2.

1 Aspectos

generales

de

la

gestin

estratgica

organizacional
2.1.1

La Gestin Estratgica Organizacional

Es una tcnica gerencial cuyo proceso permite a la organizacin

ser proactiva en la formulacin de su futuro. Se utiliza el trmino
gestin para dar la idea de ser un proceso participativo en donde
se dirige y se decide para beneficio comn.
La proactividad hace referencia al estar atento a los sucesos del
entorno y poder sacar los mejores resultados con los recursos
disponibles como herramienta bsica de gestin. En otras
palabras, es la forma de disear el futuro y hacer que ste suceda.

2.1.2

La poltica empresarial

Conceptos de poltica empresarial

Poltica es una de las palabras ms usadas por los directivos,
ejecutivos y el personal de nuestras compaas. Usted siempre
oye decir: "Falta poltica en la sociedad, en la universidad, en el
Estado, en la casa, etc.". Como ve, la poltica debera jugar un
papel importante y fundamental en las empresas pero a veces se
deja en un segundo plano. sta tiene unos principios orientadores
que son: la integralidad, la flexibilidad, la universalidad, la
solidaridad, comunicabilidad, la concentracin y la innovacin.
Toda unidad productora de bienes y servicios, para ser efectiva,
productiva y competitiva, debe saber qu hace, hacia dnde va,
cules son sus fortalezas y debilidades. En esto consiste la
poltica empresarial.
No se puede ejecutar una poltica sin un objetivo; stos son parte
de la misma. Los principales objetivos se ubican en las actividades
ORGANIZACIN PROACTIVA

fsicas de la compaa, los cuales dan buen resultado si se

ejecutan con una direccin estratgica.
Entonces, podemos definir la poltica empresarial como los
objetivos en los que se basan las actividades de una organizacin
y tiene claramente el carcter de lnea de conducta o de

comportamiento para su realizacin eficaz. Aqu los objetivos

pueden describirse como lo que se busca o realiza y la poltica
como las caractersticas o limitaciones principales de cmo puede
conseguirse ese objetivo. Tanto la poltica como los objetivos
deben ser estables, duraderos, precisos pero flexibles.
Las polticas y los objetivos guan el pensamiento y la accin, pero
los objetivos son los puntos Anales del plan. Las polticas son los
canales de decisin a lo largo del camino hacia los fines de la
empresa y las pautas establecidas por la alta gerencia para
respaldar los esfuerzos colectivos con el fin de lograr los objetivos
propuestos, que sirven para facilitar la toma acertada de
decisiones.
Otra definicin se puede hallar desglosando la poltica como una
gua de accin para las decisiones administrativas, como el punto
de vista de la direccin, como el modo de aprovechar mejor los
recursos o como una ley administrativa interna que rige las
actividades de los individuos bajo criterios generales que orientan
sus labores.
Poltica puede ser considerada como un plan que contiene
afirmaciones generales que guan la toma de decisiones.
Tambin puede asumirse como el conjunto de regulaciones o
normas de gobierno o direccin, es decir, la poltica como base del
control.

La empresa bien dirigida debe basar sus operaciones en una

estrategia predeterminada y ver reflejados sus objetivos en un
plan de accin que incluya un programa comercial y unas lneas
de conducta para cumplirlo con las diferentes normas que la
administracin desea observar en la empresa. Eso se conoce
como poltica.

Enfoques de la poltica empresarial

La poltica empresarial puede tener dos enfoques: el tico, que en
ocasiones es externo cuando habla del tipo justo de comercio e
interno cuando habla de los tipos justos de empleo, y el operativo,
tambin

externo

cuando

habla

de

los

fundamentos

organizacionales operativos subyacentes al campo de accin y

desarrollo del mercadeo y la produccin, e interno cuando se
refiere al trabajo en trminos de normas, estndares, prcticas,
calidad, eficiencia, comportamientos y tcnicas de programacin y
control.
Factores condicionantes de la poltica empresarial
Internos:
Sentimientos

personales,

experiencia,

hechos,

ambiente y la gente.
Externos:

puntos

fuentes,

de

vista,

conocimientos,

comprensin,

interpretacin,

Opinin

pblica,

Estado,

publicaciones,

asociaciones

profesionales, situacin internacional, economa, sociedad y

asuntos polticos.
Ventajas de las polticas empresariales
Permiten apreciar el punto de vista y la filosofa de la
administracin en campos especficos de la compaa.

Suministran

un

marco

referencial

que

permite

actuar

rpidamente.

Fijan los lmites y alcances de la toma de decisiones.

Anticipan situaciones y condiciones para superar las crisis.

Mantienen un clima laboral favorable y estimulan el

mejoramiento continuo.

Garantizan el equilibrio entre datos, hechos, intuicin y el

instinto.

Establecen las bases para el seguimiento de la ejecucin.

Fomentan la comunicacin, participacin y coordinacin entre
los miembros de la organizacin.

Clasificacin de las polticas

POR SU ORIGEN
Impositivas: Vienen de afuera de la compaa (Gobierno,
sindicatos, gremios)
Consultivas: Inquietudes de jefes medios a superiores
Formuladas: Escritas para regular rea especfica
POR SU EXTENSIN
Generales: Cubren todos los departamentos de la empresa.

Particulares: Rigen para un departamento, rea o seccin de la

compaa.
Etapas de la poltica empresarial
ELABORACIN
Investigacin:

Determinar el objetivo

Reunir la informacin

Comparacin externa

Consulta a expertos

Definicin de resultados

Ejecucin:

Definicin del asunto

Aplicacin de la poltica escogida

Procedimiento a seguir

Asignacin de responsabilidades

APROBACIN

Verificar el proyecto de poltica

Buscar una opinin tcnica
Obtener aprobacin del Consejo de Direccin
Escuchar la opinin de los interesados

COMUNICACIN

Realizar la difusin de la poltica

Verificar su comprensin total

Designar los mensajeros de la poltica

Atender las sugerencias a la poltica

APLICACIN

Asegurar la factibilidad de operacin de la poltica

Asignar responsabilidades de evaluacin de la poltica
Coordinar la aplicacin integral

REVISIN

Detectar los desvos de la poltica y corregirlos

Revisar peridicamente la poltica de la empresa

Vigilar y evaluar la aceptacin de la poltica

Hacer replanteamientos oportunos

Asumir los cambios inherentes a la poltica.

Jerarqua de los planes

Los planes de una empresa se pueden categorizar as: Visin,
Misin (Propsito), Objetivos (Qu), Estrategias (Cmo), Metas,
Polticas, Procedimientos (Reglas), Programas, Presupuestos y
Proyectos.

Ilustracin No. 26. Jerarqua de los planes

Estructuracin de las polticas
Aqu hay dos cuestiones claras: una se refiere a quien determina
la poltica y otra a quien la acepta. En consonancia, si se
interpreta la poltica en trminos de instrucciones para la accin
ejecutiva con una estructura coordinada, debe existir tambin un
ejecutivo encargado de orientar el proceso, quien participa de la

responsabilidad corporativa en la bsqueda de los objetivos y del

seguimiento de las polticas empresariales.
A menudo encontramos que se habla de la formulacin de la
poltica como una actividad deliberativa no recurrente.
Desde luego, esto es verdad en algunos casos, sobre todo en el
inicio de las empresas o en unas de las etapas de su crecimiento
y evolucin, pero a medida que la compaa avanza ser de
tiempo en tiempo modificada y aadida de diversas formas.
La poltica, en especial la de mercadeo y comercializacin, debe
mantenerse viva y a tono con la accin del entorno y debe
ajustarse a la revisin profunda de los acontecimientos. No hay,
por lo tanto, ningn perodo establecido o nico para la
formulacin de polticas, fuera del que dictan las circunstancias
propias del negocio.
Cuando de formular polticas se trata se deben considerar
aspectos como la absorcin del progreso cientfico y tcnico en la
evolucin de los productos o en el mtodo de fabricacin y la
nueva

actitud

mental

que

genera

el

concepto

de

la

responsabilidad social del estratega.

A veces el directivo no aprecia la importancia que tiene el
conocimiento de la poltica para la moral, la comunicacin de los
objetivos y el sentimiento de cooperacin. La gua en la poltica y
el conocimiento de los logros evitan la sensacin de la falta de

metas y promueven la participacin activa, evitando la sospecha y

la indiferencia.
Los pasos del proceso de determinacin de una poltica son:
Revisin del estado actual de la compaa.
Aporte de los niveles medios.
Definicin o redefinicin de la misin.
Identificacin de los equipos de trabajo.
Ubicacin reas clave de estudio.
Elaboracin de fortalezas y debilidades con amenazas y
oportunidades.
Formulacin de las premisas de la poltica.
Redaccin de las polticas.
Asignacin de responsabilidades.
Diseo de los presupuestos respectivos.
Plan de seguimiento.
Retroalimentacin.
Sugerencias tiles para disear buenas polticas
La responsabilidad de la formulacin es un acto deliberado de
los propietarios y directivos.
Deben ser estables pero flexibles.
Deben basarse en hechos reales.
Los directivos deben estimular su ejecucin.
Debe existir sinergia entre las polticas generales y las
particulares.
Deben ser consistentes.
Deben estar preferiblemente por escrito.

 Debe estimular una conducta tica.

Debe ser interpretada por toda la organizacin
En cualquier caso, y como lo anuncia Sallenave (1985), toda
poltica empresarial debe tener en cuenta la supervivencia
(permanecer en el mercado), utilidad (rentabilidad del capital) y el
crecimiento (aumentar las ventas) para lograr el xito a largo
plazo.
El

mismo

autor

enuncia

seis

factores

inherentes

la

supervivencia:
El mercado.
La tecnologa.
El producto.
El capital.
El personal.
La competencia.
"Tres amigos son tiles: el sincero, el leal y el virtuosos; tres son
intiles:El falso, el adulador y el malvado"
Lung - Yu
Formato para la fijacin de polticas empresariales
El equipo de trabajo debe conocer las polticas superiores para
definir las de su rea, teniendo la informacin acerca del cliente y
de la competencia, conocer la carta estratgica y definir un qu

(objetivo) para cada uno de los cmo (forma) con su respectivo

indicador de gestin.

Aspectos generadores de polticas empresariales

Establecer normas de produccin especficas.
Sancionar el acoso sexual.
No autorizar horas extra.
Prohibir el consumo de alcohol y cigarrillo.
Establecer varios turnos en la planta de produccin.
Programar cursos de capacitacin.
Utilizar fuentes de reclutamiento certificadas.
Promocionar los empleados con base en su desempeo.
Negociar directamente con los sindicatos.
Fomentar el control de calidad.

 Tener varios proveedores de materia prima.

Controlar los negocios entre empleados.
No autorizar rifas ni juegos dentro de la compaa.
Estimular a los vendedores segn cuota de ventas.
No dejar vincular parientes de los empelados antiguos.
Comprar maquinaria y equipos nuevos.
Crear fondos de ahorro y crdito.
Implementar la filosofa de la estrategia.
Para alcanzar resultados, los recursos deben destinarse a las
oportunidades y no a los problemas"
Francisco Mada de Souza
Ejemplos de formulacin de polticas
Polticas generales
El rendimiento general ser del 22% sobre el capital utilizado.
La poltica de expansin est dirigida a mejorar el equilibrio
entre la produccin y las ventas a lo largo del ao de 2007.
La poltica de desarrollo incluir la diversificacin en otros
campos de productos diseados de manera factible y viable
para la compaa.
Todos los esfuerzos estarn dirigidos a mantener niveles
ptimos de administracin y gerencia operativa.
La empresa mantendr su reconocimiento como una sociedad
donde la gente quiere trabajar.
La poltica comercial se reflejar en un programa y
presupuesto comercial para el ao de 2007 con un volumen de
ventas de $1.500.000, con una meta de utilidades del 22%.

 Aumento de la gama de productos ofrecidos, de acuerdo a las

necesidades del mercado y desarrollo de la tecnologa del
sector.
Polticas particulares
Dirigir las actividades de promocin de venta directa a travs
de vendedores competentes con la ayuda de publicidad
masiva.
No producir productos nicos para fines especiales.
Confiar la responsabilidad corporativa al Gerente General.
Definir un departamento para la investigacin y desarrollo de
productos.
Prestar atencin intensiva a las implicaciones que afecten el
personal.
Capacitar al personal en los mtodos especiales de produccin
nuestra.
Reconocer la funcin asesora del sindicato de trabajadores.
Planear un programa de mercadeo, ventas y servicio para el
ao de 2007 2008.
"La mejor poltica es formular polticas"
J.E.P.H.
2.1.3

Las "siete C" de la G.E.O.

La G.E.O. tiene de manera pedaggica "siete C", a saber:

Contexto,

Crecimiento,

Cambio,

Capacitacin,

Compromiso; todo en funcin del Cliente.

Confianza,

2.1.4

El modelo de G.E.O.

En una economa con altos niveles de competitividad como la de

hoy, donde da a da se viven los efectos de la globalizacin y el
avance tecnolgico, estamos atravesando por un momento sin
igual donde todo el mundo se encuentra interconectado y los
conocimientos se incrementan en forma geomtrica, soportados
en las gigantescas bases de datos.
Vemos as que la competitividad es un requisito necesario para el
crecimiento y desarrollo de los pases. Slo aquellos que brindan
un ambiente macroeconmico, institucional y jurdico estable, ms
unas capacidades tecnolgicas altamente favorables para su nivel
de ingresos, son capaces de crecer con mayor rapidez. Pero, en

realidad, no son los pases los que compiten entre s sino sus
empresas.
Entonces las empresas se ven obligadas a actuar dentro de un
nuevo marco caracterizado por la informacin rpida y oportuna,
donde un estratega debe conocer y solucionar sus problemas
internos y sus procesos para definir modelos de operaciones
flexibles y adaptarlos al entorno.
Porter (2005) recomienda que, una vez identificadas las
actividades

que

mejor

hacemos

donde

tenemos

ms

conocimiento y experiencia, debemos segmentar bien el mercado,

ubicar el lugar en el que queremos trabajar, buscar una posicin
fsica o mental y actuar todo el tiempo en funcin de la estrategia.
De igual manera las organizaciones no deben pensar solamente
en la parte productiva, pues existen otras reas en donde se
puede obtener xito como el mercadeo, la logstica, servicio al
cliente, investigacin y desarrollo de productos, etc.
Luego de esta introduccin global de la gestin estratgica,
asumimos los modelos como "esquemas ideales que se asumen
como vlidos y que pueden ser mejorados para el logro de un
objetivo" (Lpez: 2003). Se deben cumplir las premisas del
modelo para que ste tenga una mayor probabilidad de xito.
El estratega debe decidir cules de los factores condicionantes del
modelo aplican a su sector y entorno y proceder a divulgarlos

entre sus colaboradores para que ellos acten de acuerdo a su

filosofa gerencial.
El modelo G.E.O. planteado en este texto permite visualizar la
identificacin de una serie de actividades que se deben cumplir
con eficiencia, efectividad y eficacia para lograr los objetivos de la
empresa. En l se aprecian tres grandes fases: formulacin,
implementacin y evaluacin.

"No basta con definir un modelo de gestin; es necesario aplicarlo"

J.E.P.H.

2.1.5

La visin empresarial

La visin es la imagen de un estado futuro ambicioso y

deseable que est relacionado con el cliente interno y externo
que que sea mejor que el actual y que a su vez se convierta en
un sueo de largo alcance. Para lograrlo se requiere pasin,
sacrifcio, tenacidad y dinamismo por parte de los integrantes
de la empresa.
La visin tiene preguntas referentes como:
En qu negocio estamos?
Cul es nuestro negocio?
Para qu existe la empresa?
Cules son las caractersticas diferenciales?
Quines son nuestros clientes?
Cules son los produservicios?
Cules son los mercados actuales?
Cules sern los mercados futuros?
Qu canales de distribucin tenemos?
Cules son los indicadores de rentabilidad?
Cules son los principios organizacionales?
Cul es la responsabilidad social de la empresa?
La visin tiene algunos elementos, a saber:
Horizonte:
La visin debe ser formulada con un horizonte de tiempo
definido y teniendo en cuenta el medio en el que se desarrolla
la organizacin.

Compromiso:
La visin debe ser apoyada y compartida por el equipo
gerencial y sus colaboradores.
Amplitud:
La visin debe estar en un lenguaje que permita actuar e
identificar los objetivos escogidos para la empresa.
Significado:
La visin debe inspirar el sentido de pertenencia
hacia la entidad.
Realismo:
La visin tiene que ser un sueo posible y no una ilusin
perdida.
Sinrgica:
La visin debe estar en consonancia con la filosofa de la
organizacin.
Para que una visin tenga un xito considerable en este mundo
cambiante, donde enfrentamos situaciones nuevas, se requiere
que sta no sea una caja cerrada, sellada y guardada en un
anaquel de la alta gerencia sino que debe ser una meseta
inmensa donde se puedan compartir los retos del futuro. De
manera que la visin deber ser compartida.

De igual manera se deben tener proyectos importantes para el

negocio, ptima estructura organizacional, toma de decisiones
slidas y personal muy motivado, competente y comprometido

Ilustracin No. 29. Elementos de una visin empresarial

con la carta estratgica de la empresa.

VISIN EMPRESARIAL

Cuando una persona tiene un profundo inters por su visin

tiene una visin personal, pero cuando el inters es comn
existe una visin compartida.
La carta estratgica de una empresa cualquiera sirve para unir
la visin, la misin, los valores y los principios de la gente o
equipo de trabajo comprometidos en lo que sea necesario para
lograr los objetivos institucionales. Recuerde que aquel que
sabe el porqu de lo que hace puede hacerlo mejor.

Ahora observe algunos ejemplos de visiones:

AVVillas: "Ser el banco que se diferencia de resto de entidades
del sistema financiero porque brinda soluciones giles,
innovadoras, flexibles e integrales, que contribuyen a la
satisfaccin permanente del cliente"
British Airways: "Clientes para toda la vida"
Terinsa: "La otra pintura"
La parte ms importante de cada negocio es saber lo que hay que
hacer
Columella

Boeing: "Fabricamos aviones en los que estaramos orgullosos

de transportar a nuestras familias"
Jhonson & Jhonson: "Ser, en todo lo que hagamos, la
compaa de consumo y cuidado personal ms competitiva en
Colombia a travs de un proceso de mejoramiento continuo
orientado al mercado".
Disney: "La creacin de un lugar donde todos podamos ser
nios"
Colsubsidio:

"Ser

la

organizacin

preferida

por

los

empleadores, los trabajadores, el Estado y la poblacin en

general por nuestro liderazgo en la formulacin y gestin de

polticas y programas sociales dentro del marco de la proteccin y la seguridad social"
Mediterrneo Club: "La felicidad es nuestro negocio"
Ritz Carlton: "Damas y caballeros atendiendo a damas y
caballeros"
TCC: Ser la mejor alternativa de transporte y distribucin de
mercancas en Colombia y reconocida como una empresa
modelo de servicio y organizacin"
Club Atltico Nacional: Ser la institucin deportiva de
Colombia con mayor reconocimiento por

su estructura

empresarial y por la calidad de su ftbol"

Club Med: "La felicidad es nuestro negocio"
Carvajal: "Hacer las cosas bien"
RCN: "En el lugar de la noticia"
Bimbo: "El pan siempre fresco"
Baxter: "Ser reconocido como el mejor socio en el mercado de
la salud en Colombia, siendo sinnimo de excelencia y la mejor
opcin para nuestros clientes locales e internacionales"

Ford Colombia: "Ser la compaa lder mundial orientada al

consumidor mediante nuestros productos y servicios automotrices"
Porvenir: "Estamos trabajando para ser la sociedad administradora de fondos de pensiones y cesantas lder en el mercado
de Latinoamrica, reconocida por su calidad en el servicio,
oportunidad y satisfaccin de las necesidades de ahorro de
nuestros clientes para crear y mantener relaciones a largo
plazo con nuestros afiliados"
Ecopetrol: "Ser reconocida como la empresa lder en
Colombia y Latinoamrica en el negocio integrado del petrleo,
gas, sus derivados y combustibles alternativos, apoyada
principalmente en la capacidad y compromiso de su equipo
humano"
Alpina: "Brindar la mejor experiencia de sabor y placer a los
consumidores

con

productos

alimenticios

saludables

nutritivos"
Noel Reprogrficos- CDR: "Trabajamos en equipo con la mejor
gente, compro

metidos con alimentar y deleitar a los

consumidores y asegurar la preferencia de los clientes"

Centro de Derechos: "Ser reconocida como una sociedad de
gestin colectiva confiable en el mundo de la proteccin de

derechos de autor, dando a nuestros asociados la mejor y ms

justa compensacin por su acto creador"
Centro de Derechos: "Ser reconocida como una sociedad de
gestin colectiva confiable en el mundo de la proteccin de
derechos de autor, dando a nuestros asociados la mejor y ms
justa compensacin por su acto creador"
Fundacin Universidad Autnoma de Colombia: "Ser una
universidad acreditada de reconocida influencia en el medio
cultural, econmico y social del pas y con una comunidad
acadmica

cientfica

relacionada

nacional

internacionalmente"
"Toda adiccin al verdadero conocimiento es una adiccin al poder
humano"
Horace Mann

2.1.6

La misin empresarial

Es el marco de referencia mximo de una organizacin, a corto

plazo, para lograr sus objetivos. Es un enunciado preciso del
tipo de negocio que nos lleva a identificar las ventajas
competitivas en el mercado, permitiendo saber qu papel
desempea la empresa, para quin lo hace, por qu existe la
compaa y cmo realiza ese papel.
La experiencia nos dice que debe ser breve y comprensible y
abarcar unas 80 palabras preferiblemente y debe ser un
proceso concertado entre los miembros que la van a ejecutar

para que sientan que les pertenece y luchen por ella. La misin
est en el da a da cumpliendo las tareas para lograr la visin.
Al construir una misin dentro de una empresa debemos tener
en cuenta los siguientes componentes y las preguntas que nos
ayudan a definirla:

Pasos para construir una misin empresarial:

Conformar el equipo de trabajo.
Leer y revisar varios ejemplos de misiones.
Elaboracin individual del proyecto de misin.
Grupo especial integra los proyectos y prepara uno solo.
Solicitar mejoras o sugerencias al documento anterior.
Creacin de la misin.
Comunicacin a toda la empresa de la misin.
Honrar la misin en todos los actos de la empresa.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1997) dan diez consideraciones
para evaluar la declaracin de la misin; tngalas en cuenta:
1. El enunciado de la misin es claro y comprensible para todo
el personal, incluyendo los empleados de base.
Ilustracin No. 30. Componentes de una misin empresarial
2. La declaracin de la misin es tan breve como para que la
mayora de las personas la recuerden.
3. El enunciado de la misin especifica con claridad en qu
negocios se encuentra la organizacin.

4. La declaracin de la misin debe identificar las fuerzas que

impulsan la visin estratgica de la empresa.
5. La declaracin de la misin debe reflejar las ventajas
competitivas de la organizacin.
6. La declaracin de la misin debe ser lo suficientemente
amplia como para permitir flexibilidad en la implementacin,
pero no tanta como para perder el enfoque.
7. La declaracin de la misin debe servir como modelo y
medio con los cuales el gerente y dems individuos en la
empresa puedan tomar decisiones.
8. La declaracin de la misin debe reflejar los valores, las
creencias y la filosofa de operaciones de la empresa.
9. La declaracin de la misin deber ser lograble y
suficientemente realista como para que los miembros de la
organizacin se comprometan con ella.
10. El texto de la declaracin de la misin deber servir como
fuente de energa y punto de unin de la organizacin.
Ahora observe algunos ejemplos de misiones:
Universidad Externado: "Somos una universidad para el estudio
acadmico de las Ciencias Sociales, centrando su misin en la
enseanza y el estmulo del saber cientfico, su acrecentamiento y actualizacin permanente y el impulso de la
investigacin no slo de sus alumnos sino tambin con
proyeccin a la comunidad nacional"

Cafam: "Estamos comprometidos en una tarea social a favor de

la comunidad, ofreciendo seguridad, bienestar y desarrollo
integral a la persona, a la familia y a la comunidad, mediante la
participacin y el compromiso de colaboradores idneos y el
eficiente manejo de los recursos aplicados a promover bienes y
servicios de ptima calidad"
Aerorepblica: "Utilizar, con imaginacin y eficiencia, el recurso
humano y de infraestructura, para prestar un servicio bsico a
la sociedad mediante la movilizacin de personas y bienes, con
funcionarios altamente comprometidos, que piensan, actan y
viven en funcin del cliente, con el propsito de obtener su
aceptacin y fidelidad, el crecimiento personal de los
colaboradores y el progreso de la compaa"
Fundacin Universidad Autnoma de Colombia: "La F.U.A.C. es
un centro acadmico democrtico, independiente, participativo
y pluralista, comprometido con el desarrollo de la persona
humana y con la realizacin de los valores esenciales del
ordenamiento jurdico colombiano mediante el cultivo del
conocimiento racional, con miras a la formacin integral, la
investigacin y la participacin dela comunidad universitaria en
la vida socioeconmica, cultural y poltica de la nacin"
"Toda la vida es un experimento: mientras ms experimentos
hagamos, mucho mejor"
Ralph Waldo Emerson

2.1.7

La sinergia de la G.E.O.

El trmino sinergia proviene del vocablo griego, sinergia, que

significa cooperacin. La Real Academia Espaola lo define en
su diccionario como "la accin de dos o ms causas cuyo
efecto es superior a la suma de sus efectos individuales", es
decir, 2 + 2 = 5.
Un equipo con sinergia usa el talento de todos sus miembros
para crear mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente
trabajando

junta

produce

con

frecuencia

resultados

impresionantes. No se trata de trabajar ms y ms duro sino de

establecer una gerencia eficaz basada en un enfoque
estratgico creando una visin de xito para el negocio.
Para desarrollar esa sinergia hay unos elementos bsicos que
deben

ser

autoridad,

compartidos:
poder,

pertenencia,

recompensa,

energa,

responsabilidad,
liderazgo

comunicacin.
La sinergia permite desbaratar el paradigma de que el trabajo
operativo es aislado y diferente del estratgico o ms conocido
"administrativo". Si se combinan bien los dos con toda
seguridad se logra el xito y se puede necesitar trabajar menos
pero concentrados en la esencia del negocio.
La sinergia del negocio se ve reflejada en la imagen de la
empresa, la cual es creada no slo por el producto o el servicio

que prestamos sino por todo lo que el cliente vive y

experimenta en su contacto con la organizacin.
La clave consiste en poder unir dos o ms sucesos, productos,
servicios, etc., sin que exista incompatibilidad, ambigedad de
esfuerzos, sobrecostos y que represente un beneficio integral a
la organizacin con mayor potencial que los individuales,
manteniendo el equilibrio estructural y cultural.
Puede haber sinergia en todas las reas de la empresa; lo
importante es la utilizacin de infraestructuras comunes
capitalizando las capacidades de sus integrantes en funcin de
la estrategia de la empresa. Entonces el gerente general puede
ser la cabeza de la compaa, los gerentes el cerebro, los
departamentos son los rganos del cuerpo y los trabajadores
son las clulas y el entorno la fuente de revitalizacin y
energa.
Toda empresa debe tener la capacidad de producir ms o
mejor que todos los recursos que utiliza. Deber ser un
verdadero todo, mayor que la suma de sus partes o, por lo
menos, diferente a ella con un rendimiento mayor que la suma
de todos los insumos.

Un ejemplo sencillo y real de sinergia ocurre cuando toda la

empresa participa en la creacin de la misin de la compaa,
pasando por las opiniones de porteros, aseadores, mensajeros,
ascensoristas, secretarias, recepcionistas, analistas, jefes,
capacitadores, gerentes, presidentes y proveedores invitados,
ya que permite la expresin libre sin tener en cuenta el papel
desempeado pero generando el sentimiento de una creacin
colectiva y por lo tanto la probabilidad de mayor aceptacin y
ejecucin de la misma.
Un ejemplo ms visual es cuando tomamos cada una de las
partes de un avin y vemos que no pueden volar por s
mismas, pero si las interrelacionamos es factible hacerlo. Igual
ocurre con cada de las partes de un reloj en donde ninguno de
ellas por separado puede indicar la hora pero unidas es muy
seguro que den una hora exacta. Ninguna de las partes
aisladas

de

una

universidad

puede

producir

personas

capacitadas, pero si se integran los administrativos, docentes,

directivos, fundadores, padres de familia, etc., podemos ofrecer

miembros activos y con liderazgo a la sociedad.
"Cada producto o servicio de una empresa tiene que hacer una contribucin
a la rentabilidad de ella"
Ansoff

2.1.8

Beneficios de la G.E.O.

Sirve de base para asignar recursos.

Conocer el entorno de la empresa.
Permite que la organizacin sea proactiva.
Facilita la prevencin de problemas.
Brinda disciplina a la administracin de la compaa.
Aporta un marco para la comunicacin organizacional.
Fomenta una actitud positiva hacia el cambio.
Delimita las responsabilidades individuales.
Mejora las relaciones interpersonales.
Da una visin objetiva de los problemas administrativos.
Ayuda en el manejo efectivo del tiempo.
Aprovecha

oportunidades,

minimiza

amenazas,

utiliza

fortalezas y vence debilidades.

Colabora en la toma de decisiones importantes relacionadas
con la estrategia.
2.1.9

Tipos de estrategias

Cuando necesitamos definir una estrategia se debe tener en

cuenta qu tipo se va a establecer. Para ello existe la siguiente
clasificacin:

Estrategias intensivas:

Penetracin en el mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del Producto

Estrategias integrativas: Integracin hacia delante

Integracin
hacia

atrs

Integracin
horizontal
Estrategias diversificadas: Diversificacin concntrica
Diversificacin
conglomerado
Diversificacin horizontal
Estrategias varias:

Asociacin
Reduccin
Desposeimiento
Liquidacin
Combinacin

Veamos algunos ejemplos de la clasificacin de estrategias,

como guas de orientacin didctica, que le servirn en la
definicin de las de su empresa:
Estrategias intensivas
Penetracin en el mercado: Buscan mayor participacin en el
mercado, para productos actuales y mercados actuales, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.

Ejemplos:
El lanzamiento de una campaa masiva de publicidad con
un lema especfico.
Realizar una campaa electoral a travs de volantes y
pancartas promocionando el candidato.
Me Donald's lanza nuevo comercial me encanta para atraer
ms clientes dando una imagen fresca y moderna.
Amercop S.A. promueve su paquete Familiar English para
incrementar las ventas.
Nabisco Royal Colombia impulsa en las grandes superficies
y por medios masivos sus galletas con el lema "la mejor
galleta del mundo".
Desarrollo del mercado: Buscan introducir productos actuales
en nuevas zonas de influencia.
Ejemplos:
El propietario de una lavandera que instala otra en un
barrio cercano.
Hamburguesas El Corral abre local en Gran Estacin.
Bimbo abre dos sucursales en la zona de Engativ para
satisfacer sus clientes de manera oportuna.
Los nuevos centro de recepcin de Seriventrega en zonas
apartadas de la ciudad.
Avcola Los Alpes abre sucursales en Ibagu, Fusagasuga,
Espinal y Bogot D.C.

Desarrollo del producto: Buscan mayores ventas, mejorando

o modifican do el producto actual.
Ejemplo:
Arroz Roa introduce verduras en sus presentaciones
tradicionales y viene listo para preparar.
Papermate introduce la esfera retrctil.
Clorox modifica su producto y le incluye Ropa Color
mejorando su participacin en el mercado.
Masato Doa Pepa lanza su presentacin en tretapak.
Coca Cola lanza su producto de vainilla modificando el
sabor del actual.
Estrategias integrativas
Integracin hacia adelante: Buscan mayor control sobre los
canales de distribucin.
Ejemplos:
Computadores Dell se asocia con DHL para el transporte de
sus mercancas.
Panificadora Coquito compra una flota de furgones.
Carrefour adquiere unas tractomulas para el transporte de
sus productos a otras sucursales.
Postobn le brinda a sus distribuidores neveras para la
exhibicin exclusiva de sus Productos.
Colanta contrata camionetas privadas para la distribucin de
sus productos en todas las ciudades del pas.
Integracin hacia atrs: Buscan mayor control sobre los
proveedores. Ejemplos:

 Alpina tiene sus propios cultivos de frutas para fabricar sus

productos alimenticios.
Restaurantes Don Roque monta un criadero de pollos en la
sabana.
Panela Villetica elabora sus propias cajas para empacar sus
productos.
Pesquera La Vega decide montar su propio criadero de
truchas.
Micheln tiene sus propias plantaciones de caucho.
Integracin

horizontal:

Buscan

mayor

control

de

los

competidores.
Ejemplos:
Transportes Mamut compra a Transportes Premier.
BBVA adquiere al Banco Ganadero.
Carulla compra supermercados Surtimax.
Frutera Patty adquiere a la Frutera Swett.
Movistar adquiere Bell South de Colombia.
Estrategias diversificadas
Diversificacin concntrica:

Buscan aadir productos

relacionados.
Ejemplo:
Bancolombia compra una compaa de seguros.
Pronto adquiere a la firma Armi.
El Tiempo aade a su sistema de informacin el producto
City TV.

 Aviatur administra el parque turstico Amacayacu, ampliando

su oferta de servicios.
Lcteos Alquera incluye la mantequilla en su portafolio de
productos.
Diversificacin por conglomerados: Buscan aadir productos
no relacionados.
Ejemplos:
Cosmticos Mary Kay compra una empresa procesadora de
alimentos naturales.
Avianca compra la compaa de alimentos Presto.
Multinacional Petrolera compra a Avianca.
Colcaf compra la fbrica de ollas Don Ramn.
Grupo Siderrgico Mayagez es dueo de Cine Colombia.
Diversificacin horizontal:Buscan

aadir

productos

no

relacionados para clientes actuales.

Ejemplos:
Industrias Quala lanza su helado Bon Ice.
Pisos Plsticos Eterna ofrece tambin su lnea de guantes
quirrgicos.
Crepes & Wafles ofrece a sus clientes su producto Caf
Molido tipo exportacin.
ETB ofrece un seguro de vida pagadero en sus facturas de
servicio telefnico.
Aromticas Tropical incursiona en el mercado de carne de
cordero.

Estrategias varias
Estrategias de asociacin: La empresa se une con otra para
un proyecto especfico.
Ejemplos:
Universidad Javeriana, Externado y Unincca se unen para
ofrecer un diplomado.

Avianca, Caracol y Hotel Dann se unen para traer a un

artista.

Codensa y Alkosto se asocian para el proyecto remodele su

casa.

Visa, Comcel y Teatro la Castellana organizan Festival de

Teatro de Bogot.
Cafam y Colsubsidio se unen para fundar la EPS
Famisanar.
Estrategias de reduccin: La empresa se reestructura
mediante disminucin de costos.
Ejemplos:
Industrias Jafra cierra sus ventas directas en Colombia.
Me Donald's Colombia cierra algunos puntos de venta para
mantener su imagen inicial y reducir costos.
Dimetales suspende la importacin de platinas de cobre.
Pepsi reduce de cuatro a dos sus plantas productoras en
Venezuela.
Calzado El Pisn cierra varios locales en la ciudad.
Estrategia de desposeimiento: La empresa que vende parte
de su organizacin.
Ejemplos:

 Grupo Bavaria vende su filial Purina.

La revista Semana vende parte de sus acciones a un grupo
editorial.
Grupo de accionistas minoritarios Carulla vende sus
derechos al xito.
ISA vende parte de sus acciones al pblico interesado.
Seguros Colmena vende su divisin seguros de vida a AIG.
Estrategias de liquidacin: La empresa que vende todos sus
activos. Ejemplos:
Croydon

.A.

desaparece

del

mercado

de

zapatos

deportivos.
Liquidacin de Cervecera Ancla.
Colenvases es vendida a la multinacional Crown.
Liquidacin de ACES de Colombia.
Alimentos La Constancia es negociada por industrias
Colombina.
Estrategias de combinacin: La empresa que utiliza dos o
ms estrategias de manera simultnea.
Ejemplos:
El acuerdo entre BP, ECOPETROL, TEPMA y Gas Natural
para aumentar el abastecimiento de combustible en el
centro del pas.
Banco de Bogot compra el Banco de Comercio pero vende
sus acciones en La Bolsa Colombia.
Fedco compra acciones de Ebel y vende el 40% de su
capital a Avon de Francia.

 La Delicia, empresa productora de caf y chocolates,

tambin

produce

pastas

alimenticias

importa

comercializa maquinaria para panadera y pastelera.

Shell se retira de la exploracin y explotacin de gas pero
invierte una gran suma de dinero en la industria del
petrleo.

2.1.10 Criterios para escoger una estrategia

Existen algunos criterios cuando se va a escoger la estrategia
que ms se adapta a nuestra organizacin. Conzcalos y
aplquelos:
Estrategia intensiva de penetracin en el mercado:
Cuando la tasa de uso de los actuales clientes se puede
aumentar notablemente.
Cuando los mercados actuales no estn saturados con
nuestro producto o servicio.
Cuando la empresa desea invertir para posicionar una
marca especfica.
Estrategia intensiva de desarrollo del mercado:
Cuando hay nuevos canales de distribucin confiables,
econmicos y de calidad.
Cuando hay mercados nuevos sin saturar
Cuando una empresa tiene gran cantidad de productos
almacenados o producidos.
Estrategia intensiva de desarrollo del producto:

Cuando la empresa tiene productos exitosos en etapa de

madurez.

Cuando la empresa compite en una industria de tasa alta

de crecimiento y desarrollo tecnolgico avanzado.

Cuando la empresa tiene un departamento de Investigacin

y Desarrollo excelente.
Estrategia integrativa hacia delante:
Cuando los distribuidores actuales de la empresa son
costosos.
Cuando una empresa tiene la infraestructura necesaria para
distribuir sus propios productos.
Cuando los distribuidores actuales tienen un margen de
rentabilidad excesivo.
Estrategia integrativa hacia atrs:
Cuando los proveedores actuales son costosos y poco
confiables.
Cuando la empresa posee condiciones de suministro
autosuficiente.
Cuando

los

proveedores

actuales

tienen

demasiada

rentabilidad.
Estrategia integrativa horizontal:
Cuando la empresa tiene la organizacin para administrar
su propio negocio.
Cuando

economas

de

competitivas importantes.

escala

suministran

ventajas

 Cuando una empresa compite en una industria creciente.

Estrategia de diversificacin concntrica:
Cuando una empresa compite en una industria de
crecimiento lento.
Cuando la adicin de nuevos productos relacionados
significa aumento en las ventas de los actuales.
Cuando los productos de la empresa estn en declive.
Estrategia diversificada por conglomerado:
Cuando la empresa se encuentra preparada para competir
en una nueva industria.
Cuando la empresa visualiza que esta oportunidad es
atractiva y rentable.
Cuando la industria bsica de la empresa pasa por una
disminucin en ventas.
Estrategia diversificada horizontal:
Cuando los ingresos actuales se incrementan por ingresos
de productos no relacionados.
Cuando los canales de distribucin son compatibles con el
nuevo producto.
Cuando los clientes actuales pueden ser consumidores de
los nuevos productos.
Estrategia de asociacin:
Cuando las fortalezas de dos o ms empresas se
complementan.

 Cuando una empresa privada lo hace con una pblica.

Cuando se desea introducir rpidamente una nueva
tecnologa.
Estrategia de reduccin:
Cuando una empresa se encuentra en baja rentabilidad por
la ineficacia de los empleados.
Cuando una empresa creci desaforadamente y requiere
una reingeniera.
Cuando una empresa no ha planeado estratgicamente.
Estrategia de desposeimiento:
Cuando una empresa inicia una estrategia de reduccin y
fracasa.
Cuando una empresa necesita ser ms competitiva y no
tiene los recursos.
Cuando un departamento no se adapta a la organizacin.
Estrategia de liquidacin:
Cuando ha fracasado en las anteriores.
Cuando la nica alternativa de la empresa es la quiebra, la
liquidacin es la mejor estrategia para no perder todo.
Cuando una empresa ha cumplido su ciclo de vida.
Estrategia de combinacin:
Cuando una empresa quiere abarcar otros mercados
integrales.
Cuando una empresa tiene exceso de liquidez.

 Cuando una empresa desea conocer otras oportunidades

de inversin.
El criterio, entre menos subjetivo sea, produce mejores
resultados"
J.E.P.H