Gestão Avançada Da Qualidade

Gesto Avanada
da Qualidade
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Gesto Avanada da Qualidade
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Aula 1 pg. 2
ndice
Aula 01
Histrico da Qualidade
Referncias
16
Figuras
16
Aula 02

Produtividade na organizao
21
Referncias
28
Figuras
28
Aula 03

Qualidade em Servios
33
Referncias
39
Aula 04

Ferramentas da qualidade
44
Referncias
54
Figuras
54
Aula 05
5s ou housekeeping
Referncias
61
65
Aula 06
ISO 9000
70
Referncias
78
Figuras
78
Aula 07
Qualidade e a ISO 14000
Referncias
83
89
Aula 08
Qualidade de vida no trabalho
94
Referncias
101
Figuras
101
Aula 09
Estudo de Caso
Indicao de Sites
106
109
Histrico da Qualidade
2150 a.C. - cdigo de Hamurabi preocupao com a durabilidade e funcionalidade
das habitaes produzidas na poca, de tal forma que, se um construtor negociasse um
imvel que no fosse slido o suficiente para atender sua finalidade e desabasse, ele,
construtor, seria prejudicado.
Fencios - amputao da mo do fabricante de produtos que no fossem produzidos, segundo as especificaes governamentais, com perfeio.
Romanos - desenvolveram tcnicas de pesquisa altamente sofisticadas para a
poca e as aplicavam principalmente na diviso e mapeamento territorial para controlar as
terras rurais incorporadas ao imprio.
Frana - Lus XIV - critrios para escolha de fornecedores e instrues para superviso do processo de fabricao de embarcaes.
Evoluo da Qualidade
A evoluo da qualidade passou por trs grandes fases:
Era da Inspeo
Era do Controle Estatstico
Era da Qualidade Total
Era da Inspeo
Produtos so verificados um a um.
Cliente participa da inspeo.
Inspeo encontra defeitos, mas no produz qualidade.
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Era do Controle Estatstico

Produtos so verificados por amostragem.
Departamento especializado faz inspeo da qualidade.
nfase na localizao de defeitos.
Era da Qualidade Total
Processo produtivo controlado.

Toda empresa responsvel pela garantia da qualidade dos produtos e servios.
nfase na preveno de defeitos.
Qualidade assegurada.
Por muito tempo associou-se a melhoria da qualidade ao aumento de custos dos

produtos. Porm, quando h aumento significativo da qualidade, paralelamente tem-se
aumento de produtividade e ganhos relativos.
Os custos da qualidade so, na verdade, decorrentes da falta de qualidade. So
classificados em custos de preveno, de avaliao, de falhas internas e de falhas externas.
A Teoria da Engenharia da Confiabilidade reconhece que as taxas no so constantes, pois existem perodos:
De adaptao - taxas de falhas relativamente altas.
De operao normal - taxas de falhas so constantes e relativamente baixas.
De desgaste - Quando as falhas aumentam constantemente.
Aula 1 pg. 4
Na Teoria Zero Defeito acredita-se que o ser humano tem capacidade de executar
tarefas sem a incidncia de erros, o que se relaciona diretamente com o treinamento tcnico e capacitao psicolgica do funcionrio.
O sucesso dessa teoria a conscientizao.
Para que as organizaes empresariais tenham sucesso na implantao da qualidade total, necessrio desenvolver os seguintes princpios, a saber.
Total satisfao do cliente
Gerncia participativa
Desenvolvimento de Recursos Humanos
Constncia de Propsitos
Aperfeioamento Contnuo do Sistema
Gesto e Controle de Processos
Disseminao de informaes
Delegao
Assistncia Tcnica
Gesto das Interfaces com Agentes Externos
Garantia da Qualidade
Agora vejamos um a um.
Aula 1 pg 5
Total satisfao do cliente

Figura principal Cliente.
Gerncia participativa
Considerao da opinio dos funcionrios nas decises gerenciais.
Desenvolvimento de Recursos Humanos.
Capacitao - contnuo desenvolvimento e aprimoramento. Remunerao justa motivao dos funcionrios para buscar melhora pessoal e profissional.
Constncia de Propsitos
Comprometimento da alta direo modificao da cultura organizacional.
Aperfeioamento Contnuo do Sistema

Ciclo PDCA: P significa plan (planejar), D quer dizer do (fazer), C significa control
(controlar) e A, action (ao) idealizado por Deming (1982).
Gesto e Controle de Processos

Eliminao ou simplificao de processos que no adicionam valor ao produto.
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Disseminao de informaes
Os funcionrios devem saber e entender qual o negcio da empresa, sua misso,
seus objetivos e seus grandes propsitos.
Delegao
Transferncia planejada e consciente de decises para escales inferiores (conhecimento do problema, envolvimento com problemas da empresa, desenvolvimento de liderana, responsabilidade).
Para que este instrumento tenha sucesso, a empresa precisa possuir um sistema
eficaz de informaes, garantindo homogeneidade.
Assistncia Tcnica
Atendimento ps-venda ao cliente.
Gesto das Interfaces com Agentes Externos

Fornecedores, rgos pblicos, distribuidores, intermedirios. Analisar a relao de
interesse, dos agentes que intervm na cadeia produtiva.
Garantia da Qualidade
Utilizao de todos os princpios anteriores, sendo necessrio:
Processo produtivo controlado.
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Quadro de pessoal treinado e consciente dos objetivos da organizao.

Existncia de um sistema de informaes eficiente. Procedimentos de assistncia
tcnica. Busca de melhoria em todos os processos que compem a empresa.
Em todos os tipos de empresa, estruturas e organizaes, h uma preocupao
com a qualidade. O conceito de qualidade, da mesma forma que o ser humano, evoluiu
muito no seu trajeto.
O avano tecnolgico o grande diferencial na hora de oferecer produtos aos consumidores; com esses avanos de transformaes e cientficos, o mercado amplia sua
viso de qualidade, adaptando-se a novas exigncias.
Administrao japonesa
Cabe ressaltar a Administrao Japonesa:
Aps a 2 Guerra Mundial Reestruturao. Como reestruturar a produo industrial
em um pas:
Arrasado pela guerra
Pobre em recursos naturais
Com mercado pequeno
vital alcanar os americanos em 3 anos, sem o qu ser o fim

da indstria automobilstica japonesa.
1945 - Kiichiro Toyoda
(Presidente da Toyota)
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Estratgia
Reorganizar o trabalho na fbrica.
Motivar o trabalho em equipe.
Produzir com alto ndice de qualidade.
Como?
Educao e treinamento dos trabalhadores e da alta administrao.
Incorporar nos funcionrios os princpios bsicos para garantir a qualidade.
Responsvel pela qualidade = trabalhador. Necessidade de melhorar continuamente o desempenho pessoal e organizacional.
Eliminao da Administrao de pessoal X Criao da Administrao de Recursos
Humanos.
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este milagre
comeou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e
baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram
um salto e, em 1954, tinham ganhado mercados no mundo inteiro. Tinha comeado a nova
era econmica. O que ocorrera?
A resposta para a pergunta de Deming que a direo convenceu-se de que a
qualidade era vital para a exportao e que eles poderiam empreender mudana. A administrao e os operrios das fbricas somaram seus esforos para conseguir qualidade e
criar empregos.
As empresas japonesas (principalmente a Toyota) comearam a praticar um conjunto de idias inovadoras de gesto que passaram a revolucionar o modo de administrar
uma empresa.
As principais prticas so:
Just-in-time: integrao da empresa com seus fornecedores, permitindo a
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eliminao de estoques com o suprimento atendido no momento da utilizao

dos componentes na produo.
Qualidade Total (Total Quality Control): sobre o processo de produo (ao
invs de focar a qualidade no produto), visando a satisfazer a expectativa do
cliente.
Crculos de Controle de Qualidade (CCQ): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar solues criativas para os problemas da rea ou da empresa.
Mtodo Ringi de Deciso: trata-se de deciso consensual, obtida atravs
do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.
Kanban: sistema de programao e controle de produo que visa a enxugar atividades-meio que no agregam valor ao cliente (superviso, controles
administrativos e outros). A produo auto-gerenciada atravs de cartes
ou painis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo,
puxando a produo.
Kaizen: filosofia da melhoria contnua, que objetiva sustentar e garantir a
qualidade atravs de pequenas melhorias no processo.
Manufatura flexvel: sistema de produo que permite a fabricao simultnea de vrios modelos e especificaes de produtos, atendendo a demandas
individualizadas dos nichos de mercado.
Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuao em redes verticais
e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva atravs da subcontratao industrial.
Modelo de ADM Japonesa

Satisfazer as necessidades dos clientes
Eliminar desperdcios
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Melhorar continuamente
Envolver totalmente as pessoas
Organizao e visibilidade
Coletivo prevalece sobre o individual
Emprego vitalcio
Deciso compartilhada
Principais Valores Culturais

Ptria: nacionalismo fervoroso do povo japons;
Famlia: decorrente do primeiro valor, a Ptria s ser permanente atravs
da famlia. Na famlia japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e
h expectativa, por parte de outros familiares e da prpria sociedade, de que
cada um cumpra seu papel;
Trabalho: liga os dois primeiros valores ptria e famlia dando base ao
modelo gerencial japons. Se a famlia que vai garantir a perenidade da
ptria, o trabalho que sustentar economicamente a famlia.
Da unio dos trs valores, o Japo passa a reconstruir sua economia, centralizando
os esforos nas empresas. Tudo o que no agrega valor perda.
Perdas por superproduo (produzir demais e antecipadamente)
Perdas por espera (processo e ociosidade)
Perdas por transporte (alterao de layout e utilizao de dispositivos)
Perdas no processamento - desempenho aqum do ideal (falta de ajuste e
manuteno)
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Perdas por estoque (estoques escondem problemas nos processos)

Perdas por movimentao (deslocamento do operrio e mudana de rotina)
Perdas por fabricao de produtos defeituosos.
Veja a figura 01 ao final desta aula.
Sistema Toyota de Produo

(2) Fabricao com qualidade
Fazer certo da
Corrigir causas
Utilizar Crculos
primeira vez
fundamentais dos erros
da Qualidade
Voluntrios de um mesmo setor
ou trabalho estudam e propem
A qualidade verificada
a cada etapa, pelo prprio funcionrio.
Providncias para a
no-reincidncia.
solues para problemas;

Tcnicas: Diagrama de Pareto
(prioridades) e Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe).
Caracterizam o TOYOTISMO:
Zero Atrasos: a demanda puxa a produo, o fluxo comanda o crescimento
um cliente no deve esperar para comprar um carro;
Zero Estoques: s so permitidas as reservas de base;
Zero Defeitos: cada posto de trabalho controla a qualidade do posto de trabalho precedente;
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Zero Panes: as mquinas nunca so usadas em sua capacidade plena;

Zero Papis: o kanban reduz a necessidade de ordens administrativas e
papelada em geral.
Participao
Teoria Z - Antes de morrer, McGregor estava escrevendo a Teoria Z, que havia surgido da necessidade de sintetizar os ditames organizacionais e pessoais.
O conceito dessa teoria foi aproveitado por William Ouchi, que analisou os mtodos
de trabalho japons e desenvolveu muitas idias de McGregor:
Emprego vitalcio
Remunerao por antigidade
Preocupao pelos empregados
Preocupao com a qualidade
Troca e transmisso de informaes nos dois sentidos hierrquicos
Os valores fazem parte da CULTURA de uma empresa, estabelecendo um padro
para atividades, opinies e aes.
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(3) Participao
Emprego
Sindicato
Emprego vitalcio
Promoo por tempo de servio
Baixo nvel de desemprego
Sindicato por empresa

Fim da baixa produtividade na indstria
Particularidade do modelo japons
Sistema Toyota de Produo

Resultados
GM
Toyota
(EUA)
(Japo)
Horas de montagem por carro
40,7
18
Defeitos de montagem por 100 carros
130
35
Espao de montagem por carro (m2)
0,75
0,45
semanas
horas
Estoque de peas
(mdia)
Dados de 1986 - Fonte: A mquina que mudou o mundo
Kaizen uma Filosofia...
Com essa anlise do passado, observa-se que existem cinco (5) grandes preocupaes as quais as empresas focavam e tentavam, por meio de suas aes, adaptar a esses
novos mercados.
Foco no padro
Aula 1 pg. 14
Foco no uso
Foco no custo
Foco no desejo
Foco no investidor
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para a leitura de textos complementares.
Aula 1 pg 15
Referncias
BALLESTERO-ALVAREZ, M. Esmeralda. Administrao da Qualidade e da Produtividade: abordagens do processo administrativo. So Paulo: Atlas, 2001. Cap. 4
OLIVEIRA J. Otvio (org.) Gesto da Qualidade: Tpicos Avanados. Thomson, - Cap 1
Figuras
Figura 01 Eliminao do desperdcio
Todos os
grupos sociais
Estado
Locais de
lazer
Locais de
Locais de
trabalho
Figura 02 Anlise Kaizen
Aula 1 pg. 16
Famlia
ensino
Produtividade na organizao
As empresas hoje querem atingir:
Forma flexvel para se ajustar rapidamente as condies de mercado.
Com menor custo possvel (enxuta), para derrotar o preo de seus concorrentes.
Inovadora, para se manter atualizada em seus produtos e servios.
Dedicada a fornecer o mximo de qualidade aos seus clientes.
Conceito de Produtividade
Produzir cada vez mais e melhor e/ ou melhor com cada vez menos.
Portanto diante do exposto no adianta aumentar a quantidade produzida, necessrio que o produto tenha valor, que atenda s necessidades dos clientes.
O produto ou servios de qualidade aquele que:
Atende perfeitamente = Projeto perfeito
De forma confivel = Sem defeitos
De forma acessvel = Baixo custo
De forma segura = Segurana do cliente
No tempo certo = Entrega no prazo, local e quantidade certa
A misso final de qualquer organizao satisfazer as necessidades do ser humano. Portanto o cliente deve ser visto como um rei.
Para aumentar a produtividade de uma organizao humana, deve-se agregar o
Aula 2 pg 21
mximo de valor ao menor custo, ou seja, mxima satisfao das necessidades dos clientes.
Vejamos:
FATURAMENTO - coeficiente de produo
CUSTOS - o que ela consome
PRODUTIVIDADE = FATURAMENTO
CUSTOS
Analisando que a empresa capaz de agregar muito valor por um baixo custo, ela
dominar o mercado, pois seus produtos sero necessrios, desejados pelos clientes, e
seu preo ser a funo deste VALOR.
Seu lucro ser decorrente do bom servio prestado, e mostrar o sinal de crescimento.
PRODUTIVIDADE = QUALIDADE
CUSTOS
Ento como melhorar a produtividade?
Sabemos que as organizaes humanas so constitudas de trs elementos bsicos:
Equipamentos e materiais, que chamaremos de HARDWARE
Procedimentos (mtodos), que chamaremos de SOFTWARE
Ser humano, que chamaremos de HUMANWARE
Para melhorar o Hardware ser necessrio CAPITAL, dever ser analisado o capital
disponvel; havendo capital, poder ser adquirido qualquer equipamento ou matria-prima
desejados.
Para melhorar o software, teremos que melhorar os mtodos, e tambm as pessoas,
o Humanware, para que as mesmas absorvam e devenvolvam os novos procedimentos.
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Para melhorar o Humanware, necessrio:

Estar atenta aos instrumentos metodolgicos disponveis para a captao
e interpretao das necessidades de seus funcionrios e utilizar essas informaes como diferencial competitivo, proporcionando boas condies de
trabalho, educao e lazer, com reflexo direto nos ndices de produtividade.
Buscar alternativas para motivao e envolvimento ativo dos funcionrios
com as questes da qualidade e produtividade.
Treinamento modificao de comportamentos e atitudes.
Coerncia na cultura organizacional para sustentar a mudana estratgica e
no correr riscos com a implantao da Gesto da Qualidade.
Lembre-se: O aporte de capital s depende da disponibilidade financeira, o

aporte de conhecimento depende da vontade das pessoas de aprender. Depende de sua
voluntariedade. Depende de sua motivao (ver Maslow). Se a pessoa no sentir vontade
no h como aprender.
Conceito de Competitividade
Ser competitivo ter maior produtividade entre seus concorrentes.
Acreditava-se que baixa remunerao, baixa matria-prima e recursos energticos
seriam o suficiente para ter vantagem competitiva.
Hoje isto tudo j foi esquecido, o mercado nos mostra que a INFORMAO que
alimenta o Humanware, que desenvolve o Software o necessrio para conduzir as empresas a uma elevao do nvel de qualificao da mo-de-obra como meio de aumentar
a sua competitividade, e assim:
Captar as necessidades dos clientes.
Desenvolver novos produtos.
Gerenciar sistemas que conduz a maior produtividade.
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Comercializar.
Dar assistncia tcnica aos clientes.
Conceito de Sobrevivncia
Qualquer empresa quer sobreviver a este frentico mercado. E para garantir esta
sobrevivncia necessrio cultivar uma equipe de pessoas competentes, que seja capaz
de montar e operar um sistema, projetar um produto que conquiste a preferncia do consumidor a um custo inferior ao do concorrente. Ento chegamos concluso de que isto
tudo nada mais do que QUALIDADE, a essncia da sobrevivncia.
Aplicando TQM na Organizao

Conceito de TQM
Sistema de gerenciamento voltado para a satisfao do cliente. Cultura da organizao definida pela busca constante da satisfao do cliente atravs de:
sistema integrado de ferramentas (recursos utilizados)
tcnicas (mtodos para melhorar a qualidade)
treinamento (reais necessidades)
Criao norte-americana, cujos princpios e filosofias foram desenvolvidos por:
Stewhart
Deming
Juran
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Origem:
CCQ - Japo - 1962
EUA 1980
Organizaes com a cultura TQM so mais produtivas e eficazes porque possibilitam um ambiente de trabalho agradvel, possibilitam o sucesso do indivduo e da organizao.
Valores e conceitos-chave
Enfoque no cliente
Liderana
Melhoria Contnua
Participao e desenvolvimento do funcionrio
Agilidade de Resposta
Ao preventiva e qualidade nos projetos
Viso de futuro
Administrao por fatos
Criao de parcerias e tica
Enfoque nos resultados
Atravs da poltica, dos procedimentos e dos programas, os princpios da TQM podem ser, aos poucos, incorporados s operaes rotineiras da organizao.
Principais conceitos
Qualidade: Adequao ao uso, com satisfao do cliente.
Classificao:
Clssica - grau de conformidade com as especificaes.
Moderna - adequao ao uso, com satisfao do cliente.
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Princpios da TQM
No uma soluo universal, especfica.
Precisa ser transmitida em termos claros e compreensveis (abrangente).
Exige raciocnio de longo alcance e planejamento em longo prazo (pacincia
e compromisso).
Reconhecer que os colaboradores esto mais prximos dos problemas e das
solues.
Nenhum processo suficientemente bom para atender s expectativas dos
clientes de amanh (melhoria).
Esforo da TQM deve ser coordenado entre dirigentes, gerentes, supervisores e colaboradores de forma sistmica e coordenada.
Atribuies dos Dirigentes

Crena de que o sucesso est ligado melhoria contnua.
Apoiar os programas de qualidade com base nos princpios da TQM.
Desenvolver polticas que iro dar apoio viso j definida de Qualidade.
Procedimento = empowerment aos colaboradores.
So os verdadeiros lderes do movimento pela qualidade total, com o seguinte desafio: romper as tradies.
Atribuies dos Gerentes

Conduz ao desempenho construtivo por parte dos colaboradores.
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Orientar e esclarecer expectativas especficas.

Estimular o treinamento e a aprendizagem.
Incentivar, premiar, reconhecer idias e sugestes.
Postura - atitude modelo.
Desenvolver sistemas e processos que possibilitem um ambiente voltado
para a melhoria contnua e clima favorvel ao dilogo.
Ter viso clara do significado das metas e desenvolver uma noo clara de
como orientar essas metas para a qualidade.
Atribuies dos Colaboradores

Participar, contribuir com idias e sugestes de melhoria das atividades
Disponibilizar informaes
Colaborar com os demais colegas
Prestar bom servio (atendimento e tratamento aos cientes internos e externos)
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Referncias
FALCONI Campos Vicente. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Editora
DG.
Figuras
Motivao
Liderana
Comunicao
Lidar com as pessoas
Figura 01 Viso Sistmica
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Qualidade em Servios
Afinal o que significa Qualidade em Servios?
Antes vamos conceituar servios:
Servio so atos, aes e desempenho. intangvel.
A execuo de um servio pode estar ou no ligada a um produto concreto.
Percepo
Os clientes percebem servios de forma diferenciada, uma vez que a qualidade do
servio varivel de acordo com o tipo de pessoa. H uma fonte de estmulos fsicos para
a percepo, alm de fatores tais como necessidades, estado de nimo, etc.
Os principais aspectos fsicos da percepo podem ser:
Princpio da similaridade
Coisas similares tendem a ser percebidas pelo conjunto como parte de um conjunto.
Exemplo: Se algum corretor de seguros proporciona um mau atendimento a um nmero
razovel de clientes, a clientela tende a generalizar sua experincia. Ela passa a achar
que outros corretores tambm so ruins. Por isso, importante que as classes profissionais respeitem certos cdigos de tica, pois as aes de alguns podem prejudicar todo o
setor, devido a esta caracterstica da percepo.
Aula 3 pg 33
Princpio da proximidade
As coisas prximas tendem a ser percebidas como parte de um conjunto. Esse
princpio da proximidade pode ser aplicado na prtica para a formao da imagem da
empresa. Exemplo: Um homem morreu de botulismo aps consumir uma lata de palmito
da Bon Vivant. Os consumidores acharam que todos os produtos da mesma marca eram
culpados por associao e a firma foi falncia.
Princpio da continuidade
Temos a tendncia de completar tudo para tornar um todo significativo. Esse o
princpio dos comerciais. Exemplo: Tomou Doril.... Os consumidores internamente elaboram a marca da empresa e o benefcio principal do produto oferecido. Isto sugere a
importncia da qualidade na formao da imagem de uma prestadora de servios. Ao citar
o nome ou marca de uma empresa, automaticamente os clientes a associam aos conceitos
formados.
Qualidade Total
A Qualidade Total em Servios aquela pela qual uma empresa deve satisfazer necessidades, resolver problemas e fornecer benefcios a todos que com ela interagem. Seu
marketing visto, segundo Kotler, da seguinte forma:
Marketing para usurios finais
Marketing para distribuidores
Marketing para fornecedores
Marketing para funcionrios
Marketing financeiro
Marketing para mdia
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Marketing para o governo

Marketing para opinio pblica
Marketing para parceiros
Marketing para concorrncia
Analisando o marketing para fornecedores, podemos concluir que o bom relacionamento com os fornecedores asseguraro fornecimento de matria-prima necessria para
as operaes mesmo em poca de crise.
Tipos de Servios
Analisando o setor de prestao de servios num todo, percebe-se que o objeto de
comercializao uma combinao de tangveis e intangveis que variam de proporcionalidade. Exemplo: Os restaurantes. O cliente ficar exposto a uma combinao de prestao de servios intangveis (de atendimento) e tangveis (de refeies). Portanto devemos
saber que h diferentes tipos de servios, os intangveis que so comercializados conforme conhecimento do prestador. Exemplo: um consultor de empresas, e servios que so
consumidos junto com bens, conforme o exemplo do restaurante acima.
Caractersticas dos Servios

Os servios apresentam quatro caractersticas que os distinguem em relao aos
produtos, do ponto de vista do gerenciamento.
Intangibilidade, Inseparabilidade, Variabilidade e Perecibilidade.
Intangibilidade: eles no podem ser apreendidos pelos sentidos, nem possudos. Por isso, deduziro a qualidade com base nas instalaes, nas pessoas, nos materiais, etc. (ex. agncia de viagem, advogado);
Inseparabilidade: de forma geral, os servios so produzidos e consumidos
simultaneamente. A pessoa encarregada de prestar o servio, geralmente
Aula 3 pg 35
parte dele (ex. show de rock);

Variabilidade: pelo fato de dependerem de quem os fornece, alm de onde e
quando so fornecidos, os servios so altamente instveis. Em uma mesma
equipe pode haver diferenas devido capacidade diferenciada. Devem ser
alvos de ateno, duas atividades treinamento e imagem. E no podemos
esquecer da padronizao de desempenho, mas heterogeneidades de interaes devido s diferenas das expectativas dos clientes (ex. professores);
Perecibilidade: os servios no podem ser estocados, produo e consumo
ocorrem ao mesmo tempo e, assim, necessrio sempre considerar o momento de contato com o cliente, como fator principal.
Momento da verdade
So os momentos de contato com os clientes observados pela caracterstica de
inseparabilidade. So os momentos em que o cliente entra em contato com algum aspecto
da organizao e obtm uma impresso de qualidade de seus servios. Qualquer contato
de um indivduo com a organizao e que forma alguma impresso considerado um
momento da verdade.
Por que a Qualidade em Servios

Alguns estudos revelam que se uma empresa retm a evaso de um cliente de 5%
ela ter um aumento nos lucros entre 25% a 85%. O esforo de manter um cliente sempre
trar um aumento de lucros, variando conforme o setor de atuao.
Um cliente conquistado um dos maiores patrimnios da empresa. Preserv-lo
uma necessidade para os negcios bem sucedidos em longo prazo.
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Qualidade total em Servios: Estado da Arte e Tendncias

No Brasil, a tendncia da qualidade total, tambm uma realidade.
A tendncia de valorizao dos clientes e dos empregados tambm pode ser percebida nas estratgias de vrias empresas, como a qualidade de servios/ atendimento,
administrao participativa, produtividade, entre outros.
Evitar insatisfao do cliente

Fuga de problemas
Dar satisfao ao cliente
Garantia de reconhecimento
Deslumbrar o cliente
Exceder preferncia e expectativa
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Diferena entre produtos e servios

Produtos
Servios
Um objeto, uma coisa...
Uma experincia...
tangvel
intangvel
Consistente, concreto
Abstrato
Todo mundo v
S quem usufrui v
Pode ser estocado
Pode ser lembrado
Relao permanente
Relao instantnea
Habilidades tcnicas
Habilidades humanas
Lembre-se de que aquilo que o Cliente v vale mais do que o que

voc fala. O pior tipo de Cliente o Cliente silencioso. Esse no
costuma ser fiel a nada. Ns queremos que o Cliente interaja
conosco, nos escreva, nos critique.
Rolim Adolfo Amaro
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Referncias
FEREIRA Ademir Antonio; REIS Ana Carla Fonseca; PEREIRA Maria Isabel. Gesto Empresarial. Thomson.
HAMMER Michael & CHAMPY, James. Reengenharia Revolucionando a Empresa. Rio
de Janeiro: Campus. 11ed., 1994.
KOTLER, Philip. Total marketing. Apostila mimeografada, HSM. P.9
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Servios. So Paulo: Atlas.
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Ferramentas da qualidade
Conceito
Ferramenta o instrumento que apia as atividades de Gesto da Qualidade e o
melhoramento de um processo.
Objetivo: Controlar a variabilidade dos processos.
Diferena entre mtodo e ferramenta
Mtodo a seqncia lgica para se atingir a meta desejada.
Ferramenta o recurso a ser utilizado no mtodo.
Princpio das ferramentas da qualidade. Controle dos processos de trabalho para
assegurar estabilidade e aes que tenham como alvo a melhoria contnua (Kaizen), evitando as variaes.
Variao
Conceito: caracterstica intrnseca dos processos em geral (na prtica, impossvel controlar todas as variveis e obter resultados rigorosamente iguais).
A variao resulta de:
Causas Normais: fazem parte da prpria estrutura do processo, da maneira
como ele existe. Trata-se de uma variao intrnseca do processo.
Causas Especiais: requer a identificao do agente externo ao processo,
causador da variao. Exige uma ao local.
Por que importante a avaliao dos processos e, conseqentemente, o uso das
ferramentas?
Para saber se o processo est sob controle estatstico;
Aula 4 pg. 44
Para saber se o processo est sob condio de estabilidade;

Possibilitando fazer previses e melhorias;
Para atender s especificaes e necessidades dos clientes.
Principais ferramentas
para gesto da qualidade
Fluxograma
Folha de Verificao
Grfico de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
Brainstorming
5W2H
Ciclo PDCA
Histograma
Fluxograma
Diagrama que representa o fluxo ou seqncia de um trabalho ou processo de produo de um produto ou servio, atravs de uma simbologia prpria.
Pode ser de atividades, de informaes e matricial.
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Folha de verificao
Formulrio no qual um conjunto de dados pode ser sistematicamente coletado e
registrado de maneira ordenada e uniforme, permitindo rpida interpretao de resultados.
Utilizada para coleta de dados visando a identificar e quantificar problemas ou oportunidades de melhoria. Ajuda a transformar opinies em fatos.
Ocorrncia
Verificao
TOTAL
Falta de formulrios
IIIII
Falta de funcionrio
IIIIIIIIII
10
Falta de equipamento
IIIIII
Falta de produto
III
Exemplo: Estudo dos casos referentes a atrasos para incio da cirurgia nos ltimos
3 meses.
importante que os dados coletados sejam uma amostra significativa do total e que
o perodo de tempo para coleta dos dados represente um ciclo tpico da atividade.
Grfico de Pareto
Vilfredo Pareto (1867) - economista italiano.
Serve para identificar os problemas mais importantes por intermdio de diferentes escalas de medida.
Dirige a ateno e os esforos para os problemas mais significantes (do
maior para o menor).
O grfico construdo a partir da folha de verificao.
Para fazer o grfico necessrio decidir o que vai ser analisado.
Aula 4 pg. 46
Brainstorming
uma tcnica para gerao de idias em grupo, que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes atravs de solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos.
Regras do Brainstorming:
Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias;

Evitar crticas, avaliao ou julgamentos das idias apresentadas;
Apresentar as idias que surgirem na cabea, sem elaboraes ou censuras;
Estimular todas as idias, por mais malucas que elas possam parecer;
Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas.
Critrios para a Reunio
Ausncia de julgamento;
Ideias imaginativas;
Marcao do tempo;
Colocao das idias em um quadro (Flip-Chart);
Ausncia de tratamento especial.
Aula 4 pg 47
Aplicao
Desenvolvimento de novos produtos.
Implantao do sistema da qualidade.
Solucionando problemas.
Diagrama de causa e efeito

Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe.
Objetivo: mostrar com clareza, e em diversos nveis de detalhamento, quais so as
causas que contribuem para o surgimento de um determinado efeito, possibilitando o seu
agrupamento por categorias.
Construo do diagrama
Ferramenta auxiliar: BRAINSTORMING
Objetivo: gerar o maior nmero possvel de idias em relao a um determinado
assunto.
Lanar todas as idias (mencionar as causas).
Unificar as causas em grupos correlatos, chegando a um consenso, reduzindo duplicidades.
Construo do diagrama de causa e efeito
Agrupar as causas com a utilizao das 5 categorias denominadas 5Ms:
Matria-prima (materiais) - exemplo: falta de produtos
Mo-de-obra (pessoas) - exemplos: atrasos, desmotivao
Mtodo (procedimento) - exemplo: aumento do n de formulrios a ser pre-
Aula 4 pg. 48
enchidos.
Meio ambiente exemplo: condies inadequadas de iluminao
Mquinas (equipamentos) - exemplo: excesso de falhas
Benefcios do uso do diagrama de causa e efeito
Processo educacional
Guia para discusso
Sinergia
Registro do conhecimento
Revela o grau de conhecimento do grupo
Compartilhamento, consenso e comprometimento
Diagrama Ishikawa
5W2H
uma ferramenta que consiste em planejar aes para equacionar um problema.
W What: O que deve ser feito?
W Who: Quem o responsvel por fazer?
Aula 4 pg 49
W Why: Por que deve ser feito, qual o benefcio?

W Where: Onde ser feito (local)?
W When: Quando ser feito (cronograma)?
H How: Como ser feito (mtodo)?
H How much: Quanto custa para ser feito?
Ferramenta desenvolvida pelos romanos, sculos antes de Cristo (Quis, quid, ubi,
quibus aoxiliis, cur, quomodo, quantum e quando).
Ciclo PDCA
O Mais conhecido dos ciclos de controle de processos, o PDCA trata do planejamento da atividade ou tarefa, da sua execuo, da comparao dos resultados com os
padres previamente estabelecidos e da implementao de aes corretivas (ou de melhoria), sempre que forem observados desvios. de aplicao geral e tambm conhecido como ciclo de Shewart ou ciclo de Deming.

Aula 4 pg. 50
Reengenharia
Conceito
Abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho

necessrio para criar produtos e servios de uma empresa e
proporcionar valor aos clientes.
(Hammer e Champy)
A reengenharia vista como a alternativa para que a empresa se torne suficientemente flexvel para se ajustar rapidamente s condies mutantes do mercado.
A Reengenharia no contexto da mudana organizacional
um processo que envolve um certo toque de loucura.

orientada para processos, atravessando as fronteiras e estruturas organizacionais.
ambiciosa, envolve mudanas revolucionrias.
uma contestao s regras, rompendo com quaisquer pressupostos assumidos.
a utilizao criativa da tecnologia da informao como um de seus principais habilitadores.
um processo que utiliza toda a potencialidade das pessoas.
um processo que necessita de forte liderana.
um processo que impacta com toda a empresa.
Aula 4 pg 51
um processo que envolve um longo perodo e investimentos, no sendo

resolvido emurto prazo.
As etapas do processo de Reengenharia
O lder fator fundamental para visualizar e definir pontos estratgicos, o qual dever coordenar todos os esforos do processo.
As principais etapas so:
Identificao dos processos inicial e final.
Priorizao dos processos atuais: o que eles fazem, seu desempenho e que
questes cricas governam seu desempenho (cliente interno ou externo).
Redefinio dos processos, a prpria reengenharia deve traar seu caminho,
conforme suas necessidades (no existe uma receita pronta).
Planejamento de todo o processo de transio, da implementao e aes de
apoio (incluindo comunicao clara a respeito do processo).
As mudanas que ocorrem com a Reengenharia
Favorece o trabalho de equipe, ou seja, as unidades de trabalho mudam de departamento funcionais para equipes de processos.
Os trabalho se torna muiltidimensional.
As pessoas mudam de controlados para autorizados, adquirindo assim maior autonomia para tomada de decises.
Aumenta-se a viso e a compreenso, as pessoas aprendem o porqu que devero
decidir e empreender.
Remunerao flexvel atravs da participao nos resultados alcanados.
Aula 4 pg. 52
Promoo atravs da habilidade vista como uma mudana e no de um prmio

por desempenho.
As pessoas trabalham pelos seus clientes, desaparecem discusses internas.
Os gerentes se tornam instrutores, capacitadores, facilitadores do trabalho em equipe.
As estruturas organizacionais mudam de hierrquicas para niveladas. As pessoas
se comunicam com quem for preciso.
Os executivos mudam de controladores do resultado para lderes.
A reengenharia chegou a ser apontada como alimentadora do desemprego crescente, pois muitas empresas se limitaram ao corte de custos atravs das demisses em
massa, argumentando que realizavam a reengenharia.
Devemos observar que a reengenharia est voltada para resultados e no para o
corte indiscriminado de custos.
A reengenharia uma tcnica que organiza a realidade do negcio de forma sistmica, ou seja, usada como realinhamento, um processo trabalhoso, sendo diferente de
uma empresa para outra, em funo de recursos disponveis.
Aula 4 pg 53
Referncias
ALVAREZ Maria Esmeralda Ballestero. A Administrao da qualidade e da Produtividade.
So Paulo: Atlas.
HAMMER Michael e CHAMPY James.Reengenharia Revolucionando a empresa. Campus 7.ed.
Figuras
Incio
Fase do
processo
Deciso
S
Fim
Figura 01 Fluxograma processo de produo
Aula 4 pg. 54
100%
75%
57%
50%
20%
25%
8%
6%
as
lh
Bo
Di
na
sio
en
ca
a
rb
ba
Re
in
Tr
6%
3%
0%
ch
an
ro
ut
Figura 02 Grfico de Pareto
Mquina
Falha na
manuteno
Ajustes
Desconhecimento
do padro
Mo-de-obra
Mtodo
FP
desatualizada
No cumprimento
dos parmetros da
Folha de Processo (FP)
Mistura
inadequada
Falta de
procedimento
Alta quantidade de
peas refugadas
por bolha
Matria-prima
mida
Matria-prima
Figura 03 Diagrama Ishikawa
Aula 4 pg 55
A
(Action)
P
(Plan)
Definir
as
Atuar
metas
Definir
os mtodos que
Corretivamente
permitiro atingir
as metas propostas
Educar e
Verificar os
treinar
resultados da tarefa
executada
Executar a
tarefa
C
(Check)
Figura 04 Ciclo PDCA
Aula 4 pg. 56
(coletar dados)
D
(Do)
5s ou housekeeping
Mtodo desenvolvido no Japo
Definio
So atividades educacionais que, praticadas por todos, com determinao e mtodo, resultaro em um ambiente (casa, local de trabalho, clubes, parques, cidades) funcional, organizado, limpo, agradvel, seguro, produtivo, alegre e harmnico.
Origem
Japo - Aps a 2 Guerra Mundial, precisava combater as sujeiras nas fbricas.
Brasil - 1991 - Fundao Christiano Ottoni
No incio, 3S
Depois, 5S
Depois, 6S
Aula 5 pg 61
Japons
Ingls
Portugus
Utilizao
1 S
Seiri
Sorting
Senso de
Liberao da rea
Organizao
Seleo
Ordenao
2 S
Seiton
Systematyzing
Senso de
Arrumao
Classificao
3 S
Seiso
Sweeping
Senso de
Limpeza
Zelo
Asseio
4 S
Seiketsu
Sanitizing
Senso de
Padronizao
Sade
Integridade
Autodisciplina
5 S
Shitsuke
Self-disciplining
Senso de
Educao
Compromisso
6 S shikari-yaro : disciplina no posto
Hoje, 9S, a saber:

Senso de Utilizao
Senso de Ordenao
Senso de Limpeza
Senso de Asseio
Aula 5 pg. 62
Senso de Autodisciplina
Senso de Firmeza
Senso de Dedicao
Senso de Relato com nfase
Senso de Ao simultnea
Benefcios percebidos
Viso dos funcionrios
Viso da empresa
Maior colaborao entre as pessoas.

Banheiros e ambientes mais limpos e orga-
Melhoria da produtividade.
nizados.
Reduo nos custos operacionais.
Local mais fcil de trabalhar e mais bonito.
Reduo no absentesmo.
Melhoria da disciplina.
Melhor aproveitamento de materiais e equi-
Facilidade na localizao de objetos.
pamentos.
Menos chances de acidentes.
Reduo nos desperdcios.
Melhor rendimento do servio.
Melhoria do moral, uso eficiente do tempo.
Mais espao para tudo.
Melhoria do ambiente de trabalho.
Retirada de materiais velhos.
Conscientizao em relao ao meio am-
Conscientizao em relao ao meio am-
biente e cidadania.
biente e cidadania.
Aula 5 pg 63
Fases da Implantao
Sensos
Preparao
Identificar o que necessrio
UTILIZAO
para execuo da tarefas e por

que necessitamos daquilo.
ORDENAO
Implantao
Prover o que necessrio para
execuo da tarefas e descartar
aquilo julgado desnecessrio ou
em excesso.
Definir onde e como dispor os
Guardar, acondicionar e sinalizar
itens necessrios para a execu-
de acordo com as definies fei-
o das tarefas.
tas na fase anterior.
Identificar as fontes de sujeira,

LIMPEZA
identificar causas, limpar e planejar a eliminao das fontes de
Eliminar as fontes de sujeira.
sujeira.
Identificar os fatores higinicos de
ASSEIO
risco nos locais de trabalho e planejar aes para elimin-los.
Eliminar os riscos do ambiente de

trabalho ou atenuar seus efeitos.
Identificar no-conformidades aos

AUTO-DISCIPLINA
padres existentes e as oportuni-
Eliminar as no-conformidades
dade de melhorias para os 4 ou-
encontradas na fase anterior
tros sensos.

Aula 5 pg. 64
Referncias
ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Administrao da Qualidade e da Produtividade.
So Paulo: Atlas, cap. 4.6.
NATALI, M. Praticando o 5s: na indstria, comrcio e na vida pessoal. So Paulo: STS,
1995.
Aula 5 pg 65
ISO 9000
Hoje vivemos num contexto onde encontramos:
Competitividade acirrada.
Ambiente turbulento.
Contnua busca da eficcia.
Preocupao cada vez maior com a qualidade dos produtos em relao ao
mercado consumidor.
Diversos pases renem-se em blocos econmicos visando a competir com
melhores condies nos mercados mundiais.
Unidade de negociao.
Padro mnimo de produo.
neste cenrio que as normas ISO 9000 vem sendo instrumento de referncia,
para nivelamento dos sistemas produtivos dos pases integrantes desses blocos e para
regular o intercmbio entre os blocos econmicos e os pases.
Com isto temos a atividade normalizao que estabelece, em relao a problemas
existentes ou potenciais, prescries destinadas utilizao comum e repetitiva com vistas obteno do grau timo de ordem em determinado contexto.
Objetivos da normalizao na:

Economia: reduo da variedade de produtos e procedimentos.
Comunicao: meios mais eficientes, melhorando a confiabilidade das relaes comerciais e de servios.
Segurana: proteger a vida humana e a sade.
Aula 6 pg. 70
Proteo ao consumidor: aferio da qualidade e eliminao de barreiras

tcnicas e comerciais.
Eliminao de barreiras tcnicas e comerciais: evitar a existncia de regulamentos conflitantes sobre os produtos e servios, e assim facilitar o intercmbio comercial.
Benefcios da normalizao
Qualitativos - utilizao adequada dos recursos, uniformidade da produo,
facilidade de treinamento de mo-de-obra, registro do conhecimento tecnolgico, facilidade da contratao ou venda de tecnologia.
Quantitativos - reduo de consumo, reduo de desperdcio, padronizao
de componentes e equipamentos, reduo da variedade de produtos, procedimentos para clculos e projetos, aumento da produtividade, melhoria da
qualidade e controle dos processos.
Cabe salientar que quanto mais estruturado for o sistema de normalizao, maior
ser o apoio ao desenvolvimento da qualidade em determinado setor, deixando para empresa e profissionais capacitados as tomadas de decises que estariam acima do padro
mnimo de qualidade estabelecido por normas.
ISO - International Organization for Standardization

uma entidade no-governamental, criada em 1947, com sede em Genebra, Sua.
Objetivo da ISO
Promover o desenvolvimento da normalizao e atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio internacional de bens e de servios e desenvolver a cooperao nas esferas intelectuais, cientficas, tecnolgicas e de atividade econmica.
Aula 6 pg 71
Membros da ISO
So representantes das entidades mximas de normalizao dos pases associados - ANSI (EUA), BSI (Inglaterra), DIN (Holanda), INMETRO (Brasil).
As normas da srie ISO 9000. O que ? Para que serve?

Trata-se de um guia gerencial que serve para dar uma orientao aos gerentes
sobre as melhores prticas gerenciais que a empresa pode adotar. As normas devem ser
revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos.
Etapas de implantao
Definio da poltica da qualidade e seleo do modelo de norma mais adequado s propostas da empresa.
Anlise do sistema de qualidade da empresa e determinao de quais mudanas devem ser feitas.
Treinamento e conscientizao dos funcionrios.
Desenvolvimento e implementao dos procedimentos necessrios ao sistema de qualidade.
Pr-auditoria.
Eliminao das eventuais no-conformidades.
Seleo de um organismo certificador (BVQI - Bureau Veritas Quality International; FCAV - Fundao Carlos Alberto Vanzolini).
Auditoria final e certificao.
Aula 6 pg. 72
Beneficios
Diminui-se o desperdcio, aumenta-se a eficincia dos processos, aumenta a motivao dos funcionrios e os clientes sentem-se mais satisfeitos com o atendimento.
A empresa certificada deve cuidar muito bem pela manuteno do seu sistema de
qualidade, pois perder um certificado se torna mais danoso sua imagem do que no tlo.
Fundamentos da ISO 9000 verso 1994

Esta norma foi oficializada em 1987, num conjunto de cinco normas (ISO 9000 a
ISO 9004).
Podem ser divididas em dois grandes grupos:
Normas Diretrizes: Seleo e uso das normas da ISO 9000, para implementao de um sistema de gesto da qualidade (ISO 9004).
Normas Contratuais: ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 modelos para contratos
entre fornecedor e cliente.
Caractersticas das normas da srie ISO 9000:1994:
ISO 9000: Diretrizes para seleo e uso.
ISO 9001: Modelo para garantir a qualidade em projeto, desenvolvimento,
produo, instalao e servios associados.
ISO 9002: Modelo para garantia da qualidade em produo, instalao e servios associados.
ISO 9003: Modelo para garantia da qualidade em inspeo e ensaios finais.
ISO 9004: Gesto da qualidade de elementos do sistema da Qualidade, diretrizes.
Aula 6 pg 73
Passamos dessa verso para as exigncias da nova verso 2000, que ser nosso
prximo item.
ISO 9000 - Verso 2000

Numa pesquisa feita pela prpria ISO, verificou-se a necessidade de uma norma
ISO 9001(edio 1994), voltada para os processos da organizao, clientes, e para melhoria contnua do desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ), e assim foi
desenvolvido um modelo de processo para retratar os requisitos de um SGQ. Com essa
pesquisa foi possvel criar um novo formato para a ISO 9001, em que podemos destacar:
Sistema da Qualidade
Responsabilidade da Administrao
Gesto de Recursos
Realizao do produto e medio
Anlise e melhoria
Modelo de um SGQ baseado em processo
Nova estrutura da ISO 9001:2000

Objetivo - finalidade da norma
Referncia Normativa - fundamentos e vocabulrio
Aula 6 pg. 74
Termos e Definies
Sistemas de Gesto da Qualidade
Responsabilidade da Direo
Gesto de Recursos (RH, proviso, ambiente de trabalho)
Realizao do produto
Medio, Anlise e Melhoria
Redistribuio dos requisitos da ISO 9001:1994 pelas cinco sees

da ISO 9001:2000
Com essa nova estrutura deixa de existir as normas certificadoras 9002 e 9003.
Nova verso da NBR ISO 9000

ISO 9000: 2000 - Fundamentos e Vocabulrios
ISO 9001: 2000 - Requisitos
ISO 9004: 2000 - Diretrizes para Melhorias de Desempenho
Aula 6 pg 75
Procedimentos documentados da nova ISO 9001:2000

Controle de Documentos
Controle de Registros da Qualidade
Auditoria Interna
Controle de produto no conforme
Ao corretiva
Ao preventiva
Principais evolues e diferenas da ISO 9000:2000 em relao

ISO 9000:1994
Alta direo deve demonstrar claramente seu comprometimento.
A Organizao deve utilizar indicadores de satisfao dos clientes para determinar a eficcia do SGQ e identificar oportunidades de melhoria.
Os objetivos da Qualidade devem ser mensurveis.
A melhoria contnua da eficcia do SGQ constitui requisito explcito na nova
ISO 9001.
A alta direo deve considerar a melhoria contnua da eficcia do processo e
dos produtos durante a anlise crtica.
A ISO 9001:2000 especifica apenas seis elementos do SGQ que necessitam
obrigatoriamente de procedimentos documentados.
Incluso de itens relacionados a todo o processo de desenvolvimento do produto.
Aula 6 pg. 76
Melhor esclarecimento da aplicabilidade dos conceitos de manuseio, armazenamento, embalagem e preservao.

Evoluo de enfoque: da Garantia da Qualidade para Gesto da Qualidade.
Mudana do significado de termos e definies.
Aula 6 pg 77
Referncias
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. (Org) Administrao da qualidade e da produtividade:
abordagens do processo administrativo. So Paulo: Atlas, 2001.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS - ABNT.
OLIVEIRA, Otvio J. (Org), Gesto da Qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Pioneira
Thompson learning, 2004
Figuras
Melhoria contnua do SGQ
Responsabilidade
da Administrao
CLIENTE
Gesto de
Recursos
requisitos
entrada
CLIENTE
Medio, Anlise
e Melhoria
Realizao
do produto
Produto
satisfao
sada
Atividades que agregam valor
Fluxo de informao
Figura 01 - Modelo de SGQ baseado em processo
Sistema de Gesto da Qualidade

Responsabilidade da Administrao
Gesto de Recursos
Medio, Anlise e Melhoria
Realizao do Produto
Figura 02 - Redistribuio dos requisitos da ISO 9001:1994
Aula 6 pg. 78
Qualidade e a ISO 14000

Em 1971, a ISO instituiu trs comits tcnicos para tratar da normatizao de mtodos e anlises ambientais. Foram eles:
TC-146, que tratava da qualidade do ar (1971)
TC-147, que tratava da qualidade da gua (1977)
TC-190, que tratava da qualidade do solo (1977)
Em 1972 ocorreu na Conferncia de Estocolmo a primeira discusso das questes ambientais de mbito internacional. Naquela poca percebia-se que as empresas
se limitavam a evitar acidentes locais e cumprir as regras determinadas pelos rgos de
regulamentao, pois de um lado estava a responsabilidade ambienta,l e do outro, o lucro.
Em 1978 surge a necessidade de ter no mercado produtos e processos que tivessem pouco ou nenhum impacto negativo ambiental (rtulos ecolgicos, os Selos Verdes).
Na dcada de 80 surge o conceito de Desenvolvimento Sustentado, o qual busca a
eficincia econmica, justia social e harmonia ecolgica, conforme definio no Relatrio
Burdtland em 1987.
Em 1992 o Desenvolvimento Sustentado se torna o eixo dominante da Conferncia
das Naes Unidas para o Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro.
Ainda em 1992, a British Standards Institution, da Gr-Bretanha, lana a BS-7750 e
a partir do ano seguinte outros pases europeus comeam a publicar suas prprias normas
de gerenciamento do Sistema Geral ambiental (SGA).
Na Frana - AFNOR
Na Holanda - NNI
Na Espanha - AENOR
A ISO, diante dessa srie de aes, cria em 1993 o SAGE - Strategic Advisory
Group on Environment.
Aula 7 pg 83
Objetivo do SAGE
Propor aes necessrias com enfoque sistmico de normatizao ambiental e a
respectiva certificao.
Os trabalhos realizados pelo SAGE resultaram na criao de um comit tcnico,
o TC-207, denominado de Gesto Ambiental, o qual ficou conhecido como a srie ISO
14000.
ISO 14000
Definio
um grupo de normas que oferece subsdios para a fixao de padres para o
SGA.
Objetivo
Harmonizar as normas nacionais e regionais, que existiam at aquele momento,
transformando-as numa linguagem aceita internacionalmente.
A ISO 14000 responsvel por seis reas, e cada uma tem seu subcomit, coordenado por um pas. Veja a seguir.
Aula 7 pg. 84
Nmero
rea
rgo
Pas
SC - 1
Sistema de Gesto Ambiental
BSI
Gr-Bretanha
SC - 2
Auditoria Ambiental
NNI
Holanda
SC - 3
Rotulagem Ambiental
SAA
Austrlia
SC - 4
Avaliao de Desempenho Ambiental
ANSI
Estados Unidos
SC - 5
Avaliao de Ciclo de Vida
AFNOR
Frana
SC - 6
Termos e Definies
NSF
Noruega
SGA
Definio
Conjunto formado pela estrutura organizacional, responsabilidades, prticas, procedimentos, processos e recursos.
Vantagens da adoo do SGA

Vantagens organizacionais
Reduo de custos
Minimizao de acidentes
Vantagens competitivas
Aula 7 pg 85
Implementao do SGA
Poltica ambiental
Planejamento
Implementao
Verificao e ao corretiva
Reviso
Segundo Drucker (1993), a partir da dcada de 80 a globalizao da ecologia se
intensifica, devido aos fatores a seguir:
Os fenmenos da poluio ultrapassam as fronteiras nacionais, atingindo regies ou o planeta.
Efeito estufa, contaminao das guas, do solo, do ar e das cadeias alimentares, exploso demogrfica e o empobrecimento da biodiversidade (devastao da Floresta Amaznica, causando o efeito estufa, acentuado pelas queimadas).
Devido aos meios de comunicao, as questes ambientais tornam-se cada
vez mais pblicas.
A sociedade exige controle de poluio e mudanas na fabricao do produto,
para proteger o meio ambiente.
Os princpios essenciais para orientar os responsveis pela implementao e o aprimoramento do sistema de gesto ambiental incluem:
reconhecer que a gesto ambiental se encontra entre as mais altas prioridades da organizao.
estabelecer e manter comunicao com as partes interessadas, internas e
externas.
determinar os requisitos legais aplicveis e os aspectos ambientais associa-
Aula 7 pg. 86
dos s atividades, produtos ou servios da organizao.

desenvolver o comprometimento da administrao e dos empregados no
sentido da proteo ao meio ambiente, com uma clara definio de responsabilidades e responsveis.
estimular o planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou
do processo.
estabelecer um processo que permita atingir os nveis de desempenho visados.
prover recursos apropriados e suficientes, incluindo o treinamento para atingir, os nveis de desempenho visados, de forma contnua.
avaliar o desempenho ambiental com relao poltica, objetivos e metas
ambientais da organizao, buscando aprimoramentos, onde apropriado.
estabelecer um processo de gesto para auditoria e anlise critica do gerenciamento ambiental e para identificar oportunidades de melhoria do sistema e
do desempenho ambiental resultante.
estimular prestadores de servios e fornecedores a estabelecer um sistema
de gerenciamento ambiental.
Aumentam as preocupaes com a manuteno e a melhoria da qualidade do meio
ambiente e com a proteo da sade humana.
As principais razes para tal preocupao so:
Crescente gerao de resduos industriais txicos e prejudiciais sade humana.
Aumentos de desejos provenientes de uma sociedade de descarte.
Atingir um desempenho ambiental adequado requer comprometimento da organizao com uma abordagem sistemtica e com a melhoria contnua do seu sistema de gesto
ambiental.
Veja a seguir um resumo das diversas normas que compem a srie ISO 14000.
Aula 7 pg 87
ISO 14000
Sistema de Gesto Ambiental Diretrizes Gerais para Princpios, Sistemas e Tcnicas

de suporte.
ISO 14001
Auditoria Ambiental
ISO 14010
Rotulagem Ambiental
ISO 14011/1
Diretrizes para a Auditoria Ambiental Procedimentos de Auditoria Ambiental.
ISO 14012
Diretrizes para Auditoria Ambiental Critrios de Qualificao para Auditores Ambientais.
ISO 14020
Base de todas as demais normas em processo de formulao pelo SC-3 (selos verdes).
ISO 14024
Rotulagem Ambiental (uso de selos), que visa a informar aos consumidores que uma
terceira parte est certificando que o produto rotulado atende a um conjunto de critrios.
Diretrizes gerais, princpios e prticas para a conduo e emisso de relatrios. Sua
ISO 14040
inteno que o pblico em geral, as organizaes privadas, aborde questes ambientais de forma sistmica.
ISO 14060
um guia para elaborao das normas da srie 14000. Recomenda-se o uso de mtodo cientfico adequado para o estudo do ciclo de vida do produto.
ISO 14000
Ambas fornecem ferramentas para um padro de sistema que visa melhoria do pro-
X ISO 9000
cesso produtivo em empresas de qualquer tamanho e ramo de atividade.
Para a empresa que j possui o SGQ implementado, a implementao do SGA

torna-se mais fcil, pois a estruturao necessria para o SGA j est preparada cerca de
50% a 70% no SGQ, e ser necessria somente uma adaptao dos requisitos do SGA.
Acredita-se que, no futuro, a certificao ambiental das organizaes, segundo as
normas ISO 14000, possa ser indispensvel para o acesso a determinados mercados e
concursos, semelhante no que j ocorre com a certificao de sistemas de qualidade, de
acordo com as normas ISO 9000.
Nenhuma empresa pode continuar a ignorar que a proteo do ambiente constitui
no momento atual um fator a ter na devida considerao no seu dia-a-dia, sem o que, no
s a sua viabilidade econmica como tambm a sua prpria competitividade estaro irremediavelmente comprometidas.
As consideraes ambientais devem estar hoje definitiva e irreversivelmente integradas nas preocupaes do empresrio moderno.
Aula 7 pg. 88
Referncias
Normas Ambientais ISO 14000. Como podem influenciar sua empresa. 1996.
BALLESTERO-ALVARES Maria Esmeralda. Administrao da qualidade e da Produtividade abordagens do processo administrativo. So Paulo: Atlas, 2001.
Aula 7 pg 89
Qualidade de vida no trabalho

Atravs do avano tecnolgico, o colaborador moderno tem o desafio que o motiva
a buscar a educao continuada e a especializao, tornando-se apto a novas oportunidades. E do outro lado, as organizaes esto mais atentas dedicao e valorizao
de seus colaboradores.
Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho

Louis Davis, 1970:
Preocupao com o bem-estar geral e a sade dos trabalhadores

no desempenho de suas tarefas.
FRANA (1997:80):
o conjunto das aes de uma empresa que envolve a

implantao de melhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas
no ambiente de trabalho.
Drucker, 1997:
a avaliao qualitativa da qualidade relativa das condies de

vida, incluindo-se ateno aos agentes poluidores, barulho,
esttica, complexidade, etc.
Aula 8 pg. 94
Podemos destacar pesquisadores que contriburam muito com as pesquisas de

Qualidade de Vida no Trabalho:
Helton Mayo
Abrahan H. Maslow
Estudo do comportamento humano, motivao.

Hierarquia das necessidades (fisiolgicas, segurana, amor, estima e auto-realizao).
Douglas MCGregor
Teoria X (compromisso com os objetivos depende das recompensas).
Frederick Herzberg
A importncia do ambiente de trabalho.
A QVT e a satisfao das necessidades pessoais

Satisfao com o trabalho executado
Possibilidades de futuro na organizao
Reconhecimento pelos resultados alcanados
A remunerao e os benefcios
O relacionamento humano dentro do grupo
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho
A liberdade e responsabilidade de decidir
As possibilidades de participar
A QVT suas atitudes e comportamentos

Motivao para o trabalho
Aula 8 pg 95
Adaptabilidade a mudanas no ambiente de trabalho

Criatividade
Vontade de inovar ou aceitar mudanas
Preocupao com a qualidade
A QVT e sua abrangncia

Renda capaz de satisfazer s expectativas pessoais e sociais
Orgulho pelo trabalho realizado
Vida emocional satisfatria
Auto-estima
Imagem da empresa junto opinio pblica
Equilbrio entre trabalho e lazer
Horrios e condies de trabalhos sensatos
Possibilidade de uso do potencial
Respeito aos direitos
Justia nas recompensas
Implantao do Programa QVT

Deve estar alinhado com a filosofia da empresa
Deve ter aprovao e apoio da alta administrao
Aula 8 pg. 96
Estar embasado em pesquisa de clima

Envolver profissionais de diversas reas como Recursos Humanos, Marketing, Servio Social, Segurana e Medicina do Trabalho, Nutricionistas, etc.
Ser constante. No bastam palestras e cursos
Depois de iniciado, deve ser sempre aprimorado
Deve abranger aspectos fsicos, psicolgicos, ambientes e condies de trabalho
A importncia da rea de Recursos Humanos

Deve criar Polticas transparentes quanto a:
Remunerao justa e adequada
Condies de sade e segurana no trabalho
Desenvolvimento das capacidades e habilidades
Oportunidades de crescimento profissional
Integrao social na organizao
Garantias constitucionais aos funcionrios
Responsabilidade social pelos funcionrios
Aula 8 pg 97
Teorias psicolgicas
de responsabilidade das organizaes a resoluo dos conflitos existentes nos
trabalhadores, permitindo-lhes, enquanto indivduos que fazem parte do sistema criado
por elas, melhor relao com o trabalho, e tornando este mais intelectual e menos repetitivo, para incentivar a sua criatividade e capacidade de inovao.
Para isso, faz-se necessrio oferecer melhor ambiente, a fim de que o trabalhador
possa vivenciar a sublimao do seu trabalho, que se caracteriza pelo reconhecimento do
seu esforo. E ele feito por meio de um julgamento que se constitui de uma retribuio
que exerce grande importncia na concretizao de sua identidade.
O Trabalho e a Qualidade de Vida

A maneira de como as pessoas so tratadas dentro das organizaes pode trazer
conseqncias refletidas no ambiente externo.
Uma empresa que se preocupa com a Qualidade de vida no Trabalho de seus colaboradores sabe que um bom lugar para se trabalhar possibilita que as pessoas tenham
outros compromissos em suas vidas, alm do trabalho, como a famlia, os amigos e os
seus hobbies pessoais.
E nesse contexto so mais fceis o desenvolvimento e o se tornar mais humano.
Hoje, em qualquer discurso empresarial, de praxe ouvir que o ser humano o
principal ativo da empresa, ento nada mais justo que esta pregao seja feita de aes.
A seguir, veja algumas categorias conceituais que podem ser transformadas em
fatores motivacionais, conforme Vasconcelos (2001).
Aula 8 pg. 98
Critrios
1. Compensao justa e adequada
Indicadores de QVT
Equidade interna e externa
Justia na compensao
Partilha de ganhos de produtividade
Jornada de trabalho razovel
2. Condies de Trabalho
Ambiente fsico seguro e saudvel

Ausncia de insalubridade
3. Uso e desenvolvimento de
capacidades
Autonomia
Autocontrole relativo
Qualidades mltiplas Informaes sobre o processo total do trabalho
Possibilidade de carreira
4. Oportunidade de cresci-
Crescimento pessoal
mento e segurana
Perspectiva de avano salarial

Segurana de emprego
Ausncia de preconceitos
5. Integrao social na organizao
Igualdade
Mobilidade
Relacionamento
Senso comunitrio
Direitos de proteo ao trabalhador
Privacidade
6. Constitucionalismo
Liberdade de expresso
Tratamento imparcial
Direitos trabalhistas
Papel balanceado no trabalho
7. O trabalho e o espao total
Estabilidade de horrios
da vida
Poucas mudanas geogrficas

Tempo para lazer com a famlia
Imagem da empresa
8. Relevncia social do traba-
Responsabilidade social da empresa
lho na vida
Responsabilidade pelos produtos

Prticas de emprego
Aula 8 pg 99
No Brasil, existem empresas empenhadas em desenvolver programas de QVT, mas

tambm existem uns grandes nmeros que confundem benefcios exigidos por lei com
qualidade de vida dos trabalhadores.
Nosso desafio mudar, ou seja, transformar as organizaes em lugares saudveis
para a execuo do nosso trabalho. A QVT marcar o sculo XXI, trazendo o desejo da
felicidade no trabalho, satisfao e alegria.
Aula 8 pg. 100
Referncias
HAMPTON, David R. Administrao: processos administrativos. So Paulo: McGranHill
Ltda, 1991.
OLIVEIRA, Otvio J. (Org.) Gesto da Qualidade: Tpicos Avanados. So Paulo: Pioneira Thompson Learnig, 2004.
Figuras
Reivindicao
Bem-estar
Empregados
Satisfao no trabalho
Produtividade
Expectativas
Qualidade
Organizao
Pessoas Motivadas
Participao ativanos trabalhos que executam
Figura 01 - Qualidade de vida no trabalho
Aula 8 pg 101
Estudo de Caso
Modismos da qualidade
Gregrio Bouer
O que preciso levar em conta para adotar um modelo de qualidade e implementla? No cenrio atual, organizaes so levadas a escolher entre diferentes modelos disponveis. A seleo feita, em geral, entre os modelos indicados como eficazes por outras
organizaes.
Sem uma anlise mais acurada sobre as contingncias que cercam o sucesso ou
insucesso das organizaes com os modelos que adotam, essa escolha provavelmente
uma das causas do questionamento que apresentamos anteriormente.
Para fazer a escolha de um modelo, preciso examinar cuidadosamente os conceitos de qualidade e de excelncia e as contingncias s quais a empresa est submetida.
Sendo elas: o tamanho da organizao; o tipo de empresa (fabricao ou servios); setor
de atuao: industrial ou de servios; abrangncia da atuao: empresa domstica ou
internacional; iniciativas de implantao de ISO, TQM, Seis Sigma, separadamente ou em
conjunto; capital nacional ou internacional, maior ou menor experincia na utilizao de
ferramentas e tcnicas da qualidade.
Qualidade uma palavra neutra que se torna expressiva quando atributos so a
elas adicionados, (muito ruim, ruim, boa, superior, excelente). Quando se fala em nveis
de qualidade, fala-se do subsistema organizacional relacionado ao produto ou servio, o
sistema de garantia da qualidade, e a conseqente certificao.
A ISO 9001:2000 um padro para a qualidade assegurada, e tem sido usado para
certificaes como forma de demonstrao (na maior parte das vezes para entidades externas) de obedincia a requisitos e padres bsicos.
Excelncia estar frente de um conjunto, superar competidores na rea de atuao, significa, principalmente diferenciao positiva. Estamos entre os que preferem usar
a expresso nveis de qualidade organizacional em vez de nveis de excelncia.
Aula 9 pg. 106
Na qualidade organizacional o foco so as organizaes: a capacidade para alcanar seus alvos de modo competitivo, satisfazendo as expectativas dos clientes melhor
do que os concorrentes e a um custo menor. Organizaes com alto nvel de qualidade
organizacional alcanaram maior capacidade de gerao de valor e mais eficincia (tanto
para clientes como para os principais interessados na organizao).
Quando se pensa em nveis de qualidade organizacional, fala-se do sistema organizacional amplo, e, portanto do TQM (gerenciamento da qualidade total). Os modelos
relacionados excelncia (qualidade organizacional) podem ser interpretados como um
padro possvel de ser usado por uma grande massa de organizaes em todo o mundo
( um pr-requisito para organizaes globais). A premiao da conquista do nvel de qualidade organizacional tomada pblica e se constitui em uma das maneiras de melhorar
a qualidade das parcerias em negcios. Esses modelos, ao estabelecerem padres, definem plataformas de requisitos bsicos voltados para racionalizar relaes de negcios,
definindo uma linguagem comum.
Modelos da qualidade so tipicamente genricos (dentro do escopo em que so definidos) e no prescritos, especificando o que o sistema de qualidade deve cobrir, embora
sem indicar como deve ser montado. Dessa forma, as organizaes tm a flexibilidade
para projetar seu prprio sistema de qualidade, obedecendo a padres gerais, mas contemplando sua estrutura, cultura, nomenclatura e processos existentes.
Portanto, se a organizao quiser ser bem sucedida, em termos de qualidade moderna, no adianta imitar, copiar ou mesmo seguir a moda. preciso desenvolver um
cuidadoso trabalho. Buscar ajuda especializada, pois no se trata de algo trivial.
Gregrio Bouer professor doutor do Departamento de Engenharia de Produo da

Poli-USP e presidente da Fundao Vanzolini - comunicacao@vanzolini.org.br
Exerccios
1. Monte a palavra cruzada, respondendo as questes abaixo:
a) Dessa forma, as organizaes tm a ....... para projetar seu prprio sistema
de qualidade, obedecendo a padres gerais, mas contemplando sua estrutura, cultura, nomenclatura e processos existentes.
Aula 9 pg 107
b) Superar competidores na rea de atuao.

c) Uma das maneiras de melhorar a qualidade das parcerias em negcios
fazer com que a premiao da conquista do nvel de qualidade organizacional
se torne....
d) Setor de atuao.
e) Quando se fala em nveis de qualidade, fala-se do subsistema organizacional relacionado ao .....
f) (idem a E) ou .....
g) Na qualidade organizacional o foco a....
h) Gerenciamento da Qualidade Total.
i) A produo autogerenciada atravs de cartes ou painis.
j) Para ser bem sucedida no preciso seguir a ....
2) Com base no conhecimento adquirido ao longo deste curso, desenvolva um pequeno texto acerca da importncia da Gesto da Qualidade; sempre que possvel, relate
exemplos em que ela foi fundamental. Para tanto, procure enfocar sua rea de estudo e
atuao. Procure, tambm, utilizar no texto as palavras conceituais vistas na cruzadinha.
Aula 9 pg. 108
Indicao de Sites
www.banasqualidade.com.br
Aula 9 pg 109
Anotaes
Anotaes
Anotaes
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Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

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Uso consciente do papel.

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Era do Controle Estatstico

Era da Qualidade Total

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Por muito tempo associou-se a melhoria da qualidade ao aumento de custos dos

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Total satisfao do cliente

Aperfeioamento Contnuo do Sistema

Gesto e Controle de Processos

Gesto Avanada da Qualidade

Gesto das Interfaces com Agentes Externos

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Quadro de pessoal treinado e consciente dos objetivos da organizao.

vital alcanar os americanos em 3 anos, sem o qu ser o fim

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eliminao de estoques com o suprimento atendido no momento da utilizao

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Dados de 1986 - Fonte: A mquina que mudou o mundo

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Lembre-se: O aporte de capital s depende da disponibilidade financeira, o

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Aplicando TQM na Organizao

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