PRATIQUES BUDGÉTAIRES, RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET.

PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION
Samuel Sponem et Caroline Lambert
Association francophone de comptabilité | Comptabilité - Contrôle - Audit
2010/1 - Tome 16
pages 159 à 194

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Pour citer cet article :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sponem Samuel et Lambert Caroline,« Pratiques budgétaires, rôles et critiques du budget. Perception des DAF et des
contrôleurs de gestion »,
Comptabilité - Contrôle - Audit, 2010/1 Tome 16, p. 159-194. DOI : 10.3917/cca.161.0159

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ISSN 1262-2788
ISBN 9782311001020

Samuel Sponem et Caroline Lambert
PRATIQUES BUDGÉTAIRES, RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET
PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION

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Pratiques budgétaires,
rôles et critiques du budget
Perception des DAF et
des contrôleurs de gestion
Budgeting practices, roles
and criticisms of the budget
Perception of CFOs and
management accountants
Samuel SPONEM* et Caroline LAMBERT**

Résumé

Abstract

L’objectif de cet article est de proposer une
typologie des pratiques budgétaires à partir de
la perception qu’en ont les directeurs administratifs et financiers (DAF) et les contrôleurs de gestion afin de mieux comprendre les
rôles que le budget remplit et les critiques qui
peuvent lui être adressées. À partir d’une analyse classificatoire (taxinomie) des pratiques

The aim of this paper is to propose a typology
of budgetary practices in order to better understand the roles of the budget and critiques made
to it. Thanks to a taxonomy of the practices of
269 French firms and a typology, five budgetary
styles are highlighted : the tight budget, the diagnostic budget, the interactive budget, the loose
budget and the indicative budget. These styles

* Maître de conférences, Conservatoire National des Arts et Métiers
** Professeure associée, HEC Paris
Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. 159 à 194)

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reçu janvier 2008 / accepté avril 2009

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de 269 entreprises françaises et d’une analyse typologique, cinq styles budgétaires sont
identifiés : le budget strict, le budget diagnostique, le budget interactif, le budget souple et
le budget indicatif. Ces styles se distinguent
principalement par le niveau d’implication
de la hiérarchie dans le processus budgétaire,
par l’utilisation qui est faite du budget pour
évaluer la performance et par la possibilité de
faire évoluer le budget en cours d’année. Cette
recherche propose une approche configurationnelle du budget et montre que les rôles et
critiques du budget dépendent largement du
type de pratiques budgétaires mises en œuvre
dans les organisations.

mainly vary according to the level of implication of the hierarchy in the budgetary process, to
whether or not the budget is used as a performance evaluation tool, and to the possibility of
revising the budget during the year. This article
develops a configurational approach of the budget and shows that budgetary roles and critics
depend on the style of budgetary practices chosen
by organizations.

Mots-clés : Budget – Typologie –
Contrôle interactif – Rôles – Critiques

KEYWORDS : BUDGET TYPOLOGY – INTERACTIVE
CONTROL – ROLES – CRITICS

Correspondance :

Samuel Sponem
Conservatoire National des Arts et Métiers
GREG-CRC (EA 2430)
40 rue des Jeûneurs
75002 Paris
samuel.sponem@cnam.fr

Remerciements :

Nous remercions les membres du GREG-CRC ainsi que les participants du congrès
de l’Association Francophone de Comptabilité 2008 pour leurs suggestions sur d’anciennes versions de cet article ainsi qu’Henri Bouquin, Stéphanie Chatelain-Ponroy,
Armelle Godener et les réviseurs pour leurs remarques et critiques constructives.

Caroline Lambert
HEC Paris
GREGHEC
1, rue de la Libération
78351 Jouy en Josas CEDEX
lambert@hec.fr

Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. 159 à 194)

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Samuel Sponem et Caroline Lambert
PRATIQUES BUDGÉTAIRES, RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET
PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION

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tentent essentiellement d’expliquer les critiques formulées à son encontre par des facteurs de contingence externes (voir par exemple Ekholm et Wallin 2000 .94. Marginson et Ogden 2005). Afin de répondre à cette limite. Pourtant. Nous avons ainsi catégorisé les pratiques budgétaires de 269 entreprises françaises. notre ambition est d’enrichir la compréhension du processus budgétaire et de ses effets. © Association francophone de comptabilité Introduction 03/03/10 11:32 . à partir de l’étude de sept entreprises. L’accumulation de travaux sur l’utilisation du budget pour évaluer la performance des managers a même fini par constituer un courant désigné sous l’acronyme RAPM (Reliance on Accounting Performance Measures) (Hartmann 2000). Shields et Shields (1998) concluent leur analyse en soulignant « qu’il existe de nombreuses opportunités pour des recherches sur les relations entre ces variables car on en sait très peu sur ce sujet » (Shields et Shields 1998. À titre d’exemple.. nous développons dans cet article une démarche de nature configurationnelle et typologique. au-delà des environnements variés dans lesquels les entreprises évoluent.158.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. 2004). Brownell et Hirst (1986) confirment l’existence d’interactions entre ces variables en soulignant que la participation exercerait un effet modérateur sur les effets négatifs provoqués par l’utilisation du budget pour évaluer la performance. et sur les rôles et les critiques qui peuvent lui être adressées restent en de nombreux points contradictoires (MacIntosh 1994 . Otley 1978 .94.cairn.105. Toutefois.109 . © Association francophone de comptabilité Le budget. La très conséquente littérature sur les effets du budget (Hopwood 1972 . Hartmann 2000).22/04/2015 12h05. la contrôlabilité. considérant implicitement que le budget est un outil dont la forme est standardisée.105. en tant qu’outil incontournable de la gestion des entreprises. les incitations liées au budget ainsi que l’évaluation de la performance basée sur les budgets » (Shields et Shields 1998. les rôles et les critiques formulées à l’encontre du budget.indb 161 Document téléchargé depuis www.info . de très nombreuses recherches ont été menées sur la participation budgétaire et ses effets. Gignon-Marconnet 2003) ou de s’interroger sur les facteurs expliquant les critiques qui lui sont adressées (Bescos et al. Comment expliquer ce phénomène ? Une première piste réside dans le fait que la plupart des recherches sur le budget omettent de considérer que le budget doit être appréhendé comme un ensemble de pratiques. En réalisant ce travail. Or. prenant en compte les différentes dimensions du budget. en ne s’intéressant qu’à certaines dimensions isolées du budget (la participation et l’évaluation essentiellement). p.109 . Il est donc vraisemblable que la diversité des pratiques conduise à une appréciation différente des rôles de cet outil et des critiques qui peuvent lui être adressées et ce. en dépit de la masse de recherches accumulées dans ce domaine.. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 161 Document téléchargé depuis www. Bescos et al.info .22/04/2015 12h05. 2004). que la manière dont est utilisé le budget et les rôles qui lui sont attribués Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. les recherches sur les effets positifs et négatifs du budget. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.158.cairn. Cette analyse nous permet en outre de faire le lien entre les pratiques. Berland (2004) montre ainsi. permettant ainsi de mettre en évidence la diversité des rôles du budget (Barrett et Fraser 1977 . jusqu’à maintenant. les recherches. ne permet donc pas de conclure sur les effets pervers du budget tout en négligeant largement les effets positifs de cet outil (Marginson et Ogden 2005). 66).. le terme budget regroupe des pratiques très différentes en fonction des entreprises. p. « la participation budgétaire ne peut être considérée indépendamment du système auquel elle est intégrée . 66). pour identifier des pratiques budgétaires. Toutefois. fait l’objet de nombreuses recherches. Des recherches ont déjà porté sur les rôles et critiques du budget. La majorité des travaux fait ainsi l’hypothèse que l’on peut étudier les différentes dimensions du budget de manière indépendante les unes des autres. comme le soulignent Shields et Shields.. celui-ci regroupe un ensemble de variables incluant la difficulté d’atteinte des budgets.

ou qu’à un groupe de dimensions en postulant qu’elles varient toutes simultanément dans un sens identique. il apparaît que les pratiques d’évaluation par les budgets. si souvent décriées en particulier dans le contexte hexagonal. car élaborées principalement à partir de la théorie sans recours explicite à des données empiriques. le budget interactif. elles ne s’intéressent qu’à une des dimensions.94. Deux cent soixante-neuf questionnaires ont été collectés auprès de contrôleurs de gestion et de directeurs administratifs et financiers. les résultats obtenus suggèrent que le cumul de plusieurs rôles n’est pas toujours problématique.22/04/2015 12h05.indb 162 Document téléchargé depuis www. typologie et rôles des budgets L’objectif de cette recherche est de proposer une typologie des pratiques budgétaires et une analyse des rôles et des critiques qui sont adressés à cet outil..109 ..info .105.158. le budget diagnostique. Cette recherche propose au final une approche configurationnelle du processus budgétaire et intègre un plus grand nombre de dimensions que les recherches réalisées jusqu’à présent sur le sujet. De plus..cairn.109 . sont-ils associés à des rôles et à des critiques spécifiques ? Les observations empiriques réalisées et leur confrontation avec la littérature nous permettent de proposer une typologie mettant en évidence cinq styles budgétaires : le budget strict. Trois contributions majeures de cette recherche peuvent être soulignées. et rôles et critiques d’autre part. Après avoir présenté une synthèse de la littérature sur les pratiques budgétaires. Pratiques budgétaires. © Association francophone de comptabilité influencent les critiques qui sont formulées à son encontre. Enfin. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. L’objectif de cet article s’inscrit dans cette logique et vise à proposer une meilleure compréhension du budget en apportant des éléments de réponses aux deux questions suivantes : Existe-t-il des styles de pratiques budgétaires ? . 1. Un deuxième temps de la revue de la littérature recense les différentes dimensions permettant de caractériser des pratiques budgétaires. d’autres relèvent en réalité plutôt de taxinomies. dans la suite de l’article. les résultats montrent que les rôles et critiques attribués au budget différent largement en fonction des pratiques budgétaires.105. le budget souple et le budget indicatif. La première section expose les différentes typologies qui ont été élaborées pour caractériser les pratiques budgétaires. © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. La dernière section expose les résultats de la classification des pratiques budgétaires et propose une typologie de ces pratiques. Si chacune donne un éclairage sur les pratiques. Une analyse des rôles et des critiques associés à ces différents styles met en perspective les résultats. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 . contrairement aux recherches déjà réalisées sur le sujet.158. peuvent être acceptées à condition d’être associées à une participation dans l’élaboration des budgets et une implication des managers.22/04/2015 12h05. Pratiques budgétaires : typologies existantes Quatre typologies peuvent nous aider à appréhender les pratiques budgétaires. Ces différentes typologies n’ont pas le même statut. puisqu’elles ont été construites à partir de données.1.94. Si certaines sont en effet des typologies. quantitatives ou qualitatives (Miller 1996). Elle nous permettra. Les première et deuxième parties de la revue de littérature présentent un état de l’art des classements des pratiques budgétaires proposés dans la littérature. La troisième section propose une synthèse des rôles du budget et des critiques qui lui sont adressées. les typologies existantes et les rôles et critiques traditionnellement formulées à l’encontre des budgets. Si oui. d’éclairer le lien entre pratiques d’une part.info . Tout d’abord.cairn..162 Document téléchargé depuis www. nous exposerons la méthodologie. 1.

105. 1990.109 . insistance sur l’atteinte des objectifs budgétaires. lien entre budgets et plans d’actions. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 163 Tableau 1 Pratiques budgétaires : typologies existantes Dimensions retenues Typologie/taxinomie finale Hopwood (1972) Utilisation des données comptables.. 2/le fort (faible) lien entre budgets et plans d’actions (négociations opérationnelles) . Simons (1987b.94. Les grandes entreprises diversifiées ont tendance à utiliser le budget de manière administrative (importance de l’atteinte des budgets.105. détail du suivi des lignes budgétaires .22/04/2015 12h05. importance de la communication formelle et sophistication des systèmes. Deux stratégies de contrôle budgétaire (qui dépendent de la taille des organisations) s’opposent : contrôle budgétaire administratif et contrôle budgétaire interpersonnel. forte communication formelle et systèmes plus sophistiqués). suivi détaillé de toutes les lignes budgétaires .cairn. forte insistance sur l’atteinte des objectifs budgétaires.. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. le style profit conscious (PC) (évaluation des managers sur leur capacité à avoir une gestion efficiente sur le long terme.cairn.158. Merchant (1981) Importance de l’atteinte des budgets..info . © Association francophone de comptabilité Auteur 03/03/10 11:32 . discussion intense des résultats budgétaires . niveau de participation des managers aux activités budgétaires. Les entreprises plus petites et plus centralisées mettent davantage l’accent sur la supervision directe et sur les interactions interpersonnelles fréquentes et tendent à moins développer une communication budgétaire formelle..Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. 1995) Niveau d’implication des managers dans le processus budgétaire. Le contrôle budgétaire interactif (en opposition au contrôle budgétaire diagnostique) peut être caractérisé par : 1/l’implication constante (par exception) des managers dans le processus budgétaire (négociation. budget utilisé avec prudence et de manière flexible pour évaluer les managers). Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. forte participation des managers aux activités budgétaires.22/04/2015 12h05. et plus particulièrement des données budgétaires pour l’évaluation des managers. 2.94. suivi) . nombre de reprévisions. niveau de participation des opérationnels. discussion des résultats budgétaires .indb 163 Document téléchargé depuis www. © Association francophone de comptabilité Document téléchargé depuis www. et le style nonaccounting (NA) (les données budgétaires jouent un rôle négligeable dans l’évaluation). tolérance faible pour les écarts au budget pendant l’année .info .109 . Trois styles principaux de pratiques budgétaires : le style budget constrained (BC) (évaluation des managers sur le court terme grâce au budget). reprévisions. 4/de nombreuses (peu de) reprévisions budgétaires en cours d’année et des budgets qui ne sont pas (sont) rigides . 3. 3/la construction plutôt bottom-up (top-down) et forte (faible) participation des opérationnels .158. Van Der Stede (2001) Anthony (1965. Les systèmes de contrôle budgétaires serrés (tight) (par opposition aux systèmes de contrôle budgétaires souples [loose]) se caractérisent par (corrélation significative et positive entre contrôle budgétaire serré et difficulté des objectifs) : 1. importance de l’évaluation budgétaire. 5/le faible (fort) lien entre l’atteinte des objectifs budgétaires et la rémunération monétaire ou symbolique des managers. 4. 1988) Tolérance aux écarts budgétaire .

elles les appréhendent comme un tout.1.164 Document téléchargé depuis www. Dans son étude fondatrice. En effet. le lien avec les plans d’action et le niveau de difficulté d’atteinte des objectifs. Chacune de ces typologies ne donne au final qu’une vue très partielle des pratiques budgétaires en les caractérisant à partir de l’une ou l’autre de ses dimensions. plus quatre dimensions transversales. Il est aussi mal aisé de les comparer que de les combiner pour comprendre les pratiques budgétaires.22/04/2015 12h05. Elle est définie comme un concept qui reflète « le niveau d’implication et d’influence d’un manager sur son budget » (Shields et Shields 1998. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 . l’existence ou non d’un contrôle budgétaire.cairn. En effet. ces typologies ne permettent pas de faire émerger des configurations pour examiner plus d’une variable à la fois (Miller 1996.109 .. pour leur part. © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. 1. 49). De surcroît. peu d’études s’interrogent sur le lien avec ces plans d’action et. un budget est « l’expression quantitative du programme d’action proposé par la direction. p. Simons (1990) n’étudie que les grandes entreprises et considère qu’elles ont toutes des systèmes de contrôle formalisé..indb 164 Document téléchargé depuis www. La typologie de Simons suppose ainsi que l’implication de la direction. le pilotage (pendant l’action) et la postévaluation (après l’action). outre le fait qu’elles ne s’intéressent pas aux mêmes dimensions. Afin de classer les différentes dimensions du processus budgétaire. Elles ont le plus souvent été étudiées de manière indépendante les unes des autres.158. Le budget intervient lors de chacune de ces phases.105.. Deuxième caractéristique des pratiques budgétaires en phase de finalisation : le lien avec les plans d’action. De. elles sont développées à partir d’échantillons variés.2.158.2.94. nous nous appuyons sur le découpage du processus de contrôle proposé par Bouquin (2006) en trois phases séquentielles : la finalisation (avant l’action). alors que Merchant (1981) s’intéresse à la fois aux grandes et aux petites entreprises. Les typologies de Merchant et d’Anthony reflètent principalement. indépendantes des différentes phases. Pratiques budgétaires : les dimensions structurantes De nombreuses dimensions du processus budgétaire ont été mises en évidence dans la littérature.cairn.info . Le niveau de participation budgétaire est très variable d’une entreprise à une autre et cet aspect du budget est un de ceux qui ont été le plus étudiés. 1. Il contribue à la coordination et à l’exécution de ce programme. sont également présentées. Il convient donc pour comprendre les pratiques budgétaires de se demander si la négociation budgétaire est centrée Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.109 . en théorie. © Association francophone de comptabilité Ces différentes typologies ne sont pas équivalentes. bien souvent. Argyris (1952) présente la participation budgétaire comme le remède aux effets pervers du budget.info . p. 505). c’est-à-dire qu’elles supposent que ces dimensions évoluent dans le même sens. 2002). du fait de leurs méthodes et de leurs échantillons.105. Pourtant. Si ces typologies semblent prendre en compte plusieurs dimensions. la participation des opérationnels et le style de négociation évoluent de concert.94. Il en couvre les aspects. tant financiers que non financiers » (Horngren et al. Le budget devrait donc être la traduction chiffrée des plans d’action sur le court terme.22/04/2015 12h05. il semblerait que la discussion budgétaire porte d’abord et presque uniquement sur des éléments financiers sans lien avec des plans d’action. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. BUDGET ET FINALISATION Trois dimensions semblent clés pour caractériser les pratiques budgétaires en phase de finalisation : le niveau de participation..

.22/04/2015 12h05. les pratiques se distinguent également par le niveau de difficulté des objectifs budgétaires qu’elles assignent aux membres de l’organisation. ce problème de la fixité ou non des budgets est aujourd’hui au cœur des débats pour les tenants de la gestion sans budget. En effet. le niveau de révisions budgétaires et l’existence ou non de reprévisions budgétaires. Certaines entreprises choisissent de combiner les avantages d’un budget fixe et des révisions.. caractéristique clé du pilotage. trois autres dimensions apparaissent : le suivi des écarts. Van Der Stede 2001). © Association francophone de comptabilité 1. le document ne représente plus la performance prévisible.158. elle reste très peu abordée dans la littérature académique. Cette pratique divise les praticiens : « Certaines équipes de direction pensent que si le budget n’est pas révisé.info . En revanche.94. la « puissance » du contrôle de gestion vient de la possibilité offerte par ses outils de réaliser ce management par exception.109 . 100) « si les circonstances changent. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 165 uniquement sur des éléments financiers ou si elle prend aussi en compte des éléments opérationnels et stratégiques. un dispositif qui permet de décentraliser tout en contrôlant (Child 1972). On peut noter que très peu d’études empiriques se sont centrées sur le problème de l’utilisation du budget comme outil de suivi des écarts.indb 165 Document téléchargé depuis www. Ainsi. De manière générale.2. Dans cette phase de finalisation. le budget peut être révisé ». faciles. « la plupart des études et articles […] suggèrent que pour maximiser la motivation. Les tenants de la gestion sans budget proposent ainsi de remplacer les prévisions annuelles par des « rolling forecasts » (Hope et Fraser 2003). Le budget est l’archétype de l’outil permettant le management par exception.info . Cela signifie que les outils du contrôle de gestion permettent aux managers de relâcher leur attention et de laisser les contrôlés agir tant que n’apparaissent pas d’écarts significatifs avec les prévisions. 100) décrit cette solution comme « position intermédiaire permettant de préserver le budget original tout en préparant périodiquement une estimation actuelle montrant une révision de la performance finale prévisible ». D’autres croient qu’une révision détruit la base d’analyse des écarts entre la performance réelle et l’objectif sur lequel l’engagement avait été général lors de l’approbation du budget.158.109 . 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. les objectifs budgétaires doivent être serrés mais atteignables » (Merchant et Manzioni 1989. p. se décompose en deux dimensions.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.94. il permet d’exercer un contrôle budgétaire qui met en évidence les écarts entre les réalisations et les prévisions et les impute aux responsables concernés. le contrôle de gestion est.cairn. Pourtant.cairn. On parlera dans ce cas de reprévisions. p. » Même si quelques études empiriques s’intéressent à cette notion (Merchant 1981 . Anthony (1988. lorsqu’on demande de faire de son mieux ou que l’on ne fixe pas d’objectifs » (Belkaoui 1989. p.2.105. Une revue des études en psychologie menées sur la fixation des buts dans les années 1960 et 1970 montre que « des objectifs spécifiques et difficiles conduisent à une meilleure performance que des objectifs moyens. Le niveau de « rigidité » du budget. 03/03/10 11:32 . p. BUDGET ET PILOTAGE Document téléchargé depuis www. Brownell et Merchant 1990 .. 91). © Association francophone de comptabilité En phase de pilotage. comme d’autres procédures formalisées..105. Les révisions budgétaires sont un élément structurant des pratiques budgétaires. 539). Pour Anthony (1988. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. La question des révisions budgétaires divise.22/04/2015 12h05.

2. alors que.cairn. Le thème de l’implication de la hiérarchie dans l’animation des outils de contrôle en général et dans le processus budgétaire en particulier a émergé avec les travaux de Simons (1990. (2000) soulignent que le budget dans les administrations tend à être fortement détaillé et doit être exécuté tel qu’il a été approuvé. Cette dimension a été peu étudiée mais on peut penser qu’il y a une grande diversité de pratiques en la matière. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.. Au final. Par ailleurs. Zrihen (2002) met par exemple en évidence différents niveaux d’implication de la direction dans le processus budgétaire d’une entreprise en fonction des changements de dirigeants. Un niveau de détail faible permet une certaine décentralisation alors qu’un niveau de détail élevé réduit l’activité du contrôlé à une simple exécution. p. En l’appliquant au budget. c’est-à-dire à la liberté laissée aux opérationnels pour atteindre leurs objectifs. 1991. Le niveau de détail du budget a trait à la question de la délégation.info .105. la rémunération budgétaire. 1968). l’implication de la direction.indb 166 Document téléchargé depuis www. Cet aspect du budget a été très largement étudié dans le cadre du courant de recherche portant sur l’importance accordée aux données comptables pour évaluer la performance (RAPM.3. les reprévisions. Celui-ci montre que le rôle du budget ne sera pas le même selon l’implication de la hiérarchie dans le processus. quatre dimensions transversales.22/04/2015 12h05. les budgets de divisions sont souvent économes en détails.158. Reliance on Accounting Performance Measures). © Association francophone de comptabilité Au regard de la littérature. Jones et al. le budget sert parfois à attribuer des primes. Le niveau de formalisation d’une structure ou d’un outil est un élément qui a été largement mis en avant par l’école d’Aston (voir par exemple Pugh et al. Une structure est formalisée « si les règles qui encadrent les comportements sont formulées explicitement et précisément et si les rôles et relations sont prescrits indépendamment des individus qui occupent une position dans la structure » (Scott 2003. LES DIMENSIONS TRANSVERSALES Document téléchargé depuis www. 03/03/10 11:32 . l’analyse de la littérature nous permet de retenir onze dimensions pour caractériser le processus budgétaire : la participation.2. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 166 1.94.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.94. p.cairn. On peut ainsi distinguer les entreprises selon l’utilisation forte ou faible qu’elles font du budget pour évaluer la performance des responsables.158..22/04/2015 12h05.109 .105. le niveau de détail et la formalisation. se limitant presque aux objectifs financiers à réaliser. au-delà de l’évaluation de la performance. permettent de différencier les pratiques budgétaires. dans le secteur privé. On peut aussi retrouver dans des entreprises du secteur privé des budgets plus ou moins détaillés (Merchant 1981).info . 35). l’évaluation budgétaire. 1994). le suivi des écarts. 664) proposent la définition suivante : « niveau de formalisation des règles et procédures contraignant la formulation du budget ». les révisions. la difficulté des objectifs. Ueno et Sekeraman (1992. le type de négociation... Deux dimensions sont donc retenues en phase de postévaluation : l’utilisation du budget pour évaluer et l’utilisation du budget pour attribuer des primes. © Association francophone de comptabilité 1. indépendantes des différentes phases.4. BUDGET ET POSTÉVALUATION La phase de postévaluation concerne l’évaluation des performances.109 . Dans une comparaison entre les budgets des administrations et des entreprises.

22/04/2015 12h05. Anthony résume les finalités du budget et du processus de préparation budgétaire en cinq points (Anthony 1988) : « (1) motiver les managers à dresser des plans.94. Depuis l’étude d’Argyris (1952.cairn.158.105.94. • Formalisation Participation des opérationnels Niveau de détail Document téléchargé depuis www.109 . (2) informer les managers de ce qui est attendu d’eux. détruit la coopération et produit du stress. créanciers…) (Ekholm et Wallin 2000 .info . s’intéressent à la performance passée. Bouquin 2006). (5) fournir un standard pour juger la performance réelle. d’être un Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. © Association francophone de comptabilité Pilotage Post-eval. © Association francophone de comptabilité 1. d’autoriser les dépenses.. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. Ils sont de plus un moyen de pression qui crée de la tension.158. d’imposer une culture de contrôle plutôt qu’une culture d’implication.105. (3) obtenir un engagement des managers. Gignon-Marconnet 2000.3. de prévoir les besoins financiers. Argyris souligne notamment que les budgets ne permettent pas de comprendre la performance.. le budget fait l’objet de critiques importantes. de motiver les responsables opérationnels.info .22/04/2015 12h05. On reproche ainsi au budget d’être à l’origine de comportements opportunistes. » De manière plus complète. d’introduire des rigidités dans l’organisation.. Au début des années 1990 la critique du budget reprend de la vigueur.cairn. de gérer les risques. de décourager la coopération. de coordonner et de piloter les différentes activités de l’entreprise.indb 167 Document téléchargé depuis www. de provoquer des comportements conservateurs. d’allouer les ressources et de communiquer avec les acteurs externes (actionnaires. de déployer la stratégie. de bloquer les innovations. L’école des relations humaines en contrôle de gestion s’est ainsi développée en étudiant ses effets négatifs sur la motivation. de ne plus être pertinent dans un environnement devenu trop incertain.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. de communiquer entre les différents niveaux hiérarchiques. 1953). 2003 . on peut dire que le budget est présenté comme un moyen d’évaluer la performance des managers. • Implication de la direction Finalisation Figure 1 Les dimensions structurantes du processus budgétaire 03/03/10 11:32 . La solution proposée par l’école des relations humaines est alors de promouvoir la participation des opérationnels au budget pour favoriser leur implication..109 . sont rigides et parfois irréalistes. (4) coordonner les différentes activités d’une organisation. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 167 Type de négociation • Difficulté des objectifs • Suivi des écarts • Révisions • Reprévisions • Évaluation • Rémunération Le budget : rôle et critiques Divers rôles sont attribués au budget.

indépendamment de l’identification de styles budgétaires.cairn. 2004).info . Le budget serait notamment d’autant plus critiqué que l’incertitude de l’environnement est grande ou que la stratégie de l’entreprise est d’innover ou de mettre l’accent sur la qualité (Bescos et al. Berland (2004) recense et interprète les critiques faites aux budgets. Gignon-Marconnet (2003) mène une recherche qualitative dans onze organisations françaises de taille et de secteur diversifiés pour identifier les rôles et critiques du budget. De un à quinze entretiens ont été menés. de manière uniforme. Il conclut que les critiques autour du budget semblent se concentrer sur certains de ses rôles. Il existe. dès qu’il sert à évaluer ou à coordonner les services. essentiellement auprès de contrôleurs de gestion de sept organisations. Bescos et al. Préalablement à l’élaboration du questionnaire. En France..105. Nous avons complété nos connaissances grâce à six entretiens avec des contrôleurs de gestion et directeurs Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. en effet. Bescos et al.168 Document téléchargé depuis www. sur cet outil. Berland appelle à une extension de ses travaux : « Ces conclusions sont à tempérer par la taille réduite de l’échantillon étudié. Il serait souhaitable d’élargir cette étude à un nombre plus important d’entreprises pour croiser les fonctions attribuées au budget et les critiques afin de confirmer ou d’infirmer nos conclusions » (Berland 2004). leur approche s’intéresse essentiellement aux facteurs de contingence externes. il semble que les managers rencontrent des difficultés à l’utiliser et que des effets pervers apparaissent. en fonction des styles de pratiques budgétaires plutôt qu’en fonction de facteurs de contingence externes.22/04/2015 12h05. nous avons jugé nécessaire d’être en contact avec le terrain. Nous avons ainsi participé à un groupe de travail sur les pratiques budgétaires réunissant une fois par mois onze contrôleurs de gestion d’entreprises de tailles diverses pendant un an. Notre objectif est de compléter ces études. (2004) semblent répondre à cette attente.105. en réalisant une analyse plus systématique.. p. On peut toutefois s’interroger sur les critiques qui pèsent.info . Comme Gignon-Marconnet. Toutefois. © Association francophone de comptabilité rituel. à partir d’une analyse qualitative. Si elle soulève à juste titre la question de la variété des pratiques budgétaires. C’est lorsqu’il est utilisé comme outil de prévision-planification qu’il est le moins critiqué.94. une grande diversité de pratiques budgétaires. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 .109 . souvent perçus comme mal remplis. des rôles du budget et des critiques formulées à son encontre...109 . 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. cette critique s’est traduite par une enquête de la DFCG (Association des Directeurs Financiers et des Contrôleurs de Gestion) qui se demandait au début des années 1990 : Faut-il tuer le budget ? Une série de recherches ont été réalisées afin de comprendre les critiques formulées à l’encontre du budget. © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.cairn. 2.94. Méthodologie Cette recherche s’appuie sur la collecte et le traitement de 269 questionnaires auprès de directeurs financiers et contrôleurs de gestion. de prendre trop de temps pour une faible valeur ajoutée. Elle déclare en outre en conclusion que son hypothèse « mériterait d’être vérifiée à l’occasion d’une recherche plus approfondie qu’une étude exploratoire ne portant que sur dix-huit entretiens » (Gignon-Marconnet 2003.158. En revanche. 2004). de traduire une prédominance de la rentabilité sur le court terme au détriment de la création de valeur sur le long terme et de se dérouler sur un horizon annuel qui n’est plus adapté au cycle d’activité des entreprises (Hope et Fraser 2003 . Elle montre que le maintien de la gestion budgétaire tient plus à ses rôles humains (d’orientation des comportements et de sécurisation des individus) qu’à ses rôles économiques.22/04/2015 12h05. en réalisant une étude quantitative pour expliquer les critiques budgétaires.indb 168 Document téléchargé depuis www. cette recherche assimile toutefois implicitement perception des rôles du budget et pratiques budgétaires.158. 71).

l’opérationalisation des concepts et la méthode de classification retenue.cairn.109 .cairn. ce qui correspond à un taux de réponse de 24. hormis une surreprésentation des entreprises ayant une activité financière. Tableau 2 Caractéristiques des organisations étudiées en termes de taille Nombre de personnes dans l’entité Pourcentage 30 à 49 personnes 50 à 250 personnes 250 à 500 personnes 500 à 2000 Plus de 2000 personnes 8% 32 % 20 % 28 % 12 % La taille donnée ici correspond à la taille de l’entité. 269 sont exploitables dans le cadre de cet article.indb 169 Document téléchargé depuis www. 75 % des réponses obtenues concernent des organisations appartenant à un groupe. L’échantillon est composé à 40 % d’entreprises de l’industrie manufacturière. à 5 % d’entreprises appartenant à d’autres industries. La suite de cette section présente l’échantillon. En revanche. à 17 % d’entreprises du secteur du commerce.. le questionnaire a été envoyé à des contrôleurs ou DAF appartenant à une entreprise mono-activité ou travaillant au niveau d’une division d’un groupe. L’objectif pratique de cette démarche est double : maîtriser le vocabulaire employé par les contrôleurs et directeurs administratifs et financiers et s’assurer que les dimensions retenues pour décrire le processus budgétaire sont pertinentes. Sur ces 314 réponses.105. à 13 % d’entreprises ayant des activités financières. Après deux relances.22/04/2015 12h05. 67 % des réponses proviennent de DAF.info . 28 % de responsables du contrôle de gestion ou de contrôleurs de gestion et 5 % de secrétaires généraux ou directeurs généraux (la plupart du temps adjoints aux finances). 314 personnes ont répondu dans un délai de trois mois.158. Le secteur et la taille des entreprises ou des divisions ayant participé à l’enquête sont divers. © Association francophone de comptabilité Le questionnaire a été envoyé par courrier électronique à 1 451 directeurs administratifs et financiers (DAF).94. 190 adresses se sont avérées invalides. La taille des entreprises ou divisions ayant participé à l’enquête est donnée ci-dessous. contrôleurs de gestion ou secrétaires généraux appartenant à une association professionnelle..109 . la représentation des différents secteurs dans l’échantillon final est proche de celle des entreprises françaises de plus de 10 salariés telle qu’elle est présentée par l’INSEE3. Ce travail a eu pour but d’acquérir une « connaissance substantive » de l’objet étudié (connaissance directe de l’objet sans passer par le prisme de la théorie) (Becker 2002). Afin d’assurer une certaine homogénéité des réponses.. à 15 % d’entreprises réalisant des activités de service aux entreprises et à 10 % d’autres activités de service. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 169 administratifs et financiers appartenant à ces entreprises1.94. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.105. Document téléchargé depuis www.info . © Association francophone de comptabilité L’échantillon 03/03/10 11:32 . de la division ou de la filiale étudiée et non à la totalité de l’entreprise si celle-ci exerce plusieurs métiers2.22/04/2015 12h05. 2.158.1.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.. L’appartenance des répondants à une association professionnelle constitue un biais de l’étude réalisée puisqu’elle limite l’échantillon en ne considérant que des entreprises dont au moins un DAF ou un contrôleur de gestion a fait une démarche volontaire d’adhésion.9 %.

Trahand (1980).94..cairn..22/04/2015 12h05. prévoir les besoins financiers. 2. coordonner les activités . d’un universitaire spécialiste de l’administration de questionnaires et de quatre professionnels (trois contrôleurs de gestion et un directeur administratif et financier). ces derniers se sentent peu concernés par des enquêtes sur le budget et en général les taux de réponse sont faibles. p. ont été opérationnalisés par 12 items à cinq intervalles de style Lickert avec ancrage à gauche et à droite (pas d’accord/d’accord). pour leur part.info . 160) constate même que « les opérationnels sont souvent moins critiques quant à la pertinence de l’outil budgétaire. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 . 271) font un choix identique et le justifient en soulignant que les contrôleurs « jouent un rôle clé dans la configuration du système d’information et de contrôle d’une entreprise et sont donc capables d’apprécier le processus budgétaire (probablement plus que le manager moyen) » et qu’ils « ont un accès direct et fréquent au top management pour discuter des thèmes liés au design et à la maintenance des systèmes de contrôle ».cairn.. Il semblerait ainsi que ce n’est pas parce que le processus budgétaire est au cœur de leur travail que les directeurs administratifs et financiers ou les contrôleurs de gestion ne sont pas capables de prendre du recul par rapport à l’outil. Cependant. Elles ont fait l’objet d’un prétest auprès de trois universitaires spécialistes en contrôle de gestion.94. Les critiques du budget ont été opérationnalisés par 11 items à cinq intervalles de style Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.109 . © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.158. En outre. p. Par ailleurs. dont les résultats ont été systématiquement confrontés aux données collectées sur le terrain (annexe 1)4. Les rôles du budget.109 . ont choisi d’interviewer la même population.indb 170 Document téléchargé depuis www.info .158. Globalement. son rôle administratif d’autorisation de dépenses et d’allocation de ressources et son rôle de communication avec les acteurs externes (voir annexe 3).2. Enfin. Un ensemble de travaux statistiques a été réalisé sur ces échelles afin d’opérationnaliser les pratiques budgétaires : analyse factorielle exploratoire et confirmatoire. alors que les financiers sont beaucoup plus réalistes sur le rôle de l’outil budgétaire ». Berland (2004) ou Bescos et al. Les questions ont été reformulées afin de tenir compte des remarques émises lors de ces prétests. notre étude exploratoire nous a permis de constater que les contrôleurs de gestion et directeurs administratifs et financiers ont une bonne vision de la manière dont les managers utilisent les outils de contrôle. Par exemple. son rôle stratégique pour décliner la stratégie. Ces échelles ont été construites à partir d’une revue de littérature sur les échelles utilisées dans la recherche en contrôle de gestion. (2004).105.170 Document téléchargé depuis www. tout en travaillant sur le même thème. Les échelles de mesure Les variables permettant de caractériser les pratiques budgétaires ont été opérationnalisées par des échelles composées de plusieurs items à cinq intervalles de style Lickert avec ancrage à gauche et à droite (pas d’accord/d’accord). Zrihen (2002.. © Association francophone de comptabilité Il aurait évidemment été intéressant de s’adresser directement aux managers. le choix de s’adresser aux contrôleurs de gestion permet d’avoir un taux de réponse relativement fort. calcul des indices de fiabilité. Ils sont capables de voir l’intérêt que ceux-ci y portent et les enjeux qui sont associés aux outils ainsi que leurs limites. les indices de fiabilité et de validité sont corrects et suggèrent des propriétés statistiques acceptables pour le modèle de mesure retenu (voir annexe 2). de validité convergente et de validité discriminante. plusieurs arguments plaidaient en faveur du choix de s’adresser aux contrôleurs de gestion. Shields et Young (1993.105. d’autres chercheurs ont fait ce choix. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.22/04/2015 12h05. Tout d’abord. Les analyses factorielles réalisées sur les rôles du budget permettent de faire émerger quatre rôles majeurs du budget : son rôle managérial pour évaluer les managers. les motiver et les responsabiliser . pour la France.

Des « itérations de consolidation » ont été réalisées afin d’améliorer la qualité de la partition (Cisia-Ceresta 2001. Par ailleurs.22/04/2015 12h05. p. la critique du court terme (le budget traduit une prédominance du court terme et se déroule sur un horizon inadapté) (voir annexe 4). nous avons ainsi pris en compte dans l’analyse. 110) en minimisant l’impact des données extrêmes sur la catégorisation lorsque l’on utilise l’algorithme de Ward (Ketchen et Shook 1996.109 . p.. la critique de l’inadaptation à l’environnement (le budget n’a plus de pertinence dans un environnement devenu trop incertain. Ce travail a ainsi permis de proposer une taxinomie des pratiques budgétaires des groupes étudiés. Méthode de classification et construction de la typologie Les pratiques budgétaires similaires ont été regroupées en procédant à une analyse classificatoire. © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.94.. Le choix du nombre de classes est proposé par le logiciel SPAD qui identifie le nombre de classes permettant d’obtenir le meilleur compromis entre la recherche de parcimonie et la nécessité de regrouper des individus relativement similaires au sein de ces classes.info . il introduit des rigidités. Diverses questions sur les caractéristiques des entreprises étudiées (stratégie.158. actionnariat. © Association francophone de comptabilité Lickert avec ancrage à gauche et à droite (pas d’accord/d’accord). Pour déceler les variables actives et illustratives (quantitatives ou qualitatives) représentatives d’un groupe ou d’un facteur.. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.158. 2. 231). Pour construire la typologie. L’étude des statistiques descriptives montre que le niveau des critiques est de manière surprenante assez faible.109 .. Cette analyse suppose de choisir un algorithme de classification.3. Les analyses factorielles réalisées permettent de faire émerger quatre types de critiques : la critique des effets pervers du budget (comportements opportunistes et conservateurs et effets sur la coopération) . « Les managers sont satisfaits du processus budgétaire (pas d’accord/d’accord) » .info . nous avons Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.cairn. 5). Pour aider à l’interprétation des classes formées. 452). les caractéristiques des entreprises seront donc présentées lorsqu’il y a des différences significatives entre les groupes.105. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 .16.indb 171 171 Document téléchargé depuis www. 381). nous avons posé trois questions complémentaires : « Vous êtes satisfait du processus budgétaire (pas d’accord/d’accord) » . Lors de la discussion des idéaux types. en plus des variables qui ont servi à construire la typologie (variables actives) des variables supplémentaires. Le critère d’agrégation retenu est l’algorithme de Ward dont le but est de minimiser la variance interne de chaque classe et maximiser la variance entre classes5. la critique du rituel (le budget est un rituel et prend trop de temps) .cairn. industrie. appelées illustratives. c’est-à-dire de savoir « quelle procédure utiliser pour regrouper correctement des objets distincts dans des classes » (Thiétart et coll. p. Sur l’échelle de 1 (pas d’accord) à 5 (d’accord) utilisée. p. Ces variables. sont reliées a posteriori aux composantes principales ou aux groupes qui ressortent de la typologie.22/04/2015 12h05.Document téléchargé depuis www. p. nous avons combiné analyse classificatoire (taxinomie) et analyse typologique. formation des dirigeants. technologie et incertitude de l’environnement notamment) ont également été posées dans le cadre du questionnaire. taille. « Le budget est un instrument de gestion majeur (pas d’accord/d’accord) ». La partition a été réalisée par classification ascendante hiérarchique. impose une culture de contrôle et bloque les innovations) . L’analyse typologique consiste « à comparer les résultats d’une enquête à une idée abstraite construite par le chercheur en fonction de son point de vue » (Schnapper 1999. 2003.94. pour affiner la compréhension des critiques. les moyennes obtenues vont de 2. Elles permettent de « conforter l’interprétation des axes [ou des groupes] par des variables n’ayant pas servi à les déterminer » (Saporta 1990.1 à 3.105.

RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 172 Document téléchargé depuis www.94. 03/03/10 11:32 . Résultats Dans un premier temps. Une première analyse en composantes principales est menée sur les scores factoriels des différentes dimensions6. Dans un second temps. L’axe 2 regroupe 13 % de la variance. © Association francophone de comptabilité utilisé le critère de valeur test de Lebart et al.cairn. © Association francophone de comptabilité 3... L’axe 1 « implication managériale » résume 30 % de la variance globale des onze dimensions retenues pour caractériser les processus budgétaires.indb 172 Document téléchargé depuis www.105.94. La classification réalisée et son interprétation dans le cadre d’une typologie ont fait l’objet d’un retour aux personnes ayant répondu aux questionnaires sous forme de « benchmark ». une taxinomie permettant de classer les entreprises de l’échantillon en fonction de leurs pratiques budgétaires est proposée. Dans une moindre mesure. De ces analyses factorielles ressortent deux axes majeurs (figure 2).Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. Deux autres analyses en composantes principales sont réalisées : sur les scores calculés à partir de la moyenne des items qui composent chaque dimension7 et sur une analyse factorielle multiple. Quelques commentaires et retours spontanés de la part de ces praticiens ont dans l’ensemble mis en évidence la pertinence de la typologie à leurs yeux (quel que soit le groupe dans lequel leur entreprise était classée). Quelques variables de contingence du budget (Sponem 2002) sont également discutées (voir annexe 5). de formalisation et selon le type de négociation budgétaire. Classification des pratiques budgétaires La classification ascendante hiérarchique est réalisée sur les résultats d’une analyse en composantes principales. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. Nous avons discuté les groupes obtenus à partir des typologies théoriques existantes afin de tenter d’en proposer des idéaux types. Enfin. pour mieux comprendre les fonctions du budget. Les caractéristiques de chaque groupe sont étudiées et comparées entre groupes.109 . Les résultats obtenus sont sensiblement équivalents à ceux obtenus à partir des scores factoriels. les rôles et critiques qui sont associées au budget sont examinés. 3. cet axe suggère que lorsqu’il y a une faible implication de la direction et un faible suivi des écarts.105. des entreprises dans lesquelles le budget fait l’objet de révisions et où il existe une forte participation des opérationnels. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.109 . les objectifs budgétaires sont considérés comme difficiles. L’ensemble des questions ayant été posées sur les pratiques budgétaires ainsi que sur les rôles et critiques ont été utilisées comme variables illustratives de la typologie.. (2000).info . l’axe semble aussi distinguer les entreprises selon le niveau de participation.cairn. Ceci permet de caractériser les groupes issus de la taxinomie par les rôles et critiques associés au budget et de rapprocher ces groupes des modèles théoriques proposés dans la littérature. Il permet de distinguer les entreprises selon le niveau d’implication de la direction et de suivi des écarts.158.1.158..info .22/04/2015 12h05.22/04/2015 12h05. Il permet de distinguer les entreprises dans lesquelles le budget est utilisé pour évaluer la performance et attribuer les primes.

© Association francophone de comptabilité 0..4 0. Il permet de distinguer les entreprises suivant le niveau de reprévisions et de révisions.105.cairn..109 . nous avons réalisé des classifications ascendantes hiérarchiques sur les différentes données et en retenant un nombre différent d’axes factoriels8. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.8 Facteur 1 – 30.info .4 0 0.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.08 % – 0..94.23 % 0.. © Association francophone de comptabilité Difficulté (f) Re-prévisions (f) Écart (f) 0 Formalisation (f) Implication (f) Détail (f) Participation (f) Négociation (f) – 0. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.4 03/03/10 11:32 . Quelle que soit la méthode choisie.cairn.158.22/04/2015 12h05.94.105. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 173 Figure 2 Analyse en composantes principales sur les scores factoriels : représentation graphique des construits sur les deux premiers axes factoriels Facteur 2 – 13.22/04/2015 12h05. Reprévisions et révisions semblent s’opposer à une participation importante et à une négociation opérationnelle.info .109 .8 – 0. Pour évaluer l’incidence des choix de méthode sur le nombre de groupes à retenir. La partition optimale la plus courante (quelle que soit la méthode retenue) est de cinq groupes dont les caractéristiques sont décrites dans le tableau 39.8 Rémunération(f) Évaluation(f) Document téléchargé depuis www.indb 173 Document téléchargé depuis www.8 L’axe 3 regroupe 9 % de la variance. Les trois axes étudiés expriment au final plus de 50 % de la variance des onze variables latentes qui nous ont permis de caractériser les pratiques budgétaires.4 Révisions (f) – 0.158. une certaine stabilité se dégage en ce qui concerne les groupes constitués.

Tableau 4 Pratiques budgétaires des différents groupes Groupe Caractéristiques 1 L’implication de la direction dans le budget est forte.info .109 .. Ces groupes se différencient principalement en fonction de l’implication de la direction (axe 1).cairn.070 0.721(**) -0.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.indb 174 Document téléchargé depuis www. il permet d’évaluer la performance des managers (sans que ceci se traduise automatiquement par des primes).806 (**) 0.296 (*) 0. Les objectifs sont plus difficiles que la moyenne et sont plus rarement atteints.94. De nombreux objectifs financiers sont fixés et doivent être atteints. En fin d’année.474 (**) -0. 2 Le budget est utilisé comme un outil d’évaluation.116 -0. Le tableau ci-dessous synthétise les caractéristiques des pratiques budgétaires des différents groupes.105. Il est une base de discussion pendant l’année et les écarts au budget font l’objet d’une attention importante mais il fait l’objet de peu de révisions ou de reprévisions. © Association francophone de comptabilité Rémunération Implication La classification ascendante hiérarchique réalisée sur les onze dimensions des pratiques budgétaires suggère donc de distinguer cinq groupes de pratiques.288 (*) 0.info .849(**) -0.805(**) Écart Document téléchargé depuis www.807 (**) -0.428(**) 0.821(**) 0.158.521 (**) 0.467(**) 0.375 (**) -0.126 0.122 0. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.254 (*) 0.927(**) Difficulté 0.22/04/2015 12h05. © Association francophone de comptabilité Tableau 3 Variables constitutives des différents groupes10 03/03/10 11:32 .114 -0.120 Évaluation 0.cairn.014 -0.123 -1.756 (**) -0.052 0.672(**) 0.051(**) Reprévisions -1.210 (*) 0.002 0.158.487(**) 0.842(**) -0.928(**) -0.105.656(**) -0. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 174 groupe 1 groupe 2 groupe 3 groupe 4 groupe 5 Participation 0. défini conjointement entre la direction et les opérationnels (forte participation). Il constitue un objectif à atteindre.820(**) -0. de l’utilisation qui est faite du budget pour évaluer la performance des managers (axe 2) et du niveau de révisions et de reprévisions (axe 3).000 -0.609(**) 0.045 0.104 0.620(**) 0.298(**) -1.431 (**) -0.94. Il est une référence qui découle des prévisions commerciales et du plan stratégique.230(*) -0.421(**) -0.22/04/2015 12h05.795(**) Formalisation 0.317(**) -1.109 . 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.189(*) 0...390(**) Détail 0.146 -0..245(**) Négociation 0. Il se caractérise par un très fort lien entre l’atteinte des objectifs budgétaires et l’évaluation / la rémunération.712(**) -0.191 Révisions -0. L’atteinte de ces objectifs influence l’évaluation de la performance et l’octroi de primes.331(**) -0.870(**) -0.096 -0.292(**) 0.

ex post. découpé en périodes courtes et comporte de nombreux objectifs opérationnels et financiers. La hiérarchie et l’ensemble des managers y sont largement impliqués. un système de reprévisions qui permet de piloter l’entreprise a été développé. Il ne donne.105. souvent atteints ex post bien qu’ils paraissent difficiles ex ante. Le budget ne peut donc plus être utilisé pour piloter l’entreprise et un système de reprévisions parallèle au processus budgétaire est nécessaire.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. Seconde explication : les parties prenantes externes veulent connaître la situation de l’entreprise et. © Association francophone de comptabilité 3 Le budget est un outil formalisé de discussion. On peut postuler deux raisons de la mise en place de ce système.. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION Groupe 175 Caractéristiques Document téléchargé depuis www. La négociation porte ainsi sur des éléments opérationnels.22/04/2015 12h05. exigent des reprévisions. Les écarts au budget sont souvent calculés et observés par la direction. sachant que le budget n’est pas une bonne référence. le budget est moins détaillé et moins participatif que dans les autres groupes. pas droit d’engagement des dépenses. Première explication : puisque les objectifs budgétaires sont difficiles. le suivi des écarts est limité (les écarts sont peu suivis par la direction) et le budget ne constitue pas une base de discussion des changements en cours.109 .22/04/2015 12h05.. Ils sont pourtant considérés par les répondants comme plus simples que la moyenne. Le budget qui en résulte est peu détaillé et peu lié à des plans d’actions (en général. au final. les marketeurs et les stratèges en se basant sur le plan stratégique défini au préalable. les objectifs budgétaires sont en général atteints. à la construction du budget est peu importante. Celui-ci est d’ailleurs assez peu formalisé (bien souvent.cairn. Les objectifs budgétaires sont rarement atteints. il arrive que les réalisations soient éloignées de ces objectifs. il n’y a pas de lettre de cadrage) et peu détaillé.info ..94. le budget est utilisé comme base de discussion des changements en cours et de nombreuses reprévisions sont effectuées. Les entreprises de ce groupe font plus de reprévisions que la moyenne. Enfin.158. En cours d’année.105. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. 4 Le budget est construit de manière participative et peu formalisée.cairn. © Association francophone de comptabilité Parallèlement au processus budgétaire.158. En cours d’année. En cours d’année les écarts au budget sont moins suivis qu’en moyenne et plus rarement calculés : la direction s’implique moyennement dans le processus budgétaire et celui-ci n’est pas une base de discussion des changements qui interviennent dans l’entreprise. Ce qui caractérise particulièrement les entreprises du groupe 4. Le budget qui en résulte est plus détaillé que la moyenne. Il est considéré comme assez facile à réaliser et. Les objectifs budgétaires sont.indb 175 Document téléchargé depuis www.. 03/03/10 11:32 .109 . Il est rarement révisé et la négociation budgétaire n’a que peu de contenu opérationnel. La participation des opérationnels à la définition du budget est importante et les réunions budgétaires permettent de discuter des plans d’action avec les commerciaux. c’est la faible utilisation du budget pour évaluer la performance des responsables opérationnels ou leur attribuer des primes. 5 La direction s’implique peu dans le processus budgétaire. de toute façon. La participation des opérationnels. Ils sont utilisés pour évaluer les managers et leur attribuer des primes.info . Ces objectifs sont peu utilisés pour évaluer les managers ou leur attribuer des primes. Il peut néanmoins s’adapter au niveau d’activité (budget flexible). Le budget donne en général un droit d’engagement aux opérationnels.94. Il est souvent assez différent du budget de l’année précédente et laisserait moins de slack aux managers. aucun plan d’action n’est réalisé avant le budget). Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. mais aussi des services marketing et stratégie.

2.109 .185 Court terme 0.052 0.037 0. les répondants mettent en avant les rôles managériaux des budgets dans leur organisation : ils servent à définir les responsabilités et à contractualiser les engagements.159 -0. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 176 3. © Association francophone de comptabilité Rôles Variables Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4 Groupe 5 Budget actionnarial 0.003 Budget administratif 0. qui se caractérisent par une appartenance à un groupe peu fréquente et par une technologie plus incertaine que la moyenne (voir annexe 5).752 (**) -0.info .info .347(**) -0. à évaluer la performance et à communiquer entre les niveaux hiérarchiques.172 -0. L’examen des variables de contingence montre que le budget strict est utilisé dans des entreprises qui sont rarement cotées en bourse. Nous utilisons.500(**) -0.141 0.003 -0.256 (**) -0. Les répondants soulignent qu’il peut tout de même entraîner des comportements opportunistes et conservateurs et parfois apparaître comme un rituel.144 0.403(**) -0.192* -0. il s’apparente à un budget strict.22/04/2015 12h05.242(*) -0.773(**) Budget stratégique -0.indb 176 Document téléchargé depuis www. Pratiques budgétaires. qui sont rarement du secteur des services aux entreprises.720(**) Le budget apporte satisfaction (aux managers) 0.. Critiques Autres Document téléchargé depuis www. à motiver les opérationnels.cairn. il n’est pas ressenti par les répondants comme une contrainte. D’ailleurs.440(**) -0.274 (**) 0.183 (*) 0.089 -0.225 (*) -0.191 0.22/04/2015 12h05.459 (**) 0.233(*) Le budget est un instrument de gestion majeur 0..202(*) -0.327(**) 0. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.274(*) Contrainte -0.109 .200 0. Plus précisément. il est moins utilisé qu’en moyenne dans une optique stratégique pour prévoir les besoins financiers ou coordonner les diverses activités et il constitue une référence fixe (peu de révisions et de reprévisions).. Il est pourtant présenté comme un instrument majeur dont les financiers et les managers sont la plupart du temps satisfaits.072 0..125 0.105 -0.009 -0.158.016 Rituel 0. comme introduisant des rigidités dans l’organisation ou comme un dispositif qui bloquerait les innovations.071 -0.122 -0.877(**) Le budget apporte satisfaction (aux financiers) 0. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.275 (*) 0.158.369** 0. comme précédemment le critère de valeur test pour caractériser les groupes. © Association francophone de comptabilité Tableau 5 Rôles et critiques du budget11 03/03/10 11:32 .94.105.256(*) Effets pervers 0.034 0.105.362 (**) 0.190 0.426** 0.181 (*) -0. En revanche.783 (**) -0.146 0.692(**) Dans le groupe 1. rôles et critiques Les groupes sont caractérisés par les rôles et critiques pour lesquels ils diffèrent de la moyenne générale.048 0.149 -0.026 0.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.050 -0.726(**) -0.94.cairn.556(**) Budget managérial 0. Les caractéristiques du groupe 1 semblent se rapprocher du contrôle budgétaire serré tel qu’il est évoqué par Anthony et formalisé par Van der Stede (2001).

Les personnes interrogées soulignent qu’il prend trop de temps et qu’il est vu comme un rituel qui décourage la coopération. à contractualiser les engagements et à motiver les responsables opérationnels. Plus qu’en moyenne.cairn.. à définir les responsabilités.info . L’utilisation qui en est faite pour évaluer et rémunérer ne semble pas nuire à sa pertinence. Dans le groupe 4.22/04/2015 12h05. le modèle en place se rapproche du contrôle budgétaire diagnostique mis en évidence par Simons (1987b. Les personnes interrogées mettent en évidence que le budget sert à coordonner les activités.. à allouer les ressources.Document téléchargé depuis www. tel qu’il a été décrit par Simons (1987b) chez Johnson & Johnson. très participatif et orienté vers la discussion opérationnelle) et d’utilisation (forte implication de la direction et reprévisions) qui en font un outil central pour discuter des changements en cours et faire converger l’entreprise vers les attentes des actionnaires. et traduit une prédominance du court terme. © Association francophone de comptabilité Dans le groupe 2. à prévoir les besoins financiers. Le niveau des différentes critiques émises par les répondants est sensiblement inférieur à la moyenne : il n’est vu ni comme une contrainte. Managers comme Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. entraîne des comportements opportunistes et conservateurs.94. Il semblerait que dans ces entreprises.109 . les réponses obtenues suggèrent que le budget est utilisé dans sa composante stratégique. L’adhésion que ce style de budget suscite pourrait s’expliquer par son mode de construction (formalisé. Alors qu’il est considéré par les répondants comme un instrument majeur et qu’il remplit plus qu’ailleurs tous les rôles possibles du budget..info . L’examen des variables de contingence suggère que le budget diagnostique est mis en place dans des grandes entreprises la plupart du temps cotées en bourse.22/04/2015 12h05. il bloque les innovations. sont souvent cotées en bourse. ni comme rituel et n’aurait pas d’effets pervers. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 . le budget est utilisé dans un « esprit de jeu » tel qu’il a été prôné par Hofstede (1967). coordonner les différentes activités. à déployer la stratégie et à autoriser les dépenses. Le budget est toutefois perçu comme moins important qu’en moyenne : il est moins utilisé qu’ailleurs pour responsabiliser. les financiers et les managers affirment être globalement satisfaits du budget. communiquer entre les différents niveaux hiérarchiques. La construction du budget telle qu’elle est réalisée (non participative. La formation des dirigeants dans ces entreprises est plus souvent qu’ailleurs financière ou comptable et plus rarement qu’ailleurs une formation d’ingénieur. Ce constat nous conduit à nous interroger sur la validité de l’hypothèse d’Arwidi et Samuelson (1993) selon laquelle la multiplication des rôles attribués au budget expliquerait les critiques dont il fait l’objet. déploiement de la stratégie. qui appartiennent presque toutes à un groupe.109 . introduit des rigidités dans l’organisation et n’est pas pertinent pour faire face aux évolutions de l’environnement. impose une culture de contrôle. non orientée sur les dimensions opérationnelles) conduit les répondants à considérer que ce budget peu pertinent pour le pilotage : le budget est présenté comme un instrument majeur mais qui apporte moins de satisfactions qu’en moyenne. qui appartiennent à un groupe et ont une stratégie prospectrice. allouer les ressources ou autoriser les dépenses. Les caractéristiques du budget dans le groupe 3 semblent en faire un outil budgétaire interactif.. L’examen des variables de contingence suggère que le budget interactif est utilisé dans des grandes entreprises qui ont un horizon d’investissement lointain. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.94. Les réponses obtenues dans les entreprises du groupe 3 se caractérisent par une utilisation intensive du budget pour remplir des rôles multiples : management. 1990).105. Ces différents éléments suggèrent que dans ces entreprises.158.cairn. © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.158. le budget est présenté par les répondants comme un outil de management qui sert à évaluer la performance des managers. Il semble moins utilisé que dans les autres groupes pour déployer la stratégie. allocation de ressources.105. motiver ou communiquer avec les acteurs externes. autorisation des dépenses et même de discussion avec les actionnaires.indb 177 177 Document téléchargé depuis www.

coordonner. Les cinq idéaux types (strict. à provoquer des comportements conservateurs et son orientation court terme. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. Dans ces organisations. on lui reproche d’être inadapté à l’environnement..158. en dépit de la participation importante des opérationnels à la construction du budget).94.94. Le budget semble construit dans ces entreprises à titre indicatif. le budget sert moins qu’ailleurs à responsabiliser.109 . 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. déployer la stratégie ou communiquer avec les acteurs externes. Ni les managers.cairn. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 . rigide. diagnostique.22/04/2015 12h05. ou à évaluer : il est peu utilisé comme outil de management. L’examen des variables de contingence semble montrer que le budget indicatif concerne des entreprises plus souvent que la moyenne du secteur du commerce. À l’opposé les budgets souple et interactif ont des niveaux élevés de révision et de reprévision. L’utilisation du budget dans le groupe semble se rapprocher des caractéristiques du contrôle budgétaire interpersonnel de Merchant (1981). En outre. souple et indicatif) peuvent être replacés sur les deux dimensions qui différencient le plus les pratiques budgétaires : l’implication de la direction et l’évaluation (figure 4)12. plus que dans les autres groupes.178 Document téléchargé depuis www. pour sa temporalité inadaptée.. Le troisième axe différencie les entreprises selon le niveau de révisions et de reprévisions du budget. comme un instrument majeur. gérer les risques ou piloter.indb 178 Document téléchargé depuis www. D’après les répondants. © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. il est utilisé moins fréquemment que dans les autres groupes pour autoriser les dépenses. L’examen des variables de contingence permet de constater que le budget souple se trouve dans des entreprises rarement cotées en bourse qui appartiennent moins souvent que la moyenne de l’échantillon observé à un groupe.158. le clan ou la hiérarchie.. le style « budget strict » est au premier plan : il se distingue par son très faible niveau de révision et de reprévision.109 . les budgets diagnostique et interactif se situant entre ces deux plans. par exemple) (Ouchi 1979).105.info . dans les entreprises du groupe 5. qui ont rarement des dirigeants ayant une formation de financier ou de comptable et qui ont un effectif plus faible que la moyenne.105.cairn. Ainsi. Il n’est pas vu comme un rituel mais est critiqué. sa tendance à décourager la coopération (et ce. Il n’est pas non plus considéré comme un outil stratégique : il sert peu à allouer les ressources. ni les financiers ne semblent satisfaits du processus budgétaire : il est vu comme un rituel et impose une culture de contrôle plutôt qu’une culture d’implication. interactif. on peut penser que le contrôle budgétaire n’est pas un mode prédominant de coordination et de contrôle.22/04/2015 12h05. long et de décourager la coopération.. © Association francophone de comptabilité financiers en seraient également moins satisfaits qu’en moyenne. D’autres types de contrôles peuvent alors exister avoir une certaine importance (la supervision directe. Plus qu’ailleurs. Le budget tel qu’il est utilisé dans le groupe 4 a des caractéristiques proches du contrôle budgétaire souple d’Anthony (1988). le budget n’est pas vu par les répondants des entreprises du groupe 5. à motiver.info . En résumé.

Cette recherche prend. Le premier apport de cette recherche est de proposer une approche configurationnelle (Miller 1996) du budget permettant de lier ensemble les différentes dimensions structurantes du processus budgétaire. elles ne sont pas non plus contradictoires.158. Les différences entre ces typologies s’expliquent par une attention portée sur des dimensions différentes du processus budgétaire. le budget souple et le budget indicatif. © Association francophone de comptabilité – Re-prévisions + Budget souple Le budget comme outil stratégique – – 4.109 . enfin. de la participation des opérationnels et du suivi des écarts. de l’utilisation qui est faite du budget pour évaluer la performance et pour attribuer des primes et.info . RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 179 Figure 3 Les cinq styles budgétaires Budget diagnostique Le budget comme outil de management Budget indicatif + Budget strict Budget interactif Implication de la direction Document téléchargé depuis www. du type de négociation budgétaire. en général..94. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.105.105. Ils se distinguent principalement en fonction du niveau d’implication de la hiérarchie dans le processus budgétaire.22/04/2015 12h05. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.cairn. Discussion et conclusion La classification ascendante hiérarchique à partir des données recueillies sur 269 entreprises fait apparaître cinq styles de pratiques budgétaires. en effet.158.94. Ce travail de catégorisation permet de montrer que si les typologies d’Anthony et de Simons ne sont pas identiques. Cinq styles budgétaires émergent des résultats obtenus et de l’analyse qui en est faite : le budget strict. du niveau de reprévisions et de révisions. que deux styles. © Association francophone de comptabilité Évaluation + 03/03/10 11:32 . en compte d’un plus grand nombre de dimensions du processus budgétaire et amène à considérer une plus grande variété de pratiques que celles mises en évidence habituellement qui n’opposent. le budget diagnostique.109 . le budget interactif.indb 179 Document téléchargé depuis www.. Ces groupes attribuent des rôles et adressent des critiques différentes au budget...22/04/2015 12h05.cairn.info .

Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. En ce qui concerne les critiques formulées à l’encontre du budget. les budgets strict. plusieurs résultats méritent d’être soulignés.. Les résultats suggèrent que les critiques concernant l’utilisation du budget pour évaluer les managers et leur Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. le budget est critiqué de manière plus importante dans le groupe « budget diagnostique » qui l’utilise uniquement pour responsabiliser. l’observation du tableau 12 indique que différents « styles » de « contrôle budgétaire » sont possibles. Ainsi. En effet.22/04/2015 12h05.109 . rôles et critiques : synthèse des résultats Budget diagnostique Budget interactif Budget souple Budget indicatif Document téléchargé depuis www. © Association francophone de comptabilité Implication de la direction Forte Moyenne Très forte Moyenne Faible Participation Forte Faible Très forte Forte Très faible Type de négociation Financière Financière Financière et opérationnelle Opérationnelle Financière Suivi des écarts Moyen Moyen Important Peu important Très peu important Évaluation budgétaire Forte Forte Très forte Faible Faible Rémunération budgétaire Moyenne Très forte Forte Très faible Faible Reprévisions Très rares Fréquentes Très fréquentes Moyennes Moyennes Révisions Très rares Rares Moyennes Très fréquentes Moyennes Rôles du budget Managérial Managérial Managérial et stratégique Stratégique ? Critiques Assez faibles Fortes Très faibles Faibles Plus fortes qu’en moyenne Cette recherche met en évidence la grande diversité des pratiques en matière de budget.cairn. Le budget diagnostique et le budget strict sont des outils de management par objectifs. Le budget souple est un outil de déploiement de la stratégie...22/04/2015 12h05.indb 180 Document téléchargé depuis www.105.info .158. Tout d’abord. motiver et contractualiser. le budget est utilisé à la fois comme outil de management et comme outil stratégique.109 . contrairement à l’hypothèse émise par Arwidi et Samuelson (1993). Le budget indicatif n’a pas de fonction apparente définie.cairn. et de manière cohérente avec les résultats de Berland (2004)..94. En revanche. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. dans le groupe « budget interactif ». il semble que la multiplication des rôles alloués au budget n’entraîne pas forcément des critiques.105.info . © Association francophone de comptabilité Budget strict 03/03/10 11:32 . En outre. Le budget interactif concilie management par objectifs et déploiement de la stratégie.94.158. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 180 Tableau 6 Pratiques budgétaires. diagnostique et interactif correspondent différentes formes de ce qui est généralement appelé « contrôle budgétaire » (c’est-à-dire l’utilisation du budget pour suivre les résultats en cours d’année et évaluer la performance en fin d’année). et fait pourtant l’objet de peu de critiques.

cairn.158. sans résoudre les problèmes de planification.Document téléchargé depuis www. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. interactif et souple sont peu critiqués alors que leurs pratiques divergent fortement (en ce qui concerne l’évaluation. Comment mobiliser des leviers de financements pour faire adhérer les actionnaires et les personnels internes de l’entreprise si les objectifs stratégiques ne sont ni chiffrés et ni évalués pour traduire opérationnellement les plans d’actions ? » (Directeur du contrôle de gestion. il est vu comme un outil de sanction et non comme un outil de gestion utile au suivi de l’activité.info .. On constate ainsi que le budget est peu critiqué lorsque la participation des opérationnels et l’implication de la direction sont importantes. © Association francophone de comptabilité attribuer des primes peuvent être atténuées lorsque l’évaluation est couplée à d’autres éléments. de manière uniforme. les rôles du budget et les critiques qui lui sont adressés différent.indb 181 181 Document téléchargé depuis www. une négociation opérationnelle. cette recherche montre finalement qu’en fonction des pratiques. Ainsi. En effet.94.105..22/04/2015 12h05. ils en sont satisfaits. les budgets strict. le type de négociation et la flexibilité du budget). L’interaction entre les différentes composantes du processus budgétaire permet d’expliquer le caractère peu conclusif des recherches menées sur l’effet de l’utilisation du budget pour évaluer la performance (Hartmann 2000). un suivi important des écarts et une forte implication de la direction permettent au budget interactif d’être peu critiqué (à l’inverse du budget diagnostique).cairn. le budget diagnostique ne sert pas à discuter mais à évaluer ex post. En effet. Leur point commun réside en un niveau important de participation des opérationnels et d’implication de la direction. Nos résultats se rapprochent ainsi des conclusions d’Hofstede (1967) qui liait les effets bénéfiques du budget à un « esprit de jeu ».109 .158.22/04/2015 12h05. Cette recherche montre de plus que les effets de l’évaluation budgétaire ne dépendent pas uniquement de facteurs de contingence externes mais aussi des pratiques budgétaires elles-mêmes. sur cet outil et qui poussent certains consultants à proposer une suppression pure et simple du budget (Hope et Fraser 2003). Quel crédit accorder cette solution ? S’agit-il d’une de ces modes si courantes dans le monde du management ? De fait. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. Les résultats obtenus ne sont pas exempts de limites.. que ceux-ci peuvent avoir une vue critique et globale des outils qu’ils utilisent.. © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. Des modèles trop rigides ou trop lâches produisent les uns comme les autres des effets pervers. Ce n’est pas l’utilisation du budget pour évaluer la performance qui est critiquée en tant que telle. Ce résultat suggère que lorsque le budget est un outil de discussion. Plutôt que de préconiser la suppression du budget. Il aurait certainement été utile d’avoir plusieurs répondants par entreprise pour confirmer la validité des propos rapportés par les contrôleurs. de coordination et d’incitation. Entreprise d’assurance). Ils s’appuient notamment sur des réponses collectées auprès de contrôleurs de gestion et de directeurs administratifs et financiers. Il nous semble cependant.105. Une forte participation.94. On peut alors s’interroger sur la validité des critiques qui pèsent. mais son utilisation strictement mécanique. le budget interactif semble servir d’outil central pour organiser la discussion et discuter des choix stratégiques : il est légitime de l’utiliser comme élément intervenant dans l’évaluation de la performance et l’attribution de primes. certains contrôleurs de gestion se montrent sceptiques vis-à-vis de cette proposition : « La complexité de l’environnement oblige les managers à raisonner de manière complexe et non à balayer cette complexité en se réfugiant derrière la réponse simpliste : le budget ne sert plus à rien.info . les budgets interactif et diagnostique servent tous deux à évaluer et attribuer des primes. ne faudrait-il pas s’interroger sur les bonnes pratiques possibles en la matière ? La contradiction entre les impératifs financiers et les besoins des opérationnels appelle des réponses nuancées plutôt que des solutions simplistes ou mécanistes. au regard de l’étude exploratoire réalisée. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 .109 . Au contraire. d’échange voire de socialisation des individus dans l’organisation. En dépit de ces limites.

Les variables continues de contingence ont été opérationalisées en reprenant les échelles existantes. Ketchen et Shook (1996) constatent que cet algorithme est utilisé dans plus des trois quarts des recherches publiées dans les revues majeures de stratégie qui réalisent une classification ascendante hiérarchique (Ketchen et Shook 1996.indb 182 Document téléchargé depuis www. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 . Les groupes dont la moyenne sur une dimension est significativement différente selon le critère de valeur test (au seuil de 1 %) de la moyenne générale sont identifiés par (**). les groupes sont caractérisés par leurs scores factoriels sur les différents construits.cairn. voir Sponem (2004) 5. effectif.158. p. 13. Les groupes dont la moyenne sur une dimension est significativement différente selon le critère de valeur test (au seuil de 5 %) de la moyenne générale sont identifiés par (*). 9.22/04/2015 12h05. 12. 257). Sont présentées ici les variables continues (incertitude de l’environnement et de la technologie.109 .. appartenance à un groupe.109 .158..94. p.94. formation du dirigeant. Pour une revue plus complète de la méthode utilisée sur ce point.cairn. 4. les groupes sont caractérisés par leurs scores factoriels sur les différents construits ou par la variable centrée réduite (lorsque le construit n’est constitué que d’une variable). Par construction la moyenne générale pour chaque construit est égale à zéro. 11. Dans une optique comparative. considèrent. © Association francophone de comptabilité 1.182 Notes Document téléchargé depuis www. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. l’un des pères de l’analyse de données à la française dit de cette méthode : « elle constitue à notre avis la meilleure méthode de classification hiérarchique des données euclidiennes » (Saporta 1990. est appelée «entreprise» la division opérationnelle ou la filiale à laquelle vous appartenez (est appelée «direction» la direction de la division opérationnelle ou la direction de la filiale).info .22/04/2015 12h05. 7. Répertoire des Entreprises et des Établissements – Sirene. Les scores factoriels sont calculés individuellement pour chaque construit à partir de la matrice des covariances et en remplaçant les valeurs manquantes par la moyenne. Les groupes dont la moyenne sur une dimension est significativement différente selon le critère de valeur test (au seuil de 1 %) de la moyenne générale sont identifiés par (**). Les résultats qui en sont issus sont sensiblement équivalents.97). 6.. Conformément aux recommandations émises dans la littérature. en général que le groupe qui leur a été attribué correspond à leurs pratiques budgétaires. nous avons réalisé les mêmes traitements sur des données non normées (Ketchen et Shook 1996. © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. Dans une optique comparative. p. 444). Cette partition reflète 37 % de la variance totale 10. Un compte rendu du questionnaire a été envoyé aux répondants. Dans ce compte rendu. Source : Insee. Ces échanges à la fois formels (chaque contrôleur de gestion a fait un réel travail pour décrire son processus budgétaire à partir de ses observations mais aussi à partir de la vision de son responsable opérationnel ou d’autres contrôleurs de gestion) et informels par les discussions et questions qui ont suivi ont été très riches. Une analyse préalable nous montre que les deux types de scores sont très fortement corrélés (la corrélation entre le score obtenu par la moyenne et par l’analyse factorielle est supérieur à 0. type de stratégie. 449). Les retours des praticiens semblent valider nos résultats : les répondants. Les résultats présentés ont été réalisés sur des données normées. horizon des investissements..105. cotation en bourse. 8. type d’actionnaire) dont la moyenne pour le groupe considéré diffère de manière significative (au taux de 5 %) de la moyenne générale.info . niveau de décentralisation) et nominales (secteur. La précision suivante a été donnée aux répondants : « si votre entreprise appartient à un groupe. Saporta. 2. Par construction la moyenne générale pour chaque construit est égale à zéro. Les contrôleurs de gestion ont dans le cadre de ce groupe de travail présenté leur processus budgétaire et les limites de celui-ci au cours de 10 réunions sur une période de 12 mois afin d’échanger sur les problèmes de chacun et de trouver des bonnes pratiques. Les groupes dont la moyenne sur une dimension est significativement différente selon le critère de valeur test (au seuil de 5 %) de la moyenne générale sont identifiés par (*). les différents groupes étaient décris. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.99 pour tous les construits sauf le construit « difficulté des objectifs » pour lequel la corrélation est supérieure à 0. » 3.105.

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The influence of culture on budget control practices in the USA and japan : An empirical study.94.109 .. S. Paris : Université Paris Dauphine. R. Thèse de sciences de gestion.158.109 . Zrihen. Les rôles informels du contrôle budgétaire..105.indb 185 Document téléchargé depuis www.A. 185 03/03/10 11:32 .22/04/2015 12h05. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION Van Der Stede. Document téléchargé depuis www. (2002). W. © Association francophone de comptabilité ces de gestion. Measuring « tight budgetary control ». Grenoble : Université des sciences sociales de Grenoble. Sekaran.. Management Accounting Research 12 (1) : 119-137. Journal of International Business Studies 23 (4) : 659-674. © Association francophone de comptabilité Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.22/04/2015 12h05.info .158. (1992). Ueno.105..info . U.cairn. (2001).Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.cairn.. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.94.

indb 186 Document téléchargé depuis www.22/04/2015 12h05. Partagée. © Association francophone de comptabilité FPARTOP3 Les responsables opérationnels participent largement à l’élaboration de leur budget 03/03/10 11:32 . Van Der Stede 2001) PSUIVEC Les écarts budgétaires donnent lieu à des discussions entre la direction et les responsables concernés FDIFPROB Quelle est la probabilité moyenne pour un responsable budgétaire d’atteindre son objectif budgétaire ? (*) PSUIVCOR Des actions correctives doivent être proposées par les responsables lorsqu’un écart entre le réel et le budget apparaît en cours d’exercice PSUIVIMP Une grande importance est accordée aux écarts budgétaires Reprévisions (Van Der Stede 2001) PLEXRE00 Quel est le nombre de reprévisions budgétaires chaque année ? Révisions (Brownell et Merchant 1990) PFLXCHG Les objectifs budgétaires ne peuvent être changés pendant l’année (*) PFLXEST Les budgets font l’objet de réestimations régulières pour tenir compte de l’évolution de l’environnement Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.109 .info .94.158. Plutôt bottom-up.109 . il n’y a pas de plans d’action formalisés) (*) FNEGPA2 Les plans d’action à réaliser (pas du tout importants/très importants) FNEGPA3 L’élaboration de plans d’action est une étape majeure du processus budgétaire FNEGPA4 Lors de la négociation chaque modification significative du budget est accompagnée d’une modification des plans d’action qui le sous-tendent Difficulté des objectifs (Merchant et Manzioni 1989) FDIFSOUV Les objectifs budgétaires sont atteints : jamais – très souvent (*) Suivi des écarts (Brownell 1983 . Simons 1987a) Items FPARTOP1 Les objectifs budgétaires sont décidés de manière… Top-down..info . Bottom-up FPARTOP2 Quelle est la part prise par les opérationnels dans le travail d’élaboration des prévisions budgétaires Document téléchargé depuis www.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre..94.cairn.22/04/2015 12h05. © Association francophone de comptabilité FPARTOP4 Les responsables opérationnels ont une influence déterminante sur leurs objectifs budgétaires Type de négociation (Ittner et Larcker 1997) FNEGPA10 Les plans d’action… (sont établis avant les budgets.. Plutôt top-down. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 186 Annexe 1.cairn. sont établis après les budgets. Échelles de mesure des pratiques Dimensions Participation (Milani 1975 ..105.158.105.

info .94.22/04/2015 12h05.indb 187 Document téléchargé depuis www.158. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION Dimensions Évaluation budgétaire (Kimmel et Kren 1995 .109 ..94. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.cairn..109 .info . Van Der Stede 2001) 187 Items EATEVAL Ne pas atteindre ses objectifs budgétaires a un impact important sur l’évaluation de la performance des responsables opérationnels ECAPAT La performance des responsables opérationnels est d’abord jugée sur leur capacité à atteindre leurs objectifs budgétaires EATPERF Ne pas atteindre ses objectifs budgétaires reflète une mauvaise performance EATPRIM Les primes des responsables opérationnels dépendent largement de l’atteinte des objectifs budgétaires Document téléchargé depuis www. © Association francophone de comptabilité Rémunération budgétaire (Kimmel et Kren 1995 .105. © Association francophone de comptabilité EPOURBUD Quel pourcentage de cette prime est lié aux objectifs budgétaires ? PRIMBUD Part des primes budgétaires dans le salaire (calculé) Implication (Abernethy et Brownell 1999 . Davila 2000) PSUIVAT Le processus budgétaire fait l’objet d’une attention fréquente des managers à tous les niveaux PSUIVHR Le processus budgétaire fait l’objet d’une attention fréquente et régulière de la part de la hiérarchie PSUIVQST La hiérarchie utilise l’information budgétaire comme un moyen de questionner et de débattre les décisions et actions des responsables opérationnels FNEGINT Pendant l’élaboration des budgets il y a de nombreuses interactions entre la hiérarchie et les directeurs opérationnels Détail FDETBUD La négociation budgétaire se fait sur des budgets très détaillés PSUIVLIG Le suivi des écarts au budget de chaque responsable opérationnel se fait ligne par ligne (poste par poste) PSUIVAG Les rapports de suivi budgétaire ne sont pas très détaillés et ne comprennent que des données agrégées (*) Formalisation (Simons 1987a) AUTNORM Des normes détaillées encadrent la construction du budget (le processus budgétaire est très normalisé) AUTMEM Le processus budgétaire est le même pour tous les centres de responsabilité (*) item recodé • Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.105.cairn.22/04/2015 12h05..158.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. Van Der Stede 2001) 03/03/10 11:32 ..

041 .062 . chaque modification significative du budget est accompagnée d’une modification des plans d’action qui le sous-tendent PSUIVAT Le processus budgétaire fait l’objet d’une attention fréquente des managers à tous les niveaux PSUIVHR Le processus budgétaire fait l’objet d’une attention fréquente et régulière de la part de la hiérarchie FNEGINT Pendant l’élaboration des budgets il y a de nombreuses interactions entre la hiérarchie et les directeurs opérationnels PSUIVQST La hiérarchie utilise l’information budgétaire comme un moyen de questionner et de débattre les décisions et actions des responsables opérationnels PRIMBUD Part des primes budgétaires dans le salaire EPOURBUD Quel pourcentage de cette prime est lié aux objectifs budgétaires ? EATPRIM Les primes des responsables opérationnels dépendent largement de l’atteinte des objectifs budgétaires .210 .004 10 -.274 .154 .053 .061 .171 4 .916 .067 .067 .062 . © Association francophone de comptabilité Annexe 2.073 .837 FNEGPA3 L’élaboration de plans d’action est une étape majeure du processus budgétaire 1 .161 .153 .741 . © Association francophone de comptabilité .166 .159 .035 -.075 -.044 .149 .info .232 .776 .120 .782 .009 .106 .22/04/2015 12h05.025 -. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.097 ..170 9 .info .077 .cairn.113 .cairn.152 -.152 5 .151 .026 .158.593 .018 .94.110 -.031 8 -.506 .008 .034 .044 -.202 -..063 .158.101 .071 -.046 .253 .018 .Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.038 -.201 .065 .068 .22/04/2015 12h05.054 .038 .037 .033 .109 .082 3 -.074 .120 .010 .060 .108 .170 .172 .033 -.037 -.103 -.822 .024 .041 -.091 .105.174 .018 . Matrice des composantes après rotation : structure factorielle du modèle de mesure 188 Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.043 .078 -.103 .010 .040 6 Document téléchargé depuis www.796 .134 .109 .721 .069 .010 .109 7 Composante Document téléchargé depuis www.035 .135 .065 .013 .152 .310 .067 .063 -.006 -.002 -.053 ..277 .indb 188 . RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 .070 FNEGPA2 Les plans d’action à réaliser (pas du tout importants/très importants) FNEGPA10 Les plans d’action… (*) FNEGPA4 Lors de la négociation.157 2 .006 -.107 .004 .056 -.005 -.247 .017 11 -.053 -.002 -.107 .103 .105.94.017 -.065 .916 ..204 .096 -.103 .

198 .100 .329 .055 -.121 .info .067 .398 .139 -.109 .indb 189 PSUIVIMP Une grande importance est accordée aux écarts budgétaires PSUIVEC Les écarts budgétaires donnent lieu à des discussions entre la direction et les responsables concernés EATPERF Ne pas atteindre ses objectifs budgétaires reflète une mauvaise performance EAÒTEVAL Ne pas atteindre ses objectifs budgétaires a un impact important sur l’évaluation de la performance des responsables opérationnels ECAPAT La performance des responsables opérationnels est d’abord jugée sur leur capacité à atteindre leurs objectifs budgétaires .003 .059 .172 -.040 .055 .106 -.175 .079 .109 .056 -.098 .004 .032 11 -.cairn.085 .013 .232 .004 .024 6 Document téléchargé depuis www.017 .038 .027 .086 .719 .090 7 Composante -.22/04/2015 12h05.093 . 159 à 194) .072 .562 .225 .158.021 ..105.051 9 ..170 8 .148 2 FPARTOP4 Les responsables opérationnels ont une influence déterminante sur leurs objectifs budgétaires 1 Document téléchargé depuis www.040 .005 .235 .001 .22/04/2015 12h05.039 .017 .94.120 . RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 189 03/03/10 11:32 .015 .235 .212 -.049 .cairn.017 .024 .068 5 .891 ..090 .085 .071 10 Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.114 .725 .202 .056 .016 -.. © Association francophone de comptabilité Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.068 . © Association francophone de comptabilité .768 .744 .015 .066 -.057 -.694 .270 .413 .031 -.008 .174 .020 .030 -.158.017 -.240 -..164 -.94.109 .003 .823 4 .103 .053 .010 .167 .108 .020 3 .025 -.751 .418 .063 -.047 FPARTOP1 Les objectifs budgétaires sont décidés de manière… FPARTOP3 Les responsables opérationnels participent largement à l’élaboration de leur budget FPARTOP2 Quelle est la part prise par les opérationnels dans le travail d’élaboration des prévisions budgétaires PSUIVCOR Des actions correctives doivent être proposées par les responsables lorsqu’un écart entre le réel et le budget apparaît en cours d’exercice 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.082 .075 .110 -.060 .029 .034 -.365 .info .618 .106 .103 -.105.054 -.123 .205 .008 .080 .020 .201 .

017 centres de responsabilité .023 .085 3.047 .160 .014 -.109 .800 . 159 à 194) 0.22/04/2015 12h05.94.781 5.197 -.045 Document téléchargé depuis www.068 11 FDIFSOUV Les objectifs budgétaires sont atteints : (*) .106 8 FDIFPROB Quelle est la probabilité moyenne pour un responsable budgétaire d’atteindre son objectif budgétaire ? (*) .009 .041 -.107 .126 .63 .011 .113 -.014 -.031 .093 -.093 .cairn.079 .058 .012 -.048 -.112 .029 -.007 ..048 -.066 .105.410 .088 0.143 .835 .158.020 .54 -.839 -.044 .105.010 -.004 3 .143 .22/04/2015 12h05.082 .740 .597 5.007 .063 .051 .94.038 -.294 .096 5.058 -.602 9.158.119 -.137 .088 .063 .83 AUTNORM Des normes détaillées encadrent la construction du budget (le processus budgétaire est très normalisé) PFLXCHG Les objectifs budgétaires ne peuvent être changés pendant l’année (*) Variance expliquée par chaque axe Alpha de Cronbach ..cairn.111 .info .868 -.064 .219 .003 4.246 AUTMEM Le processus budgétaire est le même pour tous les -.006 .753 6.045 .259 -.136 .040 .88 0.845 7.094 .114 0.857 -.064 .123 -.005 .info .62 .213 .101 .056 6 FDETBUD La négociation budgétaire se fait sur des budgets très détaillés .136 -.055 -.126 4 PSUIVAG Les rapports de suivi budgétaire ne sont pas très détaillés et ne comprennent que des données agrégées (*) -.022 -.004 -.140 0.779 7 .109 .indb 190 .034 2 PSUIVLIG Le suivi des écarts au budget de chaque responsable opérationnel se fait ligne par ligne (poste par poste) 1 Document téléchargé depuis www.079 -.708 PFLXEST Les budgets font l’objet de réestimations régulières pour tenir compte de l’évolution de l’environnement .268 0..068 -.058 10 -.275 5 .009 .555 . RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 .8 0.417 .016 PLEXRE00 Quel est le nombre de reprévisions budgétaires chaque année (catégorie) .126 .015 .033 .618 0.041 .008 0.015 -.065 .9 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.079 .070 -.008 9.130 .132 .052 -.681 6.078 .032 N/A .046 -.067 .652 .098 -.62 -.230 -.544 8.81 -.027 . © Association francophone de comptabilité Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. © Association francophone de comptabilité Composante 190 Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.75 0.064 -..82 .

567 .033 RAUTORI Autoriser les dépenses .073 .059 RMOTIV Motiver les responsables opérationnels ..109 .168 RCONTRAT Définir les responsabilités et contractualiser les engagements .346 ..625 .085 .895 -. © Association francophone de comptabilité Budget managérial Budget stratégique Budget administratif Budget actionnarial REVAL Évaluer la performance des managers .084 -.693 .003 RDEPLOY Déployer la stratégie .048 RRISQ Gérer les risques .22/04/2015 12h05.cairn.cairn.026 .099 .464 .055 RCOMACT Communiquer avec les acteurs externes (actionnaires créanciers…) .100 .611 ..909 .121 -.info .004 .970 Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.575 .192 .568 .544 -.022 .420 .682 -.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.296 .158.032 RPREVOIR Prévoir les besoins financiers -.027 RCOMM Communiquer entre les différents niveaux hiérarchiques .94.indb 191 Document téléchargé depuis www.014 .294 -.94.008 . © Association francophone de comptabilité Annexe 3 : Analyse factorielle des rôles 03/03/10 11:32 ..327 RCOORD Coordonner les diverses activités .109 .041 -.263 .info .008 RPILOTER Piloter les différentes activités de l’entreprise . 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.034 .065 -.105.057 .848 .300 .052 RALLOUER Allouer les ressources .097 .22/04/2015 12h05.105. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 191 Document téléchargé depuis www.279 .158.

509 .94.109 .599 .101 CRIGIDE Le budget introduit des rigidités dans l’organisation .309 .042 .041 CENVT Le budget n’a plus de pertinence dans un environnement devenu trop incertain .Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. © Association francophone de comptabilité Effets pervers Inadaptation à l’environnement Rituel Court terme COPP Le budget entraîne des comportements opportunistes .109 .190 CCOOP Le budget décourage la coopération .398 .105.136 . 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.info .493 .175 .111 .105.020 .390 .882 .info .191 .029 CRITUEL Le budget est d’abord un rituel .107 CCONTROL Le budget impose une culture de contrôle plutôt qu’une culture d’implication .280 -.793 CANNU Le budget se déroule sur un horizon annuel qui n’est pas adapté au cycle d’activité de mon entreprise .171 ..022 .indb 192 Document téléchargé depuis www.179 .727 Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.334 .158.241 CCT Le budget traduit une prédominance de la rentabilité sur le court terme au détriment de la création de valeur sur le long terme .512 .188 CINNOV Le budget bloque les innovations .751 .22/04/2015 12h05.254 .292 .287 .010 .801 .575 .508 .102 CTEMPS Le budget prend trop de temps pour une faible valeur ajoutée .. © Association francophone de comptabilité Composantes 03/03/10 11:32 .158.114 .22/04/2015 12h05.cairn.557 .94.744 .058 .587 -..142 CCONS Le budget provoque des comportements conservateurs . RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 192 Annexe 4 : Analyse factorielle des critiques Document téléchargé depuis www.cairn..062 .

..109 .008 Cotation en bourse Bourse 23.89 0.24 0.001 Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.007 Document téléchargé depuis www.89 0.00 69.92 0.cairn.95 69.22/04/2015 12h05.10 0.050 Cotation en bourse Bourse 28.13 44.105.90 44.89 0.10 69.94 69.78 0.cairn.97 13.22/04/2015 12h05.000 Formation du dirigeant Finance/comptabilité 20.06 0.002 Groupe 5 Formation du dirigeant Vente/Marketing 54.94 13.24 0.041 Type d’actionnaire (6) Institutionnel 17.38 0..24 0. © Association francophone de comptabilité Groupe 2 Cotation en bourse Bourse 66.10 0.26 17..042 Formation du dirigeant Ingénieur/production 22.158.38 0.038 Appartenance à un groupe Groupe 50.info .001 Type de stratégie (Miles et Snow) Prospecteur 61.105.38 0.94.24 0. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 193 Annexe 5 : Facteurs de contingence caractéristiques13 Variables nominales Modalités caractéristiques % de la modalité dans la classe % de la modalité dans l’échantillon Probabilité Secteur Services aux entreprises 2.90 46. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.13 44.74 10.94.00 13.109 .89 0.053 Cotation en bourse Bourse 28.000 Appartenance à un groupe Groupe 87.019 Groupe 4 Appartenance à un groupe Groupe 60.89 0. © Association francophone de comptabilité Groupe 1 03/03/10 11:32 .24 0.027 Appartenance à un groupe Groupe 58.008 Groupe 3 Cotation en bourse Bourse 61.26 44.003 Appartenance à un groupe Groupe 80.info .158.010 Secteur Commerce 28.70 69.58 36.35 37.53 44.indb 193 Document téléchargé depuis www.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.012 Formation du dirigeant Finance/comptabilité 0.

319 0.info .014 Incertitude de l’environnement 0.cairn. © Association francophone de comptabilité Horizon d’investissement 0.indb 194 Document téléchargé depuis www. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.172 0.052 Groupe 5 Effectif -0..109 .Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.105.494 0.94. © Association francophone de comptabilité Groupe 3 03/03/10 11:32 .039 Groupe 2 Effectif 0.94.cairn.193 0..158. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 194 Variables continues Moyenne centrée réduite dans la classe Probabilité Groupe 1 Incertitude de la technologie 0.351 0.22/04/2015 12h05.003 Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.001 Incertitude de la technologie 0.028 Document téléchargé depuis www..233 0.105.158.info .034 Effectif 0.109 .255 0..22/04/2015 12h05.

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