PRATIQUES BUDGÉTAIRES, RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET.

PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION
Samuel Sponem et Caroline Lambert
Association francophone de comptabilité | Comptabilité - Contrôle - Audit
2010/1 - Tome 16
pages 159 à 194

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Pour citer cet article :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sponem Samuel et Lambert Caroline,« Pratiques budgétaires, rôles et critiques du budget. Perception des DAF et des
contrôleurs de gestion »,
Comptabilité - Contrôle - Audit, 2010/1 Tome 16, p. 159-194. DOI : 10.3917/cca.161.0159

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ISSN 1262-2788
ISBN 9782311001020

Samuel Sponem et Caroline Lambert
PRATIQUES BUDGÉTAIRES, RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET
PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION

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Pratiques budgétaires,
rôles et critiques du budget
Perception des DAF et
des contrôleurs de gestion
Budgeting practices, roles
and criticisms of the budget
Perception of CFOs and
management accountants
Samuel SPONEM* et Caroline LAMBERT**

Résumé

Abstract

L’objectif de cet article est de proposer une
typologie des pratiques budgétaires à partir de
la perception qu’en ont les directeurs administratifs et financiers (DAF) et les contrôleurs de gestion afin de mieux comprendre les
rôles que le budget remplit et les critiques qui
peuvent lui être adressées. À partir d’une analyse classificatoire (taxinomie) des pratiques

The aim of this paper is to propose a typology
of budgetary practices in order to better understand the roles of the budget and critiques made
to it. Thanks to a taxonomy of the practices of
269 French firms and a typology, five budgetary
styles are highlighted : the tight budget, the diagnostic budget, the interactive budget, the loose
budget and the indicative budget. These styles

* Maître de conférences, Conservatoire National des Arts et Métiers
** Professeure associée, HEC Paris
Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. 159 à 194)

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reçu janvier 2008 / accepté avril 2009

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de 269 entreprises françaises et d’une analyse typologique, cinq styles budgétaires sont
identifiés : le budget strict, le budget diagnostique, le budget interactif, le budget souple et
le budget indicatif. Ces styles se distinguent
principalement par le niveau d’implication
de la hiérarchie dans le processus budgétaire,
par l’utilisation qui est faite du budget pour
évaluer la performance et par la possibilité de
faire évoluer le budget en cours d’année. Cette
recherche propose une approche configurationnelle du budget et montre que les rôles et
critiques du budget dépendent largement du
type de pratiques budgétaires mises en œuvre
dans les organisations.

mainly vary according to the level of implication of the hierarchy in the budgetary process, to
whether or not the budget is used as a performance evaluation tool, and to the possibility of
revising the budget during the year. This article
develops a configurational approach of the budget and shows that budgetary roles and critics
depend on the style of budgetary practices chosen
by organizations.

Mots-clés : Budget – Typologie –
Contrôle interactif – Rôles – Critiques

KEYWORDS : BUDGET TYPOLOGY – INTERACTIVE
CONTROL – ROLES – CRITICS

Correspondance :

Samuel Sponem
Conservatoire National des Arts et Métiers
GREG-CRC (EA 2430)
40 rue des Jeûneurs
75002 Paris
samuel.sponem@cnam.fr

Remerciements :

Nous remercions les membres du GREG-CRC ainsi que les participants du congrès
de l’Association Francophone de Comptabilité 2008 pour leurs suggestions sur d’anciennes versions de cet article ainsi qu’Henri Bouquin, Stéphanie Chatelain-Ponroy,
Armelle Godener et les réviseurs pour leurs remarques et critiques constructives.

Caroline Lambert
HEC Paris
GREGHEC
1, rue de la Libération
78351 Jouy en Josas CEDEX
lambert@hec.fr

Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. 159 à 194)

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Samuel Sponem et Caroline Lambert
PRATIQUES BUDGÉTAIRES, RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET
PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION

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nous développons dans cet article une démarche de nature configurationnelle et typologique.. de très nombreuses recherches ont été menées sur la participation budgétaire et ses effets. Comment expliquer ce phénomène ? Une première piste réside dans le fait que la plupart des recherches sur le budget omettent de considérer que le budget doit être appréhendé comme un ensemble de pratiques. jusqu’à maintenant. notre ambition est d’enrichir la compréhension du processus budgétaire et de ses effets. prenant en compte les différentes dimensions du budget. fait l’objet de nombreuses recherches. en dépit de la masse de recherches accumulées dans ce domaine. 2004). et sur les rôles et les critiques qui peuvent lui être adressées restent en de nombreux points contradictoires (MacIntosh 1994 .cairn. celui-ci regroupe un ensemble de variables incluant la difficulté d’atteinte des budgets.158. à partir de l’étude de sept entreprises.cairn. Afin de répondre à cette limite. le terme budget regroupe des pratiques très différentes en fonction des entreprises.22/04/2015 12h05. Toutefois. Shields et Shields (1998) concluent leur analyse en soulignant « qu’il existe de nombreuses opportunités pour des recherches sur les relations entre ces variables car on en sait très peu sur ce sujet » (Shields et Shields 1998. les recherches sur les effets positifs et négatifs du budget. en ne s’intéressant qu’à certaines dimensions isolées du budget (la participation et l’évaluation essentiellement). tentent essentiellement d’expliquer les critiques formulées à son encontre par des facteurs de contingence externes (voir par exemple Ekholm et Wallin 2000 . Or. « la participation budgétaire ne peut être considérée indépendamment du système auquel elle est intégrée . Pourtant. au-delà des environnements variés dans lesquels les entreprises évoluent.. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 161 Document téléchargé depuis www. 66).158. © Association francophone de comptabilité Introduction 03/03/10 11:32 . p. Nous avons ainsi catégorisé les pratiques budgétaires de 269 entreprises françaises.105. En réalisant ce travail. Otley 1978 .109 .109 . permettant ainsi de mettre en évidence la diversité des rôles du budget (Barrett et Fraser 1977 . Des recherches ont déjà porté sur les rôles et critiques du budget. Il est donc vraisemblable que la diversité des pratiques conduise à une appréciation différente des rôles de cet outil et des critiques qui peuvent lui être adressées et ce. Toutefois. Bescos et al. À titre d’exemple.105.94. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. 2004).Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.indb 161 Document téléchargé depuis www. Hartmann 2000). comme le soulignent Shields et Shields. ne permet donc pas de conclure sur les effets pervers du budget tout en négligeant largement les effets positifs de cet outil (Marginson et Ogden 2005). Berland (2004) montre ainsi. © Association francophone de comptabilité Le budget. en tant qu’outil incontournable de la gestion des entreprises.. la contrôlabilité. pour identifier des pratiques budgétaires.info .94. La très conséquente littérature sur les effets du budget (Hopwood 1972 .info .. Brownell et Hirst (1986) confirment l’existence d’interactions entre ces variables en soulignant que la participation exercerait un effet modérateur sur les effets négatifs provoqués par l’utilisation du budget pour évaluer la performance. Cette analyse nous permet en outre de faire le lien entre les pratiques. considérant implicitement que le budget est un outil dont la forme est standardisée. Marginson et Ogden 2005). L’accumulation de travaux sur l’utilisation du budget pour évaluer la performance des managers a même fini par constituer un courant désigné sous l’acronyme RAPM (Reliance on Accounting Performance Measures) (Hartmann 2000). Gignon-Marconnet 2003) ou de s’interroger sur les facteurs expliquant les critiques qui lui sont adressées (Bescos et al. La majorité des travaux fait ainsi l’hypothèse que l’on peut étudier les différentes dimensions du budget de manière indépendante les unes des autres.22/04/2015 12h05. les incitations liées au budget ainsi que l’évaluation de la performance basée sur les budgets » (Shields et Shields 1998. p. les recherches. les rôles et les critiques formulées à l’encontre du budget. 66). que la manière dont est utilisé le budget et les rôles qui lui sont attribués Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.

Si chacune donne un éclairage sur les pratiques... et rôles et critiques d’autre part.109 . La dernière section expose les résultats de la classification des pratiques budgétaires et propose une typologie de ces pratiques. le budget interactif. Ces différentes typologies n’ont pas le même statut. La troisième section propose une synthèse des rôles du budget et des critiques qui lui sont adressées. © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. dans la suite de l’article. les résultats obtenus suggèrent que le cumul de plusieurs rôles n’est pas toujours problématique. Tout d’abord. Pratiques budgétaires : typologies existantes Quatre typologies peuvent nous aider à appréhender les pratiques budgétaires. peuvent être acceptées à condition d’être associées à une participation dans l’élaboration des budgets et une implication des managers. Un deuxième temps de la revue de la littérature recense les différentes dimensions permettant de caractériser des pratiques budgétaires. elles ne s’intéressent qu’à une des dimensions. Deux cent soixante-neuf questionnaires ont été collectés auprès de contrôleurs de gestion et de directeurs administratifs et financiers. Les première et deuxième parties de la revue de littérature présentent un état de l’art des classements des pratiques budgétaires proposés dans la littérature.158.cairn. Elle nous permettra. Cette recherche propose au final une approche configurationnelle du processus budgétaire et intègre un plus grand nombre de dimensions que les recherches réalisées jusqu’à présent sur le sujet. Après avoir présenté une synthèse de la littérature sur les pratiques budgétaires. il apparaît que les pratiques d’évaluation par les budgets. ou qu’à un groupe de dimensions en postulant qu’elles varient toutes simultanément dans un sens identique. 1. le budget souple et le budget indicatif.109 . RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 . nous exposerons la méthodologie. La première section expose les différentes typologies qui ont été élaborées pour caractériser les pratiques budgétaires.162 Document téléchargé depuis www. quantitatives ou qualitatives (Miller 1996). 1.. Si oui.94. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. contrairement aux recherches déjà réalisées sur le sujet. les typologies existantes et les rôles et critiques traditionnellement formulées à l’encontre des budgets. typologie et rôles des budgets L’objectif de cette recherche est de proposer une typologie des pratiques budgétaires et une analyse des rôles et des critiques qui sont adressés à cet outil. car élaborées principalement à partir de la théorie sans recours explicite à des données empiriques.22/04/2015 12h05.94. sont-ils associés à des rôles et à des critiques spécifiques ? Les observations empiriques réalisées et leur confrontation avec la littérature nous permettent de proposer une typologie mettant en évidence cinq styles budgétaires : le budget strict. Une analyse des rôles et des critiques associés à ces différents styles met en perspective les résultats..info . le budget diagnostique. d’autres relèvent en réalité plutôt de taxinomies. © Association francophone de comptabilité influencent les critiques qui sont formulées à son encontre.22/04/2015 12h05. Trois contributions majeures de cette recherche peuvent être soulignées.cairn.1. Pratiques budgétaires. De plus.105. d’éclairer le lien entre pratiques d’une part. les résultats montrent que les rôles et critiques attribués au budget différent largement en fonction des pratiques budgétaires.indb 162 Document téléchargé depuis www. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.105. si souvent décriées en particulier dans le contexte hexagonal. L’objectif de cet article s’inscrit dans cette logique et vise à proposer une meilleure compréhension du budget en apportant des éléments de réponses aux deux questions suivantes : Existe-t-il des styles de pratiques budgétaires ? . puisqu’elles ont été construites à partir de données. Enfin.158.info . Si certaines sont en effet des typologies.

22/04/2015 12h05. 4.. 3.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.94. Merchant (1981) Importance de l’atteinte des budgets.. nombre de reprévisions.22/04/2015 12h05. lien entre budgets et plans d’actions.105. forte participation des managers aux activités budgétaires.indb 163 Document téléchargé depuis www.cairn. Le contrôle budgétaire interactif (en opposition au contrôle budgétaire diagnostique) peut être caractérisé par : 1/l’implication constante (par exception) des managers dans le processus budgétaire (négociation. insistance sur l’atteinte des objectifs budgétaires. © Association francophone de comptabilité Auteur 03/03/10 11:32 . Trois styles principaux de pratiques budgétaires : le style budget constrained (BC) (évaluation des managers sur le court terme grâce au budget). discussion intense des résultats budgétaires . et plus particulièrement des données budgétaires pour l’évaluation des managers. Les grandes entreprises diversifiées ont tendance à utiliser le budget de manière administrative (importance de l’atteinte des budgets. © Association francophone de comptabilité Document téléchargé depuis www.109 . 3/la construction plutôt bottom-up (top-down) et forte (faible) participation des opérationnels . 1990. 2/le fort (faible) lien entre budgets et plans d’actions (négociations opérationnelles) .158. niveau de participation des opérationnels.105. 1995) Niveau d’implication des managers dans le processus budgétaire. discussion des résultats budgétaires . importance de l’évaluation budgétaire. le style profit conscious (PC) (évaluation des managers sur leur capacité à avoir une gestion efficiente sur le long terme. suivi détaillé de toutes les lignes budgétaires . tolérance faible pour les écarts au budget pendant l’année . 2.158. reprévisions. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. Les entreprises plus petites et plus centralisées mettent davantage l’accent sur la supervision directe et sur les interactions interpersonnelles fréquentes et tendent à moins développer une communication budgétaire formelle. budget utilisé avec prudence et de manière flexible pour évaluer les managers).cairn.94. 5/le faible (fort) lien entre l’atteinte des objectifs budgétaires et la rémunération monétaire ou symbolique des managers.info . RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 163 Tableau 1 Pratiques budgétaires : typologies existantes Dimensions retenues Typologie/taxinomie finale Hopwood (1972) Utilisation des données comptables. Deux stratégies de contrôle budgétaire (qui dépendent de la taille des organisations) s’opposent : contrôle budgétaire administratif et contrôle budgétaire interpersonnel..109 . forte insistance sur l’atteinte des objectifs budgétaires. importance de la communication formelle et sophistication des systèmes. détail du suivi des lignes budgétaires .. Simons (1987b.info . forte communication formelle et systèmes plus sophistiqués). Les systèmes de contrôle budgétaires serrés (tight) (par opposition aux systèmes de contrôle budgétaires souples [loose]) se caractérisent par (corrélation significative et positive entre contrôle budgétaire serré et difficulté des objectifs) : 1. 4/de nombreuses (peu de) reprévisions budgétaires en cours d’année et des budgets qui ne sont pas (sont) rigides . 1988) Tolérance aux écarts budgétaire . suivi) . niveau de participation des managers aux activités budgétaires. Van Der Stede (2001) Anthony (1965. et le style nonaccounting (NA) (les données budgétaires jouent un rôle négligeable dans l’évaluation).

cairn. Afin de classer les différentes dimensions du processus budgétaire. La typologie de Simons suppose ainsi que l’implication de la direction. De. Pourtant. Pratiques budgétaires : les dimensions structurantes De nombreuses dimensions du processus budgétaire ont été mises en évidence dans la littérature..22/04/2015 12h05..109 .94. ces typologies ne permettent pas de faire émerger des configurations pour examiner plus d’une variable à la fois (Miller 1996. 49).158. indépendantes des différentes phases. Il est aussi mal aisé de les comparer que de les combiner pour comprendre les pratiques budgétaires.22/04/2015 12h05. © Association francophone de comptabilité Ces différentes typologies ne sont pas équivalentes.. alors que Merchant (1981) s’intéresse à la fois aux grandes et aux petites entreprises. plus quatre dimensions transversales. Simons (1990) n’étudie que les grandes entreprises et considère qu’elles ont toutes des systèmes de contrôle formalisé. Les typologies de Merchant et d’Anthony reflètent principalement. peu d’études s’interrogent sur le lien avec ces plans d’action et.info . elles sont développées à partir d’échantillons variés. nous nous appuyons sur le découpage du processus de contrôle proposé par Bouquin (2006) en trois phases séquentielles : la finalisation (avant l’action). De surcroît. En effet.cairn.info . le pilotage (pendant l’action) et la postévaluation (après l’action). outre le fait qu’elles ne s’intéressent pas aux mêmes dimensions. Elle est définie comme un concept qui reflète « le niveau d’implication et d’influence d’un manager sur son budget » (Shields et Shields 1998. BUDGET ET FINALISATION Trois dimensions semblent clés pour caractériser les pratiques budgétaires en phase de finalisation : le niveau de participation. un budget est « l’expression quantitative du programme d’action proposé par la direction. © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. 1. du fait de leurs méthodes et de leurs échantillons. elles les appréhendent comme un tout. sont également présentées. 1. Argyris (1952) présente la participation budgétaire comme le remède aux effets pervers du budget. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.105. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 .indb 164 Document téléchargé depuis www. Deuxième caractéristique des pratiques budgétaires en phase de finalisation : le lien avec les plans d’action. Chacune de ces typologies ne donne au final qu’une vue très partielle des pratiques budgétaires en les caractérisant à partir de l’une ou l’autre de ses dimensions. pour leur part.. p.105. p.2. la participation des opérationnels et le style de négociation évoluent de concert. Le budget devrait donc être la traduction chiffrée des plans d’action sur le court terme.2. Il en couvre les aspects. Le budget intervient lors de chacune de ces phases. en théorie. Si ces typologies semblent prendre en compte plusieurs dimensions. Dans son étude fondatrice.158.94. 505).164 Document téléchargé depuis www.1. Elles ont le plus souvent été étudiées de manière indépendante les unes des autres. 2002). l’existence ou non d’un contrôle budgétaire. Il contribue à la coordination et à l’exécution de ce programme. bien souvent. c’est-à-dire qu’elles supposent que ces dimensions évoluent dans le même sens.109 . En effet. tant financiers que non financiers » (Horngren et al. Le niveau de participation budgétaire est très variable d’une entreprise à une autre et cet aspect du budget est un de ceux qui ont été le plus étudiés. Il convient donc pour comprendre les pratiques budgétaires de se demander si la négociation budgétaire est centrée Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. le lien avec les plans d’action et le niveau de difficulté d’atteinte des objectifs. il semblerait que la discussion budgétaire porte d’abord et presque uniquement sur des éléments financiers sans lien avec des plans d’action.

ce problème de la fixité ou non des budgets est aujourd’hui au cœur des débats pour les tenants de la gestion sans budget.22/04/2015 12h05. 03/03/10 11:32 .2. 539). Dans cette phase de finalisation.94. comme d’autres procédures formalisées.105. Une revue des études en psychologie menées sur la fixation des buts dans les années 1960 et 1970 montre que « des objectifs spécifiques et difficiles conduisent à une meilleure performance que des objectifs moyens. Certaines entreprises choisissent de combiner les avantages d’un budget fixe et des révisions.109 .cairn. BUDGET ET PILOTAGE Document téléchargé depuis www.info . p. Brownell et Merchant 1990 . RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 165 uniquement sur des éléments financiers ou si elle prend aussi en compte des éléments opérationnels et stratégiques. il permet d’exercer un contrôle budgétaire qui met en évidence les écarts entre les réalisations et les prévisions et les impute aux responsables concernés..94. p. Pour Anthony (1988. 91). les pratiques se distinguent également par le niveau de difficulté des objectifs budgétaires qu’elles assignent aux membres de l’organisation.105.. 100) décrit cette solution comme « position intermédiaire permettant de préserver le budget original tout en préparant périodiquement une estimation actuelle montrant une révision de la performance finale prévisible ». Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. Pourtant.2. les objectifs budgétaires doivent être serrés mais atteignables » (Merchant et Manzioni 1989. lorsqu’on demande de faire de son mieux ou que l’on ne fixe pas d’objectifs » (Belkaoui 1989.109 .info . » Même si quelques études empiriques s’intéressent à cette notion (Merchant 1981 . On peut noter que très peu d’études empiriques se sont centrées sur le problème de l’utilisation du budget comme outil de suivi des écarts. le budget peut être révisé ». un dispositif qui permet de décentraliser tout en contrôlant (Child 1972). p. « la plupart des études et articles […] suggèrent que pour maximiser la motivation. Cette pratique divise les praticiens : « Certaines équipes de direction pensent que si le budget n’est pas révisé. le contrôle de gestion est. le niveau de révisions budgétaires et l’existence ou non de reprévisions budgétaires.158. Le budget est l’archétype de l’outil permettant le management par exception. Anthony (1988.. 100) « si les circonstances changent.indb 165 Document téléchargé depuis www. De manière générale. Les révisions budgétaires sont un élément structurant des pratiques budgétaires. se décompose en deux dimensions. D’autres croient qu’une révision détruit la base d’analyse des écarts entre la performance réelle et l’objectif sur lequel l’engagement avait été général lors de l’approbation du budget.cairn. trois autres dimensions apparaissent : le suivi des écarts. En effet. © Association francophone de comptabilité En phase de pilotage. p.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. On parlera dans ce cas de reprévisions. la « puissance » du contrôle de gestion vient de la possibilité offerte par ses outils de réaliser ce management par exception. Cela signifie que les outils du contrôle de gestion permettent aux managers de relâcher leur attention et de laisser les contrôlés agir tant que n’apparaissent pas d’écarts significatifs avec les prévisions.22/04/2015 12h05. Le niveau de « rigidité » du budget. En revanche.158. elle reste très peu abordée dans la littérature académique. faciles. le document ne représente plus la performance prévisible. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. Van Der Stede 2001). Les tenants de la gestion sans budget proposent ainsi de remplacer les prévisions annuelles par des « rolling forecasts » (Hope et Fraser 2003). caractéristique clé du pilotage. Ainsi.. © Association francophone de comptabilité 1. La question des révisions budgétaires divise.

35). 1991. la difficulté des objectifs. Ueno et Sekeraman (1992..22/04/2015 12h05. l’implication de la direction. On peut aussi retrouver dans des entreprises du secteur privé des budgets plus ou moins détaillés (Merchant 1981).2.. Un niveau de détail faible permet une certaine décentralisation alors qu’un niveau de détail élevé réduit l’activité du contrôlé à une simple exécution.2. Au final. le budget sert parfois à attribuer des primes. le suivi des écarts.4. quatre dimensions transversales. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. les budgets de divisions sont souvent économes en détails. le niveau de détail et la formalisation.94. © Association francophone de comptabilité Au regard de la littérature.158. Le thème de l’implication de la hiérarchie dans l’animation des outils de contrôle en général et dans le processus budgétaire en particulier a émergé avec les travaux de Simons (1990. Jones et al.info .109 . Cette dimension a été peu étudiée mais on peut penser qu’il y a une grande diversité de pratiques en la matière.indb 166 Document téléchargé depuis www. Le niveau de détail du budget a trait à la question de la délégation.. l’analyse de la littérature nous permet de retenir onze dimensions pour caractériser le processus budgétaire : la participation. la rémunération budgétaire. p.cairn. Reliance on Accounting Performance Measures). RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 166 1.. 1968).105. BUDGET ET POSTÉVALUATION La phase de postévaluation concerne l’évaluation des performances. le type de négociation. 03/03/10 11:32 . Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. Celui-ci montre que le rôle du budget ne sera pas le même selon l’implication de la hiérarchie dans le processus.94. Deux dimensions sont donc retenues en phase de postévaluation : l’utilisation du budget pour évaluer et l’utilisation du budget pour attribuer des primes. LES DIMENSIONS TRANSVERSALES Document téléchargé depuis www. dans le secteur privé. c’est-à-dire à la liberté laissée aux opérationnels pour atteindre leurs objectifs. Par ailleurs. Une structure est formalisée « si les règles qui encadrent les comportements sont formulées explicitement et précisément et si les rôles et relations sont prescrits indépendamment des individus qui occupent une position dans la structure » (Scott 2003. En l’appliquant au budget. au-delà de l’évaluation de la performance. les reprévisions. Le niveau de formalisation d’une structure ou d’un outil est un élément qui a été largement mis en avant par l’école d’Aston (voir par exemple Pugh et al. l’évaluation budgétaire.109 .info .105. © Association francophone de comptabilité 1. 664) proposent la définition suivante : « niveau de formalisation des règles et procédures contraignant la formulation du budget ».3.158. Zrihen (2002) met par exemple en évidence différents niveaux d’implication de la direction dans le processus budgétaire d’une entreprise en fonction des changements de dirigeants. les révisions. (2000) soulignent que le budget dans les administrations tend à être fortement détaillé et doit être exécuté tel qu’il a été approuvé. indépendantes des différentes phases. 1994).22/04/2015 12h05. p. Cet aspect du budget a été très largement étudié dans le cadre du courant de recherche portant sur l’importance accordée aux données comptables pour évaluer la performance (RAPM. Dans une comparaison entre les budgets des administrations et des entreprises. alors que.cairn. se limitant presque aux objectifs financiers à réaliser. On peut ainsi distinguer les entreprises selon l’utilisation forte ou faible qu’elles font du budget pour évaluer la performance des responsables. permettent de différencier les pratiques budgétaires.

de ne plus être pertinent dans un environnement devenu trop incertain.22/04/2015 12h05. d’autoriser les dépenses. » De manière plus complète. Au début des années 1990 la critique du budget reprend de la vigueur. (2) informer les managers de ce qui est attendu d’eux.109 . de déployer la stratégie.22/04/2015 12h05..94.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.105.158. le budget fait l’objet de critiques importantes.3.. d’être un Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. (4) coordonner les différentes activités d’une organisation. détruit la coopération et produit du stress.. de bloquer les innovations.105.. Depuis l’étude d’Argyris (1952. (5) fournir un standard pour juger la performance réelle. Argyris souligne notamment que les budgets ne permettent pas de comprendre la performance.cairn. Anthony résume les finalités du budget et du processus de préparation budgétaire en cinq points (Anthony 1988) : « (1) motiver les managers à dresser des plans. on peut dire que le budget est présenté comme un moyen d’évaluer la performance des managers. 1953). • Implication de la direction Finalisation Figure 1 Les dimensions structurantes du processus budgétaire 03/03/10 11:32 . de décourager la coopération.info . de coordonner et de piloter les différentes activités de l’entreprise. Gignon-Marconnet 2000. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 167 Type de négociation • Difficulté des objectifs • Suivi des écarts • Révisions • Reprévisions • Évaluation • Rémunération Le budget : rôle et critiques Divers rôles sont attribués au budget. 2003 . On reproche ainsi au budget d’être à l’origine de comportements opportunistes. Ils sont de plus un moyen de pression qui crée de la tension. © Association francophone de comptabilité 1.indb 167 Document téléchargé depuis www.158.94. d’introduire des rigidités dans l’organisation. (3) obtenir un engagement des managers. d’allouer les ressources et de communiquer avec les acteurs externes (actionnaires. de prévoir les besoins financiers. sont rigides et parfois irréalistes. s’intéressent à la performance passée.info . 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. de gérer les risques. La solution proposée par l’école des relations humaines est alors de promouvoir la participation des opérationnels au budget pour favoriser leur implication. de motiver les responsables opérationnels. • Formalisation Participation des opérationnels Niveau de détail Document téléchargé depuis www. de communiquer entre les différents niveaux hiérarchiques. L’école des relations humaines en contrôle de gestion s’est ainsi développée en étudiant ses effets négatifs sur la motivation.cairn.109 . © Association francophone de comptabilité Pilotage Post-eval. de provoquer des comportements conservateurs. créanciers…) (Ekholm et Wallin 2000 . Bouquin 2006). d’imposer une culture de contrôle plutôt qu’une culture d’implication.

94. une grande diversité de pratiques budgétaires. 2004). (2004) semblent répondre à cette attente. Comme Gignon-Marconnet. Nous avons ainsi participé à un groupe de travail sur les pratiques budgétaires réunissant une fois par mois onze contrôleurs de gestion d’entreprises de tailles diverses pendant un an. Méthodologie Cette recherche s’appuie sur la collecte et le traitement de 269 questionnaires auprès de directeurs financiers et contrôleurs de gestion.109 . © Association francophone de comptabilité rituel.94. souvent perçus comme mal remplis. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 . Le budget serait notamment d’autant plus critiqué que l’incertitude de l’environnement est grande ou que la stratégie de l’entreprise est d’innover ou de mettre l’accent sur la qualité (Bescos et al. cette recherche assimile toutefois implicitement perception des rôles du budget et pratiques budgétaires.. indépendamment de l’identification de styles budgétaires. Elle déclare en outre en conclusion que son hypothèse « mériterait d’être vérifiée à l’occasion d’une recherche plus approfondie qu’une étude exploratoire ne portant que sur dix-huit entretiens » (Gignon-Marconnet 2003. Bescos et al.22/04/2015 12h05. en réalisant une analyse plus systématique. Gignon-Marconnet (2003) mène une recherche qualitative dans onze organisations françaises de taille et de secteur diversifiés pour identifier les rôles et critiques du budget. 2004). dès qu’il sert à évaluer ou à coordonner les services. de manière uniforme.109 .105. en fonction des styles de pratiques budgétaires plutôt qu’en fonction de facteurs de contingence externes.. Si elle soulève à juste titre la question de la variété des pratiques budgétaires. de traduire une prédominance de la rentabilité sur le court terme au détriment de la création de valeur sur le long terme et de se dérouler sur un horizon annuel qui n’est plus adapté au cycle d’activité des entreprises (Hope et Fraser 2003 .. © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. leur approche s’intéresse essentiellement aux facteurs de contingence externes. Il existe. On peut toutefois s’interroger sur les critiques qui pèsent. essentiellement auprès de contrôleurs de gestion de sept organisations.info .158.. de prendre trop de temps pour une faible valeur ajoutée. En revanche. sur cet outil. 2. des rôles du budget et des critiques formulées à son encontre. Préalablement à l’élaboration du questionnaire.cairn.105. en réalisant une étude quantitative pour expliquer les critiques budgétaires.indb 168 Document téléchargé depuis www.158.cairn. Notre objectif est de compléter ces études. Il conclut que les critiques autour du budget semblent se concentrer sur certains de ses rôles. 71). nous avons jugé nécessaire d’être en contact avec le terrain. Il serait souhaitable d’élargir cette étude à un nombre plus important d’entreprises pour croiser les fonctions attribuées au budget et les critiques afin de confirmer ou d’infirmer nos conclusions » (Berland 2004). Toutefois. En France. Bescos et al. à partir d’une analyse qualitative.168 Document téléchargé depuis www. De un à quinze entretiens ont été menés. p.22/04/2015 12h05. il semble que les managers rencontrent des difficultés à l’utiliser et que des effets pervers apparaissent. Elle montre que le maintien de la gestion budgétaire tient plus à ses rôles humains (d’orientation des comportements et de sécurisation des individus) qu’à ses rôles économiques. C’est lorsqu’il est utilisé comme outil de prévision-planification qu’il est le moins critiqué. en effet. Nous avons complété nos connaissances grâce à six entretiens avec des contrôleurs de gestion et directeurs Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. cette critique s’est traduite par une enquête de la DFCG (Association des Directeurs Financiers et des Contrôleurs de Gestion) qui se demandait au début des années 1990 : Faut-il tuer le budget ? Une série de recherches ont été réalisées afin de comprendre les critiques formulées à l’encontre du budget.info . Berland (2004) recense et interprète les critiques faites aux budgets. Berland appelle à une extension de ses travaux : « Ces conclusions sont à tempérer par la taille réduite de l’échantillon étudié. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.

cairn. ce qui correspond à un taux de réponse de 24.cairn.94.94.info . à 13 % d’entreprises ayant des activités financières.. 190 adresses se sont avérées invalides. L’objectif pratique de cette démarche est double : maîtriser le vocabulaire employé par les contrôleurs et directeurs administratifs et financiers et s’assurer que les dimensions retenues pour décrire le processus budgétaire sont pertinentes. l’opérationalisation des concepts et la méthode de classification retenue. 75 % des réponses obtenues concernent des organisations appartenant à un groupe. 269 sont exploitables dans le cadre de cet article. le questionnaire a été envoyé à des contrôleurs ou DAF appartenant à une entreprise mono-activité ou travaillant au niveau d’une division d’un groupe.. © Association francophone de comptabilité L’échantillon 03/03/10 11:32 .105.. Ce travail a eu pour but d’acquérir une « connaissance substantive » de l’objet étudié (connaissance directe de l’objet sans passer par le prisme de la théorie) (Becker 2002).info . de la division ou de la filiale étudiée et non à la totalité de l’entreprise si celle-ci exerce plusieurs métiers2. à 15 % d’entreprises réalisant des activités de service aux entreprises et à 10 % d’autres activités de service. En revanche.1. La taille des entreprises ou divisions ayant participé à l’enquête est donnée ci-dessous. Le secteur et la taille des entreprises ou des divisions ayant participé à l’enquête sont divers. La suite de cette section présente l’échantillon. 67 % des réponses proviennent de DAF. Document téléchargé depuis www. 314 personnes ont répondu dans un délai de trois mois. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.109 . 28 % de responsables du contrôle de gestion ou de contrôleurs de gestion et 5 % de secrétaires généraux ou directeurs généraux (la plupart du temps adjoints aux finances). Tableau 2 Caractéristiques des organisations étudiées en termes de taille Nombre de personnes dans l’entité Pourcentage 30 à 49 personnes 50 à 250 personnes 250 à 500 personnes 500 à 2000 Plus de 2000 personnes 8% 32 % 20 % 28 % 12 % La taille donnée ici correspond à la taille de l’entité. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.105.22/04/2015 12h05. Afin d’assurer une certaine homogénéité des réponses.109 .indb 169 Document téléchargé depuis www. L’appartenance des répondants à une association professionnelle constitue un biais de l’étude réalisée puisqu’elle limite l’échantillon en ne considérant que des entreprises dont au moins un DAF ou un contrôleur de gestion a fait une démarche volontaire d’adhésion.22/04/2015 12h05.9 %. L’échantillon est composé à 40 % d’entreprises de l’industrie manufacturière.158. à 17 % d’entreprises du secteur du commerce.. hormis une surreprésentation des entreprises ayant une activité financière. à 5 % d’entreprises appartenant à d’autres industries. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 169 administratifs et financiers appartenant à ces entreprises1. contrôleurs de gestion ou secrétaires généraux appartenant à une association professionnelle. 2. Sur ces 314 réponses. la représentation des différents secteurs dans l’échantillon final est proche de celle des entreprises françaises de plus de 10 salariés telle qu’elle est présentée par l’INSEE3.158.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. © Association francophone de comptabilité Le questionnaire a été envoyé par courrier électronique à 1 451 directeurs administratifs et financiers (DAF). Après deux relances.

Enfin.. Zrihen (2002. p. Globalement. ces derniers se sentent peu concernés par des enquêtes sur le budget et en général les taux de réponse sont faibles. Berland (2004) ou Bescos et al.. pour leur part.105.indb 170 Document téléchargé depuis www. pour la France. d’un universitaire spécialiste de l’administration de questionnaires et de quatre professionnels (trois contrôleurs de gestion et un directeur administratif et financier).. p. alors que les financiers sont beaucoup plus réalistes sur le rôle de l’outil budgétaire ».105. coordonner les activités . Les questions ont été reformulées afin de tenir compte des remarques émises lors de ces prétests. Ils sont capables de voir l’intérêt que ceux-ci y portent et les enjeux qui sont associés aux outils ainsi que leurs limites.info .170 Document téléchargé depuis www. (2004). RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 . Par ailleurs. Elles ont fait l’objet d’un prétest auprès de trois universitaires spécialistes en contrôle de gestion. dont les résultats ont été systématiquement confrontés aux données collectées sur le terrain (annexe 1)4.2. 271) font un choix identique et le justifient en soulignant que les contrôleurs « jouent un rôle clé dans la configuration du système d’information et de contrôle d’une entreprise et sont donc capables d’apprécier le processus budgétaire (probablement plus que le manager moyen) » et qu’ils « ont un accès direct et fréquent au top management pour discuter des thèmes liés au design et à la maintenance des systèmes de contrôle ». Tout d’abord. Les analyses factorielles réalisées sur les rôles du budget permettent de faire émerger quatre rôles majeurs du budget : son rôle managérial pour évaluer les managers. Un ensemble de travaux statistiques a été réalisé sur ces échelles afin d’opérationnaliser les pratiques budgétaires : analyse factorielle exploratoire et confirmatoire. les indices de fiabilité et de validité sont corrects et suggèrent des propriétés statistiques acceptables pour le modèle de mesure retenu (voir annexe 2). ont choisi d’interviewer la même population. 2.158. Shields et Young (1993.info .22/04/2015 12h05. de validité convergente et de validité discriminante. tout en travaillant sur le même thème. Cependant. ont été opérationnalisés par 12 items à cinq intervalles de style Lickert avec ancrage à gauche et à droite (pas d’accord/d’accord). © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. plusieurs arguments plaidaient en faveur du choix de s’adresser aux contrôleurs de gestion. prévoir les besoins financiers.158. 160) constate même que « les opérationnels sont souvent moins critiques quant à la pertinence de l’outil budgétaire. Les critiques du budget ont été opérationnalisés par 11 items à cinq intervalles de style Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. les motiver et les responsabiliser . son rôle administratif d’autorisation de dépenses et d’allocation de ressources et son rôle de communication avec les acteurs externes (voir annexe 3).94. notre étude exploratoire nous a permis de constater que les contrôleurs de gestion et directeurs administratifs et financiers ont une bonne vision de la manière dont les managers utilisent les outils de contrôle.109 . Ces échelles ont été construites à partir d’une revue de littérature sur les échelles utilisées dans la recherche en contrôle de gestion. son rôle stratégique pour décliner la stratégie. Les rôles du budget. En outre.109 . calcul des indices de fiabilité.94.cairn. © Association francophone de comptabilité Il aurait évidemment été intéressant de s’adresser directement aux managers.22/04/2015 12h05. Par exemple..cairn. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. Trahand (1980). Les échelles de mesure Les variables permettant de caractériser les pratiques budgétaires ont été opérationnalisées par des échelles composées de plusieurs items à cinq intervalles de style Lickert avec ancrage à gauche et à droite (pas d’accord/d’accord). le choix de s’adresser aux contrôleurs de gestion permet d’avoir un taux de réponse relativement fort. Il semblerait ainsi que ce n’est pas parce que le processus budgétaire est au cœur de leur travail que les directeurs administratifs et financiers ou les contrôleurs de gestion ne sont pas capables de prendre du recul par rapport à l’outil. d’autres chercheurs ont fait ce choix.

impose une culture de contrôle et bloque les innovations) .105. il introduit des rigidités. en plus des variables qui ont servi à construire la typologie (variables actives) des variables supplémentaires. Elles permettent de « conforter l’interprétation des axes [ou des groupes] par des variables n’ayant pas servi à les déterminer » (Saporta 1990.16. actionnariat. nous avons Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.109 . Pour construire la typologie. pour affiner la compréhension des critiques. p. p. © Association francophone de comptabilité Lickert avec ancrage à gauche et à droite (pas d’accord/d’accord). c’est-à-dire de savoir « quelle procédure utiliser pour regrouper correctement des objets distincts dans des classes » (Thiétart et coll. la critique du court terme (le budget traduit une prédominance du court terme et se déroule sur un horizon inadapté) (voir annexe 4). 452).109 . 2003. Lors de la discussion des idéaux types. Méthode de classification et construction de la typologie Les pratiques budgétaires similaires ont été regroupées en procédant à une analyse classificatoire.cairn.Document téléchargé depuis www. nous avons combiné analyse classificatoire (taxinomie) et analyse typologique. Le choix du nombre de classes est proposé par le logiciel SPAD qui identifie le nombre de classes permettant d’obtenir le meilleur compromis entre la recherche de parcimonie et la nécessité de regrouper des individus relativement similaires au sein de ces classes. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 .indb 171 171 Document téléchargé depuis www. la critique de l’inadaptation à l’environnement (le budget n’a plus de pertinence dans un environnement devenu trop incertain. « Les managers sont satisfaits du processus budgétaire (pas d’accord/d’accord) » .158. 231). Cette analyse suppose de choisir un algorithme de classification. Des « itérations de consolidation » ont été réalisées afin d’améliorer la qualité de la partition (Cisia-Ceresta 2001. les caractéristiques des entreprises seront donc présentées lorsqu’il y a des différences significatives entre les groupes. Ces variables. formation des dirigeants. Pour déceler les variables actives et illustratives (quantitatives ou qualitatives) représentatives d’un groupe ou d’un facteur. la critique du rituel (le budget est un rituel et prend trop de temps) . sont reliées a posteriori aux composantes principales ou aux groupes qui ressortent de la typologie. La partition a été réalisée par classification ascendante hiérarchique.info . industrie. « Le budget est un instrument de gestion majeur (pas d’accord/d’accord) ». L’analyse typologique consiste « à comparer les résultats d’une enquête à une idée abstraite construite par le chercheur en fonction de son point de vue » (Schnapper 1999. 5). Par ailleurs. Pour aider à l’interprétation des classes formées.22/04/2015 12h05. p.info . Les analyses factorielles réalisées permettent de faire émerger quatre types de critiques : la critique des effets pervers du budget (comportements opportunistes et conservateurs et effets sur la coopération) . p.cairn.. les moyennes obtenues vont de 2.22/04/2015 12h05. © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.105. Ce travail a ainsi permis de proposer une taxinomie des pratiques budgétaires des groupes étudiés. Le critère d’agrégation retenu est l’algorithme de Ward dont le but est de minimiser la variance interne de chaque classe et maximiser la variance entre classes5. 2. taille. technologie et incertitude de l’environnement notamment) ont également été posées dans le cadre du questionnaire... 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.94. p. Sur l’échelle de 1 (pas d’accord) à 5 (d’accord) utilisée.1 à 3.158. 381). nous avons posé trois questions complémentaires : « Vous êtes satisfait du processus budgétaire (pas d’accord/d’accord) » . appelées illustratives.3. nous avons ainsi pris en compte dans l’analyse. Diverses questions sur les caractéristiques des entreprises étudiées (stratégie. L’étude des statistiques descriptives montre que le niveau des critiques est de manière surprenante assez faible. 110) en minimisant l’impact des données extrêmes sur la catégorisation lorsque l’on utilise l’algorithme de Ward (Ketchen et Shook 1996.94..

105. La classification réalisée et son interprétation dans le cadre d’une typologie ont fait l’objet d’un retour aux personnes ayant répondu aux questionnaires sous forme de « benchmark ».info .cairn. Ceci permet de caractériser les groupes issus de la taxinomie par les rôles et critiques associés au budget et de rapprocher ces groupes des modèles théoriques proposés dans la littérature.22/04/2015 12h05. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. Deux autres analyses en composantes principales sont réalisées : sur les scores calculés à partir de la moyenne des items qui composent chaque dimension7 et sur une analyse factorielle multiple. l’axe semble aussi distinguer les entreprises selon le niveau de participation.158. Quelques commentaires et retours spontanés de la part de ces praticiens ont dans l’ensemble mis en évidence la pertinence de la typologie à leurs yeux (quel que soit le groupe dans lequel leur entreprise était classée).. Nous avons discuté les groupes obtenus à partir des typologies théoriques existantes afin de tenter d’en proposer des idéaux types. L’ensemble des questions ayant été posées sur les pratiques budgétaires ainsi que sur les rôles et critiques ont été utilisées comme variables illustratives de la typologie. 03/03/10 11:32 . Enfin.. une taxinomie permettant de classer les entreprises de l’échantillon en fonction de leurs pratiques budgétaires est proposée.cairn. de formalisation et selon le type de négociation budgétaire. des entreprises dans lesquelles le budget fait l’objet de révisions et où il existe une forte participation des opérationnels. Les caractéristiques de chaque groupe sont étudiées et comparées entre groupes.info . Il permet de distinguer les entreprises dans lesquelles le budget est utilisé pour évaluer la performance et attribuer les primes. cet axe suggère que lorsqu’il y a une faible implication de la direction et un faible suivi des écarts. © Association francophone de comptabilité utilisé le critère de valeur test de Lebart et al.indb 172 Document téléchargé depuis www.109 . L’axe 1 « implication managériale » résume 30 % de la variance globale des onze dimensions retenues pour caractériser les processus budgétaires.105. les rôles et critiques qui sont associées au budget sont examinés. les objectifs budgétaires sont considérés comme difficiles.158. L’axe 2 regroupe 13 % de la variance. Une première analyse en composantes principales est menée sur les scores factoriels des différentes dimensions6.22/04/2015 12h05.94. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.. Classification des pratiques budgétaires La classification ascendante hiérarchique est réalisée sur les résultats d’une analyse en composantes principales.94.1. Les résultats obtenus sont sensiblement équivalents à ceux obtenus à partir des scores factoriels. Dans une moindre mesure. Il permet de distinguer les entreprises selon le niveau d’implication de la direction et de suivi des écarts. (2000). RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 172 Document téléchargé depuis www. Quelques variables de contingence du budget (Sponem 2002) sont également discutées (voir annexe 5).109 . De ces analyses factorielles ressortent deux axes majeurs (figure 2).Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. Dans un second temps. pour mieux comprendre les fonctions du budget. Résultats Dans un premier temps. 3. © Association francophone de comptabilité 3..

info ..indb 173 Document téléchargé depuis www.158.8 Rémunération(f) Évaluation(f) Document téléchargé depuis www.4 03/03/10 11:32 .. Les trois axes étudiés expriment au final plus de 50 % de la variance des onze variables latentes qui nous ont permis de caractériser les pratiques budgétaires.22/04/2015 12h05.info ..158.22/04/2015 12h05. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.4 0 0.8 Facteur 1 – 30.8 – 0.8 L’axe 3 regroupe 9 % de la variance. © Association francophone de comptabilité 0.109 .94.23 % 0..4 0. Pour évaluer l’incidence des choix de méthode sur le nombre de groupes à retenir. La partition optimale la plus courante (quelle que soit la méthode retenue) est de cinq groupes dont les caractéristiques sont décrites dans le tableau 39. Il permet de distinguer les entreprises suivant le niveau de reprévisions et de révisions.08 % – 0.94. © Association francophone de comptabilité Difficulté (f) Re-prévisions (f) Écart (f) 0 Formalisation (f) Implication (f) Détail (f) Participation (f) Négociation (f) – 0.105. nous avons réalisé des classifications ascendantes hiérarchiques sur les différentes données et en retenant un nombre différent d’axes factoriels8. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 173 Figure 2 Analyse en composantes principales sur les scores factoriels : représentation graphique des construits sur les deux premiers axes factoriels Facteur 2 – 13.109 .cairn.105.cairn.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. Reprévisions et révisions semblent s’opposer à une participation importante et à une négociation opérationnelle. Quelle que soit la méthode choisie. une certaine stabilité se dégage en ce qui concerne les groupes constitués. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.4 Révisions (f) – 0.

842(**) -0.245(**) Négociation 0.712(**) -0.820(**) -0. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.467(**) 0.94.104 0.672(**) 0..051(**) Reprévisions -1.928(**) -0.158.870(**) -0. De nombreux objectifs financiers sont fixés et doivent être atteints. Il constitue un objectif à atteindre. L’atteinte de ces objectifs influence l’évaluation de la performance et l’octroi de primes.292(**) 0.096 -0.191 Révisions -0.109 .146 -0.22/04/2015 12h05. Les objectifs sont plus difficiles que la moyenne et sont plus rarement atteints. © Association francophone de comptabilité Rémunération Implication La classification ascendante hiérarchique réalisée sur les onze dimensions des pratiques budgétaires suggère donc de distinguer cinq groupes de pratiques.609(**) 0.105. Tableau 4 Pratiques budgétaires des différents groupes Groupe Caractéristiques 1 L’implication de la direction dans le budget est forte.045 0. 2 Le budget est utilisé comme un outil d’évaluation.070 0.421(**) -0.288 (*) 0. Il est une base de discussion pendant l’année et les écarts au budget font l’objet d’une attention importante mais il fait l’objet de peu de révisions ou de reprévisions. défini conjointement entre la direction et les opérationnels (forte participation)..052 0.info .002 0.116 -0.189(*) 0.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.375 (**) -0.331(**) -0.805(**) Écart Document téléchargé depuis www. de l’utilisation qui est faite du budget pour évaluer la performance des managers (axe 2) et du niveau de révisions et de reprévisions (axe 3).474 (**) -0.428(**) 0.indb 174 Document téléchargé depuis www.317(**) -1. Il se caractérise par un très fort lien entre l’atteinte des objectifs budgétaires et l’évaluation / la rémunération.158.521 (**) 0. En fin d’année.927(**) Difficulté 0.756 (**) -0.230(*) -0.821(**) 0. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.296 (*) 0..656(**) -0.014 -0.123 -1.795(**) Formalisation 0.000 -0.cairn.807 (**) -0. Le tableau ci-dessous synthétise les caractéristiques des pratiques budgétaires des différents groupes.109 .114 -0. © Association francophone de comptabilité Tableau 3 Variables constitutives des différents groupes10 03/03/10 11:32 . RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 174 groupe 1 groupe 2 groupe 3 groupe 4 groupe 5 Participation 0.487(**) 0.122 0.info .105.620(**) 0. il permet d’évaluer la performance des managers (sans que ceci se traduise automatiquement par des primes)..390(**) Détail 0.126 0. Il est une référence qui découle des prévisions commerciales et du plan stratégique.94.22/04/2015 12h05.210 (*) 0.721(**) -0.254 (*) 0.849(**) -0.431 (**) -0.806 (**) 0. Ces groupes se différencient principalement en fonction de l’implication de la direction (axe 1).cairn.120 Évaluation 0.298(**) -1.

La participation des opérationnels. 4 Le budget est construit de manière participative et peu formalisée. mais aussi des services marketing et stratégie. Celui-ci est d’ailleurs assez peu formalisé (bien souvent.22/04/2015 12h05. Le budget donne en général un droit d’engagement aux opérationnels. découpé en périodes courtes et comporte de nombreux objectifs opérationnels et financiers. Ils sont utilisés pour évaluer les managers et leur attribuer des primes. c’est la faible utilisation du budget pour évaluer la performance des responsables opérationnels ou leur attribuer des primes. Enfin. il arrive que les réalisations soient éloignées de ces objectifs. Il est considéré comme assez facile à réaliser et.cairn. les marketeurs et les stratèges en se basant sur le plan stratégique défini au préalable. aucun plan d’action n’est réalisé avant le budget).158. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. Le budget qui en résulte est plus détaillé que la moyenne. Il est souvent assez différent du budget de l’année précédente et laisserait moins de slack aux managers.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.105. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.94. souvent atteints ex post bien qu’ils paraissent difficiles ex ante. Ces objectifs sont peu utilisés pour évaluer les managers ou leur attribuer des primes. ex post.. exigent des reprévisions. le budget est moins détaillé et moins participatif que dans les autres groupes.105.109 . le suivi des écarts est limité (les écarts sont peu suivis par la direction) et le budget ne constitue pas une base de discussion des changements en cours. En cours d’année les écarts au budget sont moins suivis qu’en moyenne et plus rarement calculés : la direction s’implique moyennement dans le processus budgétaire et celui-ci n’est pas une base de discussion des changements qui interviennent dans l’entreprise. Le budget qui en résulte est peu détaillé et peu lié à des plans d’actions (en général. Ce qui caractérise particulièrement les entreprises du groupe 4.indb 175 Document téléchargé depuis www. Seconde explication : les parties prenantes externes veulent connaître la situation de l’entreprise et.109 . Il peut néanmoins s’adapter au niveau d’activité (budget flexible). de toute façon. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION Groupe 175 Caractéristiques Document téléchargé depuis www.. le budget est utilisé comme base de discussion des changements en cours et de nombreuses reprévisions sont effectuées. sachant que le budget n’est pas une bonne référence. il n’y a pas de lettre de cadrage) et peu détaillé. Ils sont pourtant considérés par les répondants comme plus simples que la moyenne. Il est rarement révisé et la négociation budgétaire n’a que peu de contenu opérationnel. © Association francophone de comptabilité Parallèlement au processus budgétaire. Les entreprises de ce groupe font plus de reprévisions que la moyenne. Le budget ne peut donc plus être utilisé pour piloter l’entreprise et un système de reprévisions parallèle au processus budgétaire est nécessaire. à la construction du budget est peu importante. Les écarts au budget sont souvent calculés et observés par la direction.22/04/2015 12h05. au final. © Association francophone de comptabilité 3 Le budget est un outil formalisé de discussion.94. 5 La direction s’implique peu dans le processus budgétaire. 03/03/10 11:32 .158. pas droit d’engagement des dépenses. Les objectifs budgétaires sont rarement atteints. un système de reprévisions qui permet de piloter l’entreprise a été développé. La hiérarchie et l’ensemble des managers y sont largement impliqués. La participation des opérationnels à la définition du budget est importante et les réunions budgétaires permettent de discuter des plans d’action avec les commerciaux. Première explication : puisque les objectifs budgétaires sont difficiles.cairn. Il ne donne. En cours d’année. En cours d’année.info . On peut postuler deux raisons de la mise en place de ce système.. les objectifs budgétaires sont en général atteints..info . La négociation porte ainsi sur des éléments opérationnels. Les objectifs budgétaires sont.

440(**) -0. Nous utilisons.003 -0. il s’apparente à un budget strict.172 -0. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.202(*) -0.034 0.105.158.726(**) -0.109 . Plus précisément.183 (*) 0.22/04/2015 12h05.94.105 -0.783 (**) -0.256 (**) -0. Pratiques budgétaires.192* -0.191 0.146 0.141 0. Les répondants soulignent qu’il peut tout de même entraîner des comportements opportunistes et conservateurs et parfois apparaître comme un rituel.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.500(**) -0.144 0.200 0.275 (*) 0. © Association francophone de comptabilité Rôles Variables Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4 Groupe 5 Budget actionnarial 0.877(**) Le budget apporte satisfaction (aux financiers) 0.773(**) Budget stratégique -0.info .072 0.026 0.327(**) 0.22/04/2015 12h05.256(*) Effets pervers 0.225 (*) -0.426** 0. il n’est pas ressenti par les répondants comme une contrainte. L’examen des variables de contingence montre que le budget strict est utilisé dans des entreprises qui sont rarement cotées en bourse..089 -0.indb 176 Document téléchargé depuis www. il est moins utilisé qu’en moyenne dans une optique stratégique pour prévoir les besoins financiers ou coordonner les diverses activités et il constitue une référence fixe (peu de révisions et de reprévisions).071 -0. comme précédemment le critère de valeur test pour caractériser les groupes.752 (**) -0. Les caractéristiques du groupe 1 semblent se rapprocher du contrôle budgétaire serré tel qu’il est évoqué par Anthony et formalisé par Van der Stede (2001).692(**) Dans le groupe 1.050 -0.016 Rituel 0.125 0. comme introduisant des rigidités dans l’organisation ou comme un dispositif qui bloquerait les innovations.052 0.274(*) Contrainte -0.274 (**) 0. Critiques Autres Document téléchargé depuis www.037 0.009 -0.info . à motiver les opérationnels..149 -0.003 Budget administratif 0. à évaluer la performance et à communiquer entre les niveaux hiérarchiques.720(**) Le budget apporte satisfaction (aux managers) 0.190 0. En revanche.048 0. © Association francophone de comptabilité Tableau 5 Rôles et critiques du budget11 03/03/10 11:32 . qui se caractérisent par une appartenance à un groupe peu fréquente et par une technologie plus incertaine que la moyenne (voir annexe 5).242(*) -0.94.369** 0.159 -0.459 (**) 0.109 . D’ailleurs.158.181 (*) -0.. Il est pourtant présenté comme un instrument majeur dont les financiers et les managers sont la plupart du temps satisfaits.556(**) Budget managérial 0. qui sont rarement du secteur des services aux entreprises.403(**) -0..122 -0. rôles et critiques Les groupes sont caractérisés par les rôles et critiques pour lesquels ils diffèrent de la moyenne générale.233(*) Le budget est un instrument de gestion majeur 0.2.105. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 176 3.cairn. les répondants mettent en avant les rôles managériaux des budgets dans leur organisation : ils servent à définir les responsabilités et à contractualiser les engagements.185 Court terme 0.347(**) -0.362 (**) 0.cairn.

L’examen des variables de contingence suggère que le budget diagnostique est mis en place dans des grandes entreprises la plupart du temps cotées en bourse. Les personnes interrogées mettent en évidence que le budget sert à coordonner les activités. coordonner les différentes activités. Il semblerait que dans ces entreprises. La formation des dirigeants dans ces entreprises est plus souvent qu’ailleurs financière ou comptable et plus rarement qu’ailleurs une formation d’ingénieur..105. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. motiver ou communiquer avec les acteurs externes.22/04/2015 12h05.cairn.. Alors qu’il est considéré par les répondants comme un instrument majeur et qu’il remplit plus qu’ailleurs tous les rôles possibles du budget. L’examen des variables de contingence suggère que le budget interactif est utilisé dans des grandes entreprises qui ont un horizon d’investissement lointain. le budget est présenté par les répondants comme un outil de management qui sert à évaluer la performance des managers. La construction du budget telle qu’elle est réalisée (non participative. Il semble moins utilisé que dans les autres groupes pour déployer la stratégie. les réponses obtenues suggèrent que le budget est utilisé dans sa composante stratégique.105. impose une culture de contrôle. L’utilisation qui en est faite pour évaluer et rémunérer ne semble pas nuire à sa pertinence.. à allouer les ressources. déploiement de la stratégie. Plus qu’en moyenne. le modèle en place se rapproche du contrôle budgétaire diagnostique mis en évidence par Simons (1987b. © Association francophone de comptabilité Dans le groupe 2. non orientée sur les dimensions opérationnelles) conduit les répondants à considérer que ce budget peu pertinent pour le pilotage : le budget est présenté comme un instrument majeur mais qui apporte moins de satisfactions qu’en moyenne. ni comme rituel et n’aurait pas d’effets pervers.109 . tel qu’il a été décrit par Simons (1987b) chez Johnson & Johnson. © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.158. communiquer entre les différents niveaux hiérarchiques. très participatif et orienté vers la discussion opérationnelle) et d’utilisation (forte implication de la direction et reprévisions) qui en font un outil central pour discuter des changements en cours et faire converger l’entreprise vers les attentes des actionnaires.109 . sont souvent cotées en bourse. à définir les responsabilités.22/04/2015 12h05. Les caractéristiques du budget dans le groupe 3 semblent en faire un outil budgétaire interactif. qui appartiennent presque toutes à un groupe. qui appartiennent à un groupe et ont une stratégie prospectrice. entraîne des comportements opportunistes et conservateurs.info . Managers comme Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. L’adhésion que ce style de budget suscite pourrait s’expliquer par son mode de construction (formalisé. à prévoir les besoins financiers.indb 177 177 Document téléchargé depuis www. les financiers et les managers affirment être globalement satisfaits du budget.info .Document téléchargé depuis www. il bloque les innovations. à déployer la stratégie et à autoriser les dépenses. Ce constat nous conduit à nous interroger sur la validité de l’hypothèse d’Arwidi et Samuelson (1993) selon laquelle la multiplication des rôles attribués au budget expliquerait les critiques dont il fait l’objet.158.cairn. et traduit une prédominance du court terme. introduit des rigidités dans l’organisation et n’est pas pertinent pour faire face aux évolutions de l’environnement. Le niveau des différentes critiques émises par les répondants est sensiblement inférieur à la moyenne : il n’est vu ni comme une contrainte.94. Les personnes interrogées soulignent qu’il prend trop de temps et qu’il est vu comme un rituel qui décourage la coopération. Dans le groupe 4. le budget est utilisé dans un « esprit de jeu » tel qu’il a été prôné par Hofstede (1967). Ces différents éléments suggèrent que dans ces entreprises. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 .94. Les réponses obtenues dans les entreprises du groupe 3 se caractérisent par une utilisation intensive du budget pour remplir des rôles multiples : management. à contractualiser les engagements et à motiver les responsables opérationnels. autorisation des dépenses et même de discussion avec les actionnaires. allouer les ressources ou autoriser les dépenses. 1990). allocation de ressources. Le budget est toutefois perçu comme moins important qu’en moyenne : il est moins utilisé qu’ailleurs pour responsabiliser..

. le style « budget strict » est au premier plan : il se distingue par son très faible niveau de révision et de reprévision. par exemple) (Ouchi 1979).109 .94.158. D’autres types de contrôles peuvent alors exister avoir une certaine importance (la supervision directe. ni les financiers ne semblent satisfaits du processus budgétaire : il est vu comme un rituel et impose une culture de contrôle plutôt qu’une culture d’implication. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. gérer les risques ou piloter. Plus qu’ailleurs. en dépit de la participation importante des opérationnels à la construction du budget). © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. Il n’est pas vu comme un rituel mais est critiqué. dans les entreprises du groupe 5. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 .109 . rigide. le budget n’est pas vu par les répondants des entreprises du groupe 5. déployer la stratégie ou communiquer avec les acteurs externes. Ni les managers. Le budget semble construit dans ces entreprises à titre indicatif. © Association francophone de comptabilité financiers en seraient également moins satisfaits qu’en moyenne.94. à provoquer des comportements conservateurs et son orientation court terme... À l’opposé les budgets souple et interactif ont des niveaux élevés de révision et de reprévision.158. les budgets diagnostique et interactif se situant entre ces deux plans. coordonner. Le troisième axe différencie les entreprises selon le niveau de révisions et de reprévisions du budget. diagnostique. En outre. Dans ces organisations. ou à évaluer : il est peu utilisé comme outil de management. pour sa temporalité inadaptée. long et de décourager la coopération. En résumé. plus que dans les autres groupes. qui ont rarement des dirigeants ayant une formation de financier ou de comptable et qui ont un effectif plus faible que la moyenne.info .22/04/2015 12h05. Ainsi.cairn. souple et indicatif) peuvent être replacés sur les deux dimensions qui différencient le plus les pratiques budgétaires : l’implication de la direction et l’évaluation (figure 4)12. Il n’est pas non plus considéré comme un outil stratégique : il sert peu à allouer les ressources. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. sa tendance à décourager la coopération (et ce. D’après les répondants.indb 178 Document téléchargé depuis www. le budget sert moins qu’ailleurs à responsabiliser. on peut penser que le contrôle budgétaire n’est pas un mode prédominant de coordination et de contrôle. L’examen des variables de contingence semble montrer que le budget indicatif concerne des entreprises plus souvent que la moyenne du secteur du commerce. le clan ou la hiérarchie. Les cinq idéaux types (strict. il est utilisé moins fréquemment que dans les autres groupes pour autoriser les dépenses.178 Document téléchargé depuis www. à motiver.105. L’examen des variables de contingence permet de constater que le budget souple se trouve dans des entreprises rarement cotées en bourse qui appartiennent moins souvent que la moyenne de l’échantillon observé à un groupe.105.cairn. Le budget tel qu’il est utilisé dans le groupe 4 a des caractéristiques proches du contrôle budgétaire souple d’Anthony (1988). interactif.. on lui reproche d’être inadapté à l’environnement.info . comme un instrument majeur. L’utilisation du budget dans le groupe semble se rapprocher des caractéristiques du contrôle budgétaire interpersonnel de Merchant (1981).22/04/2015 12h05.

158. elles ne sont pas non plus contradictoires. en compte d’un plus grand nombre de dimensions du processus budgétaire et amène à considérer une plus grande variété de pratiques que celles mises en évidence habituellement qui n’opposent.cairn. Cette recherche prend. Le premier apport de cette recherche est de proposer une approche configurationnelle (Miller 1996) du budget permettant de lier ensemble les différentes dimensions structurantes du processus budgétaire. Ils se distinguent principalement en fonction du niveau d’implication de la hiérarchie dans le processus budgétaire. du type de négociation budgétaire.22/04/2015 12h05. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 179 Figure 3 Les cinq styles budgétaires Budget diagnostique Le budget comme outil de management Budget indicatif + Budget strict Budget interactif Implication de la direction Document téléchargé depuis www.109 .105. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.. en général.indb 179 Document téléchargé depuis www. Discussion et conclusion La classification ascendante hiérarchique à partir des données recueillies sur 269 entreprises fait apparaître cinq styles de pratiques budgétaires. du niveau de reprévisions et de révisions. enfin. le budget diagnostique..info .. de l’utilisation qui est faite du budget pour évaluer la performance et pour attribuer des primes et.105. que deux styles.158. en effet. de la participation des opérationnels et du suivi des écarts.109 . Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. le budget interactif. Cinq styles budgétaires émergent des résultats obtenus et de l’analyse qui en est faite : le budget strict. Ces groupes attribuent des rôles et adressent des critiques différentes au budget.94.. © Association francophone de comptabilité Évaluation + 03/03/10 11:32 . Ce travail de catégorisation permet de montrer que si les typologies d’Anthony et de Simons ne sont pas identiques.cairn. le budget souple et le budget indicatif. Les différences entre ces typologies s’expliquent par une attention portée sur des dimensions différentes du processus budgétaire. © Association francophone de comptabilité – Re-prévisions + Budget souple Le budget comme outil stratégique – – 4.info .22/04/2015 12h05.94.

Ainsi. © Association francophone de comptabilité Implication de la direction Forte Moyenne Très forte Moyenne Faible Participation Forte Faible Très forte Forte Très faible Type de négociation Financière Financière Financière et opérationnelle Opérationnelle Financière Suivi des écarts Moyen Moyen Important Peu important Très peu important Évaluation budgétaire Forte Forte Très forte Faible Faible Rémunération budgétaire Moyenne Très forte Forte Très faible Faible Reprévisions Très rares Fréquentes Très fréquentes Moyennes Moyennes Révisions Très rares Rares Moyennes Très fréquentes Moyennes Rôles du budget Managérial Managérial Managérial et stratégique Stratégique ? Critiques Assez faibles Fortes Très faibles Faibles Plus fortes qu’en moyenne Cette recherche met en évidence la grande diversité des pratiques en matière de budget. Le budget souple est un outil de déploiement de la stratégie. Le budget indicatif n’a pas de fonction apparente définie. diagnostique et interactif correspondent différentes formes de ce qui est généralement appelé « contrôle budgétaire » (c’est-à-dire l’utilisation du budget pour suivre les résultats en cours d’année et évaluer la performance en fin d’année).158.cairn. et fait pourtant l’objet de peu de critiques. En outre. plusieurs résultats méritent d’être soulignés. et de manière cohérente avec les résultats de Berland (2004). contrairement à l’hypothèse émise par Arwidi et Samuelson (1993).105.info . En effet.109 . les budgets strict. rôles et critiques : synthèse des résultats Budget diagnostique Budget interactif Budget souple Budget indicatif Document téléchargé depuis www. le budget est critiqué de manière plus importante dans le groupe « budget diagnostique » qui l’utilise uniquement pour responsabiliser. Le budget interactif concilie management par objectifs et déploiement de la stratégie...Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. Tout d’abord. Le budget diagnostique et le budget strict sont des outils de management par objectifs. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.158.cairn. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 180 Tableau 6 Pratiques budgétaires. il semble que la multiplication des rôles alloués au budget n’entraîne pas forcément des critiques. Les résultats suggèrent que les critiques concernant l’utilisation du budget pour évaluer les managers et leur Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.94.22/04/2015 12h05.. le budget est utilisé à la fois comme outil de management et comme outil stratégique. dans le groupe « budget interactif ».94.109 .22/04/2015 12h05.. En revanche.indb 180 Document téléchargé depuis www. l’observation du tableau 12 indique que différents « styles » de « contrôle budgétaire » sont possibles. © Association francophone de comptabilité Budget strict 03/03/10 11:32 .105. motiver et contractualiser.info . En ce qui concerne les critiques formulées à l’encontre du budget.

109 . Entreprise d’assurance). Des modèles trop rigides ou trop lâches produisent les uns comme les autres des effets pervers. Ils s’appuient notamment sur des réponses collectées auprès de contrôleurs de gestion et de directeurs administratifs et financiers. mais son utilisation strictement mécanique. On constate ainsi que le budget est peu critiqué lorsque la participation des opérationnels et l’implication de la direction sont importantes. de coordination et d’incitation..22/04/2015 12h05. En effet. sans résoudre les problèmes de planification. Les résultats obtenus ne sont pas exempts de limites. une négociation opérationnelle. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 . En effet.105.105. On peut alors s’interroger sur la validité des critiques qui pèsent. Il nous semble cependant.info . sur cet outil et qui poussent certains consultants à proposer une suppression pure et simple du budget (Hope et Fraser 2003). ils en sont satisfaits. En dépit de ces limites. les rôles du budget et les critiques qui lui sont adressés différent.. le budget diagnostique ne sert pas à discuter mais à évaluer ex post. le budget interactif semble servir d’outil central pour organiser la discussion et discuter des choix stratégiques : il est légitime de l’utiliser comme élément intervenant dans l’évaluation de la performance et l’attribution de primes.indb 181 181 Document téléchargé depuis www. Ce résultat suggère que lorsque le budget est un outil de discussion. un suivi important des écarts et une forte implication de la direction permettent au budget interactif d’être peu critiqué (à l’inverse du budget diagnostique).94. cette recherche montre finalement qu’en fonction des pratiques. interactif et souple sont peu critiqués alors que leurs pratiques divergent fortement (en ce qui concerne l’évaluation.. les budgets interactif et diagnostique servent tous deux à évaluer et attribuer des primes. Ce n’est pas l’utilisation du budget pour évaluer la performance qui est critiquée en tant que telle.94. © Association francophone de comptabilité attribuer des primes peuvent être atténuées lorsque l’évaluation est couplée à d’autres éléments.. Ainsi.cairn. ne faudrait-il pas s’interroger sur les bonnes pratiques possibles en la matière ? La contradiction entre les impératifs financiers et les besoins des opérationnels appelle des réponses nuancées plutôt que des solutions simplistes ou mécanistes. au regard de l’étude exploratoire réalisée. © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.cairn. L’interaction entre les différentes composantes du processus budgétaire permet d’expliquer le caractère peu conclusif des recherches menées sur l’effet de l’utilisation du budget pour évaluer la performance (Hartmann 2000).Document téléchargé depuis www. que ceux-ci peuvent avoir une vue critique et globale des outils qu’ils utilisent. Il aurait certainement été utile d’avoir plusieurs répondants par entreprise pour confirmer la validité des propos rapportés par les contrôleurs. Une forte participation.info . il est vu comme un outil de sanction et non comme un outil de gestion utile au suivi de l’activité.158. certains contrôleurs de gestion se montrent sceptiques vis-à-vis de cette proposition : « La complexité de l’environnement oblige les managers à raisonner de manière complexe et non à balayer cette complexité en se réfugiant derrière la réponse simpliste : le budget ne sert plus à rien. Nos résultats se rapprochent ainsi des conclusions d’Hofstede (1967) qui liait les effets bénéfiques du budget à un « esprit de jeu ». les budgets strict. d’échange voire de socialisation des individus dans l’organisation. Leur point commun réside en un niveau important de participation des opérationnels et d’implication de la direction. de manière uniforme. Cette recherche montre de plus que les effets de l’évaluation budgétaire ne dépendent pas uniquement de facteurs de contingence externes mais aussi des pratiques budgétaires elles-mêmes.22/04/2015 12h05. Quel crédit accorder cette solution ? S’agit-il d’une de ces modes si courantes dans le monde du management ? De fait. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.158. Comment mobiliser des leviers de financements pour faire adhérer les actionnaires et les personnels internes de l’entreprise si les objectifs stratégiques ne sont ni chiffrés et ni évalués pour traduire opérationnellement les plans d’actions ? » (Directeur du contrôle de gestion.109 . Plutôt que de préconiser la suppression du budget. Au contraire. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. le type de négociation et la flexibilité du budget).

effectif.158. 4. Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p. appartenance à un groupe. Les résultats présentés ont été réalisés sur des données normées..indb 182 Document téléchargé depuis www.182 Notes Document téléchargé depuis www. p.info . 2. voir Sponem (2004) 5. 444). 11.. Source : Insee.cairn. Ces échanges à la fois formels (chaque contrôleur de gestion a fait un réel travail pour décrire son processus budgétaire à partir de ses observations mais aussi à partir de la vision de son responsable opérationnel ou d’autres contrôleurs de gestion) et informels par les discussions et questions qui ont suivi ont été très riches.22/04/2015 12h05. Une analyse préalable nous montre que les deux types de scores sont très fortement corrélés (la corrélation entre le score obtenu par la moyenne et par l’analyse factorielle est supérieur à 0.cairn.105. niveau de décentralisation) et nominales (secteur. Les groupes dont la moyenne sur une dimension est significativement différente selon le critère de valeur test (au seuil de 5 %) de la moyenne générale sont identifiés par (*). Les groupes dont la moyenne sur une dimension est significativement différente selon le critère de valeur test (au seuil de 1 %) de la moyenne générale sont identifiés par (**).109 . Saporta. Les variables continues de contingence ont été opérationalisées en reprenant les échelles existantes.94. cotation en bourse.info . type d’actionnaire) dont la moyenne pour le groupe considéré diffère de manière significative (au taux de 5 %) de la moyenne générale. Dans une optique comparative. 257). Les contrôleurs de gestion ont dans le cadre de ce groupe de travail présenté leur processus budgétaire et les limites de celui-ci au cours de 10 réunions sur une période de 12 mois afin d’échanger sur les problèmes de chacun et de trouver des bonnes pratiques. en général que le groupe qui leur a été attribué correspond à leurs pratiques budgétaires. 449). type de stratégie. 12. nous avons réalisé les mêmes traitements sur des données non normées (Ketchen et Shook 1996.94. Un compte rendu du questionnaire a été envoyé aux répondants. Ketchen et Shook (1996) constatent que cet algorithme est utilisé dans plus des trois quarts des recherches publiées dans les revues majeures de stratégie qui réalisent une classification ascendante hiérarchique (Ketchen et Shook 1996. Cette partition reflète 37 % de la variance totale 10. 13. Les résultats qui en sont issus sont sensiblement équivalents. Pour une revue plus complète de la méthode utilisée sur ce point. © Association francophone de comptabilité 1..99 pour tous les construits sauf le construit « difficulté des objectifs » pour lequel la corrélation est supérieure à 0. Les groupes dont la moyenne sur une dimension est significativement différente selon le critère de valeur test (au seuil de 1 %) de la moyenne générale sont identifiés par (**). Les groupes dont la moyenne sur une dimension est significativement différente selon le critère de valeur test (au seuil de 5 %) de la moyenne générale sont identifiés par (*). horizon des investissements. Répertoire des Entreprises et des Établissements – Sirene. p. Dans ce compte rendu. 7. 8. » 3. Dans une optique comparative.109 .22/04/2015 12h05. Sont présentées ici les variables continues (incertitude de l’environnement et de la technologie. 9. les groupes sont caractérisés par leurs scores factoriels sur les différents construits ou par la variable centrée réduite (lorsque le construit n’est constitué que d’une variable). Par construction la moyenne générale pour chaque construit est égale à zéro. considèrent. Les scores factoriels sont calculés individuellement pour chaque construit à partir de la matrice des covariances et en remplaçant les valeurs manquantes par la moyenne. Conformément aux recommandations émises dans la littérature. 6. Les retours des praticiens semblent valider nos résultats : les répondants. l’un des pères de l’analyse de données à la française dit de cette méthode : « elle constitue à notre avis la meilleure méthode de classification hiérarchique des données euclidiennes » (Saporta 1990. La précision suivante a été donnée aux répondants : « si votre entreprise appartient à un groupe. formation du dirigeant.97). 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.158. p. est appelée «entreprise» la division opérationnelle ou la filiale à laquelle vous appartenez (est appelée «direction» la direction de la division opérationnelle ou la direction de la filiale). Par construction la moyenne générale pour chaque construit est égale à zéro.. les différents groupes étaient décris. les groupes sont caractérisés par leurs scores factoriels sur les différents construits.105. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 . © Association francophone de comptabilité Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.

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Management Accounting Research 12 (1) : 119-137. U.info . Sekaran.info .Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. S. Paris : Université Paris Dauphine.A. © Association francophone de comptabilité Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.158.105...cairn. (1992). W.indb 185 Document téléchargé depuis www.. 185 03/03/10 11:32 .. The influence of culture on budget control practices in the USA and japan : An empirical study.109 . Grenoble : Université des sciences sociales de Grenoble.cairn. Zrihen. R.109 .. Thèse de sciences de gestion. Document téléchargé depuis www.94. (2002).22/04/2015 12h05. (2001).158. Journal of International Business Studies 23 (4) : 659-674.105. Les rôles informels du contrôle budgétaire. © Association francophone de comptabilité ces de gestion. Ueno. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION Van Der Stede.94. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.22/04/2015 12h05. Measuring « tight budgetary control ».

RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 186 Annexe 1.105.cairn. Échelles de mesure des pratiques Dimensions Participation (Milani 1975 . Van Der Stede 2001) PSUIVEC Les écarts budgétaires donnent lieu à des discussions entre la direction et les responsables concernés FDIFPROB Quelle est la probabilité moyenne pour un responsable budgétaire d’atteindre son objectif budgétaire ? (*) PSUIVCOR Des actions correctives doivent être proposées par les responsables lorsqu’un écart entre le réel et le budget apparaît en cours d’exercice PSUIVIMP Une grande importance est accordée aux écarts budgétaires Reprévisions (Van Der Stede 2001) PLEXRE00 Quel est le nombre de reprévisions budgétaires chaque année ? Révisions (Brownell et Merchant 1990) PFLXCHG Les objectifs budgétaires ne peuvent être changés pendant l’année (*) PFLXEST Les budgets font l’objet de réestimations régulières pour tenir compte de l’évolution de l’environnement Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.158. © Association francophone de comptabilité FPARTOP4 Les responsables opérationnels ont une influence déterminante sur leurs objectifs budgétaires Type de négociation (Ittner et Larcker 1997) FNEGPA10 Les plans d’action… (sont établis avant les budgets.94.105. Plutôt top-down. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.info .info .22/04/2015 12h05. Simons 1987a) Items FPARTOP1 Les objectifs budgétaires sont décidés de manière… Top-down. Partagée..94. il n’y a pas de plans d’action formalisés) (*) FNEGPA2 Les plans d’action à réaliser (pas du tout importants/très importants) FNEGPA3 L’élaboration de plans d’action est une étape majeure du processus budgétaire FNEGPA4 Lors de la négociation chaque modification significative du budget est accompagnée d’une modification des plans d’action qui le sous-tendent Difficulté des objectifs (Merchant et Manzioni 1989) FDIFSOUV Les objectifs budgétaires sont atteints : jamais – très souvent (*) Suivi des écarts (Brownell 1983 .Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.22/04/2015 12h05. © Association francophone de comptabilité FPARTOP3 Les responsables opérationnels participent largement à l’élaboration de leur budget 03/03/10 11:32 . Bottom-up FPARTOP2 Quelle est la part prise par les opérationnels dans le travail d’élaboration des prévisions budgétaires Document téléchargé depuis www.158.. Plutôt bottom-up.. sont établis après les budgets.indb 186 Document téléchargé depuis www.cairn.109 ..109 .

Van Der Stede 2001) 187 Items EATEVAL Ne pas atteindre ses objectifs budgétaires a un impact important sur l’évaluation de la performance des responsables opérationnels ECAPAT La performance des responsables opérationnels est d’abord jugée sur leur capacité à atteindre leurs objectifs budgétaires EATPERF Ne pas atteindre ses objectifs budgétaires reflète une mauvaise performance EATPRIM Les primes des responsables opérationnels dépendent largement de l’atteinte des objectifs budgétaires Document téléchargé depuis www.158..22/04/2015 12h05..109 ..22/04/2015 12h05. Van Der Stede 2001) 03/03/10 11:32 .info .Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.cairn. © Association francophone de comptabilité EPOURBUD Quel pourcentage de cette prime est lié aux objectifs budgétaires ? PRIMBUD Part des primes budgétaires dans le salaire (calculé) Implication (Abernethy et Brownell 1999 .94. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION Dimensions Évaluation budgétaire (Kimmel et Kren 1995 .cairn.indb 187 Document téléchargé depuis www.158..105.info . Davila 2000) PSUIVAT Le processus budgétaire fait l’objet d’une attention fréquente des managers à tous les niveaux PSUIVHR Le processus budgétaire fait l’objet d’une attention fréquente et régulière de la part de la hiérarchie PSUIVQST La hiérarchie utilise l’information budgétaire comme un moyen de questionner et de débattre les décisions et actions des responsables opérationnels FNEGINT Pendant l’élaboration des budgets il y a de nombreuses interactions entre la hiérarchie et les directeurs opérationnels Détail FDETBUD La négociation budgétaire se fait sur des budgets très détaillés PSUIVLIG Le suivi des écarts au budget de chaque responsable opérationnel se fait ligne par ligne (poste par poste) PSUIVAG Les rapports de suivi budgétaire ne sont pas très détaillés et ne comprennent que des données agrégées (*) Formalisation (Simons 1987a) AUTNORM Des normes détaillées encadrent la construction du budget (le processus budgétaire est très normalisé) AUTMEM Le processus budgétaire est le même pour tous les centres de responsabilité (*) item recodé • Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.109 .105. © Association francophone de comptabilité Rémunération budgétaire (Kimmel et Kren 1995 .94.

310 .94.159 .006 -. Matrice des composantes après rotation : structure factorielle du modèle de mesure 188 Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES..172 .22/04/2015 12h05.002 -.005 -.053 .065 ..065 .cairn.837 FNEGPA3 L’élaboration de plans d’action est une étape majeure du processus budgétaire 1 .038 .916 .166 .152 .025 -.046 .017 -.053 .info .105..002 -.170 9 .082 3 -.033 .041 .070 FNEGPA2 Les plans d’action à réaliser (pas du tout importants/très importants) FNEGPA10 Les plans d’action… (*) FNEGPA4 Lors de la négociation.103 .040 6 Document téléchargé depuis www.152 5 .109 .151 .008 .067 .Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.741 .026 .061 . © Association francophone de comptabilité .105.075 -.149 .153 .010 .170 .indb 188 .101 .060 .010 .068 .796 .063 .033 -.078 -.593 .106 .018 .161 .201 .069 .202 -.034 .062 .035 -.107 . 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.017 11 -.038 -.157 2 .109 7 Composante Document téléchargé depuis www.22/04/2015 12h05.065 .158.120 .174 .054 .062 .916 .120 .013 .94.134 .204 .044 .110 -.277 .158.004 .009 .info .171 4 .067 .043 .067 .056 -.274 .024 .096 -.506 .004 10 -. © Association francophone de comptabilité Annexe 2.822 .097 .152 -.041 -. chaque modification significative du budget est accompagnée d’une modification des plans d’action qui le sous-tendent PSUIVAT Le processus budgétaire fait l’objet d’une attention fréquente des managers à tous les niveaux PSUIVHR Le processus budgétaire fait l’objet d’une attention fréquente et régulière de la part de la hiérarchie FNEGINT Pendant l’élaboration des budgets il y a de nombreuses interactions entre la hiérarchie et les directeurs opérationnels PSUIVQST La hiérarchie utilise l’information budgétaire comme un moyen de questionner et de débattre les décisions et actions des responsables opérationnels PRIMBUD Part des primes budgétaires dans le salaire EPOURBUD Quel pourcentage de cette prime est lié aux objectifs budgétaires ? EATPRIM Les primes des responsables opérationnels dépendent largement de l’atteinte des objectifs budgétaires .091 .074 .037 -.063 -.031 8 -.103 .018 .109 . RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 .035 .721 .232 .253 .cairn.006 -.107 .108 .103 .210 .103 -.077 .776 .037 .782 .053 -.154 .247 .135 .071 -..073 .010 .018 .113 .044 -.

055 -. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 189 03/03/10 11:32 .085 .004 .158.174 .075 .719 .751 .056 .067 .cairn.823 4 .109 .071 10 Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.170 8 .079 .054 -.110 -.086 .205 .235 .167 .068 .056 -.004 .694 .201 .270 .109 .008 .cairn.008 .164 -.891 .015 .025 -.121 .106 .031 -.148 2 FPARTOP4 Les responsables opérationnels ont une influence déterminante sur leurs objectifs budgétaires 1 Document téléchargé depuis www.024 6 Document téléchargé depuis www.725 .098 ..034 -.562 .info .365 .029 . © Association francophone de comptabilité Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.090 .329 . © Association francophone de comptabilité .172 -.105.398 .063 -.085 .016 -..027 ..103 .020 3 .040 .001 ..060 .235 .080 .010 .225 .015 .22/04/2015 12h05.066 -.103 -.021 .94.049 .768 .090 7 Composante -.106 -.093 .175 .120 .info .020 .114 .418 ..indb 189 PSUIVIMP Une grande importance est accordée aux écarts budgétaires PSUIVEC Les écarts budgétaires donnent lieu à des discussions entre la direction et les responsables concernés EATPERF Ne pas atteindre ses objectifs budgétaires reflète une mauvaise performance EAÒTEVAL Ne pas atteindre ses objectifs budgétaires a un impact important sur l’évaluation de la performance des responsables opérationnels ECAPAT La performance des responsables opérationnels est d’abord jugée sur leur capacité à atteindre leurs objectifs budgétaires . 159 à 194) .232 .072 .059 .030 -.003 .123 .017 .413 .240 -.082 .020 .017 -.057 -.013 .053 .003 .032 11 -.068 5 .94.055 .039 .024 .051 9 .017 .040 .202 .22/04/2015 12h05.158.618 .047 FPARTOP1 Les objectifs budgétaires sont décidés de manière… FPARTOP3 Les responsables opérationnels participent largement à l’élaboration de leur budget FPARTOP2 Quelle est la part prise par les opérationnels dans le travail d’élaboration des prévisions budgétaires PSUIVCOR Des actions correctives doivent être proposées par les responsables lorsqu’un écart entre le réel et le budget apparaît en cours d’exercice 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.100 .105.017 .139 -.212 -.744 .038 .198 .005 .108 .109 .

75 0.063 .410 .618 0.093 .079 -.082 .143 .136 -.066 .009 .058 .cairn.033 .058 10 -.105.005 .078 .22/04/2015 12h05.058 -.022 -.045 Document téléchargé depuis www.158.740 .064 .014 -.008 9.835 .259 -.. © Association francophone de comptabilité Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.597 5.132 .038 -.779 7 .8 0.109 .068 11 FDIFSOUV Les objectifs budgétaires sont atteints : (*) .123 -.065 .011 .136 .652 .info .106 8 FDIFPROB Quelle est la probabilité moyenne pour un responsable budgétaire d’atteindre son objectif budgétaire ? (*) .140 0.info .047 .051 .063 .101 .105.197 -.088 .81 -. 159 à 194) 0.111 . RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 03/03/10 11:32 .029 -.63 .83 AUTNORM Des normes détaillées encadrent la construction du budget (le processus budgétaire est très normalisé) PFLXCHG Les objectifs budgétaires ne peuvent être changés pendant l’année (*) Variance expliquée par chaque axe Alpha de Cronbach .800 .681 6.098 -.067 .839 -.275 5 .009 .119 -.014 -.031 .indb 190 .048 -.041 .219 .107 .62 -..020 .007 .62 .268 0.160 .048 -.126 .085 3.544 8.143 .015 .246 AUTMEM Le processus budgétaire est le même pour tous les -.126 4 PSUIVAG Les rapports de suivi budgétaire ne sont pas très détaillés et ne comprennent que des données agrégées (*) -.032 N/A .094 .230 -.016 PLEXRE00 Quel est le nombre de reprévisions budgétaires chaque année (catégorie) .046 -.004 -.9 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.112 .041 -.027 .040 .94.114 0.109 .003 4.012 -.417 .093 -.045 .064 .113 -.602 9.cairn. © Association francophone de comptabilité Composante 190 Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.753 6.868 -.055 -.004 3 .857 -.064 -..007 .044 .88 0.006 .015 -.555 .070 -.22/04/2015 12h05.213 .017 centres de responsabilité .54 -.088 0.781 5.845 7.079 .034 2 PSUIVLIG Le suivi des écarts au budget de chaque responsable opérationnel se fait ligne par ligne (poste par poste) 1 Document téléchargé depuis www.708 PFLXEST Les budgets font l’objet de réestimations régulières pour tenir compte de l’évolution de l’environnement .010 -.294 .137 .008 0.82 .023 .126 .94.096 5.068 -..056 6 FDETBUD La négociation budgétaire se fait sur des budgets très détaillés .130 .079 .052 -.158.

RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 191 Document téléchargé depuis www.168 RCONTRAT Définir les responsabilités et contractualiser les engagements .625 .158.048 RRISQ Gérer les risques .info .055 RCOMACT Communiquer avec les acteurs externes (actionnaires créanciers…) .327 RCOORD Coordonner les diverses activités .052 RALLOUER Allouer les ressources .192 .22/04/2015 12h05.065 -.567 ..cairn.059 RMOTIV Motiver les responsables opérationnels .94. © Association francophone de comptabilité Budget managérial Budget stratégique Budget administratif Budget actionnarial REVAL Évaluer la performance des managers .109 .004 .099 .085 .94.22/04/2015 12h05.105.346 ..041 -..info .003 RDEPLOY Déployer la stratégie .105.014 .033 RAUTORI Autoriser les dépenses .084 -.568 .100 .008 RPILOTER Piloter les différentes activités de l’entreprise .263 .Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.032 RPREVOIR Prévoir les besoins financiers -..034 .611 .294 -.027 RCOMM Communiquer entre les différents niveaux hiérarchiques .cairn.693 .575 .544 -.057 .300 .158.895 -.279 .121 -.848 .022 .026 .109 .420 .073 .464 .970 Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.008 .909 .indb 191 Document téléchargé depuis www.296 .097 . © Association francophone de comptabilité Annexe 3 : Analyse factorielle des rôles 03/03/10 11:32 .682 -. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.

179 .575 .390 .22/04/2015 12h05.280 -.241 CCT Le budget traduit une prédominance de la rentabilité sur le court terme au détriment de la création de valeur sur le long terme .136 .109 .062 ..114 .105.cairn.254 . 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 192 Annexe 4 : Analyse factorielle des critiques Document téléchargé depuis www.cairn.587 -.398 .158.882 .info .334 .751 .101 CRIGIDE Le budget introduit des rigidités dans l’organisation .94. © Association francophone de comptabilité Composantes 03/03/10 11:32 .94.191 ..010 .508 .171 .158.599 .793 CANNU Le budget se déroule sur un horizon annuel qui n’est pas adapté au cycle d’activité de mon entreprise .509 .727 Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.142 CCONS Le budget provoque des comportements conservateurs .309 .Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.190 CCOOP Le budget décourage la coopération .175 .557 . © Association francophone de comptabilité Effets pervers Inadaptation à l’environnement Rituel Court terme COPP Le budget entraîne des comportements opportunistes .744 .292 ..22/04/2015 12h05.022 ..107 CCONTROL Le budget impose une culture de contrôle plutôt qu’une culture d’implication .512 .287 .058 .188 CINNOV Le budget bloque les innovations .020 .109 .105.indb 192 Document téléchargé depuis www.493 .041 CENVT Le budget n’a plus de pertinence dans un environnement devenu trop incertain .029 CRITUEL Le budget est d’abord un rituel .111 .042 .801 .102 CTEMPS Le budget prend trop de temps pour une faible valeur ajoutée .info .

000 Appartenance à un groupe Groupe 87.158.13 44.027 Appartenance à un groupe Groupe 58.74 10.24 0.info .001 Type de stratégie (Miles et Snow) Prospecteur 61.53 44..00 13.008 Cotation en bourse Bourse 23.94. © Association francophone de comptabilité Groupe 1 03/03/10 11:32 .24 0.24 0.26 44.78 0.042 Formation du dirigeant Ingénieur/production 22.92 0.26 17.94 13.008 Groupe 3 Cotation en bourse Bourse 61. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.70 69. © Association francophone de comptabilité Groupe 2 Cotation en bourse Bourse 66.89 0.105.041 Type d’actionnaire (6) Institutionnel 17.050 Cotation en bourse Bourse 28.89 0.010 Secteur Commerce 28.001 Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.002 Groupe 5 Formation du dirigeant Vente/Marketing 54..10 0.012 Formation du dirigeant Finance/comptabilité 0.94.38 0.indb 193 Document téléchargé depuis www.00 69.22/04/2015 12h05..89 0.007 Document téléchargé depuis www.019 Groupe 4 Appartenance à un groupe Groupe 60.90 46.10 69.038 Appartenance à un groupe Groupe 50.89 0.97 13.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.35 37.24 0.info .89 0.053 Cotation en bourse Bourse 28.94 69.003 Appartenance à un groupe Groupe 80.105.38 0.90 44.cairn.cairn.22/04/2015 12h05.24 0.38 0.06 0.000 Formation du dirigeant Finance/comptabilité 20. RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 193 Annexe 5 : Facteurs de contingence caractéristiques13 Variables nominales Modalités caractéristiques % de la modalité dans la classe % de la modalité dans l’échantillon Probabilité Secteur Services aux entreprises 2.158.10 0.95 69..58 36.13 44.109 .109 .

052 Groupe 5 Effectif -0.info .94. © Association francophone de comptabilité Groupe 3 03/03/10 11:32 .172 0.001 Incertitude de la technologie 0.22/04/2015 12h05.039 Groupe 2 Effectif 0.028 Document téléchargé depuis www.cairn.. 159 à 194) 2311001020_RevueAFC-Avril2010-Livre.cairn.109 .034 Effectif 0.351 0.105.193 0.94.158.014 Incertitude de l’environnement 0.Samuel Sponem et Caroline Lambert PRATIQUES BUDGÉTAIRES.003 Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 1 – Avril 2010 (p.indb 194 Document téléchargé depuis www.255 0.105.158.info . RÔLES ET CRITIQUES DU BUDGET PERCEPTION DES DAF ET DES CONTRÔLEURS DE GESTION 194 Variables continues Moyenne centrée réduite dans la classe Probabilité Groupe 1 Incertitude de la technologie 0.319 0..22/04/2015 12h05...494 0. © Association francophone de comptabilité Horizon d’investissement 0.233 0.109 .

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