Liderazgo y emprendimiento

MDULO 2:
PROFESOR:

Lder emprendedor y equipo (las personas)

lvaro Martn Ortiz

2.1 Sobre la Organizacin inteligente y los

equipos de trabajo
Sobre las
organizaciones
Las organizaciones
que cobrarn relevancia
en el futuro sern las
que descubran cmo
aprovechar el entusiasmo
y la capacidad de
aprendizaje de la gente
en todos los niveles de la
organizacin
(P. Senge, 1990, Pg. 12).

abemos hoy que lo que distinguir a una

organizacin inteligente de aquellas que
no lo son (usualmente las tradicionales,
con roles rgidamente marcados, autoridad /
capataz / lder en una sola figura, la obediencia
como recurso, junto al miedo, para el trabajo,
etc.) ser el domino de ciertas disciplinas
bsicas. Por ello resultan relevantes las
disciplinas de la organizacin inteligente
(P. Senge, 1990).
Para este autor son cinco las nuevas tecnologas
de componentes que convergen para innovar
en las organizaciones inteligentes. Todas se
encuentran en interrelacin permanente entre
s y son interdependientes, ms all de que
su desarrollo pueda ser por separado. Cada
una de stas brinda una dimensin particular
para el aporte hacia la construccin de una
organizacin que posea la potencialidad del

aprendizaje permanente como eje central, y en

donde se reconozca la necesidad de alcanzar
mayores aspiraciones.
Vamos, entonces, a desarrollar brevemente
las cinco tecnologas que menciona nuestro
autor de referencia.
La primera de estas tecnologas la denomina
Pensamiento Sistmico. Es comn detenernos
a pensar en partes aisladas del sistema, sin
mirar necesariamente al sistema. Este tipo de
pensamiento reconoce la totalidad por sobre
las partes, sin prescindir de las partes. El
lema sera: el todo es ms que la suma de las
partes; pero no habra todo sin ellas, ni partes
sin el todo.

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2.1 Sobre la Organizacin inteligente y los

equipos de trabajo

Podemos encontrar algunos supuestos que nos ayuden a explicar esta perspectiva.

Privilegio de las relaciones por sobre los elementos individuales.

Se destaca la forma por sobre el contenido.
La nocin de estructura.
Importancia de la dinmica.
Perspectiva de la totalidad: el todo no es necesariamente la suma de las partes.
La interdependencia de los componentes del sistema.
Se instala la necesidad de mltiples miradas para explicar un mismo fenmeno.
Cada fenmeno, entonces, en s mismo no puede ser explicado en su totalidad ni complejidad, dira Edgar
Morn (2005), si no es observado en desde una mirada abarcativa, sistmica, que incluya al todo y a las partes
en interdependencia. La mirada sistmica propone romper con un paradigma simplista y lineal, para hacia uno
complejo y multicausal. Veamos algunos supuestos ms:
Toda entidad est determinada en su comportamiento por su estructura
Slo puede actuar de acuerdo a lo que su estructura permite.
La referencia a su estructura apunta a sus componentes y a las relaciones que stos mantienen entre s.

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2.1 Sobre la Organizacin inteligente y los

equipos de trabajo

Se sabe que a pap no se le

puede decir nada de X tema
porque se enoja muy pero muy
mal. Leer cualquier conducta de
un ser humano implica leerla en el
seno de un determinado sistema.

Nosotros, como humanos que participamos en diferentes

organizaciones, no podemos no actuar influidos de alguna
manera por este sistema. Nuestro comportamiento est
determinado de una u otra forma por ese sistema.
Un ejemplo: cada uno de nosotros pertenecemos a una
determinada familia. En esta familia hay cosas que son
permitidas y otras que no, y no siempre esto es dicho
verbalmente. Se sabe que a pap no se le puede decir
nada de X tema porque se enoja muy pero muy mal. Leer
cualquier conducta de un ser humano implica leerla en
el seno de un determinado sistema. En tal familia no se
puede hablar de tal tema, esta prohibido. Pero cada
una de las partes (los hijos, por ejemplo) suelen sostener
esas prohibiciones a travs del silencio o el no hablar de
dicho tema. Esto suele llevarse a generaciones enteras y
es una familia; tres generaciones, que de alguna manera
sostienen tales fenmenos de silencios. Para leerlos,
entenderlos, hay que pensar en cada sujeto, en cada
familia, e incluso en la cultura en la cual estn inmersos.
Somos parte siempre de un sistema ms amplio que, a
su vez, posee su propia estructura.
A su vez estamos inmersos, como familia, en una
sociedad. Si fuera una organizacin empresa tambin.
Estamos en determinada ciudad, barrio, incluso rubro,
que configuran otros sistemas mayores y que cada uno
aporta determinadas variables que hacen que los sujetos
nos comportemos de una forma y no de otra.
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2.1 Sobre la Organizacin inteligente y los

equipos de trabajo

Una vez constituidos como individuos, debido a la

capacidad recursiva del lenguaje humano, somos
capaces de observarnos a nosotros mismos y al sistema
al que pertenecemos y de ir ms all de nosotros y de
esos sistemas. Podemos convertirnos en observadores
del observador que somos y podemos actuar segn
nuestras posibilidades de accin. Nuestra capacidad de
reflexin nos permite especular, entablar conversaciones
con los dems y con nosotros mismos acerca de nuevas
posibilidades y crear.
La segunda tecnologa que menciona Senge (1990) es la
que l denomina Dominio Personal. sta es la que permite
aclarar y ahondar continuamente en nuestra visin
personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y
ver la realidad objetivamente (Pg. 16). Preguntas tales
como Qu me interesa? Qu quiero aclarar? Hacia
dnde voy? Cul es mi misin? Son parte central de esta
disciplina. En sta confluyen los aprendizajes personales
con los organizacionales, los compromisos recprocos
entre los individuos y las organizaciones. Se reconoce
que este dominio se desarrolla en una empresa que est
constituida por personas capaces de aprender.

Amplia la Lectura:
Senge, Peter (1990). La Quinta Disciplina,
Ed. Granica, Buenos Aires, Argentina.

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2.1 Sobre la Organizacin inteligente y los

equipos de trabajo

La tercera tecnologa es la denominada Modelos Mentales.

stos son supuestos profundamente arraigados, que se
manifiestan en forma de representaciones e imgenes
que tienden a generalizar, a decir esto ES as, y nos
aporta una forma de comprender y actuar en el mundo.
La rigidez de los modelos mentales no permite la
adaptacin.

sera de una simpleza que entrara en contradiccin con

la primera disciplina (mirada sistmica). Por ende, con
esta visin compartida lo que se pretende es configurar
visiones de futuro que propicien un compromiso genuino
de cada uno de los miembros de la organizacin, y no
slo el obedecer y someterse a una nica visin.
La quinta disciplina es la que se denomina aprendizaje
en equipos.

Podemos reconocer que nos encontramos en un mundo

de continuo cambio, cada vez ms rpido, que lleva a la
necesidad de adaptacin constante. La rigidez impide
dicha adaptacin, y por ende el aprendizaje. En esta
disciplina se trata de poder bucear en la profundidad de
estos modelos, traerlos a la superficie, cuestionarlos y
revisarlos; de esta forma podremos estar desarrollando
algo que se denomina metacognicin, e implica la
posibilidad de pensar en el propio aprendizaje.
La cuarta consiste en la Construccin de una Visin
Compartida. El liderazgo tiene mucho que ver con esta
tecnologa. Se ha sabido que el lder posee la capacidad
para compartir una imagen del futuro que se pretende
crear. Pensar que slo por esta nica visin, de este
nico lder, la organizacin va a llegar a tal puerto,
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2.1 Sobre la Organizacin inteligente y los

equipos de trabajo

Parte del aprendizaje consiste

en detectar cules son aquellos
patrones de interaccin que
erosionan el aprendizaje en
equipo. Los patrones de defensa
a menudo estn profundamente
enraizados en un equipo

P. Senge (1990) se pregunta: Cmo puede un equipo de

managers talentosos con un cociente intelectual de 120,
tener un cociente intelectual colectivo de 63? (Pg. 19).
Esta disciplina comienza con el dilogo, herramienta que
hemos detectado, en el marco de nuestra propuesta, como
competencia genrica indispensable del nuevo trabajador
del conocimiento y central en la empresa emergente.
La capacidad de los equipos para poder poner en tela de
juicio sus supuestos, modelos mentales, representaciones,
juicios e ingresar a un autntico pensamiento en
conjunto es el desafo del aprendizaje de equipos. El dilogo para los griegos significaba tener un libre flujo de
significado a travs del grupo, lo cual le permita a ste
ltimo el descubrir percepciones que no se alcanzaban
individualmente.
Parte del aprendizaje consiste en detectar cules
son aquellos patrones de interaccin que erosionan el
aprendizaje en equipo. Los patrones de defensa a menudo
estn profundamente enraizados en un equipo (P. Senge,
1990, Pg. 19). Hay una cita del mismo autor que refleja
la comunin de estas 5 disciplinas, en donde dice que la
mirada sistmica engloba al resto de las tecnologas.

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2.1 Sobre la Organizacin inteligente y los

equipos de trabajo
Hay una cita del mismo autor que refleja la comunin de estas 5 disciplinas, en donde dice que la mirada sistmica
engloba al resto de las tecnologas.
La construccin de una visin compartida alienta a un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la
apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver al mundo. El aprendizaje en equipo
desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas
individuales. Y el dominio personal alienta a la motivacin personal para aprender continuamente cmo nuestros
actos afectan al mundo.
() el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente, la nueva
percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de
perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de
considerar que un factor externo causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que
experimentamos. Una organizacin inteligente es un mbito en donde la gente descubre continuamente cmo crea su
realidad. Y cmo puede modificarla. (P. Senge, 1990, Pg. 22).
Dentro de las organizaciones el aprendizaje de los equipos tiene tres dimensiones crticas:

1) La necesidad de pensar agudamente en problemas complejos. Los equipos deben

aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una
sola mente.
2) La necesidad de una accin innovadora y coordinada, los equipos en las
organizaciones desarrollan la misma clase de relacin, un mpetu operativo, donde
cada miembro es consciente de los dems miembros y acta de manera que logra
complementar.
3) El papel que juegan los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo la
mayora de los actos de los directivos se llevan a delante a travs de otros equipos.
Aunque el aprendizaje en equipo supone de aptitudes y conocimientos individuales, es una disciplina colectiva. No
tiene sentido decir que yo, en cuanto individuo, domino la disciplina del aprendizaje de equipo, as como no tendra
sentido decir que yo domino la prctica de un gran conjunto de msicos.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prcticas del dilogo y la discusin, las dos maneras de
conversar de los equipos.
El dilogo y la discusin, son potencialmente complementarios, pero la mayora de los equipos carecen de la aptitud
para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos.
Tambin implica aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen al dilogo y la discusin
productiva.

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2.1 Sobre la Organizacin inteligente y los

equipos de trabajo
En el aprendizaje en equipo, la discusin es la contrapartida
necesaria para el dilogo.
En una discusin se presentan y definen distintos puntos
de vista que se presentaron en el dilogo. En un dilogo
se exploran asuntos complejos.
Como cuando un equipo debe tomar una decisin, es
necesario un espacio de discusin. A partir de un anlisis
convenido en comn, entonces resultar fundamental
sobrepasar distintos puntos de vista y elegir el preferido.
Entre los miembros del equipo que entabla dilogos
regularmente, se desarrolla una relacin singular, se crea
una profunda confianza que se traslada a las discusiones.
Se crea una mayor comprensin de la singularidad de la
perspectiva de cada persona. Ms aun, se experimenta
que pueden surgir entendimientos ms amplios cuando
uno defiende su propio punto de vista con dulzura.
Aprendemos el arte de mostrar una posicin con respeto
en vez de ser respetados por nuestra posicin. Cuando
corresponde defender un punto de vista, lo hacemos
con mayor gracia y menos rigidez, es decir, sin la
determinacin del ganar.
El libre flujo de ideas conflictivas es crucial en el
pensamiento creativo para describir nuevas soluciones
que ningn individuo pudo hallar por su cuenta. El conflicto
se transforma como parte del dialogo. El aprendizaje de
los individuos expresados y compartidos en equipo, es lo
que llamamos aprendizaje en las organizaciones.

En el aprendizaje en equipo, la discusin es la

contrapartida necesaria para el dilogo. En una
discusin se presentan y definen distintos puntos
de vista que se presentaron en el dilogo.

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2.2 El liderazgo y sus competencias para el

trabajo en equipo

El lder debe tener una

conciencia clara del
mundo en general y de
la realidad particular en
la que se mueve l y su
organizacin.

stamos afirmando que la efectividad y

el desempeo de un equipo dependen
de la emocionalidad que proponga el
lder como condicin organizacional bsica,
desde la que l vive en su vida y, fundados
sobre ella, la que el equipo logre construir en
la positividad, la conectividad, y la expansin
de lo emergente, con foco de resultados tras
las metas del equipo y la organizacin. Aqu
estn las semillas del alto desempeo.
En definitiva, la base del alto desempeo
reside en crear y sostener un espacio
emocional efectivo, humanizando al equipo
desde la confianza orientada a resultados,
sa que gatilla las competencias personales y
colectivas emergentes hacia lo sobresaliente.
Para los gerentes, gran parte de sus tareas
implica conversar, y quiz para muchos sea
la tarea ms importante y la que ms tiempo
ocupa en porcentajes comparativos con otras
tareas. Sin embrago, algunos gerentes pueden
considerar que esto implica gran prdida de
tiempo; por el contrario, all reside gran parte
del poder transformador y la responsabilidad
de su rol.

Adems del autoconocimiento, el lder debe

tener una conciencia clara del mundo en
general y de la realidad particular en la que
se mueve l y su organizacin. Una conciencia
mltiple, porque son mltiples los planos que
requieren atencin. Esto es lo que permite
al lder desarrollar una visin del sistema
organizacional del que es parte y el contexto
con el que este sistema interacta.
El hecho de contar con el conocimiento global
de lo que ocurre en la organizacin, no implica
tener que entender todo y saberlo todo, pero
s lo suficiente como para poder disear sobre
la realidad, y para ello es indispensable que un
gerente o lder sepa comunicarse.

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2.2 El liderazgo y sus competencias para el

trabajo en equipo

no sabemos cmo las cosas son, sabemos de

acuerdo a cmo las interpretamos... este es uno
de los principios de la Ontologa del Lenguaje.
Rafael Echeverra (2006, Pg.25).

Un lder es alguien que toma

una visin, y con coraje la
implemente de tal forma que
resuena con las almas de las
personas.

Cada persona tiene un modelo personal de realidad, somos

observadores distintos, las representaciones internas y las creencias
o convicciones, son el filtro que ms influye sobre nuestra conducta.
La trascendencia del liderazgo no est en el talento o las habilidades
del lder, sino en los valores y la tica que guan su pensamiento y
acciones. Segn estos valores y tica sern entonces el uso de sus
talentos y habilidades para hacer dao o construir.
El liderazgo debe sustentarse en la tica del respeto legtimo por el
otro, slo as es posible la convivencia y la construccin de espacios
que expanden oportunidades. Con esto no sostenemos que todo
es vlido, sino por el contrario. la tica basada en el respeto es lo
suficientemente poderosa para comprender al otro como distinto de
m y validarlo como tal.
En un mundo voltil, impredecible, incierto, complejo, adems de
tener una visin, los lderes deben inspirar, comunicar, coordinar e
involucrar a su gente en el proceso laboral. Construir equipo a partir
de ser aquel elemento del sistema que busca sumar al conjunto y que
el conjunto sume a la organizacin en su conjunto.

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2.2 El liderazgo y sus competencias para el

trabajo en equipo

El nuevo lder es alguien que tiene la capacidad de potenciar a otros lderes. Esto implica la gran necesidad de generar
espacios promotores de la expansin de habilidades de cada uno de los miembros de la organizacin; de que cada
uno pueda ser quien tome decisiones y produzca cambios. Este lder ayuda a sus colaboradores a alcanzar el mximo
potencial de liderazgo.
Este nuevo lder posee la capacidad de confiar en los otros, dado que puede observar algo que ellos muchas veces
no. Puede, por ende, confiarle responsabilidades que seguramente le exigir aprovechar al mximo su potencial,
liderando as algo que el otro posee y muchas veces puede no observarlo en s mismo.

Reconoce y aprovecha, de esta forma, los recursos fsicos, mentales, emocionales y

espirituales que los colaboradores poseen. As es como parte de este rol tambin es el
de liberar el potencial humano (S. Covey, 2005).
El lder es la persona que inspira a encontrar esos espacios del potencial.
Veamos alguna definicin de liderazgo. En su nivel ms elemental y prctico, el liderazgo consiste en transmitir a las
personas su vala de un modo tan claro que stas acaban vindola en s mismas. (S. Covey, Pg. 116, 2005).
Podemos decir que estas personas terminan reconociendo en s mismas ese potencial.
Esta definicin de liderazgo que hemos adoptado nos lleva necesariamente a la pregunta: Cmo hacerlo? Con qu
herramientas uno puede transmitir esta vala? Cmo contagiar a los otros de este espritu? Una de las herramientas
es aquello que ustedes ya pudieron revisar durante el Modulo 1: el Lder Coach.

Amplia la Lectura:
Covey, Stephen (2005). El 8vo. Habito De la efectividad a la grandeza, Ed. Paidos Empresa, Buenos Aires,
Argentina.

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2.3 Liderazgo y equipos de alto desempeo

Nueva
emocionalidad
en la empresa:
construccin de
confianza

n las empresas tradicionales predominan

algunas dinmicas de funcionamiento
que ante determinados cambios a nivel
mundial, parecen no estar dando respuestas
(o por lo menos, las respuestas esperadas:
maximizacin de las utilidades, por ejemplo).
Los siguientes son los elementos claves para
entender el paso a la nueva organizacin
emergente:
1. Modelo impositivo
Se sustenta en la autoridad formal
Es coercitivo
2. Figura de autoridad: gerente/ capataz
Estructura jerrquica y vertical
Descansa en la emocionalidad del miedo
3. El poder del miedo
4. El error: gran enemigo del desempeo
La jerarqua y autoridad son fundamentales
en este modelo tradicional. Esta autoridad es
quien dictamina desde un espacio de poder,

qu se puede y qu no hacer en la organizacin.

Las modalidades de mando y el control, de la
empresa tradicional, no slo son insuficientes,
sino que adems determinan un techo al
desempeo, lo coartan, circunscribe, anula.
Una vez que alcanzamos el desempeo,
entonces nos resta mantenerlo, pero no nos
abrir espacios para nuevos aprendizajes, la
innovacin habr desaparecido.
El mando y el control en el trabajo no slo
no usa su mximo potencial, sino que le
impide aprender y por lo tanto innovar,
adems de subutilizar lo que ste pude saber,
desaprovechando as, sus competencias en el
presente. Por otro lado, son todos mecanismos
sostenidos en el miedo.
El miedo es una emocionalidad fuerte, que en
muchas oportunidades nos lleva a someternos
a la voluntad del otro; el miedo, nos dobla, nos
inhibe, nos cierra.

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2.3 Liderazgo y equipos de alto desempeo

En forma creciente se comienza a percibir la necesidad de instalar nuevas relaciones laborales. Se reconoce y acepta
que en las actuales condiciones, el miedo ha perdido eficacia. El jefe ya no asusta de la misma forma que lo hiciera
otrora y parece haber perdido su capacidad de lograr rendimientos mximos. Frente al trabajador manual el miedo
pareca tener cierta eficacia y el trabajador renda ms, pero con el trabajador del conocimiento no sucede lo mismo.
Bajo la influencia del miedo este trabajador rinde menos. En vez de expandir su capacidad de accin, se restringe.
El miedo, como emocionalidad, posee cualidades que hacen que nos preparemos para determinadas situaciones
(peligro, o lo que percibimos como tal), pero tambin limita muy hondamente para otras. De este modo es como
escuchamos actualmente que se necesitan nuevos mecanismos de regulacin, y que stos requieren sustentarse en
una emocionalidad diferente, en la confianza.
Es la confianza la estructura firme de la futura empresa. Precisamente es este tema el que ha ganado varios adeptos
en los ltimos aos, pero sin embargo sorprende lo poco que se conoce de ella.
Las relaciones sustentadas en la confianza no necesariamente son una relacin entre iguales. Muchas son asimtricas,
desde el punto de vista de la distribucin del poder. Pero el poder es diferente. En relaciones sustentadas en la confianza,
el poder se ejerce por autoridad, y no recurriendo a la fuerza. Cuando el poder est en relacin a la autoridad, son
aquellos sobre los cuales ese mismo poder se aplica, precisamente quienes confieren la autoridad. La autoridad se le
conferir slo si hay confianza.
R. Echeverra (2009) nos dice al respecto: Si confo que mi maestro saber, le otorgar autoridad. Si por el contrario
pierdo esa confianza, y descubro que realmente no sabe lo que deca saber, dejar de conferirle esa autoridad
(Pg. 109). El criterio legtimo para otorgarlo o revocarlo, descansa en la confianza. Cuando hay confianza nos sentimos
ms seguros, ms protegidos, menos expuestos, vulnerables.
La falta de confianza incrementa el temor. Percibo al entorno que me rodea como amenazante, sean estas personas,
espacios, acciones, polticas, decisiones, etc.
En cambio, si siento confianza, y digo Juan me inspira confianza, estoy tambin diciendo que l podr protegerme,
cuidarme, resguardarme si fuera necesario. Si, en cambio, digo o pienso que Mi jefa no es confiable, estoy tambin
diciendo que no podr ocuparse de m, ni quizs de nadie, que quedaremos a la deriva, que el equipo no podr con
las acciones y perderemos el rumbo fcilmente; no tendremos los resultados esperados. Estoy diciendo que de sus
comportamientos habrn resultados que me van a impactar, me va a afectar.
La confianza disuelve el miedo, la sensacin de vulnerabilidad. Si no tuviramos confianza al siguiera levantarnos en
la maana y salir a trabajar, con todos los riesgos que esto implica: salir a la calle en el auto, rutas, velocidad, lluvia,
colectivos, cruzar calles caminando, subir un ascensor, y dems fenmenos que podran exponernos a riesgos; porque
confiamos es que podemos salir a la calle. La confianza, entonces, disuelve ese potencial miedo que podra existir.
Pero para que exista confianza es necesario que estn presentes tres elementos, que de alguna manera se entrelazan
y la generan. El nuevo lder es quien genera la posibilidad de desarrollar los siguientes elementos en el marco de los
equipos de trabajo:

Sinceridad
La competencia
La responsabilidad
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2.3 Liderazgo y equipos de alto desempeo

La confianza tambin reside en el lenguaje la habilitamos a partir de l, son necesarias conversaciones sinceras,
transparentes, genuinas; para confiar necesito de la sinceridad del otro, de que el otro se muestre, que haya cierta
entrega de s mismo.
Tambin necesitamos poseer competencias acerca de lo que se me pide, de pronto no puedo pedirle a un psiclogo
que nos haga un balance contable, dado que l no tiene competencias en esa rea, ni viceversa: pedir una sesin
psicolgica a un contador. Se imagina el escenario? La competencia, el ser competentes, tambin nos hace confiables.
Confo en que t puedes resolver tal o cual cosa dado que posees la competencia para hacerlo.
Y por ltimo, debe existir el rastro de la responsabilidad sustentada en el cumplimiento de mis promesas. La
responsabilidad tiene que ver con el hacerme cargo tanto de los xitos como de los errores. Reconocer el error es
tambin un acto de humildad, de saberme humano y al mismo tiempo, de responsabilidad. Reconozco el error y puedo
subsanarlo.
Si no hay una conversacin sincera, reina la desconfianza. No alcanza slo con querer, hay que saber hacer y por
ltimo, si no cumplo, dnde cabe mi responsabilidad?
Como hemos visto, la confianza es un atributo de la nueva empresa emergente como sistema social. La confianza
pasa a ser un atributo funcional en la nueva organizacin. Para ello, es necesario generar diversos mecanismos para
generar esta confianza al interior de las organizaciones.
Los lderes en las organizaciones estn encargados de velar por el desarrollo, creacin y sustentabilidad de los
siguientes mecanismos:

1) Las normas de comportamiento y su

administracin
2) Disposicin de Informacin y
conocimiento
3) La Solidaridad en el marco del sistema
organizacin
4) Las conversaciones y la confianza

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2.3 Liderazgo y equipos de alto desempeo

1. Las normas de comportamiento y

su administracin
Esto es lo que podemos denominar coloquialmente
las reglas de juego. stas determinan el juego
que jugaremos y cmo lo jugaremos. Estar en una
organizacin social, la que sea (familia, iglesia,
templo, empresa, ftbol, etc.), implica reconocer
estas reglas y acatarlas para poder jugar. De acuerdo
a cmo sean estas reglas, ser la confianza que se
desarrollar entre sus miembros.

2. Disposicin de Informacin y
conocimiento
Otro elemento que podra atentar contra la
construccin de la emocin de confianza en las
organizaciones, es la disposicin de informacin
y conocimiento. Cuando cualquier miembro de la
organizacin puede tener acceso a informacin vital
de la empresa, ste tender a confiar ms en dicho
sistema. Esta informacin nos seala el qu, los
quines, el dnde, los cundos y los cuntos.
La informacin, a diferencia de los datos, nos interesa
porque tiene relacin con las inquietudes que posee el

observador. Entonces: Cul es mi responsabilidad?

De quin dependo? Qu tengo que hacer? Cul es
mi horario? Hacia dnde vamos? Cul es la misin?
Quin hace qu cosa? Cmo esta la organizacin?
Qu tan seguro es trabajar aqu?, entre otros
interrogantes.

3. La Solidaridad en el marco del

sistema organizacin
Otro elemento es lo que se denomina solidaridad.
Se trata de lo que coloquialmente podemos
entender por amor hacia el prjimo. sta expresa
un inters legtimo por el otro, por su bienestar, y
que estoy dispuesto a actuar para preservarlo. En
las organizaciones se suele hablar de cuidado del
capital humano. Ya no es un recurso lo humano,
si no que se transforma en algo valioso. A travs de la
solidaridad hago mos sus problemas y expectativas.
A travs de estrategias para promover la cohesin
grupal, la unidad, la identificacin grupal, se logra
incentivar organizaciones solidarias. De esta forma,
los espacios emocionales efectivos son parte del
cimiento que promociona la solidaridad entre sus
miembros.
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2.3 Liderazgo y equipos de alto desempeo

4. Las conversaciones y la confianza

Las conversaciones como competencias genricas a
desarrollar, que son el eje clave para la construccin
de equipos de alto desempeo y organizaciones
inteligentes. De este modo, las conversaciones y la
confianza estn ntimamente relacionadas.
La conversacin, lo que se dice, debe ser coherente con
lo que se muestra para poder construir confianza en
el seno de las organizaciones. De ah la conversacin
y su cuidado como punto central.
Encontramos
organizaciones
que
profesan
determinados valores, formas de hacer las cosas,
etc., y en sus web pages, estatutos aparecen escritos
estos deseos, plasmados como conversaciones
publicas que van dirigidas a, por ejemplo clientes; se
dice entonces que nuestro valor es el compromiso
y la calidad y que nuestros productos tienen los
mejores estndares.
El cliente confa, compra, usa y el producto no es todo
lo prometido, si no que al contrario, es deficiente. El
cliente tender a generar desconfianza hacia tales
marcas basado en los incumplimientos y atentados
contra la confianza mediante la mentira u
ocultamiento.

Hacia adentro de la organizacin pude pasar lo

mismo, y decimos nuestro valor, la gente, y despus
encontramos que no se participa, se desvaloriza,
no se cuida, no hay estrategias para la cohesin
interna, ni procesos de motivacin, etc. Esto llevar
seguramente a que la gente que trabaja en tal lugar
vaya a desconfiar de lo que se dice pblicamente,
para encontrar todos los argumentos en los hechos
que la organizacin demuestra para sostener la
desconfianza.

Amplia la Lectura:
Rafael Echeverria, La Empresa Emergente, Editorial
Granica, 2009 (3era edicin), Buenos Aires, Argentina.

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2.3 Liderazgo y equipos de alto desempeo

Las competencias conversacionales: eje central para la construccin y
consolidacin de equipos de alto desempeo
El despliegue de la palabra, su ejercicio, la palabra en accin, en sentido prctico, no lleva la nocin de conversacin.
La palabra no existe por s sola, sino en relacin con el otro, aunque ese otro sea yo mismo, esa relacin nos coloca en
lo que llamamos conversacin.
Podemos reconocer tres subdominios en el interior de toda conversacin: el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad.
En el subdominio del lenguaje encontramos tanto la competencia del escuchar como la del hablar. Podemos acaso
dudar de la importancia de la competencia de la escucha en un jefe de proyecto, en un psiclogo, en un alumno, en
un asesor, en un lder?
Dentro de la escucha tenemos un conjunto de competencias conversacionales a adquirir para incidir en la productividad.
La capacidad de hablar, entonces, es el otro pilar en las conversaciones, ya que sabemos que estas dos competencias
(escucha y habla) inciden directamente en la efectividad de nuestro trabajo.
En el subdominio de la emocionalidad, descubrimos que de acuerdo con la emocionalidad que predomine en el
individuo, en un equipo de trabajo, en la empresa, las acciones que se emprendan sern diferentes.
No slo es necesario ganar competencias en los componentes de una conversacin, sino tambin ganar competencias
en el tipo de conversaciones que debemos sostener y reconocer. Por ejemplo, son muy distintas las competencias que
necesitaremos para hacer un reclamo de manera efectiva, que las competencias para construir una relacin personal.
El conocimiento como tal no garantiza desempeos superiores, las conversaciones s.
Estas competencias hacen al conjunto de las competencias necesarias a adquirir por parte del nuevo trabajador del
conocimiento. Las nuevas competencias pasan por una apertura al aprendizaje, no basta con incorporar nuevas tcnicas
de oratoria para mejorar nuestro hablar, esta competencia del hablar se transforma, al incorporar la competencia del
escuchar y sta a su vez al incorporar la competencia de cuestionar nuestra forma de pensar.

Equipos de alto rendimiento

Hemos dicho que el desempeo individual es insuficiente para las organizaciones, no basta, es necesario para ello, que
los individuos, coordinen sus tareas para obtener resultados superiores.
Mucho hay escrito acerca de equipos de ALTO DESEMPEO, desde la propuesta de la ontologa del lenguaje, el alto
desempeo de los equipos reside en procesos conversacionales que se relaciona ntimamente con una de las mejores
investigaciones que se han llevado a cabo para determinar las caractersticas de esto equipos.
Marcial Losada realiz la investigacin cientfica ms completa conocida hasta la fecha sobre equipos de alto
desempeo.
Sus resultados mostraron que las nicas dos caractersticas matemticamente comprobables que diferencian a los
equipos de alto y de medio desempeo y que permiten predecir los resultados sobresalientes son la conectividad y
tasa de positividad/negatividad (P/N). Defini conectividad como el nmero de conexiones comunicacionales entre los
miembros de un equipo y conceptualiz la tasa de P/N como el elemento esencial en la creacin del espacio emocional de
los equipos de alto desempeo. En stos, las comunicaciones y los contenidos de las coordinaciones entre las personas
estaban marcadas por lo positivo y las emociones expansivas, aquellas que abren espacios de posibilidad, en una razn
de 6:1 (Esto significa que: los equipos de alto desempeo muestran 6 expresiones conductuales, comunicacionales, de
conexin positivos por cada 1 negativo) respecto de la negatividad y las emociones restrictivas. Esta relacin del 6 a 1
entre positividad/negatividad, producen impactantes efectos fisiolgicos, sicolgicos y econmicos que se notan en
la rentabilidad de la empresa.
MDULO 2
LDER EMPRENDEDOR Y EQUIPO (LAS PERSONAS)
lvaro Martn Ortz
18

2.3 Liderazgo y equipos de alto desempeo

Los equipos de alto rendimiento tienen alta

conectividad entre sus miembros, es decir,
un gran capacidad de mutua influencia,
mutua afectacin, y la competencia que est
relacionada directamente con
ello es la de la escucha.
stos estn ligados a dinmicas complejas, en cambio los de bajo desempeo a dinmicas que llama de punto fijo,
y tienen una baja orientacin a la tarea (25%), obtienen notas cercanas a 100% en positividad y en su capacidad no
verbal de mostrar sus emociones.
Podramos entender a los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO como equipos donde sus integrantes sienten que la
emocionalidad bsica es la confianza, donde los roles y tareas estn distribuidas pero son flexibles, donde los roles
pueden ir cambiado segn las capacidades y talentos de cada integrante, donde est considerado el espacio para que
esta coordinacin de talentos ocurra, como tambin la coordinacin de las acciones.
() El mundo afronta una profunda crisis tica que apela a la falta de un sentido profundo en lo que hacemos, y que
se expresa a travs de la dificultad en las relaciones entre las personas a ttulo individual y organizacional. El desafo
ante el que nos encontramos es un desafo tico que precisa encararlo con una excepcional profundidad ().
Rafael Echeverra. Conferencia Internacional 2010-EEUU

Consolidacin de los Equipos de Alto Desempeo

La clave de un equipo no radica en la amistad, sino en otro tipo de relacin. La clave es alineamiento, cuando un
grupo de personas funciona como una totalidad.
En la mayora de los equipos, la energa de cada miembro se entrecruza en diversas direcciones, cada individuo posee un poder individual (aptitud para lograr los resultados deseados) dirigidos a diferentes rumbos.
Sera ms o menos as:

La caracterstica fundamental de un equipo no alineado es el desperdicio de su energa. Los individuos suelen poner
muchsimo empeo, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.
MDULO 2
LDER EMPRENDEDOR Y EQUIPO (LAS PERSONAS)
lvaro Martn Ortz
19

2.3 Liderazgo y equipos de alto desempeo

Por el contrario, cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una direccin comn y las energas individuales
armonizan. Hay menos desperdicio de energa, surge la sinergia. Existe un propsito comn, una visin compartida
que permite complementar los esfuerzos.
Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visin del equipo, sino que la visin compartida se transforma
en una prolongacin de sus visiones personales. El alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia del
individuo infunda potencia en el equipo.

Pero finalmente es la confianza una clave en la construccin de un equipo impactando en la relacin interpersonal de sus
miembros.
Generar un contexto compartido con un significado y sentido creado por todos los miembros, es la emocionalidad que facilita
los mejores resultados. En este proceso de generacin conjunta, y desde las emociones individuales, se va construyendo un
estado de nimo expansivo y permanente.
Es el E3, el Espacio Emocional Efectivo, clave bsica de los equipos de alto desempeo.
Este E3 se caracteriza por equipos donde la confianza se instala e impregna en las relaciones intragrupales como la atmsfera emocional esencial y un marcador basal del proceso de alto desempeo.
En un ambiente laboral confiado, las capacidades individuales se disponen voluntariamente en funcin de los objetivos del
equipo, se est dispuesto a contribuir y colaborar desde el rol que el equipo vaya dinmicamente configurando para m,
asumiendo o accediendo a un liderazgo rotativo, si es necesario.
En confianza, la libertad creadora se expande y se generan procesos innovadores que producen valor organizacional y econmico para la empresa, valor cultural para el equipo, valor interpersonal para los miembros, valor humano y satisfaccin
individual para cada persona.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y

desarrollar capacidades de un equipo para crear resultados
que sus miembros realmente desean. Se construye sobre
la visin compartida y sobre el dominio personal, pues
los equipos talentosos estn constituidos por individuos
talentosos. Pero la visin compartida y el talento no son
suficientes. Lo importante es que sepan actuar juntos.
El lder posee, aqu, un papel fundamental: consolidar una
visin compartida, generar un espacio emocional efectivo,
promover las conversaciones efectivas, la conectividad,
potenciar a cada uno de los miembros de su equipo.

Una organizacin poderosa es aquella

en la que los individuos tienen el
conocimiento, la habilidad, el deseo y la
oportunidad de triunfar de manera que
lleven a su organizacin al xito()
Stephen R. Covey (2007)

MDULO 2
LDER EMPRENDEDOR Y EQUIPO (LAS PERSONAS)
lvaro Martn Ortz
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Bibliografa
Citado en Patricia Hasuel, 2001, Conversando
con un Coach. Editorial Distal, Buenos Aires,
Argentina.
Covey, Stephen (2005). El 8vo. Habito De
la efectividad a la grandeza, Editorial Paidos
Empresa, Buenos Aires, Argentina.
Edgar Morn (2005), Introduccin al
Pensamiento Complejo. Editorial Gedisa.
Barcelona, Espaa.
Rafael Echeverria, La Empresa Emergente,
Editorial Granica, 2009 (3 edicin), Buenos
Aires, Argentina.
Senge, Peter (1990). La Quinta Disciplina,
Editorial Granica, Buenos Aires, Argentina.
Stephen R. Covey (2007). Los 7 habitos de la
gente altamente efectiva. Editorial Paidos
Empresa. Buenos Aires, Argentina.