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Auditoire :
Ce cours est destin aux tudiants de 3me anne de licence conomie gestion spcialit
PME / PMI.
Comptences requises :

L apprentissage du cours Stratgie d entreprise ncessite des connaissances pralables en


management de l entreprise. En Effet, il est indispensable pour les tudiants de cet
te matire
d avoir des pr-requis concernant les notions suivantes :
. l entreprise et son environnement,
. le processus de gestion : la planification, l organisation, la direction et le c
ontrle,
. la prise de dcisions
. Les principales fonctions de l entreprise.
Objectifs du cours :
Ce cours consiste en une initiation la stratgie de l entreprise. Il a pour objectif
s :
. Maitriser les fondements de la rflexion stratgique.

. Comprendre l analyse stratgique

. Connaitre les principaux outils du diagnostic stratgique

. Saisir les diffrentes orientations stratgiques


Comptences acquises :
A la suite de cet apprentissage l tudiant doit tre capable de :
. comprendre les principaux concepts de la stratgie,
. connatre les principales coles de pense en stratgie,

. matriser les concepts de base lis l analyse stratgique,


. raliser un diagnostic stratgique,
. dduire les choix stratgiques possibles dans le cadre d une dmarche structure.
Plan du cours :
Partie I : les fondements de la rflexion stratgique
Chapitre I : Gnralits sur la stratgie d entreprise
Chapitre II : Les coles de penses en stratgie
Partie II : L analyse stratgique
Chapitre I : La segmentation stratgique
Chapitre II : Le diagnostic stratgique
Partie II : Les outils du diagnostic stratgique
Chapitre I : Le modle LCAG
Chapitre II : Le modle de Porter
Chapitre III : Les modles de portefeuille d activit
Partie IV : Les orientations stratgiques
Chapitre I : Les stratgies concurrentielles
Chapitre II : Les stratgies de dveloppement
Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance extern
e
Chapitre IV : Les stratgies d internationalisation
Dure et mode d valuation :
Le cours stratgie d entreprise se droule sur un seul semestre raison de deux
sances de 1h30 de cours intgr par semaine. Des tudes de cas et des exposs sont prvus
tout au long de l apprentissage de ce cours permettent de diminuer l aspect thorique
de ce
cours et donnent la possibilit aux tudiants d appliquer les notions apprises.

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PARTIE 1

Les fondements
de la rflexion stratgique

Objectifs

. Maitriser les concepts et les caractristiques de la stratgie d entreprise


. Assimiler les diffrentes approches stratgiques

. connaitre les principales coles de pense en stratgie

Sommaire

Ch I La stratgie d'entreprise : Gnralits

Ch II Les coles de pense en stratgie

Chapitre 1

La stratgie d entreprise :
Gnralits

Objectifs

. Dfinir la stratgie et la politique gnrale d entreprise

. connaitre les composantes de la stratgie d entreprise

. Comprendre les diffrents niveaux des dcisions stratgiques

Sommaire

I- Stratgie : dfinitions & concepts


II- Les composantes de la stratgie

III- Les niveaux des dcisions stratgiques

I-Stratgie, dfinitions et concepts


La notion de stratgie a vu le jour dans le domaine militaire, elle consiste mobil
iser
des moyens pour gagner une guerre. Il s agit de l'art de coordonner l'action de fo
rces
militaires, politiques, conomiques et morales impliques dans la conduite d'une
guerre ou la prparation de la dfense d'une nation ou d'une coalition.

Cette notion a t extrapole l entreprise. En effet, elle dfinit les actions mener pour
raliser les objectifs. C est la direction gnrale de l entreprise qui doit procder au cho
ix des
voies et des moyens mettre en oeuvre afin d atteindre les objectifs fixs. Ces actio
ns
devraient lui permettre de faire face aux entreprises concurrentes.
1-Quelques dfinitions de la stratgie :
On trouve dans la littrature managriale un trs grand nombre de dfinitions
diffrentes de la stratgie d entreprise.
. Dfinition de STRATEGOR
Elaborer une stratgie c est choisir les domaines d activit dans lesquels l entreprise en
tend tre
prsente et allouer les ressources de faon ce qu elle s y maintienne et s y dveloppe.
Cette dfinition permet d identifier deux niveaux de stratgie :
. La stratgie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le choix du ou
des domaines d activit de l entreprise. L entreprise s engage alors dans un
secteur plutt qu un autre ;
. La stratgie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le choix d
es
actions et des manoeuvres mettre en place afin d avoir un positionnement lui
permettant de faire face aux concurrents du secteur.
Il s agit donc du choix d allocation de ressources, d investissement ou
dsinvestissement qui font la stratgie.

. Dfinition de DESREUMAUX
La stratgie est l'ensemble des actions spcifiques devant permettre d'atteindre les
buts et objectifs en
s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique gnrale de l'entreprise.
Elle consiste en 2 choses :
. prciser les activits spcifiques de l'entreprise, c'est--dire les couples
marchs / produits ou les tripls produits / marchs / technologies sur
lesquels l'entreprise concentrera ses efforts. Elle consiste donc dfinir
le portefeuille d'activit de l'entreprise qu'il convient d'quilibrer en
termes de rentabilit, de risque et de perspective de dveloppement,
. prciser le mode de dveloppement qui sera utilis, c'est--dire,
l'expansion en volume, l'extension gographique, l'intgration verticale,
la diversification des produits ou au contraire la focalisation sur une
activit
Les choix stratgiques doivent tre guids par la recherche de synergies entre les
activits de l'entreprise.
. Dfinition de Chandler
La dtermination des buts et objectifs long terme d une entreprise et le choix des ac
tions et
l allocation des ressources ncessaires pour les atteindre
Il s agit donc d aprs Chandler d un processus consistant :
. Fixer des objectifs LT ;
. Choisir le plan d action adquat permettant d atteindre les objectifs
fixs ;
. Allouer les ressources ncessaires afin de concrtiser le plan d action.

. Dfinition de M. Porter
L art de construire des avantages concurrentiels durablement dfendables
M. Porter met l accent sur la notion de l avantage concurrentiel. Pour lui, une stra
tgie
doit permettre l entreprise de construire, garder et dvelopper un avantage
concurrentiel lui concdant de faire face la concurrence.
Ainsi, nous pouvons rsumer la notion de stratgie comme tant les moyens mis en
place par l entreprise afin d atteindre les objectifs stratgiques fixs par les dirigea
nts.
Et ce pour se crer un positionnement favorable par rapport ses concurrents.
Il s agit alors de rpondre trois questions :
. Quel est mon mtier ?
. Quel est mon avantage concurrentiel ?
. Comment se dvelopper ?

2-Quelques vocabulaires de la stratgie :

. Mission : Propos fondamental de l organisation, en rapport avec les valeurs et


les attentes des parties prenantes. Il s agit de la raison d tre de l entreprise.
. Vision ou intention stratgique : Etat futur souhait, l aspiration de
l organisation, projection de l avenir.
. But : Dclaration gnrale d intention.
. Objectif : Quantification ou intention plus prcise .
. Comptences distinctives : Ressources procds et aptitudes qui permettent
d obtenir un avantage concurrentiel.
. Contrle : Evaluation de l efficacit de la stratgie et des ralisations,
Modification de la stratgie et/ou des ralisations si ncessaire.

3-Stratgie et politique gnrale de l entreprise :


Toute entreprise est plus ou moins oriente par une politique gnrale explicite ou
non par le groupe dirigeant. Elle est le fruit des motivations, de la formation
et de la
culture des dirigeants.
La politique gnrale se dfinie comme l'ensemble des principes directeurs et des
grandes rgles et normes qui orientent en permanence l'action.
Cette discipline a pour objectif de connatre les dterminants de l entreprise en tant
qu acteur de la vie conomique, expliquer ses comportements passs et orienter ses
comportements futurs.
Contrairement aux autres fonctions de l entreprise qui ne concernent qu un seul
aspect, la politique d entreprise, considre l entreprise comme une totalit. Elle utili
se
des informations provenant des autres fonctions mais se base sur ses propres
mthodologies.
Elle traduit le libre arbitre des DIRIGEANTS d entreprise. Ainsi, l entreprise est l
ibre
dans le choix des objectifs gnraux qu elle entend poursuivre et des stratgies qu elle
dveloppe afin d atteindre ces objectifs.
La politique gnrale s'impose la stratgie en lui fixant des buts atteindre, des
contraintes et des critres respecter et est souvent formalise dans les chartes
d entreprises.
4-Objectifs de la stratgie :
La stratgie mise en place par les dirigeants de l entreprise vise rechercher, obten
ir et
garder une comptence distinctive, ou de savoir-faire diffrentiel, source d avantage
comptitif et garantir ainsi la comptitivit et la rentabilit de l'entreprise sur le l
ong
terme. Cela implique de comprendre l environnement afin de modifier l quilibre
concurrentiel son avantage.

Elle englobe la conception et le pilotage d actions dans le but de saisir des


opportunits tant internes qu externes.
II-Les composantes de la stratgie :
1-La stratgie dlibre et la stratgie mergente :
D aprs Mintzberg, la stratgie prend forme progressivement dans un flux continu
d actions. Certaines de ces actions sont planifies et dlibres, et vont dans le sens
des actions futures prvues par les dirigeants : on parle alors de stratgie planifie
.
D autres rpondent des vnements non prvus auxquels les firmes ragissent. Elles
proviennent suite des changements provenant de l environnement et dont la
prvision n est pas possible : On parle alors de stratgie mergente.
2-La stratgie dduite et la stratgie construite :
. La stratgie dduite (de l environnement) : consiste laborer la stratgie en
identifiant les opportunits rsultant des forces externes qui s exercent sur
l organisation et en adaptant les ressources dont elle dispose de manire en
tirer avantage. Il s agit de rpondre, plus ou moins bien, des besoins existants
(ex : Nestl rachte les glaces aux USA car sa consommation est en
augmentation) et de comprendre les changements de comportement des
consommateurs ou les diffrences qu il y a selon les pays afin d adapter sa
stratgie (locale) ces lments.
. La stratgie construite ( partir des ressources et comptences) : consiste
s appuyer sur les ressources et les comptences de l organisation afin de
dvelopper un avantage concurrentiel qui permet d exploiter de nouvelles
opportunits. Il s agit d identifier les ressources et les comptences qui
pourront servir de base la cration de nouvelles opportunits.

III-Les niveaux des dcisions stratgiques :


Les dcisions stratgiques constituent des dcisions qui engageront la firme sur le
long terme, ainsi, elles sont souvent irrversibles et impliquent des changements
structurels importants. La dcision stratgique diffre selon le niveau hirarchique. En
effet, on retrouve trois niveaux de la dcision : On parle de stratgie d entreprise o
u
corporate strategy, stratgie par domaine d activit ou business strategy et stratgie
fonctionnelle.
1-La stratgie gnrale d entreprise :
Elle concerne le schma et le primtre de l organisation dans sa globalit et la manire
dont elle ajoute de la valeur ses diffrentes activits.
A ce niveau, la stratgie permettra la dtermination du domaine d activit dans lequel
l organisation dsire oeuvrer.
Il s agit de l orientation du portefeuille de couples produit - march de la
dtermination de ce que l organisation doit faire pour mettre en pratique cette
orientation.
3- La stratgie par domaine d activit :
Elle consiste identifier les facteurs cl de succs sur un march particulier. Il s agit
de
dfinir comment un avantage peut tre obtenu par rapport ses concurrents et de
savoir quels nouveaux marchs peuvent tre identifis ou construits.
A ce niveau la stratgie permet de dfinir comment l organisation doit s y prendre pour
faire face la comptition au sein du domaine d activits ou du secteur dans lequel
elle opre.

Il peut s agir d un avantage comptitif de cots, d une diffrentiation, d une


focalisation ou d une niche de march.
3-La stratgie fonctionnelle :
Elle consiste assurer la mise en oeuvre des stratgies globales et des stratgies pa
r
domaine d activits et ce spcifiquement pour chaque fonction de l entreprise.
(Marketing, production, distribution, R&D, etc.)
A ce niveau, la stratgie vise mettre profit et intgrer les comptences distinctives
et les capacits de l organisation pour chacune des diffrentes fonctions qu elle
assume.

Chapitre 2

Les coles de pense en


stratgie

Objectifs

. Saisir la diffrence entre l'approche dterministe et l'approche volontariste


. Connaitre la classification des coles de pense en stratgie selon Mintzberg

Sommaire

I-Les deux grandes approches stratgiques : entre dterminisme et volontarisme

II-Les coles stratgiques selon Mintzberg

I-Les deux grandes approches stratgiques :


Entre dterminisme et volontarisme
Depuis les annes 50, on assiste une volution dans la pense en stratgie.
L volution de ces approches provient de l volution de l environnement des
entreprises qui introduit de nouvelles variables.
On peut distinguer deux grandes approches (voir figure 1) : l approche de l adaptat
ion
stratgique (base sur le positionnement) et l approche de l intention stratgique
(base sur le mouvement).
L approche du positionnement L approche de L intention stratgique
annes 50 annes 80
Comment crer de la valeur plus que les Comment crer de la valeur ?
concurrents ?

SWOT Avantage Approche Transformation


concurrentiel par les ressources permanente
Origine Origine
Spcificits du secteur d activit Spcificits de l entreprise
Firme = portefeuille de DAS Firme = portefeuille de resources
& competences
- S adapter l environnement (analyse) - Concilier des avantages concurrentiels
- Construire un avantage concurrentiel multiples et non durables
durable permettant d amliorer - la stratgie se base sur la capacit la
son positionnement / concurrents transformation et sur le mouvement

1-L approche de l adaptation stratgique :


C est l cole classique qui renvoie une priode durant laquelle la stratgie est
associe des principes d adaptation et de position. Il s agit du dterminisme
stratgique o la stratgie est considre comme une variable contingente
l environnement. En effet, cette approche considre que la stratgie suppose une
adaptation permanente l environnement pour acqurir une position dominante sur le
secteur et la dfendre. Ainsi, la stratgie ne peut qu tre impose par l environnement
de l entreprise.
Elle dbute avec le modle SWOT , qui constitue la base sur laquelle toutes les
autres thories se dveloppent. Ce modle considre que la stratgie doit constituer
une adquation entre les opportunits et menaces de l environnement et les forces et
faiblesses de l entreprise. Elle se prolonge par une rflexion sur l avantage
concurrentiel et s achve avec M. Porter, dont les travaux reprsentent la rfrence
dans le domaine des stratgies de positionnement. En effet, la stratgie devrait
permettre de construire et de garder un avantage concurrentiel durable permettan
t
d amliorer le positionnement de l entreprise dans son secteur d activit.
Ainsi, la stratgie est considre comme un moyen permettant l entreprise
d atteindre la position idale (de ses DAS) par rapport ses concurrents dans
l industrie. Il s agit d une position unique et cratrice de valeur.
NB : Cette approche s inspire de l conomie industrielle, elle est galement appele
l approche conomique et industrielle .
2-L approche de l intention stratgique :
Cette approche met en avant une conception de la stratgie centre plutt sur
l intention et le mouvement. Il s agit plutt d une vision volontariste o l entreprise,

avec ses spcificits (ressources, comptences, connaissances), peut agir sur son
environnement.
La stratgie vise dans ce cas la transformation permanente du jeu concurrentiel e
t
des capacits de l entreprise.
Contrairement l approche classique, cette approche se base sur les spcificits de
l entreprise et non sur le secteur d activit dans lequel elle se trouve. Elle considre
,
d une part, que l entreprise doit concilier des avantages concurrentiels multiples e
t
non durables. D autre part, l objectif cl de la stratgie n est plus l adaptation aux
conditions de la concurrence, mais leur transformation et leur renouvellement.
Cette approche dbute par le courant de l intension stratgique (l cole base sur les
ressources) qui propose une conception radicalement oppose l adaptation
stratgique : A partir de ses propres ressources et comptences centrales, une
entreprise peut transformer les conditions de l environnement en identifiant les
ressources et comptences cls, les valuer dans le contexte environnemental de
l entreprise, ensuite les dvelopper et valoriser dans le cadre d un apprentissage
individuel et collectif.

Une ressource cl : actif spcifique, de valeur, rare, difficilement imitable, non s


ubstituable
et difficilement transfrable.

Le courant de l intention stratgique s est dvelopp rcemment pour intgrer le


concept de la transformation et du mouvement, et ce, car le problme central devie
nt
le renouvellement constant des conditions de la concurrence. En effet, les nouve
lles
conditions de la concurrence (on parle de l hyper-concurrence) explique cette
volution et rend la transformation permanente ncessaire.

II-Les coles stratgiques selon H. Mintzberg


Mintzberg a classifi les approches de gestion stratgique en 10 coles.
1- L'cole de la conception, la crativit ou cole du projet :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus de conception. Elle
se
base sur la rationalit du dirigeant. Cette cole fonde l laboration de la stratgie sur
la notion du diagnostic stratgique. Ainsi, l laboration d'une stratgie consiste
trouver la meilleure adquation possible entre les forces et faiblesses internes e
t les
menaces et opportunits externes (concept bien connu d'analyse SWOT). Les
dirigeants formulent des stratgies claires et simples, dans un schma dlibr de
rflexion consciente - ni analyse formaliste, ni flou intuitif - de faon ce qu'elle
s
puissent tre mises en oeuvre par tous.
Il s agit d tablir un ajustement qui tendra vers l'harmonie.
Avantages : Ordre, simplicit. Cette approche convient aux environnements
relativement stables, idalement appuye par un leadership visionnaire fort.
Limites : La simplification peut dformer la ralit. Elle adopte la rationalit parfait
e
du dirigeant alors que celui-ci s appuie en ralit sur la rationalit limite.
2-L'cole de la planification :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus formel. Elle repren
d
pour l'essentiel les hypothses de l'cole du projet, sauf une - qui a son importanc
e : le
processus stratgique n'est pas seulement crbral, mais formel, dcomposable en
tapes distinctes, dlimit par des check-lists et tay par des techniques (objectifs,
budgets, programmes et plans oprationnels). L'quipe de planning stratgique
remplace, de fait, les dirigeants qui n a plus qu une intervention marginale. Ici la

stratgie est considre comme un processus objectif, organis et planifi dans ses
moindres dtails.
Contributions : Donne un sens clair la stratgie, un axe auquel tout le monde peut
se rallier. Permet une bonne rpartition des ressources de l'entreprise, ce qui es
t un des
fondements de la stratgie. Les analystes peuvent pr-visualiser les faits et juger
les
stratgies labores. Permet aussi un contrle ex-post de la ralisation sur base de ce
qui avait t planifi.
Limites : Lenteur du processus de planification, lenteur du processus de mise en
oeuvre, prise de pouvoir de l quipe de planification, inadapte aux situations
d incertitude : peut entraver l mergence de certaines stratgies en les masquant.
3-L'cole du positionnement :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus analytique. Par
l'analyse de l'industrie, du secteur et donc de la concurrence, la stratgie va dte
rminer
un positionnement, choisir un endroit o le potentiel de dveloppement est le plus
lev. Le positionnement ici est principalement vu en terme de produits / marchs.
C'est Michael Porter, qui a donn son lan cette cole en 1980, dans la foule d'autres
travaux raliss sur le thme du positionnement stratgique, tant dans le monde
universitaire que dans celui du conseil (notamment par le Boston Consulting Grou
p).
Pour cette cole, la stratgie se rduit un certain nombre de positions gnriques,
choisies par le biais d'une analyse formelle des situations. Cette littrature s'e
st
dveloppe dans toutes les directions, englobant les groupes stratgiques, les chanes
de valeur, la thorie des jeux et d'autres encore, mais toujours avec une tendance
analytique.
Elle place l'activit dans le contexte de son industrie, et regarde comment l'entr
eprise
peut amliorer son positionnement stratgique dans cette industrie.

Avantages : Particulirement utile aux premiers stades du dveloppement de la


stratgie, quand les donnes sont analyses.
Limites : Nglige l'influence de la politique, la culture, les faits sociaux. Elle
est plutt
orient vers les grandes socits. Orient chiffres.
4-L'cole entrepreneuriale :
Le courant entrepreneurial axe le processus stratgique sur le dirigeant de l'entr
eprise,
et insiste sur l importance de la prise en compte des mcanismes mentaux : l intuition
,
le jugement, la sagesse, l exprience, etc. dans le processus de dcision stratgique. L
es
stratgies Ne sont plus des projets, des plans ou des positionnements prcis, mais d
es
visions floues, ou des perspectives, en gnral exprimes de faon image, au travers de
mtaphores. Elle se base sur la vision, c'est--dire la reprsentation de la stratgie q
ui
se cr dans le cerveau du dirigeant et qui constitue la ligne directrice de la stra
tgie.
Contributions : Une vision claire et un patron visionnaire aident les organisati
ons
naviguer en cohsion dans les eaux troubles. Particulirement dans ses dbuts ou dans
les annes trs difficiles pour l'organisation parce que dans ces circonstances, le
leadership est fondamental pour que tout le monde rame dans la bonne et mme
direction. On dlibre dans les grandes lignes et on est souple et ractif dans la mis
e en
oeuvre.
Limites : La navigation d'un cap prdfini peut aveugler quelqu'un sur des dangers o
u
des dveloppements potentiels inattendus. Est-ce que l'on dispose du bon leader,
possdant toutes les qualits requises ? Les leaders entrepreneuriaux et visionnaire
s
ont une tendance aller trop loin. tre Prsident est un travail extrmement exigeant
dans cette perspective.

5-L'cole cognitive :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus mental. L'intrt
portait sur l'origine des stratgies. Si elles se dveloppaient dans l'esprit humain
sous
formes de schmas de base, de modles ou de cartes, tait-il possible de comprendre le
cheminement de ces processus mentaux ? Le courant cognitif sert btir des stratgies
sous forme d'interprtations cratives, plutt qu' retracer la ralit de faon plus ou
moins objective.
Cette cole analyse comment les personnes peroivent les modles et le processus
d'information. Elle se concentre sur qu'est-ce qui se produit dans l'esprit du s
tratge,
et comment il ou elle traite l'information.
Contributions : Voit la stratgie comme un processus cognitif dans l'esprit du
stratge. Les Stratgies mergent comme concepts, cartes, schmas et structures de la
ralit. Souligne le ct crateur du processus de stratgie.
Limites : Pas trs pratique au del de l'tape conceptuelle. Pas trs pratique pour
concevoir de grandes ides ou stratgies. Actuellement pas trs utile pour guider des
processus collectifs de stratgie.
6-L'cole de l'apprentissage :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus mergent. Ce modle
de cration stratgique - totalement diffrent de ce ceux des coles prcdentes remonte aux premiers travaux sur l'incrmentation (ou la notion des petits pas
plutt que de grandes enjambes) et aux concepts tels que la prise de risque , la
stratgie mergente (issue de dcisions individuelles plutt que d'une conception
dans une tour d'ivoire). Dans cette optique, les stratgies sont mergentes, les
stratges sont partout dans l'entreprise et la formulation et la mise en oeuvre de
la
stratgie sont inextricablement lies. On introduit le concept d'organisation

apprenante. Il n y a pas de sparation entre le processus de la formulation de la


stratgie et le processus de la mise en oeuvre.
Le monde est trop complexe pour permettre des stratgies d'tre dveloppes d'un
seul trait. Comme plans ou visions claires. Par consquent les stratgies doivent
merger dans de petites tapes, car une entreprise apprend .
Contributions : Offre une solution pour traiter la complexit et l'imprvisibilit dan
s
la formation la stratgie.
Limites : Cette cole pourrait mener n'avoir aucune stratgie ou juste faire des
manoeuvres tactiques (embrouillant tout). Ou la drive stratgique. Pas du tout util
e
pendant les crises. Pas trs utile en conditions stables. La prise de beaucoup de
petites
mesures sensibles ne s'ajoute pas ncessairement pour mener jusqu' une stratgie
totale saine.
7-L'cole du pouvoir :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus de ngociation. Il
s'agit d'un courant de pense qui considre deux pouvoirs :
Le pouvoir vocation interne considre que le dveloppement de stratgies au sein
d'une entreprise est essentiellement politique et que ce processus est bas sur la
ngociation, la persuasion et la confrontation entre les acteurs internes.
Le pouvoir vocation externe peroit l'entreprise comme une entit qui utilise son
influence sur les autres et sur ses partenaires au sein d'alliances, co-entrepri
ses et
autres formes de rseaux pour ngocier des stratgies dites collectives dans son
intrt.

La stratgie est alors dveloppe comme un processus de ngociation entre les


dtenteurs de la puissance au sein de l'entreprise, et / ou entre l'entreprise et
ses
partenaires externes.
Contributions : Peut aider s'assurer que tous les aspects d'une question sont
entirement discuts. Peut aider traverser des obstacles au changement ncessaire.
Peut aider diminuer des rsistances aprs qu'une dcision soit prise.
Particulirement utile pour comprendre des alliances stratgiques, Joint-ventures et
pour faire une Analyse de partenaire.
Limites : La politique peut tre sparative, utilise beaucoup d'nergie, cause de
gaspillage et de dformation et est coteuse. Peut mener des aberrations. Peut mener
n'avoir aucune stratgie ou faire juste des manoeuvres tactiques (embrouillant
tout). Exagre le rle de la puissance dans la formation de la stratgie.
8-L'cole culturelle :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus collectif. En fait,
la
culture est un lment central de la stratgie : elle intervient dans le processus
d laboration de la stratgie et constitue une source de l avantage concurrentiel.car
difficilement imitable.
Elle essaye d'impliquer les divers groupes et dpartements au sein de l'entreprise
. La
formation de la Stratgie est regarde comme processus fondamentalement collectif et
coopratif. La stratgie qui est dveloppe est une rflexion sur la culture d'entreprise
de l'organisation.
Contributions : Souligne le rle crucial que les processus, les convictions et les
valeurs
sociales jouent dans la prise de dcisions et dans la formation de la stratgie. Peu
t
galement contribuer grer les processus de fusions et acquisitions.

Limites : Vague, peut alimenter des rsistances au changement et peut tre abus pour
justifier le statu quo (la situation initiale avant le changement).
9-L'cole environnementale :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus ractif : C est
l environnement qui oblige l entreprise choisir une stratgie plutt qu une autre, ce
sont les forces extrieures l entreprise qui constituent le vrifiable acteur de la
stratgie. Ainsi, soit l entreprise s adapte l environnement soit elle disparait.
Cependant, l'cole environnementale mrite que l'on y prte attention pour l'clairage
qu'elle apporte sur les exigences lies l'environnement.
La stratgie est alors une rponse aux dfis imposs par l'environnement externe.
L'environnement n est plus considr un facteur, il est considr comme un acteur.
Contributions : Donne un rle central l'environnement dans la formation la
stratgie.
Limites : Les dimensions de l'environnement sont souvent vagues et agrges. Ceci la
rend moins utile pour la formation la stratgie.
10- L'cole de configuration :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus de transformation.
L'entreprise est perue comme une configuration (des groupes cohrents de
caractristiques et de comportements). La planification, par exemple, dans les
entreprises routinires connaissant des conditions de stabilit relative et l'cole
entrepreneuriale dans des configurations plus dynamiques de start-up ou de
transformation. Toutefois, s il est possible de dcrire les entreprises par de tels t
ats,
alors le changement suppose un mouvement plutt radical, c'est--dire le passage d'u
n
tat un autre.

La formation de la Stratgie est un processus de transformation de l'organisation


d'un
type de structure de prise de dcisions en un autre.
Contributions : La clef du Management stratgique est la plupart du temps : souten
ir
la stabilit, ou au moins un changement stratgique adaptable. Mais priodiquement il
y a un besoin de transformation. Et pour tre capable de grer ce processus sans
dtruire l'organisation, la voie de la formation de la stratgie doit s'adapter sa p
ropre
poque et contexte, alors qu'elle prend une ou plusieurs des 10 formes mentionnes.
Par consquent la formation de la stratgie elle-mme a des configurations.
Limites : En ralit, cette cole dcrit la ralit en utilisant des configurations, ce qui
risque de dformer la ralit afin de l'expliquer.

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PARTIE 2

L analyse stratgique

Objectifs

. Comprendre la ncessit de l analyse stratgique

. Assimiler la notion de segmentation stratgique

. Apprhender la notion de diagnostic stratgique

Sommaire

Ch I La segmentation stratgique
Ch II Le diagnostic stratgique

Chapitre 1

La segmentation stratgique

Objectifs

. Comprendre le concept la segmentation stratgique

. Saisir l objet de la segmentation stratgique ;

. Comprendre la diffrence entre la segmentation stratgique et la segmentation


marketing ;

. Identifier les notions de dcoupage et de regroupement

Sommaire

I- Le concept de la segmentation stratgique

II- Segmentation stratgique VS segmentation marketing

III- Segmentation par dcoupage et par regroupement

I-Le concept de segmentation stratgique


1-Pourquoi la segmentation ?
La notion de domaine d'activit (D.A.) est au coeur des concepts de l'analyse
stratgique.
C'est l'unit d'analyse sur laquelle est fond le raisonnement stratgique.
Gnralement, une entreprise se prsente comme un ensemble confus et agrg de
produits, fonctions, dpartements, divisions, etc.
Face cette situation, la segmentation stratgique se rvle indispensable. En effet,
elle permettra d identifier des domaines d activit homognes. Cela revient regrouper
les activits de l entreprise en groupes homognes permettant ainsi une meilleure
analyse et une identification plus pertinente des stratgies adquates.
2-Objet de la segmentation stratgique
La segmentation stratgique des diffrentes activits d'une firme a pour objet de
dfinir cette unit d'une manire assez prcise pour rendre le raisonnement
stratgique plus pertinent.
Elle vise fournir au dirigeant une reprsentation du champ concurrentiel l'chelle
approprie en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des comptences requises pour tre
comptitif sur un segment donn. Elle cherche effectuer le dcoupage qui permettra
l'allocation des ressources la plus judicieuse.
3-Le rsultat de la segmentation stratgique
Le rsultat de cette segmentation est le segment stratgique ou Domaine d Activit
Stratgique DAS (ou Stratgic Business Unit), qui est un domaine d'activit
caractris par une combinaison unique de facteurs cls de succs, faisant appel des
savoir-faire particuliers sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'exprience
, born
par des frontires gographiques pertinentes (Strategor, 1997).

Facteurs cls de succs (FCS): lments sur lesquels se fonde en priorit la concurrence,
correspondant aux comptences qu'il est ncessaire de matriser pour tre performant et
comptitif.
Il y a autant de segments stratgiques que de combinaisons de FCS : chacune tant ho
mogne et
significativement distincte des autres.
Les produits ou les services qui mettent en jeu les mmes comptences, se caractrisen
t par la mme
combinaison de facteurs cls de succs, et ont des concurrents identiques forment un
mme segment
stratgique.
II-Segmentation stratgique VS segmentation
marketing :
La segmentation stratgique ne doit pas tre confondue avec la segmentation
marketing, qui est sensiblement diffrente.
La segmentation marketing concerne un secteur d'activit de l'entreprise et s'app
uie
sur le constat qu'un march est rarement homogne, et qu'il se compose d'un ensemble
d'acheteurs ayant des besoins, des modes d'achat et des comportements diffrents.
Elle permet de tenir compte de ces diffrences afin d'adapter les produits leurs
consommateurs et d'optimiser les actions commerciales en fonction des cibles. El
le se
concentre donc sur des savoir-faire commerciaux et ignore, pour l'essentiel, les
autres
facteurs cls de succs de l'activit, comme ceux lis la technologie.

Segmentation marketing
Segmentation stratgique
. Concerne un secteur d'activit de
l'entreprise.
. Vise diviser les acheteurs en
groupes caractriss par les mmes
besoins, les mmes habitudes, les
mmes comportements d'achat.
. Permet d'adapter les produits aux
consommateurs, de slectionner
les cibles privilgies, de dfinir le
marketing-mix.
. Provoque des changements court
et moyen terme.

. Concerne les activits de


l'entreprise prise dans son
ensemble.
. Vise diviser ces activits en
groupes
homognes qui relvent de la
mme
technologie, des mmes marchs,
des
mmes concurrents.
. Permet de rvler les opportunits
de
cration ou d'acquisition de
nouvelles
activits, et les ncessits de
dveloppement ou d'abandon
d'activits
actuelles.
. Provoque des changements
moyen et long terme.

Permet de rvler des besoins non ou mal satisfaits par les produits ou les services
actuels

Remarques :
Nous utiliserons les termes segmentation pour signifier segmentation stratgique,
et segment
pour voquer un segment stratgique, une unit stratgique homogne (USH) ou un domaine
d'activit stratgique (DAS).

Domaine d activit stratgique : c est l ensemble d activit d une entreprise o les facteurs
cls de succs sont semblables et reposent sur des ressources et savoir-faire commun
s.

III-Segmentation par dcoupage et regroupement


Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentation stratgique peut tre
ralise la fois par un dcoupage par diffrence et par un regroupement par
analogie.
1-Segmentation par dcoupage
Entreprise

Segments stratgique

Le dcoupage consiste considrer l'entreprise globalement et tenter d'identifier les


diffrents segments stratgiques qui constituent son activit.
Le dcoupage est le rsultat d'une analyse des diffrences entre chacune des activits
en se fondant sur les critres suivants :
- le type de clientle concerne (critre utilis en segmentation marketing) : ce critre
doit permettre de dterminer rapidement si les activits que l on compare touchent ou
non des clientles identiques : industries / grand public, sexe / ge / catgories
socioprofessionnelles / style de vie
- la fonction d'usage : ce critre doit permettre de savoir si les produits issus
des
activits que l on compare satisfont le mme besoin et s ils correspondent aux mmes
critres d achat : Besoins / critres d'achat
- les circuits de distribution : le mode de distribution est souvent un critre
dterminant de segmentation et la maitrise des canaux de distribution constitue un

facteur cl de succs qui peut tre valorisable dans d autres domaines d activit : Type
du rseau de distribution (exemple : grande distribution)
- la concurrence : La prsence de concurrents identique dans diffrents produits est
souvent l origine de leur regroupement dans un seul DAS : prsence de concurrents
identiques dans deux produits
- la technologie : On dcoupe les activits de l entreprise selon la technologie
utilise : le type de techniques industrielles, fabrication l'unit ou en srie, la ch
ane
ou en continu
- la structure des cots : L analyse de la structure des cots par fonction pour
chaque activit nous permet d effectuer un dcoupage des activits en DAS. Ainsi, il
s agit d effectuer une comparaison de la part relative des cots partags et des cots
spcifiques. Si part des cots spcifiques pour chaque activit est plus importante que
la part des cots partags alors les activits appartiennent des DAS diffrents.
Les critres les plus frquemment utilis sont : le type de clients, les besoins satis
faits
et la technologie utilise.
2-Segmentation par regroupement :
Segment Stratgique

Produit / Service
Le regroupement, quant lui, consiste rassembler les produits / services qui mett
ent en jeu
les mme comptences, se caractrisent par les mme facteurs cls de succs et ont des
concurrents identiques dans des segments stratgiques.

Chapitre 2

Le Diagnostic stratgique

Objectifs

. Dfinir le diagnostic stratgique et ses composantes ;

. Saisir la dmarche du diagnostic externe de l environnement ;

. Comprendre la dmarche du diagnostic interne de l entreprise

Sommaire

I-Dfinition du diagnostic stratgique


II-Le diagnostic externe
III- Le diagnostic interne

I-Dfinition du diagnostic stratgique


Le diagnostic stratgique consiste comprendre la situation actuelle de l organisatio
n
par une analyse de l organisation et de son environnement. Il s agit d un diagnostic
externe de l environnement et d une analyse interne de l entreprise.
La dmarche du diagnostic stratgique s apparente une photographie de la situation
de l entreprise. Il s agit de positionner l entreprise et ses concurrents sur un march
donn afin de confirmer ou de modifier les choix stratgiques antrieurs et de projete
r
ainsi l entreprise dans un futur matris. Il est ralis dans deux directions :
l'environnement, en termes d attractivit du secteur (opportunits, menaces), et
l'entreprise en termes de potentialits intrinsques (forces et faiblesses).
En effet, l entreprise est un systme ouvert qui possde ses propres caractristiques et
qui survit et se dveloppe dans un environnement en constante volution, porteur de
menaces mais aussi d opportunits.
Par ailleurs, elle est amene faire des choix stratgiques adquats afin de garantir s
a
survie et sa prennit. Le diagnostic stratgique permet alors, au pralable, d avoir les
informations ncessaires, d une part, concernant les caractristiques du macroenvironnement et micro-environnement et, d autre part, concernant les
caractristiques de l entreprise elle-mme.
Ainsi, le diagnostic stratgique interne et externe permettra l entreprise de pouvoi
r
concilier les choix stratgiques dont dpend sa comptitivit long terme et la
matrise des turbulences de son environnement dont dpend sa comptitivit
immdiate.

II- Le diagnostic externe :


Selon l approche dterministe, les changements stratgiques sont souvent le rsultat
d une mutation de l'environnement. Par consquent, le diagnostic externe de
l environnement s impose afin d assoir les dcisions stratgiques.
Le diagnostic externe concerne l ensemble des lments qui influencent l'entreprise ou
sur lesquels elle peut agir. Il s agit d identifier les facteurs de march (forces en
prsence) et les facteurs hors march (la rglementation, par exemple).
Ainsi, la connaissance de l environnement permet de dgager les opportunits
possibles et les menaces ventuelles provenant de l environnement.
L environnement de l entreprise est gnralement divis en deux sous-environnements
: Un environnement immdiat (le micro-environnement) et un environnement gnral
(le macro-environnement. Il est alors indispensable de raliser un diagnostic du m
acro
environnement et du micro environnement.
1-L analyse macro environnement :
Cette analyse permet d valuer l environnement macro de manire dgager les
caractristiques susceptibles de modifier les stratgies de l entreprise.
Les facteurs de l environnement macro peuvent tre classifis en plusieurs catgories ;
facteurs politiques, conomiques, socioculturels, technologiques et
environnementaux. Ils jouent un rle important dans les opportunits de cration de
valeur d'une stratgie. Cependant ils sont habituellement (selon la conception
dterministe de l organisation) en dehors du contrle de l'entreprise et doivent
normalement tre considrs en tant que menaces ou opportunits.
Il s agit d identifier les influences cls de l environnement, c est--dire les facteurs
susceptibles d affecter celui-ci de manire durable.

. Facteurs politiques : Lois sur les monopoles, lois sur la protection de


l environnement, politique fiscale, rgulation du commerce extrieur, droit du
travail, stabilit gouvernementale, etc.
. Facteurs conomiques : Cycles conomiques, volution du PNB, taux d intrt,
politique montaire, inflation, chmage, revenu disponible, disponibilit et
cot de l nergie, etc.
. Socioculturel : Dmographie, distribution des revenus, mobilit sociale,
changements de modes de vie, attitudes par rapport au travail, niveau
d ducation, etc.
. Technologique : Dpense publique en R&D, investissements publics et privs
sur la technologie, nouvelles dcouvertes, vitesse de transfert technologique,
taux d obsolescence, etc.
L analyse de ces diffrents facteurs nous permet, ainsi, d avoir une vision globale su
r le
marco-environnement :
. Au niveau politique : existe-il une volution de l environnement politique ayant d
es
consquences sur le secteur.
. Au niveau conomique : l analyse de la conjoncture globale permet de savoir si on v
olue
en priode de croissance ou en dclin.
. Au niveau socio culturel : analyser l volution dmographique qui peut avoir une inf
luence
sur le niveau de la demande du march. Le vieillissement de la population peut
orienter l entreprise vers une production spcifique aux besoins des personnes ges.
. Au niveau technologique : l volution technologique peut influencer l activit de
l entreprise au niveau organisationnel mais galement au niveau des processus de
conception, dveloppement et production.
A l issue de l analyse, il est possible de dgager de nouveaux segments d'activits et u
ne
politique engageant des moyens financiers, humains et matriels pour plusieurs anne
s.

2-L analyse du micro environnement


L environnement immdiat de l entreprise est constitu par plusieurs intervenants
ayants des relations directes avec l entreprise. Contrairement l environnement
gnral, pour qui l entreprise a des moyens limits pour l influencer, l environnement
immdiat peut tre influenc par les actions de l entreprise. Il s agit d analyser le
comportement des fournisseurs, des clients, des concurrents directs, indirects e
t
potentiels.
Ce diagnostic permet l entreprise d laborer des stratgies adquates afin de :
. Faire face la concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installs
. D valuer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels
. D analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur.
III-Le diagnostic interne :
Le diagnostic interne a pour objectifs d analyser les forces et les faiblesses de
l entreprise et celles de ses DAS. Il s agit galement de comparer les forces et les
faiblesses de l entreprise par rapports ceux de ses concurrents afin d valuer la
position relative de l entreprise sur son march.
1-L analyse de la position concurrentielle de l entreprise :
Cette analyse revient positionner l entreprise par rapport ses concurrents en
termes de Facteurs Cls de Succs.
Il s agit :
. D analyser les facteurs cls de succs (FCS) propres au DAS analys ;
. D valuer la performance de l entreprise et de chacun de ses concurrents sur les
diffrents facteurs cls de succs.

. Les facteurs cls de succs sont les lments stratgiques que l entreprise doit
matriser afin d assurer sa prennit et sa lgitimit lui permettant de dgager
un avantage concurrentiel.)
FCS (sources de l avantage concurrentiel) ce sont des comptences, des
ressources des atouts qu une entreprise doit ncessairement dtenir pour russir
une activit donne.
STRATEGOR distingue 5 catgories de FCS :
. La position sur le march : s exprime par la part de march (absolue ou
relative) et par son volution (en croissance ou en dcroissance)
. La position de l entreprise en matire de cot : les cots
d approvisionnement, les cots de production, de commercialisation, etc.
. L image et l implantation commerciale,
. Les comptences techniques et la matrise technologique,
. La rentabilit et la puissance financire.

2-Le benchmarking :
Le benchmarking consiste analyser les performances de l entreprise sur ses FCS et
les comparer avec le meilleur niveau de performance obtenu dans d autres entrepris
es
tous secteurs confondus, afin de dgager un moyen permettant d amliorer les
performances de l entreprise.
Ainsi, il s agit de rechercher quelles sont les meilleures pratiques sur un secteu
r donn
et ce par rapport tous les autres secteurs, dterminer l cart par rapport l entreprise
et dfinir un niveau de performance atteindre.
Cette pratique demande une grande habilit la recherche d information. Les
principales sources d informations sont : les bases de donnes, les experts de

l industrie, les clients et les fournisseurs, les rapports de recherche, livres, m


agazines,
les cabinets de consulting.
3-L analyse fonctionnelle :
L analyse fonctionnelle consiste passer en revue les principales fonctions de
l entreprise pour dterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrent
s.
Commercial e: politique marketing : y a-t-il une politique de segmentation du ma
rch,
politique de ciblage ? Quel est le positionnement ? Etude du MIX (Prix, Produit,
Distribution, Communication). Etude des parts de march et des forces des ventes.
Production : Etude du mode de production, de la capacit de production. Quels sont
les dlais de fabrication, y a-t-il des conomies d chelles ? Quelles est la productivi
t ?
Approvisionnement : Dlais d approvisionnement, dlais de paiement accord par le
fournisseur, lien de dpendances entre l entreprise et le fournisseur.
GRH : Niveau de comptences, mode de rmunration, motivation des salaris,
systme de communication interne.
Comptabilit : Etude des Soldes Intermdiaire de Gestion, comptabilit analytique.
Financire : Niveau d endettement, mode de financement (autofinancement, ouverture
du capital) et tude de solvabilit de l entreprise (c..d. la trsorerie, le fonds de
roulement et besoin en fonds de roulement)
Recherche et dveloppement : Quels sont les budgets et les ressources consacrs la
recherche ? Masse salariale ? Publication et brevets ?
Il s agit d analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et
comptences.

Les ressources : Il s agit des ressources possdes par l entreprise de manire gnrale. Il
peut s agir des ressources physique (usine, site), des ressources humaines (person
nel,
ouvriers), ressources financires (fonds disposs par l entreprise), ressources intang
ibles
(marque, brevet, Licence).
Les comptences : Constituent les savoir-faire et routines qui permettent de mener
bien
diverses fonctions (exp : la conception, la production, le marketing, etc.)

http://www.visiativ.com/cms/resource/filecenter/document/042-000063-012/stratege
ex.JPG

PARTIE 3

Les principaux
outils du diagnostic stratgique

Objectifs

. Maitriser le modle LCAG

. comprendre le modle de M. Porter

. Connaitre les modles d analyse de portefeuille d activits

Sommaire

Ch I Le modle LCAG / SWOT


Ch II Le modle de M. Porter
Ch III Les modle d analyse de portefeuille d activits

http://sitecon.free.fr/strategie/strate1.jpg
Chapitre 1

Le modle LCAG

Objectifs

. Identifier les principes


. Comprendre les avantages et limites du modle SWOT
. identifier les opportunits et menaces de l environnement et les forces et
faiblesses de l entreprise
. Dduire les stratgies adquates suite la confrontation des opportunits et
menace aux forces et faiblesses

Sommaire

I- Prsentation et principes du modle LCAG


II- Application du modle LCAG

III- Les composantes de la matrice SWOT

I-Prsentation et principe du modle lcag :


Ce modle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses 4 dveloppeurs (Learned,
Christensen, Andrews et Guth) a t cr en 1965 par ces 4 professeurs de la Harvard
Business School. Il est habituellement appel matrice SWOT : Strengths, Weaknesses
,
Opportunities, Threats (Forces
Faiblesses
Opportunits Menaces)
Il reprsente toujours un point de rfrence important car il constituait le premier
modle d aide la formulation stratgique. Il est bas sur deux concepts cls qui sont
l ide de comptence distinctive , et le concept de stratgie de secteur d activit.
Le modle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :
-valuation externe,
. identification des menaces et des opportunits dans l environnement;
. identification des facteurs cls de succs.
-valuation interne,
. identification des forces et faiblesses de l entreprise par rapport la
concurrence et par rapport au temps ;
. identification des comptences distinctives par rapport la concurrence.
-Cration et valuation de toutes les possibilits d action,
-claircissement des valeurs de l environnement (responsabilit sociale de
l entreprise) et des valeurs managriales (dirigeants),
-Choix des manoeuvres stratgiques en fonction des ressources et mise en oeuvre
des stratgies.

Ainsi, il permet un diagnostic stratgique interne et externe qui pourra tre


approfondi par d autres outils plus prcis tels que le modle de Porter ou les modle
matriciels d analyse de portefeuille d activits.
Le modle LCAG

Analyse de l environnement Diagnostic de l entreprise


Identification des opportunits & menaces Identification des forces & faiblesses

Valeurs de l environnement Recensement et valuation Valeurs managriales :


Responsabilit sociale de la firme des possibilits d actions Objectifs gnraux des
Dirigeants

Formulation de la stratgie : dfinition des activits, objectifs, voies et moyens

Le modle LCAG peut tre utilise comme un outil de diagnostic facile ou comme un
outil de base pour identifier des choix stratgiques. Elle prconise, avant d'effect
uer
des choix stratgiques ou de dfinir des politiques fonctionnelles, de raliser une
analyse interne et externe.
Ce modle a l avantage d tre attractif en raison de sa logique. Il peut s appliquer une
situation simple et en mme temps contribuer schmatiser simplement une situation
complexe dans une formulation simple susceptible d tre comprise de tous dans
l organisation.

II-Application du modle :
Selon le modle LCAG ou de la matrice SWOT, l'entreprise doit dans un premier
temps, confronter ses forces et faiblesses aux opportunits et aux menaces de
l'environnement. Cette analyse peut tre prsente sous forme de 2 tableaux
rcapitulatifs, l'un consacr l'analyse interne des forces et des faiblesses de
l entreprise, l'autre consacr l'analyse externe des opportunits et des menaces de
l environnement.
1-L'analyse de l entreprise (interne) :
Pour identifier ses points forts et faibles, l'entreprise doit raliser une analy
se interne.
Il convient notamment d'examiner les ressources de l'entreprise, ses activits et
ses
performances.
Les forces : Les forces correspondent aux facteurs qui permettent l'entreprise d
e
mieux russir que ses concurrents. Par exemple, la valeur d'une marque peut
reprsenter une force importante pour une entreprise.
Les faiblesses : Les faiblesses dsignent les domaines o l'entreprise est susceptib
le
d'afficher des difficults par rapport la concurrence.
2-L'analyse de l environnement (externe) :
L'analyse externe vise dtecter les opportunits et les menaces de l'environnement.
Elle porte sur l'environnement gnral (environnement dmographique, conomique,
institutionnel, naturel, technologique, culturel) et l'univers concurrentiel.
Les opportunits : Les opportunits correspondent des tendances favorables qui
ouvrent de nouvelles perspectives de dveloppement dont l'entreprise pourrait tire
r
profit. Par exemple, l'ouverture et le taux de croissance lev du march chinois

constituent des opportunits de dveloppement intressantes pour les entreprises


europennes.
Les menaces : Les menaces dsignent des problmes poss par une transformation de
l'environnement qui, en l'absence d'une rponse stratgique approprie, peuvent
dtriorer la position de l'entreprise. Par exemple le dveloppement des compagnies
ariennes de type "low cost" constitue une menace importante pour les compagnies
traditionnelles. Celles-ci ont en gnral ragit en lanant leur propre offre "low-cost"
sur le march.
3-Finalit : ragir stratgiquement
L'entreprise doit s'appuyer sur l'analyse interne et externe ralise l'aide de la
matrice SWOT (LCAG) pour prendre les dcisions stratgiques qui permettent de
contrer les menaces et de saisir les ou certaines opportunits. Elle doit dterminer
les
domaines d'activits stratgiques (DAS-CAS) qu'elle envisage de maintenir, de
dvelopper ou d'abandonner. Ensuite sur la base de cette slection, l'entreprise va
devoir choisir le mode de ralisation des activits slectionnes : cration d'une filiale
,
constitution d'une socit commune, acquisition, etc.
4-Limites de l analyse SWOT
La matrice est une photo, une image isole d un film. Vous voyez qu il y a du
mouvement, mais pas les images suivantes.
L analyse SWOT ne montre pas du tout comment atteindre ou obtenir un avantage
comparatif, ce n est donc aucunement une fin en soi. La matrice SWOT doit donc tre
le point de dpart d une discussion au sein de l entreprise sur la manire dont la
stratgie propose pourrait tre mise en oeuvre, avec une analyse cot/bnfice
approprie, pour arriver dgager l avantage concurrentiel.

La dynamique complexe entre les circonstances, les environnements, les menaces,


les
changements divers, ne peut tre illustre par la matrice SWOT et le risque est donc
de se figer dans une analyse trop statique.
Enfin, le risque existe de voir l entreprise se focaliser sur un facteur interne o
u externe
et de ngliger d autres facteurs susceptibles de permettre aujourd hui mais surtout
demain un avantage concurrentiel.
III-Les composante de la matrice SWOT
1-Les grands axes de l valuation interne et externe
Evaluation de l environnement de
l entreprise
Evaluation interne de l entreprise
Changements socitaux : changement des gots
du client, volution dmographique.
Changements politiques : nouvelles lgislation,
nouvelles priorits en matire d application.
Changements conomiques : taux d intrt,
taux de change, changement dans les revenus
individuels
Changements concurrentiels : adoption de
nouvelles technologies, nouveaux concurrents,
variation des prix, nouveaux produits
Changements en matire
d approvisionnement : changement des cots,
changement de l offre, changement du nombre des
fournisseurs
Changement du march : nouvelle utilisation
du produit, nouveaux marchs, obsolescence des
produits
Marketing : qualit du produit, gammes,
diffrenciation, part de march, services
R&D : capacit de R&D sur les produits, sur les
processus,
Systme de gestion de l information :
rapidit et ractivit, qualit de l information,
capacit d expansion
Equipe de direction : comptences, esprit
d quipe, exprience, coordination de l effort
Oprations : Contrle des matires premires,
capacits de production, gestion des stocks, contrle
qualit, installation et quipements

Finance : puissance financire, puissance


oprationnelle, ratios de bilan, rapport avec les
actionnaires
Ressources humaines : systme de gestion,
comptences du personnel, taux de rotation,
dveloppement du personnel,

2-Les Principales variables SWOT


Forces - Strenghts
Faiblesses - weaknesses
-Expertise / Brevets
- Nouveau produit ou service
- Bonne implantation de l'activit
- Avantage cot / savoir-faire
- Processus et procdures Qualit
- Marque ou rputation forte

. Manque d'expertise
. Produits et service indiffrencis
. Mauvaise implantation
. Faible accs aux canaux de
distribution
. Mauvaise qualit des produits
/ services
. Mauvaise rputation

Opportunits - Opportunities
Menaces - Threats
. March mergeant
. Fusions, Joint-venture, alliances
stratgiques
. Entre nouveaux segments
march
. Un nouveau march
international
. Rduction de la rglementation
. Suppression barrires
commerciales
. Nouveau concurrent sur march
. Guerre des prix
. Nouveau produit de
substitution
. Nouvelles rglementations
. Entraves aux changes
. Nouvelle imposition sur produit

3-Les choix stratgiques selon la confrontation


La confrontation entre l analyse externe travers les opportunits et les menaces pro
venant
de l environnement et l analyse interne travers l valuation des forces et des faiblesse
s de
l entreprise permet d identifier quatre possibilits stratgiques.
.
.
.
.

Stratgie
Stratgie
Stratgie
Stratgie

d attaque,
d ajustement,
de dfense,
de survie.

EXTERNE
----------------------INTERNE
Opportunits
(Opportunities)
Menaces
(Threats)
Points forts
(Strengths)
Stratgie d'Attaque
Tirer en le Maximum
Stratgie d'Ajustement
Rtablisser les points forts
Faiblesses
(Weaknesses)
Stratgie de Dfense
Surveiller troitement
la concurrence
Stratgie de Survie
Contourner les difficults

Chapitre 2

Le modle de M. Porter

Objectifs

. Dcrire le modle et ses principes,

. Comprendre les avantages et les limites du modle des 5 forces de Porter

. Analyser l environnement concurrentiel via le modle des 5 forces de Porter

. Comprendre le modle de la chane de valeur

Sommaire

I- Le modle des 5 forces de M. Porter


II- Concept de la chaine de valeur

Michael Porter, professeur et chercheur la Harvard Business School,


des
grands matres penser dans le domaine de la stratgie d entreprise.
dans ce chapitre le modle des 5 forces concurrentielles qui permet l
l environnement concurrentiel et la chaine de valeur qui constitue un
diagnostic interne de l entreprise

fait partie
Nous tudierons
analyse de
outil de

I-Le modle des cinq forces de M. Porter :


Un outil du diagnostic externe
1-Description du Modle des 5 Forces de Michael PORTER:
Le Modle des 5 Forces de Porter est un outil d analyse stratgique et commerciale
permettant d analyser l influence de facteurs extrieurs sur l entreprise ou sur un
Domaine d Activit Stratgique. Il permet galement de mieux comprendre la valeur,
l attractivit de l entreprise ou du DAS et de son secteur.
Porter considre que la concurrence dans un secteur donn est dtermine par 5 forces
fondamentales qui influencent la manire dont l entreprise devrait se comporter face

la concurrence.
Il s agit de :
- L entre de nouveaux concurrents (new entrants): peut constituer une menace
pour une entreprise installe dans un secteur donn et donc susceptible d intensifier
la
concurrence : Est-il facile ou difficile pour de nouveaux entrants de venir conc
urrencer
le secteur, quelles sont les barrires l entre ?
- Menace des produits de substitution (substituts): L existence ou non de produit
de substitution peut modifier la concurrence dans secteur donn. Il s agit alors de
savoir avec quelle facilit un nouveau produit ou service peut-il se substituer au
x
produits et services existants, particulirement en tant meilleur march, plus
performants, d un accs plus ais, ...

- Pouvoir de ngociation des clients (buyers): Dans certaines conditions, les clie
nts
peuvent avoir un pouvoir de ngociation dur l entreprise. L entreprise doit alors savo
ir
si ses clients sont en position de force pour ngocier.
- Pouvoir de ngociation des fournisseurs. (suppliers) Les fournisseurs peuvent
galement influencer les conditions de la concurrence en agissant sur les prix, le
s
dlais, etc. L entreprise doit alors savoir s ils sont en position de force pour ngocie
r ;
Existe-t-il beaucoup de fournisseurs potentiels ou pas ?
- Rivalit parmi les acteurs existants du march. (existing firms) : La concurrence
intra-sectorielle est dpend de l intensit de la rivalit entre les firmes existantes.
Il est possible d valuer l intensit concurrentielle intra-sectorielle en posant les
questions suivantes : Existe-t-il une forte concurrence entre les acteurs du mar
ch ?
Est-ce que l'un des joueurs est en position dominante ou sont-ils tous de force
et de
tailles gales.
Le Gouvernement : Dans un contexte actuel de rgulation croissante, mais aussi de
fiscalit et de lgislation du travail le gouvernement devient un dterminant de poids
et qui impacte sur la concurrence dans un secteur donn : Quelle est l importance de
s
facteurs induits par le Gouvernement ? En termes de rglementation sur le prix,
d accs aux marchs, de standards, de normes, de politique fiscale ou sociale, de
concurrence ?
Le modle des forces de la concurrence de Porter est probablement l'un des outils
les
plus souvent utiliss en stratgie commerciale.

Schma des 5 forces de la concurrence de M. Porter

2- Analyse des forces de la concurrence:


- La menace des nouveaux entrants :
Dpend de :
- Prsence / Absence dans le secteur d'conomies d'chelle influenant la
rentabilit.
- Besoins en capitaux/investissement.
- Cots de remplacement pour le client.
- Accs aux canaux de distribution de l'industrie.
- Accs la technologie.
- Fidlit la marque. Les clients sont-ils fidles ?

- La probabilit de revanche de joueurs existants dans l'industrie.


- Rglementations du gouvernement : p/ex les nouveaux entrants peuvent-ils
obtenir des subventions ?
- La menace de produits de remplacement :
Dpend de :
- Qualit : un produit de remplacement est-il meilleur ?
- La volont des acheteurs de le substituer.
- Les prix et performances relatifs aux produits de remplacement.
- Les cots de remplacement par les produits de substitution : est-ce facile de
changer pour un autre produit ?
- Le pouvoir de ngociation des fournisseurs :
Dpend de :
- Concentration des fournisseurs : y a-t-il beaucoup d'acheteurs et peu de
fournisseurs dominants ?
- Marque : la marque du fournisseur est-elle forte ?
- Rentabilit des fournisseurs : est-ce que les fournisseurs sont forcs
d'augmenter les prix?
- La menace des fournisseurs d'intgrer en aval dans l'industrie (par exemple :
fabricants de marque menaant d'tablir leurs propres dbouchs pour les
ventes au dtail).
- La menace des acheteurs d'intgrer vers l'amont leur approvisionnement.
- Rle de la qualit et du service.
- L'industrie n'est pas un groupe de clients-cl pour les fournisseurs.
- Cots de remplacement : est-il facile pour des fournisseurs d'identifier de
nouveaux clients?

- Le pouvoir de ngociation des acheteurs


Dpend de :
- Concentration des acheteurs : y a-t-il quelques acheteurs dominants et
beaucoup de vendeurs dans l'industrie ?
- Diffrentiation : Est-ce que les produits sont normaliss ?
- Rentabilit des acheteurs : Est-ce que les acheteurs sont forcs d'tre durs ?
- Rle de la qualit et du service.
- Menace d'intgration en amont et vers l'aval dans l'industrie.
- Cots de remplacement : Est-il facile pour des acheteurs de remplacer leur
fournisseur ?
- L'intensit de la rivalit
Dpend de :
- La structure de la concurrence : la rivalit sera plus intense s'il y a un grand
nombre de petits ou de concurrents d'gale importance ; la rivalit sera moindre
si une industrie a un Leader clairement identifi sur le march.
- La structure des cots de l'industrie : les industries avec des cots fixes levs
encouragent les concurrents fabriquer pleine capacit de production en
cassant les prix si besoin est.
- Degr de diffrentiation du produit : les industries dans lesquelles les produits
sont des matires premires (par exemple acier, charbon) gnrent
typiquement une plus grande rivalit.
- Cots de remplacement : la rivalit est rduite quand les acheteurs ont des
cots de permutation levs.

- Objectifs stratgiques : si les concurrents poursuivent des stratgies


agressives de croissance, la rivalit sera plus intense ; si les concurrents
simplement "traient" les bnfices dans une industrie mre, le degr de rivalit
est en gnral bas.
- Barrires de sortie : quand les barrires de sortie d'une industrie sont leves,
les concurrents tendent montrer une plus grande rivalit.
3-Points forts du modle des Cinq Forces de la Concurrence :
Le modle des forces de la concurrence est un outil puissant pour l'analyse de la
comptition au niveau d'une mme industrie. Il permet une analyse claire de la
concurrence dans un domaine particulier donnant la possibilit l entreprise de
prendre les dcisions stratgiques adquates afin de faire face la concurrence.
Il fournit les donnes utiles en entre pour raliser une analyse SWOT.
4- Limites du Modle des 5 forces de Porter :
L utilisation de ce modle peut aboutir une analyse statique de l influence
forces ce qui limiterait l intrt du travail. Certains auteurs objectent que
environnements qui sont caractriss par des changements rapides, systmiques
radicaux requirent des approches plus souples, plus dynamiques ou mergentes
la formulation de la stratgie.

des 5
les
et
pour

Dans un contexte de changements rapides, de cycles courts, les rsultats du modle


peuvent tre rapidement contests. Certains points forts peuvent devenir obsoltes
ou de peu d intrt stratgique, alors que certaines comptences ou ressources
anodines peuvent s avrer stratgique.
Le modle a t conu pour analyser la stratgie commerciale d'une mme activit. Il
ne permet pas la prise en compte des synergies et interdpendances du portefeuille
d'activits des grandes entreprises.

Parfois il peut tre possible de crer des marchs compltement nouveaux au lieu de
choisir parmi ceux existants.
II-La Chaine de valeur de Porter :
un outil du diagnostic interne
1- Prsentation de la chaine de valeur :
La Chane de la Valeur de Michael Porter est un modle qui aide analyser les
activits spcifiques par lesquelles les socits peuvent crer de la valeur et dgager un
avantage concurrentiel.
Elle permet de positionner l ensemble des activits d une firme. Les managers peuvent
ainsi dcider des efforts que l entreprise doit mettre en oeuvre pour rduire ses cots
et
dgager de plus grandes marges.
Porter divise les activits de l entreprise en activits principales qui sont
directement impliques dans la cration d une valeur pour le client. (ex : la logistiq
ue
interne, la production, la logistique externe, le marketing et le service aprs ve
nte) et
les activits de soutien telles que le dveloppement technologique, les ressources
humaines, l approvisionnement

homjbf90

Les Activits PRIMAIRES

. Logistique interne : Inclut la rception, stockage, gestion des stocks,


planification du transport.
. Oprations : Inclut l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du matriel,
les tests et toutes autres activits de cration de valeur qui transforment les
produits d'entre en produit final.
. Logistique externe : Les activits requises pour mettre le produit fini
disposition des clients: entreposage, commande, transport, gestion de la
distribution.
. Marketing et ventes : Les activits lies la mise sur le march des produits,
comprenant : choix du canal de distribution, publicit, promotion, ventes,
politique de prix, gestion des dtaillants, etc.
. Services : Les activits qui prservent et augmentent la valeur du produit,
comprenant : support la clientle, services de rparation, installation,
formation, gestion des pices dtaches, versions de mise jour, etc.

Les Activits de SOUTIEN :

. Approvisionnement : Approvisionnement des matires premires, Service


Aprs-vente, pices de rechange, immeubles, machines, etc.
. Dveloppement de technologie : Inclut le dveloppement de technologie pour
aider les activits de la chane de valeur. Comme : Recherche et dveloppement,
automatisation de processus, conception.
. Gestion des Ressources Humaines : Les activits lies au recrutement, au
dveloppement (formation), la conservation et la politique de rmunration
des employs et des dirigeants.
. Infrastructure de la socit : Inclut la direction gnrale, la gestion de la
planification, le financement, la comptabilit, les affaires publiques, la gestion
de la qualit, etc.
2-Les dterminants de l avantage concurrentiel bas sur les cots
M. Porter a identifi 10 facteurs permettant d conomiser sur les cots lis aux
activits de la chane de valeur :
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

conomies d'chelle
Apprentissage
Utilisation de capacit
Articulations parmi des activits
Corrlations parmi des units d'affaires
Degr d'intgration verticale
Synchronisation d'entre du march
Ferme politique de cot ou de diffrentiation
Zone gographique
Facteurs institutionnels (rglementation, activit des syndicats, impts, etc.).

Comment crer un avantage de cot bas sur la chane de la valeur ?


Une firme peut crer un avantage de cot en rduisant le cot des diffrentes activits
de la chane de la valeur, ou en modifiant la chane de la valeur.
Un avantage de cot peut tre cr en rduisant les cots des activits primaires, mais
galement en rduisant les cots des activits de soutien.
Une fois que la chane de valeur a t dfinie, une analyse du cot peut tre ralise en
affectant les cots aux activits de la chane de la valeur.
Ainsi, une socit peut dvelopper un avantage de cot soit :
. En maintenant sous contrle ces facteurs mieux que ses concurrents.
. Par "Reconfiguration" de la chane de la valeur c'est--dire par des changements
structurels comme : un nouveau procd de production, de nouveaux canaux de
distribution, ou une approche diffrente des ventes.

Chapitre 3

Les modles
de portefeuille d activits
(Diagnostic interne)

Objectifs

. Dfinir le concept de cycle de vie d un produit / domaine d activit

. comprendre les principes de la matrice BCG, Mc Kinsey et A. D. Little

Sommaire

I- Le concept du cycle de vie


II- La matrice BCG
III-La matrice Mc kInsey
IV- La matrice A.D. Little

http://123business-fr.com/images/life_cycle.jpg
I-Le concept de cycle de vie :
Un produit au cours de son existence connat une succession d tapes caractristiques
qui rythment sa vie. Comme tout tre vivant, un produit nat, crot, vit et meurt. Il
est
important d tudier le cycle de vie d un produit dans le cadre de l orientation
stratgique. En effet, la phase de cycle de vie dans laquelle se trouve le produit
est un
lment important dans l analyse de la position actuelle et future du produit sur son
march.
Le cycle de vie d un produit ou d un domaine d activit se dcompose en quatre
grandes phases. Chacune d elle a ses particularits.

. La phase d introduction (le lancement) :


C est la phase de l introduction du produit sur le march. Elle est caractrise par :
- une faible concurrence, s il s agit d un nouveau produit
- une croissance faible
- un niveau de profit nul voire ngatif (en raison des cots de lancement)

- une distribution limite


- La phase de croissance :
Durant cette phase, la demande croit, le produit commence se faire connatre, les
ventes augmentent rapidement. C est une phase de conqute du march. L entreprise
peut commencer raliser des bnfices. La possibilit de bnfices attire les
concurrents.
-La phase de maturit :
Durant cette phase, le taux de progression des ventes ralentit. La rentabilit du
produit est son maximum (amortissement des investissements de lancement). La
concurrence devient trs vive et le march est satur.
-La phase de dclin :
Durant cette phase, les ventes diminuent car apparition de nouveau produits plus
adapts aux besoins des consommateurs. La rentabilit du produit devient trs faible
et peut mme devenir une charge pour l entreprise.
II-La matrice BCG
1- Principes de la mthode BCG :
La mthode du Boston Consulting Group est la plus ancienne et la plus simple
mettre en oeuvre. Elle permet de situer les produits de l entreprise par rapport c
eux
de la concurrence dans le but de faciliter la prise de dcision quant la consolida
tion
de la position, le dveloppement, ou le retrait de certains produits. L objectif de
cette
matrice est d analyser l quilibre et la cohrence du portefeuille de produit de
l entreprise.

http://123business-fr.com/images/BCG.jpg
Cette mthode se base sur le cycle de vie du produit ou du domaine d activit. Elle es
t
reprsente par une matrice qui classe les produits de l entreprise (ou DAS : domaine
d activits stratgiques) en fonction du taux de croissance du segment d activit et de
la part de march relative de l entreprise :
- La croissance du march : (Situe en ordonne) A travers laquelle on mesure les
besoins de liquidit gnrs par les diffrents produits. La matrice distingue deux
catgories de marchs : march forte croissance, et march faible croissance. Ces
deux catgories sont spares par le taux moyen de croissance du march.
- La part de march relative de l entreprise : (Situe en abscisse) A travers laquelle
on mesure la rentabilit dgage par chacun des produits. Elle reprsente la position
qu occupe le produit de l entreprise par rapport au plus important concurrent sur le
march. Elle est dfinie par le rapport suivant :
PMR = Part de march de l entreprise / Part de march du concurrent principal
2-Prsentation de la matrice BCG :

. Les produits dilemmes (?) : Ce sont des produits en en phase de


lancement. Ils prsentent un fort potentiel de dveloppement pour
l entreprise mais ce sont des produits coteux qui ncessitent des
investissements en communication. Leur rentabilit est possible si
l entreprise parvient augmenter sa part de march relative, le produit se
transforme alors en un produit vedette. Dans le cas contraire, ce produit
volue en poids mort et sera retir du march.
. Les produits vedettes (toiles) : Ce sont des produits en phase de
croissance qui sont prometteur pour l entreprise. Ils gnrent des profits
modestes mais seront trs rentables pour l avenir.
. Les produits vaches lait : Ce sont des produits en pleine phase de
maturit. Ils sont peu coteux et gnrent un fort profit assurant
l autofinancement des autres produits (vedettes et dilemmes)
. Les produits poids morts (chiens) : Ce sont des produits en phase de
dclin. Ils sont en situation difficile et ne rapportent plus rien
l entreprise.
3-Les prescriptions stratgiques de la matrice BCG
La matrice BCG permet d orienter l entreprise sur l investissement ou le
dsinvestissement stratgique effectuer.
. Rentabiliser les vaches lait : Arrive en phase de maturit, les activits de
l entreprise doivent dgager le flux financier le plus important possible.
L entreprise doit alors adopter une gestion rigoureuse et rinvestir dans les
activits prometteuses (exp vedettes)
. Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts : Si l activit
en phase de dclin est encore bnficiaire, la firme peut la conserver condition
de ne pas investir. Dans le cas inverse, il faut l abandonner en la vendant ou en
la laissant mourir.

. Maintenir la position dominante pour les vedettes en attendant qu elle


devienne vache lait avec le vieillissement de l activit.
. Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes : Le choix
s effectuera selon certains critres tels que : la taille future du march,
l importance des investissements raliser, les comptences propres de
l entreprise et sa capacit financire, la synergie avec d autres activits, etc.

+ Vedettes Dilemmes
Croissance march

Vaches lait Poids morts

+ PMR 3-Intrt et limites de la matrice BCG


. Intrts de la matrice BCG :
Le modle BCG permet d valuer l'quilibre du portefeuille de produits entre les
produits : "Etoiles", "Vaches lait", "Dilemmes" et "Poids Mort".
L analyse des produits en termes de croissance de march et de PMR permet alors
l entreprise d quilibrer son portefeuille de produits : supprimer les poids morts,
valoriser les produits vedettes et vaches lait et statuer sur les produits dilem
mes.
La mthode BCG est applicable aux grandes entreprises qui cherchent des effets de
volume et d'exprience. Le modle est simple et facile comprendre. Il fournit une
base un dirigeant pour dcider et se prparer de futures actions.

- Limites de la Matrice BCG


. Elle nglige les effets de synergie entre les Units d'Affaires (Business Units).
. Une part de march leve n'est pas le seul facteur de succs.
. La croissance du march n'est pas le seul indicateur de l'attractivit d'un
march.
. Des problmes de collecte des donnes des parts de march et de croissance du
march.
. Il n'y a aucune dfinition claire de ce qui constitue un march .
. Une part de march leve ne mne pas toujours ncessairement la
rentabilit.
. Le modle utilise seulement deux dimensions : part de march et taux de
croissance.- Le modle nglige les petits concurrents qui ont des parts de
march croissance rapide.
Ii-Le modle A. D. Little:
1-Principes du modle ADL :
Le modle ADL associe deux critres de nature quantitative :
. le degr de maturit de l activit : reposant sur las quatre phases du cycle de vie
. La position concurrentielle de l entreprise sur le domaine d activit : tablie
partir du degr de matrise des domaines vis--vis des facteurs cl de succs du
segment analys.
Dans une activit en dmarrage ou en croissance, des investissements lourds sont
ncessaires. Seule une position forte ou dominante permet de les autofinancer. Plu
s la
position est marginale, plus le dficit de liquidit et le risque sont importants.

http://www.entreprendre.ma/photo/art/default/2143175-2985625.jpg?v=1289481401
Les activits mres ou vieillissantes crent, en revanche, plus de besoins. Une positi
on
forte se traduit par de faibles risques. A l inverse, la rentabilit dclinant dans le
s
positions faibles, l autofinancement diminue et le degr de risque augmente.

2- Les prescriptions stratgiques du modle ADL :


Le croisement des deux critres fait apparaitre quatre zones auxquelles correspond
ent
trois options stratgiques : le dveloppement naturel, le dveloppement slectif, la
rorientation et l abandon.
- Le dveloppement naturel : suppose l engagement de toutes les ressources
ncessaires pour suivre le dveloppement. Il correspond aux activits pour lesquelles
l entreprise a une bonne position concurrentielle, mais intgre galement la totalit
des segments d avenir (en phase de dmarrage)
- Le dveloppement slectif : pour les activits position concurrentielle moyenne
voire faible ; l objectif est d atteindre une meilleure position concurrentielle et
donc
une meilleure rentabilit.
- La rorientation : pour les activits position concurrentielle assez faible, mais
qui
sont en phase de fin de maturit, une rorientation vers un nouveau domaine est
prfrable pour viter la phase de dclin.

http://www.entreprendre.ma/photo/art/default/2143175-2985626.jpg?v=1289481403
- L abandon : est prfrable pour les activits de peu de rendement et o la position
concurrentielle de l entreprise est faible

3-Intrt et limites du modle :


Le modle ADL ne se limite pas comme le modle BCG la comptitivit par des
cots ; il est galement plus dynamique puisque, d une part, la position concurrentiel
le
s apprcie en fonction de atouts de l entreprise et non de la seule part de march
dtenue un moment donn et que, d autre part, l attrait du segment s value partir
du cycle de vie, ce qui tient compte de son volution. En contre partie, plus qual
itatif
que le modle BCG, il procure des renseignements moins simples et moins tranchs.
III-Le modle McKinsey :
1-Prsentation de la matrice McKinsey :
Le tableau stratgique de McKinsey est construit partir de deux variables : la
position concurrentielle et la valeur du secteur ou attrait du march.
. La position concurrentielle se diffrencie du modle ADL en ce qu elle est
mesure par des facteurs cls de succs plus nombreux et pondrs les uns par
les autres.

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/48/Matrice_Mc_Kinsey.png
. La valeur du secteur ou attrait du march s value partir de la valeur absolue
ou intrinsque (via le taux de croissance du secteur et sa maturit), mais aussi
partir de la valeur relative qui correspond l intrt que l activit reprsente
pour l entreprise elle-mme, et dpend d lments tels que l existence de
synergies avec d autres activits de l entreprise, le niveau des barrires l entre
ou la matrise d un facteur cl critique (exp scurit des approvisionnements ou
des dbouchs).
2-Structure de la matrice et prescriptions stratgiques :
Elle se prsente sous la forme d un tableau double entres et neuf cases en abscisse,
la position concurrentielle et, en ordonne, la valeur du secteur ; chacun de ces
deux
critres tant mesur sur une chelle trois positions : forte, moyenne, faible. La
reprsentation des activits dans le tableau est identique celle des deux prcdents
modles.

La matrice prsente trois stratgies lmentaires :


. Investir et se dvelopper : lorsque la valeur de l activit et la position
concurrentielle sont intressantes ;
. Statu quo : Il s agit de se maintenir en rentabilisant dans les zones de valeur
et de position concurrentielle moyenne ;
. Abandon : Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

http://img.scoop.it/Nf4B-zLEC4aw_2kTjT8FRjl72eJkfbmt4t8yenImKBVaiQDB_Rd1H6kmuBWt
ceBJ

PARTIE 4

Les orientations stratgiques

Objectifs

.
.
.
.
.

Connaitre les stratgies gnriques


Identifier les stratgies de dveloppement
Comprendre les diffrents modes de croissances
Saisir r les stratgies d internationalisation
Identifier les stratgies de coopration

Sommaire

Ch I Les stratgies concurrentielles


Ch II les stratgies de dveloppement : spcialisation vs diversification
Ch III Les mode de croissance : croissance interne vs croissance externe
Ch IV Les stratgies de cooprations

Chapitre 1

Les stratgies cooncurrentielles

Objectifs

. Connaitre les diffrentes stratgies concurrentielles


. Comprendre les avantages et les inconvnients de chaque stratgie
concurrentielle

Sommaire

I- Stratgie de domination par les cots


II- Stratgie de diffrenciation

III- Stratgie de focalisation

Fixer une stratgie revient choisir une mthode parmi d autres permettant d obtenir
un avantage concurrentiel sur le march dans un DAS particulier.
Afin de faire face la concurrence dans un DAS particulier, Porter identifie 3 st
ratgies
qui peuvent tre peuvent tre adopte : Il s agit de la stratgie de domination par les
cots, la stratgie de diffrenciation et la stratgie de focalisation.
I-Stratgie de domination par les cots
L'objectif de l'entreprise est de minimiser ses cots complets. Cet avantage de cot
lui
permettra de pratiquer une politique de prix adapte l'intensit de la concurrence e
t
la position de l'entreprise.
Cette stratgie consiste donc proposer une offre dont la valeur perue est
comparable celle des offres des concurrents mais un prix plus faible. Elle s appui
e
donc sur une domination par les cots.
Diffrents mcanismes permettent la domination par les cots :
. Les conomies d chelles : Lorsque le cot unitaire d un produit diminue
suite une augmentation des quantits produites (talement des frais fixes
sur un plus grand nombre de produits.
. Les effets d apprentissage : lorsqu au fur et mesure que les quantits
cumules d un bien augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou
technique s accroit. Ainsi, l accumulation de l exprience permet d apporter
des modifications aux produits afin d liminer les lments superflus qui
pserait sur les cots.
. Les investissements dans l innovation qui permettent une diminution des
prix : l innovation permettra de simplifier le processus de production qui
peut favoriser la diminution des cots.

Les stratgies de domination par les cots sont des stratgies de volume. L'entreprise
recherchera la part de march la plus importante. Cette stratgie est adapte aux
domaines d'activit o la diffrenciation des produits est faible et o la concurrence s
e
fait sur les prix.
Les risques sont de plusieurs ordres : ncessit d'utiliser des moyens techniques
importants, concurrents qui bnficient des effets d'exprience, guerre des prix,
apparition de produits de substitution...
Ii-Stratgie de diffrenciation
Cette stratgie consiste pour une entreprise donner son offre une spcificit
diffrente de celle de ses concurrents.
Selon Porter, se diffrencier pour une firme consiste acqurir par rapport ses
concurrents une caractristique unique laquelle les clients attachent une valeur.
Elle
permet d chapper la comparaison en termes de prix en rendant le produit
difficilement comparable en termes de valeur.
Les sources de diffrenciation peuvent tre :
.
.
.
.
.
.

La qualit
L aspect technologique
La scurit
L esthtique
La notorit de la marque
Le service aprs vente

Pour russir, la diffrenciation doit tre significative et perue comme telle par le
march. Pour mettre l'entreprise l'abri des attaques de ses concurrents elle doit t
re
dfendable.

Certaines activits comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prtent
la diffrenciation alors que d'autres non, comme les produits banaliss.
La diffrenciation peut tre soit par le haut, soit par le bas.
. La diffrenciation pat le haut : l offre se distingue de celle des concurrents par
sa valeur suprieure (exp les grande marque de luxe Dior, Chanel etc.)
. La diffrenciation par le bas : l entreprise fait une offre dont la valeur perue
par le march est plus faible mais qui est propos un prix plus bas exp TATI.
III-Stratgie de focalisation ou de niche
Dans ce type de stratgie l'entreprise se concentre sur un segment du march o sa
rentabilit sera plus forte que celle de ses concurrents prsents sur l'ensemble des
segments. On parle galement de stratgie de niche.
La stratgie de focalisation ou de concentration est adapte aux PME, elle n'a pas
d'effet de taille.
Le risque principal est celui d'une sur segmentation.

Chapitre 2

Les Stratgies de dveloppement :


Spcialisation vs Diversification

Objectifs

. Identifier les diffrentes stratgies de dveloppement

. Comprendre les avantages et les inconvnients de la spcialisation

. Connatre les avantages et les inconvnients de la diversification

Sommaire

I- La stratgie de spcialisation
II- Stratgie de diversification

Pour se dvelopper, une entreprise doit faire un choix quant la stratgie qu elle
devrait adopter. On distingue dans ce cadre la stratgie de spcialisation, la stratg
ie
de diversification et la stratgie d internationalisation.
I- La stratgie de spcialisation :
Dfinition : C est la stratgie par laquelle une entreprise limite son activit des
produits fonds sur une technologie unique. L entreprise concentre tous ses efforts
sur
un domaine d activit particulier. Elle cherche atteindre le meilleur niveau de
comptence possible et d en faire un avantage concurrentiel dcisif.
1-Pourquoi la spcialisation ?
La stratgie de spcialisation est gnralement opte par les entreprises dans une
situation particulire de leur dveloppement elle est mise en place pour les raisons
suivantes :
. Lorsque l entreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limits
(PME, entreprises rcentes), l objectif travers une stratgie de spcialisation
est d utiliser les comptences acquises dans un domaine d activit unique ;
. Volont de l entreprise de dvelopper un savoir-faire technique et commercial
pour faire face aux attaques de la concurrence ;
. La recherche de scurit d un mtier solide ;
. La recherche d une taille suffisante dans une optique de croissance (c est un
tremplin au dveloppement) ;
2-Les diffrents types de spcialisation :
Afin de se dvelopper en se spcialisant, plusieurs stratgies s offre l entreprise :
. La pntration de march : Production et distribution intensive afin de
renforcer la position de l entreprise et augmenter le chiffre d affaires ;

. Le dveloppement du march : extension du march pour toucher une cible


plus large, il s agit d une politique d largissement de la clientle ou politique
d expansion gographique ;
. Le dveloppement du produit : politique de produit nouveau, politique de
gamme. L objectif est la dtermination d une gamme complte (ex secteur
automobile) ou au contraire d une gamme restreinte travers une stratgie
d crmage (ex produits de luxe). Elle procure un avantage comptitif certain.
3-Spcialisation et cycle de vie du mtier :
La spcialisation a pour objectif d augmenter les parts de marchs de l entreprise au
dtriment de ses concurrents : stratgie offensive ou stratgie d acquisition. Ces
stratgies sont adaptes aux 3 premires phases du cycle de vie du mtier : le
dmarrage, l expansion ou la maturit. Lorsque le mtier de l entreprise est en phase de
dclin, elle doit chercher des segments encore rentables. Si le mtier de base n est p
lus
rentable et n a plus de perspectives d volution, le dveloppement de l entreprise n est
plus possible par une stratgie de spcialisation. Elle devrait adopter une stratgie
de
diversification (pour aborder un nouveau mtier).
4-Avantages et risques de la stratgie de spcialisation :
La spcialisation permet de gnrer des avantages comparatifs :
. Atteinte de la taille critique ; C'est--dire la taille minimale qu une entreprise
doit possder pour s introduire ou se maintenir sur un march sans subir un
handicap concurrentiel notable ;
. Concentration des forces : baisse des cots de production ce qui permet la
cration d effets d exprience grce la maitrise des techniques du mtier ;
. Ralisation d conomies d chelle ;
Cependant, la spcialisation comporte un risque important provenant de la
dpendance un seul type de produit ou domaine d activit.

II-La stratgie de diversification :


Dfinition : Cela consiste ajouter des mtiers nouveaux aux activits actuelles de
l entreprise. Elle cherche multiplier les domaines d activits sans liens particuliers
entre eux. Elle cherche s orienter vers des mtiers ou des secteurs d activit
nouveaux.
1-Les voies de la diversification :
La diversification peut poursuivre plusieurs objectifs :
. rinvestir des capitaux (diversification de placement) : lorsqu une entreprise
dgage des profits importants, elle peut en rinvestir une partie dans d autres
activits qui lui permettront d augmenter sa rentabilit et ses profits. Elle est
rserve aux entreprises riches et bien positionnes sur leur march.
. conforter ses positions (diversification de confortement) : certaines
entreprises prouvent le besoin de conforter leur position sur un march
instable notamment dans des activits complmentaires. Adapte aux PME car
ne ncessite pas d investissements coteux
. se redployer ou se reconvertir (diversification de redploiement) : vers des
secteurs plus porteurs pouvant assurer une reconversion de l entreprise. Les
produits leaders perdront de leur importance au profit de nouvelles
fabrications. Il s agit de redployer son activit quand les produits sont arrivs
maturit (les remplacer).
. Survivre (diversification de survie) : Il s agit de rechercher rapidement d autres
activits pour assurer l avenir de l entreprise. Elle est applique pour les
entreprises se trouvant dans une mauvaise position concurrentielle.

2-Les diffrentes formes de diversification :


La diversification peut tre horizontale, verticale ou concentrique.
. la diversification horizontale : cette forme de diversification consiste couler
des produits nouveaux ayant ventuellement un lien technologique entre eux
mais ayant surtout un lien commercial puisque la clientle est la mme.
. la diversification verticale : se caractrise par une intgration des activits en
amont ou en aval. Vers l amont, c'est--dire l intgration d une activit situ
l amont de la filire d activit (activits du fournisseur). Vers l aval, c'est--dire
dvelopper des activits situes l aval de la filire d activit (activit du client,
exp distributeur ou transporteur)
. la diversification concentrique : est, quant elle, assez multiforme. Il peut
s'agir de fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients
diffrents. Par exemple L oral fabrique aussi bien des produits pour les
professionnels de la coiffure que pour les particuliers. Il peut s'agir galement
de fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des clients identiques,
ou encore des produits diffrents pour des clients diffrents (par exemple,
Rhne-Poulenc fabrique des produits pharmaceutiques, des produits textiles,
etc....). Il peut s'agir en fin de mthodes de production identiques mais de
produits diffrents avec des rseaux de distribution diffrents (par exemple,
produits destins aux professionnels et aux particuliers).
3-Les avantages et limites des stratgies de diversification :
C est une stratgie trs rpandue car elle permet :
. de rpartir et donc de rduire les risques lis la conjoncture par des
compensations entre produits ayant des cycles de vie diffrents.
. d amliorer la rentabilit en s orientant vers de nouveaux marchs ou de
nouveaux produits plus porteurs, et en prvenant le risque de dclin de la
demande.

Elle peut nanmoins entraner des risques :


. Position concurrentielle difficile (ractions des concurrents, cots levs )
. Dispersion des comptences
. Risque d chec de la nouvelle activit
. Complexification des problmes financiers, juridiques et organisationnels lis
cette volution
. Rorganisation et modification des structures de l entreprise surtout en cas de
diversification par croissance externe c'est--dire par l acquisition d une
entreprise dans un domaine d activit diffrents. (greffe d organe = risque de
rejet : consquences importantes) .

Chapitre3

Les modes de croissance :


Croissance interne vs croissance externe

Objectifs

. Assimiler le concept de croissance et son intrt pour l entreprise

. Connaitre les avantages et inconvnients de la croissance interne

. Comprendre les avantages et inconvnients de la croissance externe

. Identifier les critres de choix entre la croissance interne et la croissance ex


terne

Sommaire

I- Le concept de croissance
II- Les modes de croissance

III- Arbitrage entre croissance interne et croissance externe


IV- Mode de croissance et stratgies de dveloppement

I- Concept de la croissance :
1-Dfinition et modes de croissance
La croissance de l'entreprise se caractrise par une augmentation de sa taille mes
ure
par son chiffre d'affaires.
Elle peut s'effectuer selon deux modalits :
. par la croissance interne lorsque l'entreprise se dveloppe par propres
moyens de production,
. par la croissance externe lorsque l'entreprise reprend des capacits de
production dj existantes.
2-Intrts de la croissance
La croissance de l entreprise se traduit par une augmentation de sa taille, ce qui
lui
procure des conomies d'chelle. Ceci permet un avantage de cot pour l entreprise
puisque les cots fixes sont tals sur une plus grande production.
Elle permet galement d accrot le pouvoir de march de la firme vis--vis de son
environnement. Ainsi, elle augmente son pouvoir de ngociation sur ses fournisseur
s
et de ses clients par un effet de domination.
II-Les modes de croissance
1-La croissance interne
. Dfinition :
La stratgie de croissance interne consiste pour l'entreprise s'appuyer
principalement sur ses ressources et comptences propres pour assurer son
dveloppement.

Elle s obtient donc par le dveloppement des capacits propres de production de


l'entreprise, et elle est trs souvent autofinance.
Avantages
Limites
. dveloppement progressif de l'entreprise ;
. matrise du dveloppement ;
. utilisation des ressources financires
propres;
. culture d'entreprise consolide.
. processus lent;
. problmes de financement

. Avantages et limites :

2-La croissance externe


. Dfinition :
La croissance externe consiste principalement pour l'entreprise appuyer son
dveloppement sur les ressources et comptences d'une autre entreprise par
acquisition. Elle se ralise ainsi par des transferts d'actifs existants d'une
entreprise vers une autre.
. Les modalits de la croissance externe
D'un point de vue juridique, la croissance externe a pour effet de regrouper des
patrimoines. Il peut s agir de fusion, fusion-absorption et apport partiel d actif.
La fusion : Opration par laquelle deux socits dcident de runir leur patrimoine
pour n en former qu une seule. Il y a transmission du patrimoine la socit nouvelle.
La fusion-absorption : a pour consquence de faire disparatre la socit
absorbe. Ainsi, une seule socit subsiste et reoit titre d apport les actifs de l autre
socit.

L'apport partiel d'actifs : se caractrise par l'apport d'une partie du patrimoine


une
socit nouvelle ou dj existante. (Stratgie de prise de participation).
. Avantages et limites :
Avantages
Limites
. opration rapide;
. acquisitions rapides de part de
march supplmentaires ;
. accs rapide des technologies ;
. effets de synergie ;
. permet la diversification ;
. pas d'augmentation de l'offre globale
. Diffrences culturelles entre les entreprises
regroupes;
. Possibilit de non complmentarit;
. problmes de financement;
. cots sociaux en cas de restructuration avec
des licenciements.

III-Arbitrage entre croissance interne et


croissance externe
Les avantages et inconvnients des deux modes de croissance rendent l arbitrage entr
e
croissance interne et croissance externe difficile. Il dpendra de certains facteu
rs : le
temps, l histoire de l entreprise, la phase du cycle de vie du domaine d activit et les
opportunits.
1-Le facteur temps:
Etant donn le gain de temps que permet la croissance externe, elle devient privilg
ie
lorsque l atteinte de la taille critique devient indispensable. D autre part, elle f
ournit
une rponse rapide une volution de la demande, ce qui permet un avantage
comptitive l entreprise.

2-L histoire de l entreprise


La tradition de croissance externe plutt qu interne au sein de l entreprise acheteuse
rend plus aise l intgration structurelle et culturelle de la firme achete.
3-La phase du cycle de vie du domaine d activit :
Dans un secteur arriv maturit o le taux de croissance est gnralement faible, il
est difficile de gagner des parts de march par ses propres moyens. La croissance
externe devient alors plus intressante car permet l acquisition de firmes existante
s, ce
qui vite l augmentation ventuelle de surcapacit de production.
4-L opportunit :
L opportunit d acqurir une entreprise dont le prix d achat est infrieur sa valeur
relle ou de s en approprier le savoir-faire. De mme, l opportunit de neutraliser un
concurrent ou de contourner des barrires l entre d un secteur donn.
IV-Mode de croissance et stratgies :
Les modes de croissance vont de paire avec les stratgies de dveloppement. En effet
,
la croissance interne se marie naturellement avec la stratgie de spcialisation,
l entreprise se dveloppe de manire progressive et continue dans son domaine
d activit. Quand la croissance externe, elle permet d acqurir rapidement les savoirfaire de l entreprise achete, et de favoriser ainsi les oprations de diversification
.
Cependant, la liaison entre la croissance et les stratgies ne se limite pas aux s
tratgies
de dveloppement car la croissance est un moyen au service de toutes les manoeuvre
s
stratgiques. (Internationalisation, diffrenciation, coopration, etc.).
La croissance peut tre subie ou voulue par l entreprise :

. Elle est subie lorsque l entreprise n a pas d autre choix que de croitre pour
assurer sa survie ou du moins maintenir ses parts de march. Elle peut, ainsi,
faire face l augmentation de la demande par des investissements.
. En revanche, la croissance relve d une dmarche volontariste lorsque
l entreprise la considre comme finalit et la relie ses objectifs.

Chapitre 4

Les stratgies d internationalion

Objectifs

. Comprendre les dterminants de l internationalisation

. Identifier les diffrents niveaux de l engagement des firmes dans le pays d accueil

. Connaitre les diffrents types de stratgies internationales.

. Saisir les avantages et les inconvnients des stratgies d internationalisation


Sommaire

I- Les dterminants de l internationalisation des entreprises ;


II- Internationalisation et niveau d engagement
III- Les types de stratgies internationales
IV- Avantages et limites des stratgies d internationalisation

I-Dterminants de L internationalisation des


firmes:
1-Origine et dfinition de l internationalisation des entreprises
La stratgie d'internationalisation est une stratgie d'extension d'une entreprise a
udel de son march national. Elle concerne essentiellement les grandes entreprises.
La stratgie d internationalisation s inscrit dans un mouvement d intgration
conomique mondiale qui, amorce ds le XVIme sicle, s est fortement amplifie
depuis 1945.
2-Les facteurs explicatifs de l internationalisation des entreprises :
. Les facteurs macro-conomiques :
Il s agit essentiellement ; de l ouverture des frontires douanires et rglementaires
l change international et de l intgration conomique rgionale. Les impratifs
politiques constituent un facteur essentiel de l internationalisation des entrepri
ses,
L mergence de nouveaux ples de croissance tel que l Asie du Sud Est constitue un
facteur important explicatif de l internationalisation de certaines entreprises.
La globalisation financire constitue galement un facteur non ngligeable dans le
choix de l internationalisation de certaines entreprises.
. Les facteurs lis au march et la demande :
L unification et l amlioration des moyens de transport facilitent les stratgies
d internationalisation, notamment travers la rduction des cots et des temps de
transports. Les rseaux de communication pour le transport de biens, des personnes
et
des informations constituent les conditions ncessaires l internationalisation des
entreprises.

L homognisation de la demande internationale est une condition ncessaire pour


une entreprise qui souhaite internationaliser ses activits en adaptant ses units d
e
production des marchs plurinationaux. En effet, la demande internationale apparai
t
la fois comme plus homogne et plus segmente.
. La recherche de la comptitivit
L arrive maturit de certains secteurs poussent les entreprises opter pour des
stratgies d internationalisation afin d chapper l augmentation de la concurrence
dans le pays d origine.
La diminution, de plus en plus importante, du cycle de vie de certains produits,
notamment dans les secteurs de haute technologie est due la rapide volution
technologique. Cette ralit pousse les entreprises a opter pour des stratgies
d internationalisation afin de rentabiliser les gros investissements effectus dans
la
recherche et dveloppement.
Les conomies d chelles permises par les stratgies d internationalisation constituent
un facteur important de l internationalisation des entreprises, leur permettant un
e
diminution des cots unitaires moyens de production via l accroissement du volume.
. Les facteurs concurrentiels :
L volution de la concurrence dans certains secteurs reprsente la fois une
consquence et une condition de l internationalisation des entreprises. La structure
et
l intensit de la concurrence influencent directement les stratgies internationales
adoptes par les entreprises.
L intensit concurrentielle d un secteur, l chelle nationale, pousse les entreprises
installes s internationaliser afin de diminuer la pression concurrentielle, ce qui
d un
autre ct augmente la concurrence, l chelle internationale.

II-internationaLisation et niveau d engagement


La profondeur de l engagement de l entreprise s internationaliser se rvle travers
les moyens qu elle utilise. Afin de limiter les risques inhrents toute manoeuvre
d internationalisation, mais aussi afin d acqurir progressivement les savoir faire
indispensables son succs, l entreprise procde le plus souvent par tape jusqu au
stade de la globalisation.
Ainsi, l entreprise peut opter pour une stratgie d internationalisation, soit en
exportant sa production (totale ou partielle), soit en procdant une implantation
commerciale, soit en implantant des units de production par la cration de filiales
,
soit en procdant des oprations de fusion-acquisition internationales.
1-L exportation :
L entreprise vend tout ou partie de sa production, ralise dans son propre pays,
l tranger.
Trois types d exportation sont possibles :
. L exportation directe : l entreprise se charge elle-mme de vendre ses
produits l tranger, ce qui suppose une dmarche mercatique
approfondie afin de connaitre le ou les marchs destinataires.
. L exportation indirecte : l entreprise a recours aux services
d intermdiaires spcialiss (exp : courtier, socits de commerce
international, importateurs locaux)
. L exportation associe : L entreprise se regroupe avec d autres
entreprises exportatrices ou utilise les rseaux commerciaux des grands
groupes installs l tranger. Cette technique est notamment adapte aux
PME .

2-La distribution l chelle mondiale :


C est un moyens de plus en plus utilis par les entreprise dsireuses de pntrer les
marchs trangers. Il s agit de la signature d accords interentreprises pour la
distribution des produits. Les principales formes sont la cession de licence (ex
p :
Christian Dior) et la franchise (exp : McDonald s, Benetton)
3-L implantation l tranger :
Dans ce cas l entreprise ralise des investissements directs l tranger (IDE) qui
prennent gnralement deux formes :
-La cration d entreprise : peut se faire soit, par la cration de filiale de
commercialisation ou de production totalement contrle par l entreprise, dans ce cas
l entreprise devient une Firme Multinationale (FMN), soit, par la cration d un jointventure qui constitue une co-entreprise.
- Le rachat d entreprise : peut tre sous la forme d opration de fusion entre deux
entreprise, l acquisition ou l absorption d une entreprise ou la prise de participatio
n
pans une entreprise installe.
4-L entreprise mondiale ou globale :
Contrairement la FMN qui adapte sa production aux besoins spcifiques des
marchs locaux, l entreprise mondiale standardise sa production et s adresse au
march mondial.

C:\Users\hp\Downloads\photo (2).JPG
III-Les diffrentes stratgies internationales
On peut distinguer deux types d entreprises adoptant des stratgies
d internationalisation par cration de filiales. :
1-Les Stratgies multidomestiques :
L entreprise cre des filiales dans diffrents pays et dlocalise compltement sa
production. Elle adopte une organisation multidomestique dans laquelle chacune d
e
ces filiales dispose d une forte autonomie et d une capacit de production
indpendante. Chaque filiale constitue une rplique identique de la maison mre qui
se comporte comme une entreprise part entire car l ensemble des activits de la
chaine de valeur sont regroupes dans chaque pays, l exception, gnralement, de la
R&D.
La firme opte dans, ce cas, pour une approche march par march , c'est--dire
qu elle applique des stratgies distinctes pour chacun des marchs trangers et par
consquent, sa position concurrentielle s tablie donc l intrieur de chaque pays.

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2-Les stratgies globales :
Contrairement l entreprise multidomestique, l entreprise globale a une vision
mondiale du march, de la concurrence et de la stratgie adopter.
Dfinie centralement, l entreprise globale se caractrise par une part de march
significative dans les principaux pays, et tend unifier sa gamme de produits sur
tous
les marchs. Les manoeuvres stratgiques mises en place sont dfinies d une faon
concerte entre les principaux pays, et sa position concurrentielle dans un pays d
onn
dpend de celle occupe dans les autres pays.
La stratgie globale s accompagne par une organisation mondiale caractrise par des
filiales qui ne sont pas ncessairement indpendantes et les oprations sont lies entre
elles sur un plan mondial. Ainsi, il peut y avoir des activits diffrentes dans des
pays
diffrents.
A l inverse de l organisation multidomestique, l organisation globale gnre
d importants flux d changes entre les pays ainsi qu entre les units de production.

IV- Avantages et limites de L intertionaLisation


1-Avantage de la stratgie d internationalisation
. La conqute de parts de march : Dans un contexte de concurrence
internationale, la stratgie d internationalisation permet de s adresser un
march potentiel plus vaste.
. Diminution des cots : avec les conomies d'chelle, les cots de main d'oeuvre,
les cots de transport, les cots de la matire premire, plus faibles etc.
. Contournement des barrires douanires (tarifaires et non tarifaires).
Recherche de gains fiscaux et de change.
. Fidlisation de la clientle : L augmentation de la circulation des personnes
(voyage, dplacement), poussent les entreprise amliorer la disponibilit de
leurs produits dans la plus part des pays.
2-Les limites des stratgies d internationalisation
.
.
.
.
.
.
.

Ncessitent des moyens financiers considrables ;


Risques financiers considrables ;
Risques politiques et conomiques ;
Nouvelles pratiques ;
Cadres lgaux diffrents ;
Cots d'apprentissage ;
Instabilit des taux de change.

Chapitre5

Les stratgies de coopration

Objectifs

. Comprendre la diffrence entre les alliances stratgiques et l impartition

. Identifier les formes d alliances stratgiques

. Connaitre les diffrentes modalits de l impartition

. Saisir les avantages et les inconvnients des stratgies de coopration

Sommaire

I- Les alliances stratgiques ;


II- Les stratgies d impartition ou le partenariat

Les stratgies de coopration s appuient le plus souvent sur des contrats de


collaboration entre entreprises concurrentes ou non concurrentes (alliances et
partenariats). Ces contrats portent sur l un ou l ensemble des stades de la chane de
valeur (R&D, production, distribution et commercialisation). On distingue les
alliances stratgiques et les stratgies de partenariats (ou d impartition).
I-Les alliances stratgiques :
1-Dfinition :
Une alliance stratgique est un accord conclu entre deux ou plusieurs entreprises
concurrentes qui choisissent de mener bien un projet, un programme ou une activi
t
spcifique en coordonnant les comptences, les moyens et les ressources ncessaires.
Elles constituent une rponse aux mutations de l environnement : la mondialisation d
e
l conomie acclre par la drglementation, innovation technologiques incessantes,
raccourcissement de la dure de vie des produits, demande de plus en plus exigeant
es.
Elles permettent aux partenaires de rester indpendants et autonomes sur toutes le
s
activits qui chappent au primtre de l accord.
2-Les diffrentes formes d alliance stratgique
On distingue les alliances complmentaires, les Co-intgrations et les pseudoconcentrations.
- Les alliances complmentaires :
Il y a mise en commun de ressources ou comptences spcifiques chaque entreprise,
les entreprises n tant plus concurrentes directes. Ces alliances associent des
entreprises qui apportent des actifs et des comptences de nature diffrentes. Par
exemple, une entreprise dveloppe un produit et la seconde assure la distribution
du

produit grce son rseau de distribution. (Matra/Renault General Mills/Nestl ;


Ford/Mazda)
Exemple : L alliance entre Renault et Matra pour concevoir l ESPACE : Cette voiture
est conue et produite par Matra, le service aprs-vente et la distribution sont fai
ts par
Renault.
. Les alliances de Co-intgration :
Il s agit de l addition des ressources et comptences sur une ou plusieurs tapes de la
chane de valeur pour raliser des conomies d chelles et dpasser le seuil de
rentabilit, les entreprises restant concurrentes. En effet, les entreprises ralise
nt en
commun un lment qui sera ensuite intgr dans le produit fini de chacune des
entreprises qui resteront concurrentes. Exp : Volkswagen et Renault qui ont prod
uit
ensemble une boite-auto que chacune des entreprises a intgr dans son propre
produit.
. Les alliances pseudo-concentration :
Associe des entreprises qui produisent le mme produit : il y a mise en commun et
addition des ressources et des comptences pour la production d un modle unique, la
concurrence disparait sur le produit commun, mais elle reste sur les autres prod
uits.
3-Les avantages et les risques des alliances stratgiques :
Intrt des alliances
.
.
.
.
.
.

Maintien ou renforcement de la position stratgique ;


Conqute de nouveaux marchs ;
Elaboration de nouveaux produits ;
Partage de comptences ;
Rduction des cots ;
Fixation de barrires l entre.

Risque des alliances :


La plupart des risques de l alliance ont pour origine le fait qu il s agisse de liens
entre
entreprises concurrentes, ce qui augmente le risque d instabilit et de russite de
l accord car il combine rivalit et coopration. Il s agit essentiellement de :
. Risque de perte de confidentialit de certaines informations ;
. Perte d un facteur cl de succs exclusif ;
. Msentente entre partenaire sur la rpartition des risques ;
. Msentente sur le partage des responsabilits en cas d chec, ou des bnfices
en cas en cas de succs ;
. Risque d absorption du plus faible par le plus fort.

II-Les stratgies d'impartition : le partenariat


1-Dfinition
L impartition peut se dfinir comme une politique de coopration entre plusieurs
partenaires disposant de potentiels complmentaires et dsireux de concrtiser une
synergie latente, ralise sous forme de mise en commun de leurs comptences
propres.
Il s agit d une collaboration entre firmes non concurrentes.
2- Modalits des stratgies d impartition
Les techniques d'impartition sont de plusieurs ordres ; sous-traitance, franchis
e,
concession, cession de licence.
. La sous-traitance : Une entreprise (le donneur d'ordres) fait excuter par une
autre (le sous-traitant) une partie de sa production. Trois possibilits se
prsentent :

- La fourniture spciale : o une entreprise fabrique pour une autre des


biens spcifiques tout en concevant la proprit industrielle de sa
marque.
- La sous-traitance ; o le donneur d ordre dfinit les caractristiques du
produit et le sous-traitant ne dispose d aucune initiative, il excute les
ordres du donneur d ordre.
- La co-traitante ; o les partenaires se partagent la ralisation d un
projet.
. La franchise : C'est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met

la disposition d'une autre (le franchis) son savoir-faire, sa marque, son


assistance en contreparties de redevances.
. La cession de licence : Il s'agit pour une entreprise de cder une autre,
moyennant des redevances, le droit d exploiter une technologie, une marque, un
modle, etc.
3-Avantages et risques de l impartition :
Intrts de l impartition :
. Profiter de cots comptitifs
. Bnficier des comptences spcifiques des partenaires
. Recentrage sur son mtier de base
. Favoriser la flexibilit de l entreprise en faisant supporter aux partenaires les
variations de l activit, les variations qualitatives de la demande, les cots des
stocks de scurit, une lgislation sociale contraignante, etc.
. Rduire le poids des structures en rservant les ressources disponibles aux
missions essentielles de l organisation ;
. Gagner en ractivit et pouvoir rpondre rapidement aux fluctuations de
l environnement mais aussi, saisir rapidement les opportunits qui peuvent se
prsenter ;

. Concrtiser des synergies (ex : partage du rseau de distribution, des


comptences, etc.)
. Rduire les cots de transaction en instaurant des relations stables et fiables.
Les risques lis aux partenariats :
. Lorsque le produit externalis constitue un actif spcifique, la dpendance
envers le partenaire devient trs importante et le risque de comportement
opportuniste augmente (cheval de Troie, dfaillances, etc.) ce qui engendre des
cots d agence selon O. Williamson ;
. Une impartition trop importante risque de faire perdre l entreprise
progressivement son savoir-faire et par consquent la priver d avantages
stratgiques potentiels.

Rfrences Bibliographiques

Ouvrages

DESREUMAUX A., Introduction la gestion , Armand colin, 1992.


MARCHESNAY M., Management stratgique, Eyrolles, 1993.
MARCHESNAY M., Management stratgique, Les Editions de l ADREG, 2004
MINTZBERG H. Structure et dynamique des organisations, Editions
d Organisation, 2006
MUCCHIELLI J. L. Multinationales et mondialisation, Edition du Seuil, 1998
PONSARD J. P. Stratgie d entreprise et conomie industrielle, McGraw-Hill,
1988
PORTER M. Choix stratgiques et concurrence, Economica 1892
PORTER M. L avantage concurrentiel, InterEdition 1986
STRATEGOR, Politique Gnrale de l Entreprise, Dunod, Paris, 1997

Notes de cours

Darmon E. Stratgie des entreprises, Facult des Sciences Economiques,


Universit de Rennes I
WEIL T. Stratgie d entreprise, cole des mines de Paris, 2008

Webographie Stratgies d prise :


www.stratgie.gouv.fr
www.stratgie.gouv.fr/revue/

Annexes
Annexe I :
Examen Stratgie d entreprises, ISET Djerba, 2010-2011
Annexe II :
Examen Stratgie d entreprises, ISET Djerba, 2011-2012

Table des matires

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