pouvoir est une question de style.
Rhtoriques du politique, traduit de l'amricain, Paris,
Klincksieck, 2009.

Thorie du X et Y de Douglas McGregor


Site internet de rfrence sur le Leadership

[10] Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies


rhtoriques de la domination, Paris, 2009
[11] Le gnie du leadership : mythes et ds de l'action managriale par EJ Garcia, Dunod 2013

[12] http://www.sobane.be/fr/psychosociaux/pdf/psy_fic12.
pdf
[13] www.businessballs.com
[14] Continum of Leadership Behavior
http://www.managementstudyguide.com/
continuum-leadership-behaviour.htm

[15] Bergeron, Pierre G, La thorie du continuum des style


de leadership , La gestion dynamique, 2006, p. 434
[16] Tannenbaum, R., Schmidt, W., How to Choose a
Leadership Pattern , Harvard Business Review, U of
Ottawa Business Source Complete Network, Ontario,
5 Mar. 2011 http://web.ebscohost.com/bsi/pdf?hid=
105&sid=68cf6575-9d35-4e74-9a71-ac36ca2f4b7a%
40sessionmgr111&vid=1
[17] Bergeron, Pierre (2006). La gestion dynamique. Montral : Gatan Morin, 653 p.
[18] [ 2007 Les ditions de la Chenelire inc., Psychologie
du travail et comportement organisationnel, 3e dition]
[19] http://www.pib.net/model.htm
[20] http://www.pib.net/aboutpib.htm
[21] http://eclee.fr/index.php/leadershipdiamond
[22] http://leadershipdiamond.blogspot.fr/2008/02/
basic-leadership-diamond.html

4.10 Voir aussi


4.11 Articles connexes
Warren Bennis
John Adair (spcialiste du leadership)
Commandement (psycho-sociologie)
Gourou
Leader
Leader parlementaire : poste politique dans les parlements de tradition britannique
Management
Management de proximit
Manager
Relais d'opinion

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Chapitre 5

Communication non verbale


La langue des signes, utilise par les sourds et les malentendants, est une transcription du langage parl ; ce n'est
donc pas un mode de communication non verbale, c'est
un code.

5.1 Dnition et typologie


5.1.1 Types de communication non verbale
On peut distinguer :
Les actes volontaires de communication sont majoritairement conscients : l'metteur et / ou la cible ralise des actions dans un but donn.

Tableau de symboles de communication non verbale de patients.

La communication non verbale (ou langage du corps)


dsigne dans une conversation tout change n'ayant pas
recours la parole. Elle ne repose pas sur les mots,
mais sur les gestes (actions et ractions), les attitudes, les
expressions faciales (dont les micro-expressions) ainsi que
d'autres signaux, conscients ou inconscients, tels que les
odeurs. La communication non verbale sintresse aussi
l'environnement, c'est--dire le lieu dans lequel les interactions ont lieu.
La communication non verbale est du domaine de la
psychologie (tudes des motions) et de l'thologie.
Elle bncie d'apports provenant de l'anthropologie,
la sociologie, de l'ethnologie et des neurosciences. Les
rcentes avances technologiques dans le domaine de
l'imagerie crbrale permettent aujourd'hui de prciser
des connaissances et des observations du pass. Cela
contribue valider certaines thories, et en invalider
d'autres.
Le corps fait passer un message aussi ecace que les
mots que l'on prononce. De plus, les interlocuteurs ragissent inconsciemment aux messages non verbaux mutuels. Ils ne se rendent pas compte qu'ils communiquent
de nombreuses informations leur insu. Un dsaccord
entre deux interlocuteurs peut survenir alors que le message verbal (les mots) sont pourtant positifs. La communication non verbale ajoute une dimension supplmentaire au message, parfois en contradiction avec celui-ci.
26

Les actes involontaires de communication sont majoritairement inconscients : l'metteur et / ou la cible


est l'auteur d'actions ou de ractions chappant au
contrle conscient. (ex. : ractions un danger ou
une situation inconfortable, il peut y avoir une
mobilisation des processus de type phromonal ou
hormonal ;
Les actes de communication impliquant ou non
le contact physique avec l'autre (des caresses aux
coups) ;
Les messages discrets (ventuellement quasisubliminaux) ou ostentatoires ;
La communication comprise instantanment par les
personnes prsentes. Trs rapide et instinctive, elle
ne ncessite pas la connaissance d'un code de signes
commun, ou d'une culture partage (inn ou acquis).
(ex. : un hochement de tte de gauche droite n'a
pas la mme signication en France qu'en Inde (o
il signie l'approbation) ;
Les actes de communication agissant sur le territoire
personnel. (ex. : se rapprocher trs prs de son interlocuteur et rduire sa zone de scurit permet une
personne d'imposer une pression sa cible par seulement sa prsence, sans devoir utiliser les mots. Son
systme de perception ragit instantanment, provoquant des actes involontaires de communication).

5.2. THORIES DE LA COMMUNICATION NON VERBALE

27

Les panneaux de signalisation routiers, les tatouages,


piercings, le maquillage, les vtements, etc. peuvent galement faire partie de la communication non verbale, pour
autant qu'ils respectent le principe de base : l'abstraction
totale de signes verbaux.

L'art de communiquer par l'image de soi remonte


l'Antiquit. Dans la tradition grco-romaine, la rhtorique
tait l'art de convaincre une assemble populaire ou
le snat[1] . L'orateur apprenait se prsenter sous son
meilleur jour pour persuader l'auditoire. Cette partie de
l'art oratoire portait le nom d'action (actio)[2] . C'tait aussi important que la connaissance du droit, la culture g5.1.2 Les moyens de communications non nrale, la mmoire et la diction pour faire un avocat, un
gnral, un magistrat de la rpublique, et russir dans la
verbaux
politique[3] .
L'Homme dispose d'une large panoplie de moyens de l'ge classique, les collges religieux enseignaient l'art
communication non verbaux :
de parler en public, pour former des prdicateurs. L'art
Chez l'homme, titre d'exemples : manifestations
du corps (plus ou moins discrtes ou ostentatoires) :
attitudes corporelles, regards, sourire, clin d'il, hochement ou signe de tte ou de la main, haussement d'paule, tremblement, contraction, rougeur,
larmes, pleurs ou rires, hoquets, gestes emblmatiques (ayant une signication particulire dans une
culture), etc. ;

de persuader comprenait l'art de parler agrablement


(l'locution), mais aussi l'art de se prsenter au public
(matrise des gestes et composition de l'attitude).

l'poque moderne, on doit Darwin, la premire tude


anthropologique sur le rle des motions dans la communication humaine (et animale) dans son livre L'Expression
des motions chez l'homme et les animaux (1872). Darwin
a ouvert la voie l'thologie (science du comportement)
qui sest dveloppe au XXe sicle, notamment aux tats Chez l'homme spciquement ; la cration artistique Unis.
permet l'expression et/ou l'appropriation d'motions
Lcole de Chicago et linteractionnisme symboet de concepts dicilement exprimables par le lanlique
gage. La peinture, la musique (et le chant non
verbal), la danse, les arts martiaux ou encore la
sculpture sont des modes de communication non Linteractionnisme symbolique est la thorie de lcole de
Chicago et de la sociologie amricaine. Ses reprsentants
verbale (mais le plus souvent volontaires) ;
principaux sont Ernest Burgess, Everett Hughes et Her Certains plans et notices de montage sont prvus bert Blumer. Il repose sur le principe suivant :
pour pouvoir tre utiliss par des gens de toutes origines ethniques et/ou illettrs. Certains panneaux de
Les tres humains agissent lgard des choses en
signalisation routiers de mme (pour autant qu'ils
fonction du sens qu'ils attribuent ces choses. Or, le
respectent le principe de l'abstraction totale, c'estsens est le fruit des interactions sociales.
-dire d'absence de signes verbaux ou les traduisant
par crit) ;
Ray Birdwhistell et la kinsique
Le tatouage, le piercing, et d'autres artices de
En 1952, Ray Birdwhistell invente le concept de kinmaquillage, coiure, etc. ;
sique [4] pour dcoder les gestes. Il propose la notion de
Les costumes et plus gnralement les vtements, kinme (geste minimum, ou unit pertinente de mouventuellement dtourns de leurs fonctions habi- vement) sur le modle des phonmes en linguistique.
tuelles sont aussi des moyens de communication non Birdwhistell reconnatra plus tard les limites de cette mverbaux.
thode. [rf. souhaite]
Le naturisme peut aussi tre considr comme
une forme d'expression non verbale puisque par
l'attitude du corps et sa prsentation sous l'angle de
la nudit, il permet d'apprhender l'tat d'esprit de la
personne le pratiquant et par l mme d'en dgager
des conclusions ( proche de la nature, tolrance).

5.2 Thories de la communication


non verbale
Rappel historique

Son ide a toutefois t reprise avec succs par


Gregory Bateson et l'cole de Palo Alto, puis par la
programmation neuro-linguistique (PNL) - une mthode
de dveloppement personnel, dans les annes 1970.
L'ide est aujourd'hui encore exploite dans la pratique
du prolage gestuel appele synergologie[5] (pseudoscience du non verbal). Des tudes rcentes ont invalid la PNL notamment dans la dtection du mensonge.
L'orientation du regard n'est pas considrer comme une
indication qu'une personne se remmore un souvenir ou
se place en situation de cration [6],[7] .
lve de Ray Birdwhistell, Erwin Goman travailla sur
la prsentation de soi travers la tenue vestimentaire,

28
les attitudes, l'locution, les mimiques, etc. . Il insiste
sur l'interaction des signes mis de part et d'autre dans
le dialogue[8] . Pour lui nanmoins, parler du vtement
comme d'un langage serait abusif : " contrairement au langage, le vtement n'est pas gnratif "[9] . Pour le plaisir,
on peut relire dans Mythologies, l'essai de Roland Barthes
paru en 1957, comment des vtements, des attitudes ou
des accessoires peuvent contribuer au prestige social[10] .

CHAPITRE 5. COMMUNICATION NON VERBALE


aux 6 prcdentes : le mpris. Ces motions primaires ont
toute une signature distincte et prcise dans le systme
nerveux autonome. Chaque motion provoque une activation musculaire spcique[16] .

Dbut 1990, ses travaux l'ont conduit rpertorier


d'autres motions plus diciles identier sur le visage :
les motions secondaires. Elles sont souvent produites par
la combinaisons de signaux appartenant aux motions primaires. Les motions secondaires sont l'amusement, le
L'cole de Palo Alto
plaisir des sens, le contentement, le soulagement, la ert,
l'embarras, la satisfaction, l'excitation, la haine, la culpaAu dbut des annes 1950, l'cole de Palo Alto en Cali- bilit, la honte.
fornie, est fonde par Gregory Bateson, Donald D. Jackson, John Weakland, Jay Haley, Richard Fisch, William Faisant appel un systme neurologique complexe, les
Fry et Paul Watzlawick. Cette cole considre que la micro-expression sont des ractions nerveuses inconscommunication repose sur des interlocuteurs qui r- cientes, incontrlables et trs rapides. Elles durent moins
de 1/2 seconde (et jusqu' 1/25me de seconde au
agissent les uns sur les autres.
plus rapide. Elles peuvent tre exploites pour dtecElle distingue deux types de communication : 1 - La com- ter le mensonge, ainsi que pour prvenir et identier les
munication digitale (analytique, logique, et prcise). Elle risques terroristes ou scuritaires[17],[18] . D'autres cherexplique et interprte : elle utilise les codes verbaux[11] . cheurs poursuivent les travaux dans la ligne de Paul Ek2 - La communication analogique c'est--dire aective, man, dont David Mastumoto, Mark G. Frank, etc.
plus oue, utilise des symboles : c'est une communication
comprise de tous. Cette communication-l est essentiel Edward Twitchell Hall et la proxmique
lement non verbale[12] .
Gregory Bateson dveloppe en eet la thorie de la
double contrainte pour montrer que lon peut parfaitement envoyer simultanment deux messages contradictoires. Le langage du corps peut parfaitement amplier le sens des mots prononcs, mais il peut galement
le contredire, brouiller ainsi le message, et provoquer la
gne, ou pire, le dsaveu du public[13] .

Edward T. Hall avana le concept de proxmique (distances spatiales entre les locuteurs) et il a rchi sur
l'usage du silence dans une conversation.

Le contexte donne son sens un propos. C'est dans ce


sens qu'il faut comprendre la phrase de Bateson tout
comportement est communication , ou encore On ne
peut pas ne pas communiquer : un individu repli sur
lui-mme et muet, inaccessible aux sollicitations commu Le ratio d'Albert Mehrabian
nique par sa posture son refus de communiquer. Ceci est
[19]
Les tudes menes par le professeur Albert Mehrabian et du ressort de la communication interpersonnelle .
rapportes dans deux articles en 1967, ont tabli la rgle L'analyse de la communication non verbale peut claides 7 % - 38 % - 55 %. Dans la transmission d'un mes- rer des nigmes, telles certaines dissonances cognitives ;
sage verbal, le sens des mots ne compterait que pour 7 quand les yeux disent oui et que la bouche dit non
%, alors que le ton et la voix compteraient pour 38 %, ou quand le geste dment la parole et que le ton diset surtout, l'impression visuelle compterait pour 55 % qualie le texte, ce qui parat paradoxal dans les padans l'interprtation de ce qui est dit [14] . Des tudes plus radoxes et double contrainte qui sont des thmes d'une
rcentes ont critiqu la mthode et les conclusions aux- approche cosystmique. La chorgraphie dun ballet est
quelles Albert Mehrabian tait parvenu[15] .
de la kinsique avant la lettre.
Les travaux de Paul Ekman
Les travaux du psychologue amricain Paul Ekman
montrent que l'expression de 7 motions primaires universelles sur le visage n'est pas dtermin par la culture
mais par la biologie.
En 1972, Ekman a dtermin 6 motions primaires universelles (colre, dgot, joie, peur, tristesse, surprise).
C'est aussi cette poque qu'il a dmontr le lien entre
les motions primaires et les micro-expressions du visage
(ces dernires ayant t dcouvertes par hasard en 1966
par les psychologue Haggard et Isaacs). Au dbut des annes 1990, il a ajout une 7e motion primaire universelle

5.3 Quelques principes


Les illustrations sont des gestes que les gens font
consciemment ou inconsciemment. Ces gestes apparaissent quand ils communiquent ensemble. Ils sont
en relation avec le discours, souvent pour accentuer
ce qu'ils disent. Ils servent aussi inuencer l'autre
personne[17] .
Les fuites comportementales ou fuites non verbales sont des manifestations visibles d'motions
ressenties par la personne. Elles apparaissent sur le

5.5. VOCABULAIRE ASSOCI


visage sous la forme d'expressions. Elles sont aussi visibles par des gestes involontaires se produisant divers endroits du corps. Quand deux personnes communiquent ensemble, l'une peut essayer
de tromper l'autre. Elle peut simplement avoir envie de montrer d'autres motions que celles qu'elle
ressent rellement. Dans ce cas, il est possible que
certains gestes, ou certaines expressions, trahissent
les motions qu'elle ressent vraiment. (ex. : un faux
sourire peut servir cacher une dtresse, toute autre
motion ngative. l'inverse, il est possible qu'elle
ait envie de montrer de la tristesse alors qu'elle est
heureuse (l'motion ressentie est la joie). Une partie
de sa communication pourrait alors tre en dcalage
avec ce qu'elle a envie de montrer. Cela peut durer un bref instant, mais nanmoins une ou plusieurs
fuites comportementales ont trahi[20] .

29
les ides, sans pour autant qu'il soit indirent de couper
le son, parce que le ton, l'intonation, le timbre de la voix
font partie de ce que les Anciens appelaient l'action (dans
le vocabulaire de la rhtorique), et que nous, nous appelons langage du corps. Le poids du visuel sur la foule (les
images, accompagnes ou non de musique) amne donc
sinterroger sur l'impact des gestes, des couleurs, des
mimiques, des rythmes etc. qu'il sagisse de vendre une
voiture ou d'assurer une victoire lectorale. Les tudes
rcentes sont une aide prcieuse pour les conseillers des
hommes politiques, et pour russir une campagne publicitaire. Le besoin que ressent tout citoyen responsable et
tout consommateur raisonnable, de sinformer avant de
choisir, l'amne donc dcoder la part silencieuse des
messages qui lui sont adresss.

Les techniques d'analyse comportementales sont de plus


en plus utilises par les entreprises pour amliorer leurs
Les manipulations (ou manipulatoires) sont des recrutements ou leurs ngociations.
contacts produits inconsciemment par une personne
avec un objet ou une partie du corps. Ils apparaissent dans les situations de stress. Une varia- 5.5 Vocabulaire associ
tion de l'intensit est gnralement en lien avec
une variations du stress et de la force des motions
En smiotique on tudie le langage par le signe, verressenties[21] .
bal ou non, humain ou non. On le retrouve avec

5.4 Exprience
Reconnaissance des langues trangres
Voici une exprimentation concluante qui a t faite sur
les deux niveaux de la communication (verbale et non verbale).
Le Maire de New York City, Fiorello Henry LaGuardia
(1882-1947) parlait les langues le plus utilises dans sa
ville, en plus de l'anglais : lallemand, lespagnol, le franais, litalien et le yiddish. On a pass le lm de ses harangues dans direntes langues, en coupant le son, un
auditoire compos des reprsentants de ces communauts respectives. Chaque groupe a reconnu infailliblement
chaque fois la langue utilise par le maire, la seule
projection des images, sans la bande-son.

Charles Sanders Peirce et la thorie gnrale des


signes, annonciatrice d'un langage dans la communication animale, de labeille (de Karl von Frisch)
au zbre.
En linguistique, on tudie les mots parls et crits
de la langue dans la communication humaine. Il n'y
a pas, l'origine, d'ouverture au langage non verbal.
En sociologie, et plus particulirement dans
l'interactionnisme symbolique (courant dvelopp
par l'cole de Chicago) on emploie, pour qualier
les modes de communication non verbale le terme
de mtalangage.

Une csure est parfois faite, notamment dans l'tude


des logiques neurologiques, entre les images du langage
qui sont des reprsentations directes que l'on peut dire
analogiques , et les mots de la langue qui sont des reIl parat alors dmontr, qu' chaque langue soit prsentations dites numrique . (On situe (en moyenne
associ un langage corporel, c'est--dire des gestes, sur une population) le langage par l'image majoritairedes mimiques, des postures caractristiques de cet ment dans le cerveau droit, alors que l'utilisation des mots
fait intervenir l'aire du langage situ dans 95 % des cas
idiome.[rf. souhaite]
dans le cerveau gauche.)
Bilan

Le mot comme mdia serait, selon la distinction originelle de Ferdinand de Saussure, une convention arbitraire
pour les rendre intelligibles (le mot table ne reprsente pas une table : le code utilis pour reprsenter la
table est arbitraire, on peut penser aussi aux langues de
programmation informatique).

Les travaux de Paul Ekman et de E. T. Hall ont inspir beaucoup de chercheurs (voir la bibliographie). La
concurrence moderne et le rgne de l'image avec la tlvision dans tous les foyers, oblige montrer la personne qui
parle sous un jour favorable, sous une apparence qui lui L'origine arbitraire de ce support est largement remise en
concilie l'auditoire, et incite ce dernier voter ou ache- question, et si Freud relevait une reprsentation de mot en
ter. La faon dont on prsente le produit vaut plus que plus de la reprsentation de chose, Lacan ira encore plus

30

CHAPITRE 5. COMMUNICATION NON VERBALE

loin dans les dnitions de signiant (le support) et de [15] Critiques des conclusions d'Albert Mehrabian p.21 et 22
de l'ouvrage universitaire d'Elisabeth Fontaine "valuasigni (le message), en focalisant sur le sens que porte
tion et laboration d'outils d'information sur l'aphasie,
le signiant lui-mme. (Par rapport l'exemple du mot
destination du patient aphasique et de son entourage http:
table, Lacan tait dans l'tude du sens induit pas les sono//dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00739513/
rits, les homonymes, etc.).
Article dtaill : signe linguistique.

5.6 Notes et rfrences


[1] Aristote, Rhtorique, Les Belles Lettres, coll. Collection des universits de France, Srie grecque , 19732003, Traduction de Mdric Dufour et Andr Wartelle,
(coll. Bud, texte grec et traduction franaise en regard) ;
Aristote (trad. Pierre Chiron), Rhtorique, Paris, Flammarion, coll. Garnier Flammarion , 2007, 570 p. (ISBN
2080711350)
[2] Cicron, De Oratore (III livres)
[3] Quintilien, L'Institution oratoire.(XII livres) voir Livre XI.
[4] tude de la communication par les gestes, - les mouvements du corps, notamment quand on parle.
[5] Pour en nir avec la synergologie . Une analyse critique
dune pseudoscience du dcodage du non-verbal , Pascal Lardellier, communication.revues.org, Vol. 26/2, 2008
[6] Mastumoto, David. Frank, Mark G. Hwang, Hyi Sung.
Non Verbal Communication : Science And Application.
Sage Publication. 2012. 322p
[7] The Eyes Contact Myth : http://www.humintell.com/
2009/09/the-eye-contact-myth/
[8] Erwin Goman, La Mise en scne de la vie quotidienne, t.
1 La Prsentation de soi (ISBN 2707300144) ; t. 2 Les Relations en public (ISBN 2707300632) ditions de Minuit,
coll. Le Sens Commun , 1973 (traduction franaise) ;
1re dition 1956 (en anglais).
[9] Entretien avec Erving Goman , Yves Winkin, Actes de
la recherche en sciences sociales, anne 1984, volume 54,
numro 54, p. 85-87
[10] Roland Barthes, Mythologies, Seuil, 1957.
[11] INTERPRETATIVE AND INTERACTION THEORIES, utwente.nl
[12] Paul Watzlawick, Janet H. Beavin et Donald D. Jackson, Une logique de la communication, 1967, Norton, trad.
Seuil, 1972

[16] Ekman, Paul. Levenson W, Robert. Friesen, Wallace


V. Autonomic Nervous System Activity Distinguishes
Among Emotions. Science. 1983
[17] Paul Ekman. Je Sais Que Vous Mentez ! Lart De Dtecter
Ceux Qui Vous Trompent. Michel Lafon. 2010. 349p
[18] David Givens. Crime Signals : How To Spot A Criminal
Before You Become A Victime. Saint Martins Grin.
2009. 240p
[19] Relations et communications interpersonnelles
[20] Paul Ekman, Emotions Revealed. Recognizing Faces And
Feelings To Improve Communication And Emotional
Life. Times Books. 2003. 288p
[21] Eric Goulard. Comment dtecter les mensonges.
Ed.Leducs. 2013. 256p

5.7 Bibliographie
Guy Barrier, La Communication non verbale.
(Comprendre les gestes et leur signication). ESF
diteur, 2014.
Guy Barrier, Les Langages du corps en relation
d'aide(La communication non verbale au-del des
mots).ESF diteur, 2013.
Jacques Corraze, Les Communications non verbales
(6e d.). PUF : Paris, 2010. (ISBN 2130445632)
Jacques Cosnier et Alain Brossard, La Communication non verbale. Delachaux et Niestl, 1984.
Marcel Danesi. Messages, Signs and Meanings. A
Basic Textbook in Semiotic and Communication
Theory. Canadian Scholars Press Inc. 2004. 410 p.
Charles Darwin, The Expression Of The Emotions
In Man And Animals. 1872. Penguin Classics. Reprint 2009. 400p
Paul Ekman, Je sais que vous mentez (L'art de dtecter ceux qui vous trompent) d. J'ai lu, Bien-tre,
2011. (ISBN 978-2290033227)

[13] L'cole de Palo Alto. On ne peut pas ne pas communiquer ! - Sciences Humaines, N Spcial N 7 - septembreoctobre 2008

Paul Ekman, Emotions Revealed. Recognizing


Faces And Feelings To Improve Communication
And Emotional Life. Times Books. 2003. 288p

[14] Mehrabian, Albert, et Ferris, Susan R. Inference of Attitudes from Nonverbal Communication in Two Channels,
Journal of Consulting Psychology, vol. 31, No. 3, juin 1967

Paul Ekman. Friesen, Wallace. Unmasking The


Face. A Guide To Recognizing Emotions From Facial Expressions. Malor Edition. 2003. 212p

5.8. ARTICLES CONNEXES

31

David Givens. Love Signals. Practical Field Guide


To The Body Language Of Courtship. Saint Martins
Grin. 2005. 230p

Aldert Vrij, Detecting Lies And Deceit : Pitfalls


And Opportunities, Wiley-Blackwell.Reprint 2008.
502p

David Givens. Crime Signals : How To Spot A Criminal Before You Become A Victime. Saint Martins Grin. 2009. 240p

Yves Winkin, La Nouvelle Communication, Le


Seuil, 1981. (ISBN 978-2020427845)

Eric Goulard. Comment dtecter les mensonges.


Ed.Leducs. 2013. 256p

Paul Watzlawick, La Ralit De La Ralit - Confusion, Dsinformation, Communication. Ed. Seuil,


1984. 237p

Eric Goulard. Comprendre et matriser l'intelligence


non verbale. Ed.Leducs. 2014. 256p

Yves Winkin, (avec Ph. Dubois). Rhtoriques du


corps, De Boeck, 1988.

Eric Goulard. Tous Irrationnels. Votre cerveau vous


joue des tours. Createspace. 2014. 256p
Edward T. Hall, The Hidden Dimension. 1966. Bantam Doubleday. Reprint 1988. 217p

5.8 Articles connexes


Communication amliore et alternative

Mark Knapp, Hall, Judith. Nonverbal Communication In Human Interaction. Wadsworth Publishing
Company. 2009. 496p

cole de Palo Alto

Konrad Lorenz, Les fondements de l'thologie,


Flammarion : Champs sciences, 2009 (ISBN 9782081229075).

Communication

Bernard Koechlin (dir), La communication gestuelle


dans les communauts mditerranennes et latinoamricaines, Association Geste et image, 1991,
402p
David Mastumoto, Frank, Mark G. Hwang, Hyi
Sung. Non Verbal Communication : Science And
Application. Sage Publication. 2012. 322p
Albert Mehrabian, Silent Messages : Implicit Communication Of Emotions And Attitudes. Wadsworth
Publishing. 1972. 152p
Albert Mehrabian, Non Verbal Communication. Aldine Transaction. 2007. 235p
Desmond Morris, Le singe nu, Le Livre de poche,
1970
Desmond Morris, Le Zoo Humain. Le Livre De
Poche. 1971. 320p
Desmond Morris, Le Langage Des Gestes. Marabout. 2011. 320p
Desmond Morris. People Watching. Vintage Books.
2002. 526p
Joe Navarro. Ces gestes qui parlent votre place,
Ixelles ditions, 2010, 284 p.
Joe Navarro. Louder than Words. Harpercollins Publishers. 2010. 256 p
Amy Olberding. Subclinical Bias, Manners, and
Moral Harm . Hypatia (2013)[article en anglais].

tude qualitative

Portail de la psychologie
Portail du handicap

Chapitre 6

Storytelling (technique)
Pour les articles homonymes, voir Storytelling.
Le storytelling ou conte de faits[1] ou mise en rcit[2]
signie littralement action de raconter une histoire [3] .
L'expression dsigne une mthode utilise en
communication fonde sur une structure narrative
du discours qui sapparente celle des contes, des rcits.
Son emploi notamment en communication politique
est controvers du fait des usages parfois discutables
auxquels se livrent les Conseillers en communication
dsigns sous le terme de spin doctors.

6.1 Contes et rcits, une base historique


Cette section ne cite pas susamment ses sources
(avril 2013). Pour l'amliorer, ajoutez des rfrences
vriables [Comment faire ?] ou le modle {{Rfrence
ncessaire}} sur les passages ncessitant une source.

sein des organisations ou du public une ou plusieurs histoires fort pouvoir de sduction et de conviction[5] .
Ces histoires, qui peuvent tre rduites des anecdotes
ou tendues des discours entiers, servent de vecteurs
pour faire passer des messages plus complexes, qui sont
ainsi transmis avec plus decacit, selon le principe
que pour parler la tte, il faut souvent dabord toucher
le cur [rf. ncessaire] . En eet d'aprs Sbastien Durand
l'motion rend plus rceptif , le spectateur est ainsi
plus apte recevoir un message[6] . Autrement dit il faut
passer par lmotion pour atteindre la raison.
Selon Steve Denning (en) qui a thoris le storytelling en
communication aux tats-Unis et qui en est le reprsentant le plus connu, on se fondait traditionnellement sur
une trilogie reconnaissance dun problme / analyse /
prconisation dune solution . Cette faon de voir a dsormais atteint ses limites avec le public moderne, souvent trs blas par la communication classique. Le storytelling lui substitue une nouvelle trilogie : capter lattention / stimuler le dsir de changement / et (dans un dernier
temps seulement), emporter la conviction par lutilisation
darguments raisonns [7] . Lutilisation dhistoires et de
formules symboliques (quivalentes au il tait une fois
des contes pour enfants) chacune des trois tapes permet
au public de mettre provisoirement de ct son cynisme
et de garder un esprit ouvert au message transmis.

Les hommes ont toujours eu recours de grands mythes


pour expliquer lunivers et organiser le chaos. Quon les
appelle ades ou griots, Homre et les autres ont t
de grands conteurs. Cette tradition du rcit comme vec- Avant Steve Denning c'est John Seely-Brown de Xerox
teur dun message traverse lhistoire humaine, depuis les Parc qui a publi sur ce sujet.
hommes des cavernes jusquaux superproductions hollyLa mthode du conte de faits vise les socits ou personwoodiennes
nages publics qui veulent communiquer sur leur image. Il
serait en particulier adapt dans la conduite d'un changement ainsi que pour mobiliser en interne avant dat6.2 Le conte dans la communica- teindre le grand public[8] . Il est utilis par la plupart des
grandes entreprises multinationales comme Coca-Cola[9]
tion
ou The Walt Disney Company[10] qui sont classes au
palmars Interbrand des marques les plus puissantes du
Le conte de faits est l'application de procds narra- monde qui trouvent l un lment de direntiation mais
tifs dans la technique de communication pour renforcer aussi par des PME qui peuvent ainsi jouer dans la cour
l'adhsion du public au fond du discours. On le trouve des grands[11] . Il sadresse aussi bien aux entreprises qui
parfois traduit en franais par communication narrative[4] . ont dj une histoire et qui peuvent donc lutiliser
Cest une mthode en dveloppement dans les domaines comme celles qui sont trop rcentes pour en avoir une
de la stratgie, du marketing et de la communication, de la mais qui peuvent nanmoins se servir dautres histoires,
direction et de la connaissance de la gestion d'entreprise. nes en interne ou recueillies lextrieur pour faire
Le storytelling consiste essayer de faire merger au passer leur message. De ce fait le storytelling peut tre
32

6.5. NOTES ET RFRENCES

33

cont par l'entreprise elle-mme ou par un consomma- des lecteurs par des histoires sans cesse renouveles
teur, les consommateurs sont coauteurs de lhistoire des conduiraient un appauvrissement de la dmocratie. Ce
entreprises [6]
chercheur au CNRS explique que l'avnement du storytelLe Corporate Storytelling saxe autour de la vie et de lor- ling en politique sest produit aux tats-Unis avec l'arrive
ganisation interne d'une entreprise. Son apparente trans- au pouvoir de Ronald Reagan et que ses successeurs ont
parence se veut tre en opposition avec la culture du secret perptu voire radicalis cette stratgie savrant trs ecace. Il considre galement que le storytelling sest proapplique par certaines socits.
pag en Europe, notamment en France, ce qu'il illustre
en faisant rfrence la campagne lectorale de 2007.
D'aprs lui, les deux principaux protagonistes de celle-ci,
6.2.1 Les sept typologies du storytelling
Nicolas Sarkozy et Sgolne Royal, se sont avant tout afSbastien Durand adapte le schma actantiel pour racon- fronts sur le terrain de leurs histoires personnelles et de
ter lhistoire d'une entreprise. Lorsque les missions de leur capacit mythier celles-ci, plutt que dans le dolentreprise sont perturbes par un concurrent ou un l- maine des ides, drive rendue possible par la complicit
ment extrieur, une crise dbute. Cest l quintervient des mdias et le rle croissant des conseillers en commule storytelling. Il dnit sept typologies du storytelling. nication. Cet exemple symbolise aux yeux de l'auteur les
Chaque entreprise correspond, en fonction de son sec- eets dltres du storytelling sur la dmocratie.
teur dactivit, une typologie. Ces typologies forment
un cadre. Ce cadre sera la base utilise par l'entreprise
pour crer son storytelling an de rpandre l'image que
l'entreprise souhaite vhiculer (reconnue, proche, rassurante, accessible)[6] .

6.5 Notes et rfrences


[1] http://www.liberation.fr/societe/2013/10/24/
adoption-internet-tente-par-les-contes-de-faits_942123

6.3 Ecacit
Dans les pays anglo-saxons, le storytelling est une mthode dveloppe dans les entreprises particulirement
pour la communication en temps de crise[8] . En France, il
est encore relativement peu utilis, sauf dans certains secteurs comme lautomobile, le luxe et lalimentaire o les
consommateurs semblent rassurs par les entreprises qui
font preuve de longvit. Aujourdhui, les clients achtent
moins un produit ou une marque sils nadhrent pas son
histoire[12] . Selon Christian Salmon, le storytelling constitue une pratique inhrente au nocapitalisme. Celui-ci,
thoris par Boltanski et Chiapello, repose en eet de
plus en plus sur un registre motionnel, or le recours au
rcit permet de mobiliser les motions des salaris ou
des consommateurs et joue donc un rle important dans
le processus d'identication l'entreprise. Il permet galement de penser comme inluctable le changement et
favorise un management caractris par une injonction
permanente celui-ci. L'autorit exerce sur les salaris
sappuie donc de plus en plus sur ce rcit du changement
alors que le modle traditionnel d'autorit hirarchique
dcline.

[2] recommand ociellement par la Commission gnrale


de terminologie et de nologie (France) Mise en rcit che terminologique , sur oqlf.gouv.qc.ca
[3] Robert McKee, Story, Dixit, 2007
[4] Franck Plasse, Storytelling : Enjeux, mthodes et cas pratiques de communication narrative, Territorial Editions,
2011 (ISBN 978-2818601686)
[5] Annette Simmons, The Story Factor, Basic Books, 2001
(ISBN 978-0465078073)
[6] Sbastien Durand, Storytelling - Renchantez votre communication, Dunod, 2011 (ISBN 978-2-10-055631-1)
[7] Stephen Denning, The Secret Language of Leadership,
Jossey Bass, 2007 (ISBN 0787987891)
[8] Seth Godin, Tous les marketeurs sont des menteurs, Maxima, 2006 (ISBN 2840014513)
[9] La formule secrte
[10] The Walt Disney Family Museum

6.4 Le storytelling en politique

[11] Interbrand - Best Global Brands List

Un cas particulier de storytelling est constitu par son uti- [12] Georges Lewi, Les marques mythologie du quotidien, Villisation en politique.
lage Mondial, 2003 (ISBN 2744060720)
Selon Christian Salmon, lapplication des recettes du marketing la vie publique conduirait une machine fa- [13] Christian Salmon, Storytelling la machine fabriquer des
briquer des histoires et formater les esprits [13] . Les
histoires et formater les esprits, La Dcouverte, 2007
spin doctors, spcialistes du dtournement de lattention
(ISBN 9782707149558)

34

CHAPITRE 6. STORYTELLING (TECHNIQUE)

6.6 Bibliographie

6.6.1 Voir aussi

Annette Simmons, The Story Factor, Basic Books, 6.6.2 Articles connexes
2001
Boniment
Sandy Amerio, Storytelling : index sensible pour agora non reprsentative, 2004, codition ENSBA, Fondation Ricard et Laboratoires d'Aubervilliers. (ISBN
978-2840561682)

Communication
Communication politique
Conte

Stephen Denning, The Leaders Guide to Storytelling,


Jossey Bass, 2005

Spin doctor

Seth Godin, Tous les marketeurs sont des menteurs,


Maxima, 2006

Contenu de marque

Christian Salmon, Storytelling la machine fabriquer des histoires et formater les esprits, 240 p., La
Dcouverte, 2007 (ISBN 978-2707149558)

Stephen Denning, The Secret Language of Leadership, Jossey Bass, 2007

Robert McKee, Story, Dixit, 2007


Stphane Dangel et Jean-Marc Blancherie, Storytelling, le guide, 190 p., ditions du Dsir, 2009 (ISBN
978-2361270001)

Jean-Marc Blancherie et Stphane Dangel, Storytelling du luxe, 217 p., ditions du Dsir, 2010 (ISBN
978-2361270032)

Yves Citton, Mythocraties : Storytelling et imaginaires de gauche, 2010, ditions Amsterdam, ISBN
978-2-35480-067-3
Franck Plasse, Storytelling : enjeux, mthodes et cas
pratiques de communication narrative, 88 p., Territorial, 2011, ISBN 978-2-8186-0168-6
John Sadowsky, Email, Social marketing and the art
of Storytelling, 224 p., Altal Editions, 2011, (ISBN
978-2916736198)

Sbastien Durand, Storytelling - Renchantez votre


communication, Dunod, 2011 (ISBN 978-2-10055631-1)

Jeanne Bordeau, Storytelling et Contenu de marque.


La puissance du langage l're numrique, Ellipses,
2012
Benmoussa F.-Z. et Maynadier B. (2013), Brand
storytelling : entre doute et croyance, une tude des
rcits de la marque Moleskine, Dcisions Marketing,
70, 119-128.

Stratgie de communication

Portail sciences de linformation et bibliothques


Portail des mdias

Chapitre 7

Libre arbitre
Pour les articles homonymes, voir Arbitre.
Le libre arbitre est la facult quaurait l'tre humain de se
dterminer librement et par lui seul, agir et penser, par
opposition au dterminisme ou au fatalisme, qui arment
que la volont serait dtermine dans chacun de ses actes
par des forces qui ly ncessitent. Se dterminer
ou tre dtermin par illustrent lenjeu de lantinomie
du destin ou de la ncessit d'un ct et du libre arbitre
de l'autre.
Le principe d'incertitude, la thorie du chaos, voire les
thormes d'incompltude de Gdel, ont, selon certains,
apport des lments nouveaux ce dbat, sans pour autant le trancher.[rf. ncessaire]

7.1 Histoire
7.1.1

Origine augustinienne du concept

Lexpression franaise de libre arbitre rend insusamment compte du lien indissoluble qui lunit la notion de volont, lien apparaissant plus clairement dans
les expressions anglaise (Free will) et allemande (Willensfreiheit), qui prsentent cependant le dsavantage de dissoudre la notion darbitre ou de choix, essentielle au
concept. Libre arbitre (liberum arbitrium en latin) est Saint Augustin fut l'un des premiers mditer le concept de libre
arbitre (portrait imaginaire par Botticelli, v. 1480).
le plus souvent utilis comme la contraction de lexpression technique : libre arbitre de la volont .
De ce concept forg par la thologie patristique latine, il
nest pas exagr dcrire qu'il fut dvelopp pour prciser la responsabilit du mal, en l'imputant la crature de Dieu. Ceci apparat dans le trait De libero arbitrio de saint Augustin (Augustin d'Hippone). Ce trait
est une uvre de jeunesse, commence Rome vers 388
(Livre I) alors qu'Augustin avait 34 ans (c'est--dire deux
ans seulement aprs sa conversion), et acheve Hippone
entre 391 et 395 (livres II et III)[1] . Il dcrit le dialogue
dEvodius et dAugustin. Evodius pose le problme en des
termes abrupts : Dieu nest-il pas lauteur du mal ? .
Si le pch est l'uvre des mes et que celles-ci sont
cres par Dieu, comment Dieu nen serait-il pas, in ne,
lauteur ? Augustin rpond sans quivoque que Dieu a

confr sa crature, avec le libre arbitre, la capacit de


mal agir, et par-l mme, la responsabilit du pch .
Grce au libre arbitre, Dieu reste impeccamineux (non
coupable) : sa bont ne saurait tre tenue pour responsable daucun mal moral. Mais nest-ce pas dplacer le
problme sans le rsoudre ? Pourquoi Dieu nous a-t-il
confr la capacit de pcher :

35

do vient que nous agissons mal ? Si je ne


me trompe, largumentation a montr que nous
agissons ainsi par le libre arbitre de la volont.
Mais ce libre arbitre auquel nous devons notre
facult de pcher, nous en sommes convaincus,

36

CHAPITRE 7. LIBRE ARBITRE


je me demande si celui qui nous a crs a bien
fait de nous le donner. Il semble, en eet, que
nous naurions pas t exposs pcher si nous
en avions t privs ; et il est craindre que, de
cette faon, Dieu aussi passe pour lauteur de
nos mauvaises actions (De libero arbitrio, I, 16,
35).

La rponse dAugustin est que la volont est un bien, dont


lhomme peut certes abuser, mais qui fait aussi la dignit de lhomme. Qui voudrait ne pas possder de mains
sous prtexte que celles-ci servent parfois commettre
des crimes ? Or, cela est plus vrai encore du libre arbitre :
si on peut vivre moralement en tant priv de lusage de
ses bras, on ne saurait jamais accder la dignit de la
vie morale sans libre arbitre :

en connaissant cette cause), dont le contraire est lignorance. Ainsi, jagis volontairement quand :
a/ jagis spontanment (je trouve alors le principe de
mes actes lintrieur de moi-mme, contrairement
lindividu qui est emmen pieds et poings lis par
des ravisseurs), et
b/ jagis en sachant ce que je fais (contrairement
celui qui administre un patient un poison en
croyant sincrement lui administrer un remde,
parce que le pharmacien a interverti les tiquettes).

Le volontaire suppose ainsi lunion de la spontanit et


de lintentionnalit ; il est la condition de la responsabilit
morale de lindividu (je ne saurais tre tenu pour responsable du fait davoir quitt mon pays quand jai t enlev
par des agresseurs auxquels il mtait matriellement imla volont libre sans laquelle personne ne
possible dchapper, ou quand jai franchi par mgarde
peut bien vivre, tu dois reconnatre et quelle est
une frontire qui ntait pas clairement signale, en ayant
un bien, et quelle est un don de Dieu, et quil faut
eu lintention de rester sur le territoire national). Ces anacondamner ceux qui msusent de ce bien plutt
lyses aristotliciennes ont t fondamentales pour llaboque de dire de celui qui la donn quil naurait
ration scolastique du concept de libre arbitre. Les tholopas d le donner (ibid., II, 18, 48).
giens chrtiens retiendront dAristote la notion de libre
comme associant la volont (spontanit) et la raison (inMais le paradoxe dAugustin, qui fait aussi sa richesse tentionnalit), et comme fondant la responsabilit de linet qui explique pourquoi il a pu inspirer, au sein du dividu devant les lois morales, pnales et divines.
christianisme, des thologies tellement divergentes, tient La scolastique dnit traditionnellement le liberum arbi la diversit de ses adversaires. Sil arme, dans le trai- trium comme facultas voluntatis et rationis (facult de
t De libero arbitrio, lexistence du libre arbitre contre les la volont et la raison : cf. Saint Thomas d'Aquin (Thomas
manichens qui attribuaient au divin la responsabilit du d'Aquin), Somme thologique, I, q. 82, a.2, obj. 2). Cette
mal, il tend, contre les plagiens, en minimiser le rle expression est exacte si elle dsigne la collaboration de
dans l'uvre du salut, sous prtexte que lhomme a, par ces deux facults dans la gense de lacte libre, mais erle pch originel, perdu lusage de cette facult : amissa rone en un sens plus technique. proprement parler,
libertas, nulla libertas ( libert perdue, libert nulle ). le libre arbitre est une puissance de la volont (ibid., q.
Seule la grce, gratuitement octroye par Dieu, peut alors 83, a. 3) ; mieux, elle est la volont elle-mme en tant
accomplir l'uvre du salut. C'est ainsi que le 16e concile que la volont opre des choix. Le libre arbitre, en son
de Carthage en 418 arme les doctrines du pch ori- essence, nest autre que la volont dans la libre dispoginel et de la grce salvique, approuves par le pape sition delle-mme ; vouloir, cest dcider librement, et
Zosime.
cest donc tre libre. Lacte libre rpond au schma suiGardons en mmoire cette position paradoxale, qui fait vant : la volont prouve le dsir dun bien (apptition),
que les Rformateurs et les catholiques pourront, sans qui constitue la n de laction ; elle sollicite la raison
contradiction, se revendiquer dAugustin dans les contro- dlibrer sur les moyens de parvenir ce bien (dlibraverses au sujet du rle respectif de la grce et du libre tion), mais cest elle quappartient de choisir le moyen
qui lui semble le plus appropri (electio en latin, qui signiarbitre dans l'uvre du salut.
e choix) pour parvenir cette n, de mouvoir le corps
pour mettre en uvre ces moyens (laction proprement
parler), et de jouir du bien obtenu (fruition). Cest donc
7.1.2 Llaboration scolastique
la volont (plus que la raison) qui joue le rle moteur et
La scolastique a considrablement rlabor ce concept elle ne parviendrait rien sans le concours de la raison.
invent par Saint Augustin, en sappuyant sur Aristote. Dans ce schma de laction, le libre arbitre se manifeste
Les Grecs ignoraient le libre arbitre, nayant pas la notion tout particulirement dans le choix, que Thomas dAquin
de volont mais plutt celle dacte volontaire, tudie au dnissait comme l' actus proprius (lacte minent ou
lacte propre) du liberum arbitrium.
troisime livre de lthique Nicomaque.
Dans ce livre, Aristote dnit le volontaire par lunion Thomas dAquin entend prouver la ralit du libre arbitre
de deux facults : la spontanit du dsir (agir par soi- par deux moyens.
mme), dont le contraire est la contrainte, et lintention Le premier est la preuve morale, corrlat de larnalit de la connaissance (agir en fonction d'une cause et

7.2. CRITIQUES

37

gument moral anti-fataliste (voir larticle fatalisme).


Lhomme est tenu pour moralement responsable de
ses actes ; or, ceci serait impossible sil ntait pas
dou de libert. La doctrine qui nie le libre arbitre
est amorale du fait qu'elle rfute le principe mme
de la responsabilit. (c'est--dire le pouvoir de la volont de suivre ses ns, la dlibration rationnelle ne
portant que sur le choix du moyen)

Coercition juridique : en eet, nous sommes pousss (conditionns) par la loi ne pas vouloir faire
certaines choses, voler, tuer

Lhomme possde le libre arbitre ; ou alors


les conseils, les exhortations, les prceptes, les
interdictions, les rcompenses et les chtiments
seraient vains (Thomas dAquin, Somme thologique, I, q. 83, a. 1, rp.).

Coercition gographique : on ne peut pas notre


guise emprunter les autoroutes, ou rouler en voiture
l o il n'y a pas de routes.

Le second argument thomiste en faveur du libre arbitre est ltude de laction humaine, qui se distingue
des mouvements physiques (la pierre tombe ncessairement vers le bas) et des actions animales (les
animaux agissent daprs un jugement instinctif, qui
nest pas libre : linstinct du loup le pousse ncessairement suivre la brebis). Seul lhomme agit daprs
un jugement libre, qui nest pas leet dun instinct
naturel sappliquant une action particulire, mais
dun rapprochement de donnes opr par la raison
(). En consquence, il est ncessaire que lhomme
ait le libre arbitre, par le fait mme quil est dou
de raison (ibidem). Choisir, cest toujours se dterminer, par lintelligence, entre deux ou plusieurs
possibles dont la possibilit n'est pas pose par l'acte
de la seule raison : cest donc tre libre.

7.2 Critiques
Le concept de libre arbitre a fait lobjet de trois catgories de critiques, lune thologique (attribuer lhomme
un libre arbitre, nest-ce pas nier ou du moins, minimiser
le rle de la grce divine dans l'uvre du salut ?), lautre
philosophique (le libre arbitre ne revient-il pas nier linuence des motifs ou des mobiles qui dterminent nos
choix et nos actions ?), et la dernire d'ordre soit psychanalytique (le libre arbitre n'est possible que si l'on est en
mesure de dominer son inconscient) soit de ce que l'on
appelle les sciences humaines. La premire critique est
motive par le prdestinationisme : elle aboutit aux
querelles autour de la prdestination caractristiques de
la Rforme dans sa version calviniste. La seconde est motive par le ncessitarisme (mais aussi, dans une mesure plus complexe le rationalisme ), le fatalisme et le
dterminisme.

Coercition sociale : la pratique de certaines actions


peuvent pousser les individus avec lesquels on est
li, nous punir ou voire nous exclure du groupe.
C'est ce qui arrive lorsque l'on trahit une personne
par exemple, on est rprimand.

Coercition d'autres types : si une personne se lve


pour applaudir, on aura tendance se lever nous aussi
Ces critiques sont caractristiques pour une sociologie du
dix-neuvime sicle, une discipline qui cherche ses mthodes dans les sciences naturelles, savoir elle veut expliquer une socit par des lois sociales.

7.2.2 Critique thologique : la controverse


de la prdestination
Le libre arbitre est lune des deux rponses envisageables
la question du salut (sotriologie) telle qulabore par
les thologiens de la Renaissance[2] . Lautre rponse est la
prdestination chez Martin Luther, voire la double prdestination chez Jean Calvin, thologiens qui par opposition
au libre arbitre, dfendirent l'un et l'autre la thse du serf
arbitre.
Plus largement, la question du libre arbitre tente de situer le rle de la volont humaine dans la conduite dune
vie bonne (susceptible de mener au salut) face un Dieu
conu comme tout puissant. De cette faon, la question
du libre arbitre traverse les trois monothismes et les rponses que chacun dentre eux donne mritent lexamen.

Avec lhumanisme, rasme et Luther partagent le got de


la lecture et du commentaire de la Bible avec le rejet de
la glose scolastique. Luther est un jusquau-boutiste
tandis qurasme est un modrateur. Luther espre avoir
le soutien drasme, dont lautorit morale est alors considrable, dans sa querelle contre lautorit ecclsiastique.
Mais les deux hommes vont sopposer sur le concept de
libre arbitre. rasme soutient le libre arbitre, cest--dire
la responsabilit de lhomme devant Dieu concernant ses
actes. Au contraire, se fondant notamment sur le dogme
du pch originel, le moine augustinien Luther dfend la
prdestination, cest--dire le serf arbitre et la justication
par la foi, chre Paul de Tarse. Alors, rasme et Lu7.2.1 Critique sociologique : dterminisme ther perdent toute modration dans leur polmique. Tandis que le frre Martin, en 1519 se disait admirateur
En sociologie, beaucoup de coercitions (celles de Dur- convaincu drasme, il en viendra qualier celui-ci
kheim) sopposent l'ide du libre arbitre. Elles sont de de venimeux polmiste , de pourceau dpicure* ,
plusieurs sortes :
dcrivain ridicule, tourdi, sacrilge, bavard, sophiste,

38
ignorant .
(*) picure philosophe hdoniste est reprsent suivi dun porc
par ses adeptes. Cet animal, sous linuence biblique sera pris
en mauvaise part.

Critique philosophique : le problme de la libert


dindirence
Article dtaill : Libert d'indirence.

CHAPITRE 7. LIBRE ARBITRE


les choses dun il dirent, selon que leur rexion se
situe avant la rvolution cartsienne ou aprs.
Selon Mamonide :
la connaissance du bien et du mal est dirente de la
science du vrai et du faux [rf. ncessaire] ;
cette non-concidence est un pis-aller car, dans le
jardin dden davant la chute, la connaissance rationnelle du vrai et du faux rendait inutile, et mme
inexistante, celle du bien et du mal [rf. ncessaire] .

La critique philosophique du libre arbitre tient au rle des


motifs (raisons de choisir) dans la dtermination du choix
et, par consquent, de laction. Suis-je vraiment libre de 7.3.1 Pour Mamonide
choisir entre deux objets (et deux ns), lun qui repr Par la raison, lhomme distingue le vrai
sente un grand bien, et lautre, un moindre bien ? De deux
du
faux
et ceci a lieu dans toutes choses intellichoses lune.
gibles

Soit je choisis le plus grand bien : peut-on alors dire


que mon acte est libre ? Nest-il pas plutt dtermin Guide des gars, 1re partie, chap. 2, Verdier
par les motifs, ou plus exactement, par la prvalence Le bon et le mauvais, le beau et le laid ne ressortent pas de
dun motif sur lautre ?
lintelligible, du rationnel, mais de lopinion, du probable.
Soit je choisis le moindre bien, mais comment alors
un acte aussi absurde pourrait-il tre libre ? Et si je
le choisis an de prouver que je suis libre, cela revient au premier cas de gure : la volont dtablir
la ralit de ma libert sest avre un motif plus dterminant que lobjet prfrable. Dans lun et lautre
cas, je ne serais pas libre.

Tant quAdam possdait parfaitement et compltement


la connaissance de toutes choses connues et intelligibles,
il ny avait en lui aucune facult qui sappliqut aux opinions probables et mme il ne les comprenait pas (ibidem).
Le bien et le mal nexistaient mme pas ; seules existaient
les choses intelligibles et ncessaires. La perte de cette
connaissance parfaite de toutes choses intelligibles dont
lui faisait bnce sa fusion avec Dieu fait accder Adam
Pour remdier ce problme, la doctrine de la seconde un tat nouveau, un monde dirent :
scolastique a invent le concept de libert dindirence, dont l'ne de Buridan est un exemple clbre. Soit
les choses lui sont connues autrement que par la raiun individu appel choisir entre deux biens identiques,
son,
et donc indirents. Il y a ici une quivalence des motifs :
la faon dont il les connat relve de lopinion
rien ne le dtermine prfrer lun lautre. Or, la voloncontingente quil sen fait : elles sont belles ou laides,
t prouve quelle est doue de spontanit : mme en ce
bonnes ou mauvaises.
cas, elle peut se dterminer choisir. Lacte ne trouve pas
alors son explication dans les motifs, ni par consquent
dans les objets, mais dans le sujet lui-mme en tant quil
est dou dune capacit agir arbitrairement. Le concept 7.3.2 Pour Spinoza
de libert dindirence tablirait, avec la spontanit de
la volont, la ralit du libre arbitre. Par extension, la li- Pour Spinoza le libre arbitre est une totale illusion qui
bert dindirence sapplique aussi aux cas o il ny pas vient de ce que l'homme a conscience de ses actions
dquivalence des motifs : je puis fort bien prfrer un mais non des causes qui le dterminent agir. En eet,
moindre bien un plus grand bien, prouvant ainsi que je l'homme n'est pas un empire dans un empire mais
une partie de la substance innie qu'il appelle Dieu ou la
suis le seul sujet ou la seule cause de mes actes.
nature.
Cependant, l'homme dispose bien d'une libert dans la
mesure o il comprend avec sa raison pourquoi il agit.
Est donc libre celui qui sait qu'il n'a pas de libre arbitre
Si le thomisme attribue le libre arbitre Adam, dans le et qu'il agit par la seule ncessit de sa nature, sans tre
jardin dden, principalement pour lui imputer l'origine contraint par des causes extrieures qui causent en lui des
du mal par la dsobissance l'ordre donn par Dieu de passions.
ne pas manger le fruit dfendu de l'arbre de la connais Si les hommes naissaient libres, et tant
sance du bien et du mal, qui le rend responsable du pch
originel (Gense, chapitre 3), d'autres philosophes voient
quils seraient libres, ils ne formeraient aucun

7.3 Philosophie rationaliste

7.4. COMMENT REPOSER AUJOURDHUI LA QUESTION DU LIBRE ARBITRE ?


concept du bien et du mal [] [car] Celui-l est
libre qui est conduit par la seule raison et qu'il
n'a, par consquent que des ides adquates

39

7.4.1 partir de la philosophie des


sciences

Aujourdhui, la physique moderne limine la connaissance des causes sans faire de lindtermination quan thique IV, proposition 68, Spinoza
tique la preuve dun hasard essentiel. La connaissance des
L'homme libre n'a donc aucun concept du bien et du mal causes, mme limite aux causes ecientes disparat des
lequel est le rsultat d'ides inadquates et confuses, non explications au prot de lois mathmatiques prdictives
plus que d'un bien qui lui serait corrl. Spinoza dnit le parce que probabilistes et calculables.
bien au dbut de la partie IV de l'thique :
Ce que nous savons avec certitude nous
tre utile

la croyance en la relation de cause eets,


cest la superstition
Tractatus logico-philosophicus, 5.1361, Gallimard,
Ludwig Wittgenstein

thique IV, dnition 1, Spinoza

Encore que, jusquici, cette armation nest gnraliRapprochant cette dnition de sa Prface et des propo- sable quaux sciences dures o le fortuit dsigne ce qui
sitions 26 et 27, son thique nous renverrait une thique intervient non seulement sans cause nale ou eciente
des vertus plutt qu' un utilitarisme.
mais surtout sans loi probabiliste calculable. LindtermiToutefois, observant que les hommes ne sont que des par- nisme quantique reprsente la prise en compte des limites
ties de la nature, il en dduit que cette hypothse dune de la connaissance : celle dune limite infranchissable en
libert de lhomme ds la naissance est fausse. Les par- pratique comme en thorie en ce qui concerne la ralities de la nature sont soumises toutes les dterminations t en soi. Contrairement la ralit en soi de Kant, cette
de celle-ci, et elles sont extrieures lhomme. Il consi- indtermination ne dgage pas lespace non-phnomnal
dre donc que le sentiment de libert de lhomme rsulte dune libert : les lois probabilistes sappliquent au niveau
du fait quil na connaissance que des causes immdiates des phnomnes observables. En ce qui concerne le non
des vnements rencontrs. Il rejette alors le libre arbitre, observable, cest lquation de Schrdinger qui en rend
compte.
parlant plutt de libre ncessit (Lettre Schuller).
Spinoza commente alors ainsi lpisode du jardin d'den. On pense gnralement que la croyance dans le libre arbitre fonde elle seule une thique de la responsabilit. La psychanalyse considre que la plupart de nos actes
dpendent plus de notre inconscient que de notre volon Cest cette dtermination que semblent
t consciente [rf. ncessaire] . Ce savoir aboutit au paradoxe
signier les paroles de Mose dans la fameuse
que les criminels sexuels sont la fois des criminels sushistoire du premier homme [] cette libert
ceptibles de rendre des comptes la justice du fait de
originaire impossible quand Mose raconte que
leur responsabilit et des malades, commands par leur
Dieu interdit lhomme libre de manger le fruit
inconscient et leurs hormones qui doivent tre soigns.
de la connaissance du bien et du mal et que,
La jurisprudence fait entrer ce paradoxe dans son arsenal
ds quil en mangerait, il craindrait la mort plus
avec linjonction thrapeutique o le suivi mdical devient
quil ne dsirerait la vie
une peine.
thique IV, proposition 68, scolie, Spinoza

7.4 Comment reposer aujourdhui


la question du libre arbitre ?
Les deux disciplines scientiques qui semblent les plus
mme de pouvoir apporter des lments la question
du libre arbitre sont la physique (qui tudie les lois de
la nature) et les neurosciences (qui tudient le fonctionnement du systme nerveux et donc du cerveau, organe
dcisionnel). La physique permet de mieux comprendre
la notion de dterminisme tandis que les neurosciences
touchent vraiment au libre arbitre.

Dans cette limitation, on rencontre lintuition de


Nietzsche quand dcrivant lternel retour, il a lintuition
dune volont cratrice dtermine par le pass quelle
tente de justier :
Je leur ai enseign toutes mes penses et
toutes mes aspirations : runir et joindre
tout ce qui chez lhomme nest que fragment et
nigme et lugubre hasard, en pote, en devineur
dnigme et rdempteur du hasard. Je leur ai
appris tre crateur de lavenir et sauver,
en crant, tout ce qui fut. Sauver le pass dans
lhomme et transformer tout ce qui tait jusqu
ce que la volont dise : Mais cest ainsi que
je voudrais que ce ft. Mais cest ainsi que je le
voudrais

40

CHAPITRE 7. LIBRE ARBITRE

Ainsi parlait Zarathoustra, III, 3 - Des vieilles et des de ce libre arbitre (dans le sens ainsi expos), alors les parnouvelles tables - Mercure de France, Nietzsche
ticules lmentaires qui le composent en disposent aussi.
Les philosophes considrent gnralement que les exp7.4.2 L'impossibilit du libre arbitre selon rimentateurs ont assez de libre arbitre pour choisir la
manire dont ils organisent leurs expriences d'une maDonald Hebb
nire qui n'est pas dtermine par l'histoire passe. Le
thorme en dduit que si cela est vrai la rponse des parDans son ouvrage majeur, The Organisation of Beha- ticules n'est pas non plus dtermine par l'histoire passe.
viour : a Neuropsychological Theory, Hebb argumente
fortement en dfaveur d'un quelconque libre arbitre. Il ex- Conway et Kochen commencent par dmontrer que si l'on
plique notamment qu'il n'existe aucune force qui inuen- accepte un axiome appel Spin - admis en physique quancerait les neurones et les ferait faire ce qu'ils ne feraient tique car conforme aux rsultats de l'exprience - alors
pas sinon. Il exprime aussi une ncessit de cohrence une certaine quantit mesure par ces physiciens ne peut
dans les dirents champs de la science en disant qu'il pas pr-exister avant l'exprience, c'est--dire qu'elle ne
est impossible d'tre dterministe en physique et d'tre peut tre inscrite dans la structure de la particule tudie. Cela invaliderait donc une conception raliste
mystique en biologie.
de l'univers.

7.4.3

Libre arbitre et hypothse dEverett

Dans le cas o lhypothse dEverett serait fonde hypothse selon laquelle existeraient des univers parallles,
ce qui nest pas tabli tous les futurs possibles (ou
plus exactement un nombre de futurs possibles ayant la
constante de Planck en dnominateur) chaque moment
de lunivers en chaque lieu se produiraient eectivement :
il ny a pas de hasard quantique ; si une particule semble
devoir choisir au hasard entre deux directions, en ralit il existerait un univers dans lequel la particule prend
gauche et un autre dans lequel elle prend droite.
Sans quil soit possible de se prononcer sur la validit de lhypothse dEverett, on peut examiner titre
dexprience de pense en quels termes elle inuerait la
question du libre arbitre si elle tait exacte : dans la mesure o tous les futurs possibles (possibles selon les lois
de la physique quantique, ce qui ne signie donc pas tous
les futurs imaginables) se produisent et o chaque observateur situ dans lun de ces univers improprement
nomms parallles a limpression dtre le seul, les paradoxes lis au libre arbitre sont levs en niant l'unicit de
l'observateur dans le futur (mais non dans son pass actuel, d'o l'asymtrie de ces deux domaines de temps).
Une telle ngation n'est pas propre cette thse et se
retrouve chez quelques philosophes contemporains, dont
Daniel Dennett, (La conscience explique). Voir David
Deutsch.

On pourrait certes supposer cette quantit instantanment


calcule partir de l'information disponible dans
l'univers accessible ces particules juste avant la mesure ;
toutefois le thorme dit que ce n'est pas le cas si les exprimentateurs disposent d'un libre arbitre et que l'on accepte deux autres axiomes appels Fin et Twin, eux aussi
simples et admis par les physiciens.
Le thorme limine en ce cas les notions de variables
caches (par exemple celle de David Bohm) supposant
aux particules des proprits non directement observables
(par exemple position dans une ou plusieurs dimensions
surnumraires) ne se manifestant que lors de la rduction du paquet d'onde qui suit une mesure.
Ce thorme du libre arbitre tablirait les variables caches comme inconsistantes avec la relativit restreinte
sans faire appel la mcanique quantique, puisqu'il sagit
d'un simple raisonnement mathmatique n'utilisant aucune proprit physique des particules.
Descartes et aprs lui Laplace imaginaient possible de dcrire l'univers comme volution d'un systme partir d'un
tat initial et selon des lois dterministes, c'est--dire invariables dans l'espace et le temps. Le raisonnement suivi dans la dmonstration de Conway et Kochen montre
pourtant, sans hypothse de libre arbitre mais juste les
trois axiomes Fin, Twin, Spin, qu'aucune thorie utilisant
des lois indpendantes de l'espace et du temps ne peut
prdire ne serait-ce que le rsultat de certaines mesures
de spin sur des particules.

Cela n'invalide pas pour autant le dterminisme : si


l'univers est entirement dterministe, alors il n'y a pas
7.4.4 Le thorme du Libre arbitre
de libre arbitre chez l'homme et le thorme ne sapplique
En 2006, les deux mathmaticiens John Conway et Simon pas. Mais sil existe un indterminisme (un libre arbitre)
Kochen ont dmontr un thorme appel thorme du chez les humains, il doit en exister aussi un pour les parlibre arbitre [3] . Ils y dnissent le libre arbitre d'une en- ticules lmentaires.
tit A comme la capacit qu'aurait A de prendre des dcisions non dnies par une fonction (au sens mathmatique
du terme) de l'information accessible A, c'est--dire des
observations disponible dans le cne de pass de A.
Le thorme dit alors que si un exprimentateur dispose

7.6. NOTES ET RFRENCES

7.4.5

Libre arbitre et connaissance

Dans une de ses confrences[4] consacre au thme du


voyage temporel, l'astronome Sean Carroll explique que
le concept de libre arbitre n'est qu'une approximation et
qu'il est en thorie tout fait compatible avec le dterminisme. Ainsi, il compare la notion de dterminisme un
garnement qui prtendrait connatre le futur mais refuserait toujours de le dvoiler l'avance :
Beaucoup de gens sont perturbs par l'ide de
dterminisme : cette ide selon laquelle si on
connait l'tat exact de l'univers un instant donn, on peut prdire le futur. Je voudrais vous
dire : ne soyez pas perturbs.
Le dterminisme, ce n'est pas un vieil homme
sage qui dirait : Voici ce qui va se produire
dans le futur et tu n'y peux absolument rien .
Ce n'est pas cela du tout.
L'ide de dterminisme c'est plutt un garnement qui dirait : Je sais ce que tu vas
faire dans un instant . Alors vous lui demandez : Admettons. Alors, qu'est-ce que je vais
faire ? et il rpond : a je ne peux pas te le
dire . Puis vous faites quelque chose et le gamin sexclame : Je savais que tu ferais a .
Selon Caroll, le dterminisme n'est donc pas incompatible avec le libre arbitre puisqu'aussi longtemps que nous
ignorons ce que nous ferons dans le futur, l'ventail des
possibles reste au moins thoriquement ralisable, de telle
sorte qu'un futur non-dterministe nous parait tout fait
quivalent.

7.5 Bibliographie
Didier rasme, Essai sur le libre arbitre, 1524 ;
Martin Luther, De servo arbitrio (Du serf arbitre),
1525 ;
Denis Diderot, Jacques le fataliste ;
George L. Fonsegrive, Essai sur le libre arbitre
(disponible sur Gallica) ;
Paul Re, L'illusion du libre arbitre, 1885 ;
Arthur Schopenhauer, Essai sur le libre arbitre
(disponible sur Gallica) .
Muhm, Myriam : Abolito il libero arbitrio - Colloquio con Wolf Singer, in : L'Espresso, 19.08.2004
http://www.larchivio.org/xoom/myriam-singer.
htm
Jean-Marc Rouvire, Adam ou l'innocence en personne, 2009, Ed. L'Harmattan, Voir http://www.
implications-philosophiques.org/.

41

7.6 Notes et rfrences


[1] Bibliothque nationale de France, Saint Augustin, De libero arbitrio
[2] Prdestination ou Libre arbitre ? sur christocrate.ch
[3] Thorme du libre arbitre une description de ce thorme
et de ses consquences sur la physique quantique et la philosophie.
[4] http://www.youtube.com/watch?v=mfS5l19fDwc

7.7 Articles connexes


Pch originel
Indterminisme
Libert ;
Dterminisme, Fatalisme et Destin ;
Incompatibilisme ;
Thorie du commandement divin
Jrgen Habermas ;
sur larticulation de la grce et du Libre arbitre, voir
Jacobus Arminius.

Portail de la philosophie

Chapitre 8

Subversion
Pour les articles homonymes, voir Subversion 8.3.1 Bibliographie
(homonymie).
Roger Mucchielli, La subversion, C.L.C ; Nouvelle
d. revue et mise jour dition, (1976), ISBN 978La subversion (latin subvertere : renverser) dsigne un
2-900395-02-8
processus par lequel les valeurs et principes d'un systme
en place, sont contredits ou renverss. Le discrdit et la
Jean Delaunay (gnral), La foudre et le cancer :
chute du pouvoir tabli se fait dans le cadre de territoires
face l'atome et la subversion la guerre se gagne
politiquement ou militairement convoits[1] .
en temps de paix, Paris, ditions Pygmalion/Grard
Watele1985.
Gnther Friesinger, Johannes Grenzfurthner, Frank
Apunkt Schneider (Hrsg.) : Context Hacking : How
to Mess with Art, Media, Law and the Market edition mono / monochrom, Wien 2013, ISBN 9783902796134.

8.1 Explication
Chacun peut lui confrer un sens positif ou ngatif, en
fonction de sa propre position par rapport aux valeurs du
systme en place ou celles dont se rclament les acteurs
de la subversion.
La subversion peut tre applique dans de nombreux domaines, en fait, partout o l'on se rclame de valeurs et
de normes : politique, militaire, social, culturel, artistique,
religieux, moral, sexuel, etc.

8.3.2 Articles connexes

Elle constitue souvent un outil utilis pour dstabiliser ou


renverser un systme, par exemple, dans le cadre d'une
rvolution ou bien d'une guerre, an de fragiliser l'ennemi
de l'intrieur. Elle peut faire partie d'une stratgie bien dtermine. Par exemple, elle a beaucoup t utilise pendant la Guerre froide entre les tats-Unis (et ses allis) et
l'URSS (et ses allis).
Elle peut aussi - plus simplement - servir faire voluer
les valeurs du systme en les remettant en cause.
Enn, elle peut tre sublime travers le symbole et la
reprsentation artistique.

Art subversif
Rvolution
Guerre psychologique
Guerre subversive
Anarchie
Idologie punk
transgression

De par sa nature, la subversion est souvent l'objet de


censure et de rpression.

8.2 Notes et rfrences


[1] Techniques de manipulation des masses, La subversion

8.3 Annexes
42

Portail de la sociologie

Chapitre 9

Dsinformation
La dsinformation est un ensemble de techniques de
communication visant donner une fausse image de
la ralit, dans le but de protger des intrts privs
et d'inuencer l'opinion publique. Elle est parfois employe dans le cadre des relations publiques. Le sens
de ce mot, apparu au dernier quart du XXe sicle et
proche du terme propagande, connat des variantes importantes selon les auteurs. Le principe de protection des
sources d'information des journalistes permet de dcourager la dsinformation, en facilitant le recoupement et la
vrication des informations diuses, par le questionnement d'autres sources d'information, dont l'identit est
galement vrie, mais pas divulgue.

9.1 Dnitions
En France, Vladimir Volko est le premier avoir rvl
au grand public, et srement l'instigation du SDECE, les
principaux mcanismes de la dsinformation. C'est dans
Le montage, Grand prix du roman de l'Acadmie franaise en 1982, qu'il essaie de cerner les principales mthodes pour amener l'opinion publique agir dans une
certaine direction. En 1997, Volko dans Petite histoire
de la dsinformation entreprend d'en donner une dnition prcise et aussi par consquent de dnir ce qu'elle
ne peut tre : La dsinformation est une manipulation
de l'opinion publique, des ns politiques, avec une information traite par des moyens dtourns. Il la distingue
de la manipulation des dirigeants considrant qu'elle relve plus de l'intoxication psychologique, et de la manipulation avec des moyens directs qu'il appelle plutt
propagande. Selon ces dnitions, la publicit ne peut tre
de la dsinformation puisqu'elle n'a pas de vises politiques directes et qu'elle se pratique au grand jour.

l'information initiale. Il ne sagit pas ici de discuter pour


savoir si tout transfert d'information est une transformation de cette information, mais de comprendre qu'il existe
une certaine forme de transfert qui nie l'information initiale (en la dnaturant) ou les informations (en les regroupant de manire intempestive et non raisonne). Par
exemple, faire passer les agresseurs pour des victimes et
les victimes pour des agresseurs, ou bien mlanger les informations pour les rendre incomprhensibles.
Kevin Bronstein donne une dnition faible parce que
gnrale du concept : la dsinformation consiste en une
inversion du trajet de la communication dni par Adrian
Mc Donough dans Information Economics. Ce trajet va
de l'information factuelle ou observation, aux infrences
tires partir des informations et enn au jugement port
sur les infrences. La voie inverse consiste partir d'un
jugement a priori pour forger des infrences incorrectes
partir de faits manipuls. La thorie de la dissonance
cognitive de Leon Festinger montre que la dsinformation
est un processus plus ou moins conscient de rduction de
la contradiction entre les jugements et les faits. Lorsque
Bertrand Russell indique que Thomas d'Aquin, en xant
ds le dpart de sa dmarche les textes de foi comme des
sources non contestables, ne se comporte pas en philosophe, ce propos revient accuser l'crivain mdival de
dsinformation.
Franois-Bernard Huyghe en donne une dnition plus
restrictive dans L'Ennemi l're numrique. Pour lui, la
dsinformation consiste propager dlibrment des informations fausses en les faisant apparatre comme venant
de source neutre ou amie pour inuencer une opinion et
aaiblir un adversaire.

9.2 Cas d'espces

La manipulation de l'opinion publique a fait l'objet de


livres ds le dbut du XXe sicle. Le journaliste amricain Walter Lippmann en parle dans son livre Public
Opinion (1922), ainsi qu'Edward Bernays dans Propaganda (1928). Alors que Lippmann emploie le terme
fabrication du consentement, Bernays emploie le terme
de propagande.

Une dsinformation n'implique pas ncessairement un


complot ni mme une vise consciente. Mais il est possible que des dsinformations conscientes soient exerces,
par exemple comme technique de propagande. Ce type de
dsinformation planie est exerce principalement
par l'inuence des autorits tatiques, des groupes nanUne dsinformation est un simple transfert d'information ciers ou industriels et des lobbys, avec ou sans la compliqui comporte en lui-mme une transformation de cit des responsables mdiatiques, en fonction du degr
43

44

CHAPITRE 9. DSINFORMATION

de dmocratie.

publie les Protocoles des Sages de Sion pour prouver que


les Juifs avaient mis au point un programme pour anantir la chrtient et dominer le monde. Ce texte est utilis
pour la propagande antismite du Troisime Reich et l'est
encore par des intgristes musulmans. Dans la mesure o
on a remplac par le mot juifs l'expression milieux
nanciers de l'ouvrage de Maurice Joly Dialogue aux
enfers entre Machiavel et Montesquieu (les Protocoles n'en
conservent que les tirades de Machiavel), il sagit mme
d'une double dsinformation.

On peut aussi considrer que la plus grande partie de la


dsinformation quotidienne dans les mdias est latente et
banalise. Elle sexerce sous forme d'autocensure ou de
sujets promotionnels (motifs politiques et commerciaux),
et la course l'audimat dans les chanes de tlvision, mdia de loin le plus inuent, privilgie frquemment des
sujets moins informatifs mais plus populaires. La dsinformation mdiatique n'est parfois pas intentionnelle, en
particulier quand un journaliste n'a pas vri ses sources,
crit un article aguicheur sans se baser sur des faits, ou Article dtaill : Les Protocoles des Sages de
parl sur un sujet technique pour lequel il n'est pas com- Sion#Antisionisme et_antismitisme_arabes.
ptent.
Internet et les nouvelles technologies de communication multiplient de manire exponentielle l'change
d'informations plus ou moins importantes. Si certains
considrent que ces nouveaux moyens permettent de
construire des mdias alternatifs qui seraient capables de
contrer la dsinformation institutionnelle, on doit tout de
mme faire un tri, ce qui peut prendre du temps, puisque
pour chaque sujet direntes interprtations sont proposes. Ainsi, Internet vhicule un large ventail de rumeurs, canulars et donne de nouvelles possibilits diffrents types de propagande, y compris par des petits
groupes politiques.

9.3 Exemples de dsinformations


9.3.1

Propagande

La grande poque de la dsinformation moderne commence aprs-guerre avec les agents d'inuence et les campagnes mdiatiques de la guerre froide, comme l'aaire
Victor Kravtchenko et celles des poux Rosenberg, certains ociers traitants allant mme jusqu' fournir les
brouillons d'articles aux journalistes ou crivains, compagnons de route des partis communistes.
La premire guerre du Golfe fut prcde de dsinformation : tmoignage d'une fausse inrmire de Kowet-City
(en fait, appartenant la famille de l'ambassadeur de Kowet Washington) que les soldats irakiens auraient jets
des bbs hors des couveuses. La seconde mentionnait
des preuves de l'existence en Irak d'armes de destruction
massive qu'on n'y trouva jamais.
Plus rcemment, c'est un chier bancaire falsi qui est
au centre de l'aaire Clearstream 2, destine mettre en
cause des personnalits politiques franaises.

Ces faux documents, prsents par leurs instigateurs


comme authentiques, ont pour but de dsinformer leur
cible en sappuyant sur des lments ctifs ou sur des
En temps de crise et surtout de guerre, les belligrants contrevrits.
(tatiques ou non-tatiques) usent souvent de propagande
pour servir leurs intrts. La cration de fausses informations est relativement courante, l'un des exemples rcents 9.3.3 La question de l'indpendance des
mdias
tant l'aaire des couveuses au Kowet o un faux tmoignage devant une commission du Congrs des tatsUnis organis par une compagnie de relations publiques a Le fait qu'un mdia soit indpendant ou non d'un groupe
contribu ce que l'opinion publique internationale sou- (ou d'une mouvance) ne garantit pas pour autant la vracit de ses informations. De plus, le fait que les mdias sinstienne l'action des puissances occidentales[1] ).
pirent les uns des autres rend la notion d'indpendance
relle dicile valuer.
Article dtaill : Propagande.

9.3.2

Les faux

L'utilisation de faux documents, destins semer des


doutes ou accrditer une thse, est l'une des mthodes
de dsinformation la plus rpandue. Au Moyen ge, la
fausse donation de Constantin a permis au Pape Sylvestre
Ier de se prvaloir de territoires et de privilges sur la base
d'un document apocryphe. Pendant l'aaire Dreyfus, le
colonel Henry falsie des documents et en cre de toute
pice, comme le fameux faux Henry , pour accabler
indment Alfred Dreyfus.
Au dbut du XXe sicle, la propagande russe rdige puis

On note toutefois que les mdias traditionnels, gnralement en perte d'audience depuis l'essor de l'Internet,
appartiennent le plus souvent (et de plus en plus) des
groupes industriels, des holdings ou l'tat, ou sont
proches d'un mouvement politique et sont donc soumis
des pressions de la part de leurs propritaires ou du
lobbyisme. Les intrts nanciers ou politiques de ces acteurs peuvent contraindre ces mdias biaiser, parfois dformer des informations. Cela a t tudi dans le modle
de propagande par Noam Chomsky et Edward Hermann.
Dans les cas extrmes, un mdia peut diuser volontairement ou non de fausses informations, dont sont l'origine

9.3. EXEMPLES DE DSINFORMATIONS


la plupart du temps des services tatiques (par exemple,
nuage de Tchernobyl ne passant pas les frontires franaises) ou la course au scoop (par exemple, les charniers
de Timioara, l'aaire Algre en 2008). Ces pratiques
sont en totale contradiction avec la dontologie journalistique.

45
lms antismites ont t produits en Allemagne Nazie[5] .

Trois lms furent galement tourns aprs la Libration


de 1945 pour faciliter la rconciliation nationale : La Bataille du rail, La Traverse de Paris et Le Pre tranquille.
Il sagissait d'oeuvres de ction et non de documentaires,
mais elles donnaient un petit coup de pouce l'histoire
La Pravda (La Vrit) du temps de l'Union des rpu- dans le sens souhait.
bliques socialistes sovitiques est souvent cit comme l'un A contrario, le documentaire Le Chagrin et la piti montre
des exemples de dsinformation et de propagande le plus des foules acclamant dans la mme ville Ptain pour la
vident. Cependant un journal appartenant un parti ou premire, puis quelque temps plus tard de Gaulle pour
une mouvance politique avancera sans fard et diuse- la seconde. Rien dans le commentaire ne souligne que
ra plus srement de la propagande que de la dsinforma- ces foules n'taient pas forcment composes des mmes
tion. Une information ayant pour source la Pravda susci- personnes, ce qui contribue prsenter la foule comme
tera des doutes quant sa vracit, on la jugera de fac- versatile.
to avec svrit on lui accordera moins de crdit qu'une
source reconnue comme plus neutre (neutre ne signiant La tlvision n'est pas en reste : l'mission Arrt sur
pas indpendante). Pour le dsinformateur habile la men- images de Daniel Schneidermann se spcialisait sur
tion d'une source politise pourra sure dcrdibiliser l'analyse de petites dsinformations prises dans les missions : bande-son d'une vido modie pour la rendre plus
l'information elle-mme.
dramatique (cris ou vent), images d'une session parlemenIl a souvent t reproch la chane de tlvision TF1 taire intercales dans une autre, la bande son procurant
d'tre soumise aux pressions de son propritaire, le une illusion d'tre dans la mme, images en direct de
groupe BTP Bouygues dont les intrts passent par une
lieux deux jours d'intervalle, o les nuages situs derbonne entente avec les hommes d'tat, notamment pour rire le prsentateur taient les mmes et la mme place,
obtenir des contrats de travaux publics. Les remarques
prsentation d'un vnement comme tant un autre, etc.
de Serge Dassault, patron du Groupe Dassault et propri- Dans son lm documentaire Enn pris ?, Pierre Carles
taire du quotidien Le Figaro depuis 2004, selon laquelle
utilise l'exemple de l'mission Arrt sur image et le parson groupe devait possder un journal ou un hebdoma- cours de Daniel Schneidermann an de montrer la difdaire pour y exprimer son opinion [2] et que son journal
cult de critiquer la tlvision la tlvision, et met
devait produire un certain nombre d'ides saines [3] a jour l'autocensure et la connivence qu'implique progresprovoqu un toll en 2005.
sivement le fait d'y travailler.
Le plus grand magnat international des mdias, L'association franaise de critique des mdias Acrimed
l'Australien Rupert Murdoch, entretient d'excellentes fait de la question de l'indpendance des mdias l'une de
relations avec Tony Blair et George W. Bush, et le ton ses priorits[6] .
vis--vis de ces dirigeants dans les journaux et les chanes
de tlvision qu'il possde (dont The Times, The Sun et
Fox News), leur est plus favorable que par rapport aux
9.3.4 Les sondages
autres mdias. Par ailleurs, l'arme amricaine a reconnu
en 2005 que ses services de communication crivaient
Article dtaill : Sondage (statistique).
des articles pour les journaux irakiens.
Les nouveaux mdias alternatifs tels les sites
d'informations citoyens (Indymdia, AgoraVox
et le Rseau Voltaire tant parmi des plus connus), les
sites d'associations ou les blogs diusent de leur ct
des informations ou des armations traitant de tous les
sujets, de l'ufologie la gopolitique en passant par la
mdecine (SIDA ou vaccination entre autres) qui, repris
en boucle par d'autres sites, rendent leur authentication
dicile vrier.
Le cinma est aussi utilis comme outil de dsinformation. Staline, grand amateur de cinma, a dclar en
1924 : le cinma est le plus ecace outil pour lagitation
des masses. Notre seul problme, cest de savoir tenir cet
outil bien en main [4] et l'tat sovitique a inuenc les
scnarios de lms comme Octobre ou Alexandre Nevski
pour montrer sa vision de l'Histoire. Pendant la monte
du nazisme et la seconde guerre mondiale, de nombreux

Les limites de la mthodologie des sondages pourraient


tre utilises des ns de dsinformation : les biais
d'chantillonnage, les eets de halo , et eets de cadrage (formulation des questions), et l'impossibilit thorique de calculer une prcision lorsque l'on ne dispose pas
d'une base de recensement, rendent en eet leurs rsultats
imprcis.

9.3.5 Les canulars informatiques


Article dtaill : Canular informatique.
Ce sont de fausses nouvelles propages sur Internet. Aussi appeles hoax en anglais, elles ont parfois un but
mercantile (faux hommes d'aaires nigrians , enfant
sauver d'une maladie si rare qu'aucun mdecin n'en a ja-

46

CHAPITRE 9. DSINFORMATION

mais entendu parler, scoop bidon, hameonnage), ou


un but purement humoristique. Le phnomne est tellement important qu'il a permis le dveloppement de
sites de rfrence sur les rumeurs (HoaxBuster.com...),
ddis la classication des rcits qui circulent sur internet et la vrication de ces informations. Beaucoup de sites de rfrence ont aujourd'hui des audiences
impressionnantes[7] .

conit isralo-palestinien, Guillaume Weill-Raynal parle


d'un fantasme, au sens littral du terme : une production de l'esprit par laquelle l'individu tente d'chapper
la ralit qui conduit, en dnitive, poser sur le
rel une prsomption irrfragable de fausset. A considrer l'apparence du vrai comme le signe mme du mensonge [12] . L'auteur poursuit cette critique dans un second ouvrage : Les nouveaux dsinformateurs[13] .

9.3.6

9.6 Notes et rfrences

Les rumeurs

Article dtaill : Rumeur.


Les rumeurs, dont l'origine et l'authenticit sont sujettes
caution, sont souvent utilises pour tromper l'opinion
et l'amener justier des actions ou des dcisions politiques. Un des exemples les plus clbres concerne le rgime nazi, qui utilisera des fausses rumeurs pour lancer
la Nuit des Longs Couteaux , inventant d'abord une
tentative de coup d'tat pour justier l'opration contre
les SA, puis une aaire de haute trahison.
Plus rcemment, la suite d'une vraisemblable erreur de
traduction de l'agence d'information ocielle iranienne,
certains mdias occidentaux et responsables politiques
ont continu propager une rumeur selon laquelle le prsident iranien Mahmoud Ahmadinejad aurait dclar lors
d'un discours le 25 octobre 2005 Thran qu'il fallait
rayer Isral de la carte [8],[9] .

[1] (en) Phillip Knightley, The disinformation campaign ,


The Guardian, 4 octobre 2001, [lire en ligne].
[2] Mdias franais, une aaire de familles, article de novembre 2003, sur monde-diplomatique.fr, consult le 12
novembre 2013.
[3] La presse selon Dassault (4) : les ides saines , article du
10 dcembre 2004, sur Acrimed, consult le 12 novembre
2013.
[4] (fr) Le cinma russe, Cin-Club
[5] Nazi Propaganda : 1933-1945, Calvin College, Michigan
[6] Indpendance ? Pressions, censure et collusions, sur
Acrimed, consult le 12 novembre 2013.
[7] Article : La rumeur sur Internet. Petite histoire des sites
de rfrence,Pascal Froissart, 2003

Dans les milieux conomiques, les rumeurs peuvent ser- [8]


vir faire monter ou baisser articiellement le cours des
actions. Ainsi une rumeur en n de compte infonde se- [9]
lon laquelle le mdicament Lantus (en), antidiabtique
dont le brevet tait dtenu par Sano serait cancrigne
a abaiss le cours de l'action Sano pendant plusieurs
[10]
mois[10] .

9.4 Aaires clbres


Les articles lists dans Catgorie:Dsinformation

http://www.geostrategie.com/cogit_content/analyses/
LaRumeurduSicleRayerIsrald.shtml

http://www.lepoint.fr/monde/
iran-ahmadinejad-n-a-jamais-appele-a-rayer-israel-de-la-carte-26-04-2012
24.php
http://www.lefigaro.fr/flash-eco/2012/06/11/
97002-20120611FILWWW00824-lantus-pas-d-influence-sur-le-cancer.
php

[11] Weill-Raynal 2005, p. 106-107


[12] Weill-Raynal 2005, p. 107
[13] Weill-Raynal 2007

9.5 Critique de l'usage de cette no9.7 Voir aussi


tion
Guillaume Weill-Raynal, dans un ouvrage polmique,
Une haine imaginaire : contre-enqute sur le nouvel antismitisme, dnonce un usage extensif de cette notion. Selon
lui, l'usage du mot n'est plus aujourd'hui qu'un passepartout vulgaire, un rexe aussi automatique que le mouvement de la main qui carte lorsque l'on ne veut pas entendre. [...] Par un ironique retour des choses, le terme qui
dsignait une mthode de fabrication du rel semble dsormais n'tre plus utilis que pour le fuir [11] . voquant
l'usage du terme dans les dbats en France autour du

9.7.1 Sources et bibliographie


L'crivain Vladimir Volko sest fait une spcialit
du sujet, auquel il a consacr plusieurs ouvrages :
Le Montage, Grand prix du roman de
l'Acadmie franaise en 1982. Premier
ouvrage rvler mais aussi populariser
la dsinformation en voquant les mthodes
de manipulation employes par l'URSS sur
l'intelligentsia franaise.

9.7. VOIR AUSSI


La Dsinformation, arme de guerre, L'ge
dhomme, 1986. (ISBN 978-2260004417)
Petite Histoire de la dsinformation, d. du Rocher, 1999. (ISBN 978-2268032016)
Dsinformation, agrant dlit, d. du Rocher,
1999. (ISBN 978-2268033563)
Serge Halimi, Les Nouveaux Chiens de garde, LiberRaisons d'agir, 1997
Pierre Pan et Christophe Nick, TF1, un pouvoir,
Fayard, 1997 (ISBN 978-2213598192)
Guy Durandin, L'Information, la dsinformation et
la ralit, PUF, 1993 (ISBN 978-2130454755)

47
Ex-agent du COINTELPRO, (en)The Gentlepersons Guide To Forum Spies, (en)Cryptome, 2012.
Traduction franaise : Korben, Les techniques secrtes pour contrler les forums et lopinion publique,
2012

9.7.2 Filmographie
Outfoxed (en) : Rupert Murdochs War on Journalism
(au sujet de Fox News Channel), Robert Greenwald,
2004.
The War You Don't See (en) : rle des mdias
concernant les conits en Iraq, Afghanistan, et Israel/Palestine. 2010.

Rmi Kauer, L'arme de la dsinformation, Grasset


2000 (ISBN 978-2246557012)
9.7.3
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Guillaume Weill-Raynal, Les nouveaux dsinformateurs, Paris, Armand Colin, 2007 (ISBN 978-2-200-

Articles connexes

Propagande
Esprit critique
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Andr Ullmann, journaliste franais ayant travaill
pendant la Guerre froide pour les services secrets du
bloc de l'Est
Pierre-Charles Path, premier journaliste franais
agent d'inuence avoir t condamn la prison
Dception, la dsinformation en temps de guerre
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Modle de propagande (Chomsky)
Guerre psychologique
Prix Lyssenko
La calunnia un venticello ( Air de la calomnie opra de Rossini)

9.7.4 Liens externes


(fr) Bibliographie pour l'tude de l'information et la
dsinformation par Alexandra Viatteau, enseignante
en sciences de l'information.
(fr) Bibliographie sur la dsinformation et la propagande

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35095-6)

Thierry Wolton, Le KGB en France, Bernard Grasset, Paris, 1986 (ISBN 978-2253041061)

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48

CHAPITRE 9. DSINFORMATION

9.8 Sources, contributeurs et licences du texte et de limage


9.8.1

Texte

ISO 9001 Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/ISO_9001?oldid=114211587 Contributeurs : Dirac, Orthogae, Alain Caraco, Nezumi, Zubro, P-e, Phe, Scullder, MedBot, ChrisJ, VIGNERON, Cdric, Goliadkine, Woww, Romary, Darkoneko, Yukito, Genepi2, Sb, Alband85,
Stphane33, Batmat, RobotE, Romanc19s, Arnaud.Serander, Plyd, FlaBot, Palpalpalpal, Bulat, Jerome66, Tcharvin, Le gorille, Guillermain, Planestraveler, Pautard, Dosto, Gonioul, Akzo, Barbetorte, Pasconi, Jarfe, Bc789, Escarbot, Laurent Nguyen, Pounetbf, Chris427,
Tejgad, Salebot, Karimakov, Jean-Louis Lascoux, Pre Igor, Laddo, Snoppy, Qualityman, GLec, Expertom, Tristan Liardon, ZetudBot,
Padawanchoco, Ccmpg, JackPotte, Ksanyi, Epyc77, Aadri, Cantons-de-l'Est, Dadr, Siadnane, Lomita, Masterdeis, Synergy Standardisation, Lola d'AFNOR, Ediacara, Kilith, Renomm 20150211, Topeil, Jules78120, BSIfr, CocuBot, 0x010C, Valrie Guichard, MerlIwBot,
OrlodrimBot, Katastrof17, OrikriBot, Rome2, JMEG, Quidzy12, Addbot, Sismarinho, The Gielano, Jeepevade, Anpanman et Anonyme :
98
Dmarche qualit Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9marche_qualit%C3%A9?oldid=113049666 Contributeurs : VIGNERON, Romary, Leag, Alpha.prim, Bleuazur, DocteurCosmos, Gede, Bertrouf, Pautard, Gonioul, Edhral, Ji-Elle, Pascal.Durenne, Champagne, Grook Da Oger, Apc005, Bc789, Jul.H, Laurent Nguyen, Salebot, Jean-Louis Swiners, Kango, Heurtelions, Smeet666, DumZiBoT,
Expertom, WikiCleanerBot, JackPotte, Thread-union, Luckas-bot, Copyleft, Xqbot, Rubinbot, Vincent.vaquin, Blood Destructor, Iaepoitiers2009, Ripchip Bot, EmausBot, Mastergreg82, WikitanvirBot, Valrie Guichard, MerlIwBot, Titlutin, YFdyh-bot, Addbot, Arkia86 et
Anonyme : 9
Gestion des risques Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_risques?oldid=115224228 Contributeurs : Med, Ryo, Cdang, Deuxtroy, Symac, Spooky, MedBot, Pgreennch, Babass, Yosri, Phe-bot, Cyrano~frwiki, Touriste, Fylip22, Tintamarre, MaCRoEco, JefInfojef, Ofol, Poulos, Christophe.moustier, Htournyol, MisterMatt Bot, Chobot, Zetud, Nykozoft, Inisheer, Zimm, Uld, Plyd, RobotQuistnix, Georges80, FlaBot, EDUCA33E, YurikBot, Oasisk, Jerome66, BMR, Litlok, Moez, Lezard, Chlewbot, Chtit draco, Pautard,
Pwin, Dosto, Serein, Jmax, Ji-Elle, Lamiot, Dominique.patard, Moumousse13, Michelet, Lacrymocphale, PieRRoBoT, Chico75, NicoV,
Thijs !bot, Bc789, Alonso Quichano, Kyle the bot, Bombastus, Laurent Nguyen, JAnDbot, Zedh, Gestiongenique, Sebleouf, Tithugues,
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Lomita, RedBot, Ramboutan, Herve92200, EmausBot, Kilith, Luck.bourdelin, Djedai13, Riskm, Tubalcain75, EBIOS, Auregann, Scientif38, ONDD, ChuispastonBot, Mondorcet, Quinzequinze, Obibe024, Celkh066, Smaou040, Dali1010, PCOS2ERMORSA, Jielo, JYBot,
Charles renard, Supautonome, Guy6631, Legerf, MPG IRA, Bloggus1225, Lou112, Addbot, Serval80, Marc-b3b, GESICC et Anonyme :
98
Leadership Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Leadership?oldid=115115998 Contributeurs : ( :Julien :), Robbot, Nguyenld, Phe-bot,
Ollamh, Fylip22, Pseudomoi, L'amateur d'aroplanes, Gede, Peter17, Gzen92, Coyau, Ico, Nfermat, Litlok, TCY, Yugiz, Freewol,
Pautard, Prosope, Gonioul, Olmec, Karl1263, Linan, Caroube, Rhadamante, Thijs !bot, Chaoborus, HYUK3, Givet, Patrick Barrab,
Elnon, Kyle the bot, Brunodesacacias, JiP, Le Pied-bot, Pj44300, JAnDbot, Calcineur, Fm790, Nono64, Sebleouf, Idalits, Libellule
Bleue, M-le-mot-dit, Salebot, Speculos, Basilus, Ardus Petus, VolkovBot, Jean-Louis Swiners, BenjiBot, Mard2212, Ann-.4, Jplaberge,
SieBot, Dhatier, Smeet666, Herbythyme, TCGRH2-NOORDOVER, PixelBot, Chatsam, Kuara~frwiki, Expertom, Adalgise, Ertezoute,
HerculeBot, ZetudBot, Bubs wikibot, NjardarBot, Luckas-bot, Amirobot, Shustov, Racconish, Le petit polymathe, Kanabiz, LucienBOT, Alex-F, Nabeth, Agraan Hem Rarko, Bolte911, Barjolle, Coyote du 57, Lomita, Super Bazooka, GrrrrBot, AviaWiki, EmausBot,
Tournesol118, ZroBot, Blackze, LD, Meltismeltis, Dbeau067, Hkazak, Jhirw103, Jmube076, Abear044, Elecl101, Aznas23, Gdibi040,
Nnadi031, Fgnim104, Wdesr047, Ninam1983, Pdepa087, Cly012, Victorialaurin, Gruri72, Alexei.porturas, Sbeau089, Anorm055, Edward.Alexei.porturas, Jay321852, Maxim00003, Jarch061, Le pro du 94 :), AvocatoBot, FDo64, Jitrixis, StarusBot, Addbot, PierreLabbe2,
Evaljobs.taskforce, Docericjgv, NOT 2015 et Anonyme : 79
Communication non verbale Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_non_verbale?oldid=115161414 Contributeurs : P-e,
Nguyenld, ChrisJ, Smily, Ollamh, Kan, Tarap, GL, Jef-Infojef, Kyle the hacker, Leag, Bob08, Poulos, Stphane33, Stanlekub, Zetud,
Boral, A3nm, Buddho, EDUCA33E, Jrmy, MMBot, MagnetiK-BoT, HDDTZUZDSQ, Takima, Yugiz, Windu.2b, Pautard, Minamoto, ZooLise, Papa6, Esprit Fugace, Olmec, SashatoBot, Crocy, Paf, Lamiot, Moutarde, Meldnsis, Arno M, Delspin, Birdie, Saravanane,
Superto, JAnDbot, Lefort, Manuguf, Thesupermat, IAlex, Christophe Dioux, Simon Villeneuve, Libellule Bleue, Salebot, Speculos, Basilus, Kraid, VolkovBot, KpitN, Chicobot, Moyg, Pierre-Alain Gouanvic, SieBot, MystBot, Thielleux, JLM, Wanderer999, Ange Gabriel,
Vlaam, Dhatier, Hercule, Thontep, Musicaline, SniperMask, Surveyor, HERMAPHRODITE, Expertom, Helene.c, Alexbot, BodhisattvaBot, Yanzik, Letartean, ZetudBot, Eskha, Wutsje, Luckas-bot, Blandinette, ArthurBot, Xqbot, Nouill, Skull33, Lomita, TobeBot, RedBot,
Lbqr, LilyKitty, Avemus, Ripchip Bot, EmausBot, Salsero35, Hoquei44, Franz53sda, JoleK, WikitanvirBot, ChuispastonBot, Jules78120,
Mjbmrbot, AMICo, Antaj7co, Mesacosan, Ismail.elkorchi, Ventilator9, Jopy~frwiki, GabrielDuthil, Scarlett Milani, Pablo029, Gabrielduth, DetegoGroup, Tokyoite25, Astronomie11, Joanny972, StarusBot, Addbot, Nv-arnold, Barrier.guy, Jenanben, Byannick, Wiki 92, Do
not follow, Emiliedegraeve, Stefducan et Anonyme : 83
Storytelling (technique) Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Storytelling_(technique)?oldid=115026527 Contributeurs : Siren, Jmblancherie, The RedBurn, Pixeltoo, DocteurCosmos, Gzen92, Gonioul, Yves.morel, Ithilsul, Xofc, Astirmays, Martin', Asabengurtza, PieRRoBoT, Linan, Sebleouf, Speculos, Chandres, Jorj McKie, Methexis, Pymouss, Ange Gabriel, Hercule, Surveyor, Ypll, WikiCleanerBot,
ZetudBot, Ggal, Trizek, Chji, Patrick Prodhon, Pic-Sou, Azurfrog, LAFEUILLE Thomas, Pprodhon, Coyote du 57, Lomita, Orlodrim,
Hippo75, Pargatruk, GregLeRoch, GrrrrBot, Salsero35, Skouratov, Phduquesne, LaMAE, Weasy Life Agency, Storytellers, Matou91, OrlodrimBot, Ramzan, Vincent Ba, Borismaynadier, Siecledigital, Alex31PKA, Thibaut120094 et Anonyme : 31
Libre arbitre Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Libre_arbitre?oldid=113269127 Contributeurs : Aoineko, FvdP, Hashar, Med, Ryo,
Orthogae, Treanna, Kelson, Grard, Abrahami, Stuart Little, Symac, Roby, Caton, Jyp, Phe, MedBot, Iznogood, Guil, Woodpecker,
Berlherm, Power~frwiki, Phe-bot, Franois-Dominique, Ethaniel, Markadet, Cutter, Criric, Vincnet, Piku, Pmx, STyx, Ork, Bicounet, Diderobot, Wart Dark, RobotE, Vazkor, RobotQuistnix, FlaBot, Sixsous, EDUCA33E, YurikBot, LeonardoRob0t, Eskimbot, Zelda, Xavier
Combelle Bot, MMBot, PRA, Jean-Christophe BENOIST, Boretti, BeatrixBelibaste, Dadu, Pautard, Esprit Fugace, Jfs0709, SashatoBot,
Pld, Ji-Elle, Hpa, Ahbon ?, Arglanir, Acer11, Thijs !bot, Overkilled, HYUK3, Escarbot, Kyle the bot, Laurent Nguyen, JAnDbot, Naget, LeFit, BetBot~frwiki, Zawer, FR, M-le-mot-dit, Salebot, Idioma-bot, Dlirius, WarddrBOT, TXiKiBoT, Fluti, Lol51, Aclan, BotMultichill,

9.8. SOURCES, CONTRIBUTEURS ET LICENCES DU TEXTE ET DE LIMAGE

49

SieBot, Louperibot, MystBot, JLM, LordAnubisBOT, PipepBot, Serge boisse, DumZiBoT, GLec, Restefond, Trimgiste, Alexbot, Grondilu, HerculeBot, Anti-mouvement, ZetudBot, Aristarch, Bubs wikibot, Binnette, Windreaver, Jean-Louis Hens, Proclos, LinkFA-Bot,
Luckas-bot, Micbot, Jotterbot, GrouchoBot, Yonidebot, DSisyphBot, ArthurBot, Le sourcier de la colline, Xqbot, Rubinbot, Romainbrasselet, D'ohBot, Skull33, Bachoui, RedBot, Baltshazzar, LilyKitty, TjBot, Thucyd, EmausBot, Salsero35, Nicolas.geslot, ZroBot, Auregann,
Penellope, Noisetier, WikitanvirBot, Grelot-de-Bois, MerlIwBot, Slippingspy, OrlodrimBot, Titlutin, Makecat-bot, DiliBot, Addbot, Knifewaldo, BenoakaProfetyk, Snowake Fairy et Anonyme : 53
Subversion Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Subversion?oldid=110153304 Contributeurs : Libre, Nguyenld, MedBot, Guil, Ollamh,
Alexh, Didumos, Solveig, Merzok, MisterMatt Bot, A3nm, RobotQuistnix, Ultrogothe, SoCreate, Dadu, Akiry, PieRRoBoT, Moolligan,
Acer11, Idalits, Libellule Bleue, Speculos, Scrabble, TXiKiBoT, Chicobot, Xic667, Vlaam, Hercule, DumZiBoT, Dodoste, ZetudBot,
Ljubinka, LaaknorBot, Luckas-bot, DSisyphBot, Copyleft, ArthurBot, Xqbot, M.A.A, Camico, Addbot, Julien Levi et Anonyme : 13
Dsinformation Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9sinformation?oldid=111170790 Contributeurs : Anthere, Youssefsan,
Ske, Beatnick, Tieno, Sanao, Phe, MedBot, Pgreennch, Defrenrokorit, Phe-bot, Turb, Psychoslave, ~Pyb, Markadet, Djordjes, LordAvalon, Solveig, Apokrif, Sherbrooke, Mirgolth, L'amateur d'aroplanes, DocteurCosmos, Elg, Holycharly, Vazkor, Romanc19s, Gzen92,
FlaBot, ComputerHotline, Ultrogothe, Eskimbot, Charlik, Felipeh, Dominique natanson, 16@r, HDDTZUZDSQ, Julianedm, Dadu, Pautard, Apollon, ObiWan Kenobi, JeanPaul, Esprit Fugace, SashatoBot, Giordano Bruno, Acer11, Thijs !bot, Circular, Bombastus, Jamic,
Deep silence, Islington, Rhizome, Carrera21, Sebleouf, Edubuc, Rogojine, Verbex, Eybot, Kevin bronstein, Maxime Lion, Guillermito~frwiki, Rocla, Analphabot, Irnie, Salebot, Dewal argan, Costock, Raunet, DodekBot~frwiki, TXiKiBoT, Localhost, VolkovBot, Fluti,
Galoric, Arkayn, SieBot, ZX81-bot, Captain T, Greg Teppic, Camille Grey, JLM, Wanderer999, OKBot, Ange Gabriel, Vlaam, Dhatier,
Intervalle, Expertom, Skippy le Grand Gourou, Alexbot, Louis ki le 75, Colindla, HerculeBot, WikiCleanerBot, Brenn~frwiki, ZetudBot, Luckas-bot, Celette, Micbot, GrouchoBot, DSisyphBot, ArthurBot, Meissen, Rubinbot, Jluu, Lomita, Coubert de France, NicoScPo,
DixonDBot, EmausBot, Salsero35, Pomp60, Mederic.claassen, G de gonjasu, D-A Rossi, MerlIwBot, Rezabot, OrlodrimBot, Rene1596,
ric Messel, LordGui99, JayLesPotes, Malexart, JihaneKHOUZAIMI TPT, Addbot et Anonyme : 74

9.8.2

Images

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50

CHAPITRE 9. DSINFORMATION

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