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ISSN 0080-2107

Diferenas e inter-relaes dos conceitos de


governana e gesto de redes horizontais
de empresas: contribuies para o campo de
estudos

Ana Lcia Roth


Douglas Wegner
Jos Antnio Valle Antunes Jnior
Antonio Domingos Padula

Recebido em 20/dezembro/2010
Aprovado em 15/setembro/2011
Sistema de Avaliao: Double Blind Review
Editor Cientfico: Nicolau Reinhard

RESUMO

DOI: 10.5700/rausp1029

Neste artigo, discutem-se as diferenas e inter-relaes entre os


conceitos de governana e gesto de redes horizontais de empresas. Argumenta-se quanto necessidade de aprofundamento conceitual, caracterizando-os como duas dimenses imprescindveis
para a constituio e o desenvolvimento das redes. A governana
consiste na definio de regras, critrios para a tomada de deciso,
responsabilidades e limites de autonomia e ao dos participantes.
criada pelas organizaes envolvidas e ao mesmo tempo as afeta,
pois implica a definio de regras que elas prprias devem cumprir.
O papel da governana no gerir, mas delimitar a gesto. Dentro
dos limites definidos pela governana, os gestores tm liberdade
para usar seus conhecimentos e habilidades visando a alcanar
os objetivos coletivos. A gesto caracterizada pela flexibilidade
e pela adequao das prticas para atender s necessidades das
estratgias coletivas, enquanto a governana tem natureza menos
transitria. Ainda que a governana seja a definidora dos limites da
gesto, o nvel de eficincia alcanado por essa ltima pode levar
necessidade de revises no sistema de governana. Existem,
portanto, inter-relaes e mtuas influncias entre essas dimenses.
O trabalho finalizado com sugestes para estudos futuros, que
verifiquem empiricamente como essas duas dimenses so empregadas em redes horizontais sob diferentes condies.

Palavras-chave: redes horizontais de empresas, governana, gesto,


estratgias interorganizacionais.

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Ana Lcia Roth, Graduada em Administrao pelo Centro


Universitrio Feevale, com Ps-Graduao Lato Sensu em
Finanas Empresariais pela Fundao Getulio Vargas, Mestre
em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de
Santa Maria, Doutora em Administrao de Empresas pela
Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Professora da
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (CEP 93022-000 So
Leopoldo/RS, Brasil) e Scia Gerente da LMCA Assessoria e
Consultoria Empresarial Ltda.
E-mail: analuciaroth@yahoo.com.br
Endereo:
LMCA Assessoria e Consultoria Empresarial Ltda.
Rua So Joaquim, 1011 Apto. 501 Centro
93010-190 So Leopoldo RS
Douglas Wegner, Graduado em Administrao com Ps-Graduao Lato Sensu em Gesto Estratgica Empresarial pela
Universidade de Santa Cruz do Sul, Mestre em Administrao pela
Universidade Federal de Santa Maria, Doutor em Administrao
pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Professor do
Mestrado Profissional em Administrao da Universidade de Santa
Cruz do Sul (CEP 96815-544 Santa Cruz do Sul/RS, Brasil).
E-mail: dwegner@unisc.br
Jos Antnio Valle Antunes Jnior, Engenheiro Mecnico pela
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Mestre em Engenharia
de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina, Doutor
em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, Professor Titular do Departamento de Administrao de
Empresas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos
(CEP 93022-000 So Leopoldo/RS, Brasil) e Diretor da
Produttare Consultores Associados.
E-mail: junico@unisinos.br
Antonio Domingos Padula, Graduado em Engenharia Mecnica
pela Escola de Engenharia de So Jos dos Campos, Mestre
e Doutor em Administrao de Empresas pela Universit de
Sciences Sociales de Grenoble (Frana), Professor da Escola de
Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul
(CEP 90010-460 Porto Alegre/RS, Brasil).
E-mail: adpadula@ea.ufrgs.br

R.Adm., So Paulo, v.47, n.1, p.112-123, jan./fev./mar. 2012

Diferenas e inter-relaes dos conceitos de governana e gesto de redes horizontais de empresas: contribuies para o campo de estudos

1. Introduo
Neste artigo, tem-se como objetivo principal discutir os
conceitos de governana e gesto de redes interorganizacionais, argumentando quanto a suas inter-relaes e utilizao
nos estudos de redes interorganizacionais. Parte-se da constatao de que diversos estudos abordam somente a dimenso governana (ALBERS, 2005; THEURL, 2005; PROVAN
e KENIS, 2008), outros somente gesto (SYDOW e WINDELER, 1994; RITTER e GEMNDEN, 1998; HIBBERT,
HUXHAM e SMITH RING, 2008) e, em alguns casos, os elementos utilizados no so claramente definidos como governana e/ou gesto (GRANDORI e SODA, 1995). Ao apresentar definies de cada conceito e os elementos que os compem, mostra-se no artigo que governana e gesto so dimenses distintas da anlise de redes interorganizacionais que, no
entanto, se inter-relacionam.
A justificativa para a discusso do tema, alm da falta de
clareza terica que caracteriza os conceitos, o aumento do
interesse acadmico pelo estudo de relaes interorganizacionais, como resultado do nmero de organizaes que adotam
algum tipo de estratgia cooperativa ou interorganizacional
(BALESTRIN, VERSCHOORE e REYES, 2010). Alm disso, h uma carncia de estudos que adeream a temtica da
organizao interna da cooperao, sua governana e gesto
(HIBBERT, HUXHAM e SMITH RING, 2008; PROVAN e
KENIS, 2008). At o momento, a academia ocupou-se principalmente com estudos sobre os motivos para a formao
de redes interorganizacionais (AXELROD, 1984; CHILD e
FAULKNER, 1998) e os benefcios que as empresas podem
alcanar (PROVAN e MILWARD, 1995; DYER e SINGH,
1998; PODOLNY e PAGE, 1998; ZINELDIN e DODOUROVA, 2005; VERSCHOORE e BALESTRIN, 2008), mas pouco
com a forma pela qual essas redes podem ser organizadas e
coordenadas para potencializar os resultados.
Provan e Kenis (2008) argumentam ainda que analisar a
governana e a gesto das redes uma forma de compreender o
funcionamento desses arranjos e como certas condies de sua
organizao podem influenciar os resultados obtidos. Trata-se
de analisar aspectos da rede como um todo e no das empresas
individuais ou das relaes entre as empresas, como tem sido
feito pela maior parte dos estudos. So raros os estudos que
utilizam a rede como unidade de anlise, embora seja justamente essa perspectiva que pode dar indicativos sobre como
obter maior sucesso por meio da cooperao.
A variedade de conceitos utilizados para caracterizar relaes interorganizacionais tambm ampla, com diversos
autores apresentando as prprias tipologias e classificaes
dos modelos de redes de empresas (MILES e SNOW, 1986;
PERROW, 1992; ERNST, 1994; GRANDORI e SODA, 1995;
TODEVA, 2006). As redes interorganizacionais so arranjos
em que trs ou mais organizaes (pblicas, privadas ou no
governamentais) colaboram para alcanar objetivos individuais
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e coletivos enquanto permanecem autnomas e independentes


(HIBBERT, HUXHAM e SMITH RING, 2008; PROVAN e
KENIS, 2008). Neste estudo, enfatizado o modelo denominado rede horizontal de empresas, que apresenta algumas caractersticas particulares que o distinguem de outros tipos de
redes. Dentre elas destacam-se:
no existe a coordenao central de uma grande empresa;
as decises so geralmente tomadas em consenso ou pela
maioria;
na maioria das vezes so formadas por empresas de um
mesmo setor;
os integrantes podem muitas vezes ser concorrentes diretos
(MARCON e MOINET, 2001).
Alm desta introduo, optou-se por organizar o artigo da
seguinte forma: a segunda e a terceira sees tratam, respectivamente, dos conceitos e elementos componentes da governana
de redes interorganizacionais e de sua gesto. Na quarta seo
apresenta-se uma anlise das diferenas e inter-relaes desses
conceitos, com a indicao de direes para estudos futuros que
se ocupem da governana e da gesto de redes interorganizacionais. Na quinta seo so dados contornos finais discusso,
retomando o objetivo proposto e as principais concluses que
podem ser extradas do artigo.
2. Governana de
redes interorganizacionais
O conceito de governana utilizado sob vrias perspectivas
nos estudos organizacionais. Com maior frequncia o termo
empregado em consonncia com a teoria do agente-principal,
visando ao monitoramento e controle do comportamento dos
gestores em funo da separao entre propriedade e gesto
(FAMA e JENSEN, 1983). Tem como foco o papel dos diretores
e gestores em representar e proteger os interesses dos acionistas.
Albers (2005) lembra que o tema tambm tem sido estudado no
contexto de organizaes sem fins lucrativos, embora neste caso
o foco normalmente seja em relao ao papel de conselheiros
em representar os interesses da comunidade ou de outros grupos
polticos importantes.
Nos estudos sobre redes interorganizacionais, o termo
governana utilizado sob duas perspectivas. Williamson
(1975) usa o conceito de governana em rede como uma forma alternativa de governana das atividades econmicas, em
um continuum entre mercado e hierarquia. Essa perspectiva
seguida por outros autores (JONES, HESTERLY e BORGATTI, 1997), quando analisam por qu e em que condies uma
empresa deveria optar pela formao de uma rede em vez da
estrutura hierrquica ou do mercado. Na outra perspectiva,
a governana em redes interorganizacionais caracterizada
como o desenho da estrutura e dos elementos de organizao
e coordenao internos das redes (ALBERS, 2005; THEURL,
2005; PROVAN e KENIS, 2008).
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Uma explicao para o reduzido nmero de estudos na


segunda perspectiva de governana que redes interorganizacionais so formadas por organizaes independentes e,
em geral, so empreendimentos essencialmente cooperativos
(PROVAN e KENIS, 2008). Embora redes interorganizacionais no tenham o imperativo legal para a governana, o fato
de realizarem atividades complexas e que demandam coordenao multilateral implica a necessidade de organizar a ao
coletiva e estabelecer um sistema de governana. O foco da
governana envolve a utilizao de estruturas para coordenar
e controlar a ao conjunta dentro da rede. Segundo Provan e
Kenis (2008, p.231),
embora a governana no seja uma exigncia legal [em redes
interorganizacionais], como a governana corporativa, ns
argumentamos que ela crtica para a eficcia das redes,
que precisam ser governadas sem o benefcio da hierarquia ou
da propriedade.
A principal diferena entre a governana de redes e a go
vernana corporativa reside no fato de que os atores governados
so firmas, no indivduos. A estrutura de governana cooperativa resultado de um processo de barganha entre as empresas
participantes do arranjo ou seus respectivos gestores, cada
um considerando os benefcios de fazer parte da cooperao
e com isso atingir seus objetivos individuais. Essas empresas
concordam em abrir mo de sua liberdade individual em alguma medida e permitir ao arranjo cooperativo coordenar certos aspectos de seu negcio sob o regime das regras criadas
pelo grupo (ALBERS, 2005, p.103). As regras de governana
precisam equilibrar interesses conflitantes para assegurar a
viabilidade de longo prazo da rede, especialmente quando h
atores com interesses divergentes ou potencialmente diferentes
e assimetria de informaes (THEURL, 2005).
A governana da rede refere-se forma como essa rede ser
estruturada e organizada, seus mecanismos regulatrios e de
tomada de deciso, para garantir os interesses dos membros e
assegurar que as normas estabelecidas sejam cumpridas tanto
pelos gestores quanto pelos participantes. Trata-se da sistemtica de funcionamento do arranjo cooperativo, processos
decisrios, nveis de autonomia, formas de solucionar conflitos,
mecanismos de controle e de participao nas decises que
regulem as atividades desenvolvidas. Esse conjunto de elementos pode ser definido como o sistema de governana da rede
(THEURL, 2005), capaz de organizar e alinhar os interesses
distintos que inevitavelmente surgem quando organizaes
diferentes constituem um grupo cooperativo. Mesmo que haja
objetivos comuns sem os quais a cooperao no possvel ,
cada participante preserva seus objetivos particulares e procura
realiz-los tambm dentro da rede.
Albers (2005) denomina a governana de rede como um
sistema de governana de segunda ordem, que no implica a
substituio do sistema de governana das empresas participantes da rede, mas significa que um novo nvel de governana
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adicionado. Esse sistema de governana criado pelas prprias


empresas participantes da rede, mas busca influenciar os gestores dessas empresas a agir de maneira que suportem os objetivos
da rede. Os mesmos participantes que definem o sistema de
governana as empresas da rede so influenciados por ele.
De forma geral, trs caractersticas distinguem a governana
de redes: natureza transitria e/ou reversibilidade; ausncia de
autoridade central; barganha e consenso. A natureza transitria
refere-se opo de sada que as empresas participantes da rede
possuem, que se d no momento em que objetivos individuais
das empresas no so mais atingidos por meio da rede e/ou no
h mais alinhamento, por parte da empresa, com os objetivos
coletivos. A ausncia de autoridade caracteriza-se pela permanncia da autonomia geral da empresa e a no submisso desta
a uma autoridade central da rede. Como citado anteriormente,
as empresas so ao mesmo tempo governantes e governadas.
Imediatamente relacionado caracterstica anterior, o processo
decisrio da rede baseado na negociao e busca de consenso
entre as empresas participantes da rede (ALBERS, 2005).
Os estudos realizados sobre a governana de relaes interorganizacionais descrevem as macroestruturas ou os elementos internos da governana. Provan e Kenis (2008), por exemplo, abordam as macroestruturas de governana utilizadas
por redes de empresas sem, no entanto, preocupar-se com os
mecanismos internos utilizados. Esses autores tm como foco
central analisar quem responsvel pela governana da rede
e as implicaes dessa escolha, e no como e com que instrumentos essa governana realizada. Uma segunda linha de
estudos conduzida por autores como Albers (2005) e Theurl
(2005) concentra-se justamente em descrever e analisar os
mecanismos internos do sistema de governana, como podem
ser organizados e quais os resultados para o grupo. Ainda que
analisem a governana de perspectivas diferentes, tais estudos
podem ser utilizados de maneira complementar para analisar
a governana de relaes interorganizacionais. As subsees
seguintes apresentam brevemente essas duas perspectivas.
2.1. Modelos de governana
Provan e Kenis (2008) descrevem trs modelos bsicos de
governana em rede, a partir dos quais podem surgir combinaes e modelos hbridos: governana compartilhada, governana com organizao lder e governana por meio de uma
organizao administrativa da rede. Cada modelo utilizado
na prtica por diferentes motivos e nenhum necessariamente
superior em todas as situaes. Cada um possui as prprias
vantagens e desvantagens, de maneira que sua utilizao depende de um nmero de condies que so nicas relao
interorganizacional, s caractersticas dos participantes e ao
ambiente de negcios em que o arranjo est inserido.
O modelo de governana mais simples o da governana
compartilhada. Redes com governana compartilhada consistem em grupos de organizaes que trabalham coletivamente
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Diferenas e inter-relaes dos conceitos de governana e gesto de redes horizontais de empresas: contribuies para o campo de estudos

como uma rede, mas no possuem uma estrutura administrativa formal e exclusiva. A governana pode ocorrer por meio
de reunies formais dos representantes das empresas ou at
mesmo informalmente, por meio das aes daqueles que tm
interesse no sucesso da rede. A efetividade deste modelo de
governana est apoiada exclusivamente no envolvimento e
comprometimento das organizaes participantes, sendo elas
prprias responsveis pelo gerenciamento dos relacionamentos
internos da rede e com os atores externos. Nessa estrutura, os
prprios parceiros tomam todas as decises e gerenciam as
atividades da parceria. No h uma entidade administrativa
formal e distinta, embora certas atividades administrativas
e de coordenao possam ser realizadas por um conjunto de
participantes.
O ponto forte do modelo de governana compartilhada
a incluso e envolvimento de todos os parceiros na tomada
de decises, bem como a flexibilidade e responsividade da
rede s necessidades dos participantes. Conforme Provan e
Kenis (2008), o problema desse modelo que, embora tenha
um forte apelo ideolgico (devido ideia de participao e
comprometimento dos participantes), geralmente no muito
eficiente porque depende dos esforos de atores com muitos
outros comprometimentos de recursos e tempo. Objetivos e necessidades desses atores podem inclusive ser conflitantes com
os objetivos da rede. Por tais motivos, o modelo de governana
compartilhada geralmente difcil de manter, tendo maior probabilidade de funcionamento em redes com poucos membros
e que envolvam organizaes mutuamente dependentes, com
objetivos complementares e compatveis.
As principais dificuldades deste modelo de governana
podem ser compreendidas pela teoria da ao coletiva de Olson (1999), que descreve a organizao e o funcionamento dos
grupos. A governana compartilhada pode funcionar em grupos
menores, em que h maior controle social, os participantes tm
contato entre si e podem cobrar participao e comprometimento
uns dos outros. Mesmo assim, as chances de comportamentos
oportunistas e o surgimento de caronas tm maior probabilidade
de ocorrer. Em grupos maiores, a governana compartilhada
tende a ser ainda menos eficiente, a menos que haja mecanismos
de controle e coordenao institudos e efetivamente aplicados
pelos prprios participantes. O tamanho reduzido do grupo e
eventualmente a falta de recursos para investir em uma estrutura
administrativa exclusiva pode ser a justificativa para que este
e no outro sistema de governana seja utilizado pelo arranjo.
Um segundo modelo de governana descrito por Provan
e Kenis (2008) denominado de modelo da organizao lder que, tipicamente, ocorre em relacionamentos verticais,
de cliente-fornecedor, nos quais h uma organizao maior e
mais poderosa e um conjunto de firmas menores e mais fracas.
O modelo tambm pode ocorrer em redes horizontais multilaterais, quando uma organizao possui recursos suficientes
e legitimidade para exercer uma posio de liderana. Nessa
estrutura, os membros da rede compartilham ao menos alguns
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objetivos comuns ao interagir uns com os outros, ao mesmo


tempo em que mantm objetivos individuais. Essa estrutura
de governana pode ser identificada nos keiretsu japoneses
(TODEVA, 2006), em redes verticais (CASAROTTO FILHO
e PIRES, 1999) e redes estratgicas (JARILLO, 1993) em que
uma organizao assume o papel de coordenadora.
O terceiro modo de governana denominado por Provan
e Kenis (2008) como modelo de organizao administrativa
da rede (OAR). Surge como consequncia da ineficincia
das redes com governana compartilhada e dos problemas de
dominao e resistncia das redes com organizaes lderes. A
ideia bsica deste modelo que uma entidade administrativa
separada seja criada especificamente para gerenciar a rede e
suas atividades, visando a coordenar e sustentar a rede. No
entanto, a OAR no uma nova firma ou agncia, estabelecida
para manufaturar os prprios bens ou oferecer seus servios.
A gesto de uma rede neste modelo tende a ser mais eficiente,
especialmente quando comparada com a governana compartilhada, que pode tornar-se extremamente complexa quando o
nmero de participantes aumenta.
Na comparao com a governana de uma organizao lder,
os autores destacam que a OAR dedica-se exclusivamente
governana da rede, enquanto naquele modelo uma organizao dever desdobrar-se entre suas atividades e a gesto da
rede. A OAR pode ser modesta, consistindo somente em um
indivduo, ou uma forma organizacional mais complexa, com
diretor executivo, equipes de apoio e diretorias que operam em
um escritrio da rede. Nessa estrutura, organizaes parceiras
e grupos podem interagir e trabalhar uns com os outros, mas
as atividades e decises-chave so coordenadas por uma entidade separada. As vantagens desse modelo so sua eficincia,
sustentabilidade e legitimidade, especialmente para os atores
externos rede. Como pontos fracos, as empresas da rede podem confiar demasiadamente na organizao administrativa.
Um risco que, na busca de eficincia, as decises passem a
ser tomadas para os participantes pela OAR, mas no pelos
participantes (PROVAN e KENIS, 2008).
A partir dessas trs formas bsicas de governana de redes
podem surgir formas hbridas. Participantes de uma rede com
governana compartilhada podem, por exemplo, instituir uma
OAR para lidar com aspectos e atividades especficas, ao mesmo tempo em que mantm a governana compartilhada para que continue havendo um nvel mnimo de envolvimento e
participao dos atores da rede nas decises. Provan e Kenis
(2008) acreditam, ainda, que algumas formas de governana
possam ser estruturas transitrias, modificadas medida que a
rede se desenvolve. O crescimento e o desenvolvimento da rede
podem levar necessidade de uma estrutura mais formalizada.
Em um estudo de uma rede interorganizacional, Knight e Pye
(2005) observaram que essa rede iniciou com uma governana
informal e auto-organizada, estruturando uma OAR formal
com o passar do tempo. Os trs modelos de governana so
apresentados na figura 1.
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Ana Lcia Roth, Douglas Wegner, Jos Antnio Valle Antunes Jnior e Antonio Domingos Padula

Fonte: Provan e Kenis (2008).

Figura 1: Modelos Bsicos de Governana

Provan e Kenis (2008), embora se refiram a modelos de governana, no abordam os elementos internos que caracterizam
a organizao de um arranjo interorganizacional, regras de
interao das empresas, autonomia e participao na tomada
de decises ou controles da rede sobre as empresas em relao ao acordo cooperativo. Esses aspectos so abordados por
autores preocupados com a organizao interna e as regras de
funcionamento das redes interorganizacionais, como apresentado adiante.
2.2. Elementos da governana
Em complemento perspectiva macro adotada por Provan e
Kenis (2008), Albers (2005; 2009; 2010) analisa os elementos
internos utilizados para configurar sistemas de governana e
suas influncias para os resultados do arranjo cooperativo.
Albers (2005) no apresenta modelos predefinidos ou solues para a governana de redes, mas descreve conjuntos de
elementos que podem ser combinados e organizados de maneiras distintas para que redes interorganizacionais atinjam seus
objetivos. Esses elementos, divididos em dimenso estrutural
e dimenso instrumental da governana, preocupam-se com as
caractersticas operacionais da governana capazes de aumentar a eficincia de redes entre duas ou mais empresas.
A dimenso estrutural da governana caracteriza a forma
como o acordo cooperativo organizado e regulado, incluindo as regras formais sobre como a rede ser gerida (OXLEY,
1997; ALBERS, 2005). Compreende a definio dos objetivos
comuns, os direitos e as obrigaes dos participantes, a diviso
de tarefas, as regras de tomada de deciso e a distribuio dos
benefcios gerados conjuntamente. Essa dimenso refere-se a
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centralizao, especializao e formalizao da governana


(ALBERS, 2005).
A centralizao caracteriza em qual nvel hierrquico das
organizaes participantes da rede interorganizacional concentram-se as decises e os aspectos relevantes da rede, ou seja, uma rede verticalmente centralizada quando as decises
esto concentradas nos nveis hierrquicos mais elevados das
empresas e verticalmente descentralizada quando a autoridade
est dispersa nos nveis gerenciais. A especializao refere-se
amplitude, assim como ao grau de controle que ser exercido
sobre as aes individuais das empresas resultantes da diviso
de tarefas estabelecidas. Por fim, a formalizao faz referncia
ao grau no qual as regras e regulamentos para diferentes contingncias sero predefinidos.
Por outro lado, a dimenso instrumental da governana encarrega-se dos instrumentos pelos quais a gesto, organizao,
regulao e controle da rede so operacionalizados de maneira
a fazer com que as firmas participantes do arranjo se comportem
da forma desejada para alcanar objetivos estabelecidos (OXLEY, 1997; ALBERS, 2005). Essa dimenso envolve instrumentos de coordenao, incentivos e controle (ALBERS, 2005).
A coordenao inclui mecanismos utilizados na relao
interorganizacional que envolvam, por exemplo, o ajuste
mtuo, a superviso dos atores e a padronizao de processos
e resultados. Conforme Albers (2005), o ajuste mtuo uma
condio prvia para o surgimento da rede assim como para sua
sobrevivncia. A elaborao de regras que visam a padronizar as
atividades dos membros e a superviso direta (autoridade voluntariamente transferida pelos participantes da rede a um membro
ou a uma organizao administrativa concebida para esse fim)
so instrumentos para a coordenao dos participantes. Alm
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desses aspectos, Albers (2005) inclui ainda como mecanismo


de coordenao o mecanismo de preo, nos casos em que a rede
interorganizacional necessite estabelecer preo de transferncia
para produtos e servios resultantes da ao coletiva.
Mecanismos de incentivo ou recompensa, como parte integrante de um sistema de governana, visam a mudar o comportamento de um agente para atingir objetivos predeterminados
do arranjo. Tais mecanismos podem prover incentivos materiais
ou recompensas tangveis, os quais possuem valores monetrios
ou que podem ser convertidos em valores monetrios, ou ainda
incentivos imateriais, que esto relacionados satisfao ou ao
ego dos atores (ALBERS, 2005).
Por ltimo, controle o processo de monitorar e avaliar o desempenho dos atores individuais em relao aos resultados
esperados e aos comportamentos. Segundo Nassimbeni (1998),
apesar da manuteno da individualidade legal de cada empresa, passam a existir interdependncias entre os participantes
de uma rede a ponto de ser necessrio criar mecanismos de
controle (de resultados e comportamentos). Duas alternativas
para monitoramento e mensurao de desempenho podem ser
identificadas. Uma refere-se ao controle de resultados e a outra ao controle de comportamentos. Conforme Albers (2005),
a primeira modalidade de controle refere-se verificao do
nvel de adequao do parceiro aos padres estabelecidos. O
segundo controle refere-se aos comportamentos dos membros
da aliana ou rede. Trata-se de verificar a adequao a um padro de comportamentos cooperativos e no oportunistas, por
exemplo.

As duas perspectivas de anlise da governana de redes


interorganizacionais abordam aspectos diferentes, mas so
complementares. A perspectiva de Provan e Kenis (2008) est
relacionada macroestrutura de governana, que adotada
pela rede quando ela criada e pode ser ajustada ou adaptada
durante seu desenvolvimento. Isto , h uma opo por parte
das organizaes que vo formar a rede pela governana compartilhada, pela governana por meio de uma organizao lder
(comum em redes estratgicas, quando uma organizao cria
uma rede para atender a suas necessidades estratgicas) ou a
governana por meio de uma organizao administrativa da
rede. Em qualquer uma das situaes e independentemente do
modelo bsico de governana selecionado, existe a necessidade
de definio dos elementos internos de governana, descritos
por Oxley (1997) e Albers (2005; 2009). A relao entre essas
duas perspectivas complementares de anlise da governana
de redes interorganizacionais est representada na figura 2.
A figura 2 mostra que, independentemente da macroestrutura definida pela rede interorganizacional, os elementos
da governana fazem-se presentes, podendo ser combinados
e organizados de maneiras distintas para que redes interorganizacionais atinjam seus objetivos. Cabe ressaltar, entretanto,
que alguns fatores como o aumento no nmero de empresas
participantes, a necessidade de maior controle, o aumento da
complexidade da gesto, entre outros aspectos podem levar
a rede a migrar para outra forma de macroestrutura, que lhe
sirva de suporte para alcanar de maneira mais eficiente os
objetivos estabelecidos. Dessa forma, os elementos internos da

Figura 2: Estruturas Bsicas de Governana de Redes Interorganizacionais e


Elementos Internos da Governana
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governana podem impactar a macroestrutura da rede visando


a seu ajuste aos objetivos propostos.
3. Gesto de relaes
interorganizacionais
Alm da governana, que trata de aspectos formais de estruturao e dos processos de deciso e representao da rede
(regras, incentivos, sanes, restries), os resultados das empresas participantes so potencializados por meio de prticas
de gesto da rede, as quais permitam que os objetivos sejam
atingidos e as empresas participantes melhorem seu desempenho individual. No limite, a gesto de uma rede ter como meta
atingir os objetivos propostos pelas organizaes integrantes
e influenciar positivamente a competitividade dos membros.
Segundo Hibbert, Huxham e Smith Ring (2008), a gesto
de uma rede interorganizacional refere-se a uma srie de processos e prticas realizadas por um time de indivduos, focadas
tanto na definio da direo a ser tomada por uma entidade
interorganizacional quanto na alocao e implementao de
recursos para alcanar esses fins. Sydow (2006) argumenta que
a gesto de uma rede interorganizacional implica significativas
mudanas nas funes e prticas gerenciais, em comparao
com aquelas utilizadas em organizaes hierrquicas e corporaes. H que se considerar a existncia de uma coletividade, de
interesses confluentes, mas no necessariamente consensuais,
de interdependncias e a necessidade de estratgias que os
participantes estejam dispostos a implementar. Quanto mais
complexas as redes se tornam, mas problemtica sua gesto.
Segundo Hage e Alter (1997), a complexidade dessa gesto
ocorre porque tarefas mais complexas precisam ser realizadas
nas estruturas em rede, as redes cada vez mais ultrapassam os
limites de setores de atividade definidos e a diversidade dos
atores participantes aumenta.
Uma reviso de estudos que abordam a gesto de relaes
interorganizacionais permite identificar um conjunto de prticas
consideradas importantes pelos respectivos autores, ainda que
utilizem nomenclaturas distintas. Ritter e Gemnden (1998),
por exemplo, argumentam que, alm das quatro funes bsicas
da gesto (planejamento, organizao, direo e controle),
necessrio acrescentar trs funes de carter especificamente
relacional, tpico das relaes em rede:
encaminhamento trata-se de identificar, informar potenciais parceiros para a cooperao e, finalmente, traz-los para
a rede. Consiste em utilizar prticas para realizar a seleo
de novos integrantes da rede. Isto , colocar em prtica uma
rotina para identificao e insero de novas organizaes
na rede, cujos objetivos sejam complementares ou alinhados
aos do grupo;
troca refere-se troca de conhecimentos incorporados em
tecnologias, pessoas e organizaes da rede, por meio de
118

prticas que permitem a disseminao dos conhecimentos


disponveis e a construo de novos conhecimentos na rede.
Tendo em vista que redes interorganizacionais renem empresas e indivduos com conhecimentos diferentes e que podem
gerar aprendizagem, funo da gesto da rede estimular a
troca e gerao de novos conhecimentos;
coordenao consiste em configurar as relaes entre os
participantes na busca por harmonizao e sincronizao de
interesses, assim como por solues para os conflitos que
podem surgir.
Sydow e Windeler (1994), por sua vez, sugerem quatro
funes centrais para a gesto de relaes interorganizacionais
em geral e redes de empresas em particular:
funo de seleo a escolha dos parceiros crucial em uma
rede interorganizacional; se os objetivos no so compatveis,
a gesto da rede pode tornar-se ineficiente e em casos extremos a prpria existncia da rede estar ameaada. A seleo
uma funo essencial no somente para a constituio inicial
da rede, como tambm uma funo permanente da gesto ao
longo de todo o tempo de existncia da rede, inclusive como
seleo negativa ou excluso de empresas que no tenham o
perfil adequado para a rede;
funo de alocao refere-se distribuio de tarefas, recursos e responsabilidades entre as empresas da rede. A ideia
central que essa diviso de tarefas e responsabilidades leve
em considerao as competncias especficas de cada empresa e suas vantagens competitivas para realizao daquela
tarefa, como forma de oferecer a mxima contribuio para
os resultados da rede;
funo de regulao consiste na implementao de regras
para o trabalho coletivo das empresas, para o gerenciamento de conflitos, a utilizao de sistemas de informao e o
gerenciamento do conhecimento que circular na rede. A
gesto tambm deve colocar em prtica sistemas de sanes
e incentivos, que auxiliem na manuteno da confiana e no
controle da rede;
funo de avaliao pode referir-se avaliao da rede
como um todo, de relaes empresariais didicas ou mesmo
avaliao das contribuies individuais de cada empresa
para o sucesso da rede.
Alm de Sydow e Windeler (1994) e Ritter e Gemnden
(1998), que propem um conjunto de funes de gesto para
redes de empresas que so, inclusive, semelhantes em alguns
aspectos, outros autores trazem contribuies tericas e empricas especficas sobre a gesto de redes interorganizacionais. Balestrin, Vargas e Fayard (2008), por exemplo, descreR.Adm., So Paulo, v.47, n.1, p.112-123, jan./fev./mar. 2012

Diferenas e inter-relaes dos conceitos de governana e gesto de redes horizontais de empresas: contribuies para o campo de estudos

vem prticas utilizadas por uma rede horizontal de empresas


para estimular a troca de conhecimentos, gerando aprendizagem, inovao e melhor desempenho das empresas, em alinhamento com a funo de troca proposta por Ritter e Gemnden (1998). O estudo daqueles autores verificou que
redes de empresas so um espao para troca de experincias
e conhecimentos. Prticas especficas de gesto, pelas quais
a rede promove encontros, palestras e seminrios em que os
empresrios tm contato uns com os outros, podem estimular
a aprendizagem e a inovao.
Grandori e Soda (1995), com base em uma reviso terica,
apresentam um conjunto de mecanismos utilizados para sustentar a cooperao interorganizacional, alguns dos quais podem
ser caracterizados como prticas de gesto. Comunicao,
deciso e negociao so considerados os mecanismos menos
custosos sobre os quais as redes esto fundadas, estando sempre
presentes em qualquer rede, em maior ou menor grau. Segundo
esses autores, para que a cooperao seja mantida, a repetio
de comunicaes, decises e negociaes precisa ocorrer.
Ainda que redes de carter cooperativo sejam diferentes
de empresas hierrquicas, h mecanismos de coordenao
importantes para seu desenvolvimento, como sistemas de incentivo, superviso hierrquica, planejamento formal, sistemas
de informao e treinamento, que so bastante similares aos
utilizados nas firmas em geral. A cooperao tambm traz
consigo o problema de controlar os comportamentos cooperativos. Vrios tipos de redes empregam sistemas de planejamento e controle de resultados similares aos encontrados nas
firmas (GRANDORI e SODA, 1995). Finalmente, Grandori
e Soda (1995) tambm concordam quanto importncia
de utilizar sistemas de seleo, a exemplo das sugestes de

Sydow e Windeler (1994) e Ritter e Gemnden (1998), citadas


anteriormente.
Alm desses elementos de gesto, modelos especficos
de redes de empresas (como as redes horizontais) oferecem a
seus participantes um portfolio de servios que tem o objetivo
de suprir deficincias competitivas das empresas individuais
(BALESTRIN e VARGAS, 2004). Ahlert et al. (2006), em um
estudo com as 15 maiores redes horizontais de empresas da
Alemanha, identificaram um conjunto de servios oferecidos
aos associados, desde negociao e compras com fornecedores,
marketing, desenvolvimento de pessoas, at servios financeiros, gesto da qualidade, otimizao do sortimento e pesquisa de mercado. Cada rede tem a possibilidade de definir aqueles
servios que sejam mais relevantes a seus participantes.
Assim, fundamental que os gestores da rede sejam capazes
de identificar os servios de que as empresas necessitam e,
acima de tudo, sejam capazes de oferecer servios eficientes
e que contribuam para o aumento da competitividade das empresas da rede. Tambm papel da gesto da rede avaliar se
os servios oferecidos aos participantes realmente atendem a
seus interesses e so reconhecidos como fatores que contribuem
para sua competitividade. No Brasil, diversos estudos que
analisaram os benefcios obtidos por empresas participantes
de redes (ver, por exemplo, Balestrin e Vargas, 2004;
Wittmann, Dotto e Wegner, 2008) apontam tambm
para os servios de suporte oferecidos pelas redes aos associados, como negociao com fornecedores, criao de campanhas
de marketing, atividades de capacitao para os empresrios e
seus funcionrios, seminrios e consultorias.
No quadro a seguir sintetizam-se, com base nos autores
citados, as principais categorias relacionadas gesto de redes

Funes da Gesto de Redes Interorganizacionais


Funo da Gesto
Seleo de participantes
Planejamento
Comunicao
Avaliao
Troca/Integrao
Servios aos associados
Coordenao
Incentivos
Controle

Autores e Nomenclatura Utilizada


Sydow e Windeler (1994) Seleo
Grandori e Soda (1995) Seleo
Ritter e Gemnden (1998) Encaminhamento
Grandori e Soda (1995) Planejamento
Grandori e Soda (1995) Sistemas de comunicao
Sydow e Windeler (1994) Avaliao
Ritter e Gemnden (1998) Troca
Balestrin, Vargas e Fayard (2008) Prticas para estimular a aprendizagem
Balestrin e Vargas (2004)
Ahlert et al. (2006)
Wittmann, Dotto e Wegner (2008)
Sydow e Windeler (1994) Regulao e alocao de tarefas
Ritter e Gemnden (1998) Coordenao
Grandori e Soda (1995) Sistema de incentivos
Grandori e Soda (1995) Controle

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Ana Lcia Roth, Douglas Wegner, Jos Antnio Valle Antunes Jnior e Antonio Domingos Padula

interorganizacionais e que podem influenciar o desempenho


das empresas participantes do arranjo.
A sntese no tem a pretenso de ser conclusiva, haja vista
que o formato de rede interorganizacional, as caractersticas
dos participantes e das relaes entre eles, pode influenciar a
opo por um conjunto de prticas de gesto. Ainda que exista
semelhana entre algumas das funes de gesto descritas pelos
autores apresentados, no possvel nem objetivo neste artigo
chegar a uma classificao definitiva das funes de gesto de
redes interorganizacionais.
4. O Sistema de Governana e Gesto de
Redes Interorganizacionais
Nas sees anteriores deste artigo foi apresentada uma reviso de conceitos e elementos de governana e gesto de redes
interorganizacionais. Nesta seo apresentam-se as distines
e a inter-relao desses conceitos, argumentando que ambos
so necessrios para que a rede interorganizacional seja estabelecida e alcance os objetivos propostos pelos participantes.
Conforme apresentado, a governana encarrega-se da definio
da estrutura da rede, do detalhamento de sua organizao, da
instituio de mecanismos regulatrios e do processo de tomada de deciso, enquanto a gesto se encarrega de planejar,
executar e controlar as estratgias e aes, dentro dos limites
estabelecidos pela governana.

Dada a complexidade dos relacionamentos interorganizacionais, sugere-se neste estudo que a definio de um sistema
de governana e gesto que contemple essas duas dimenses
imprescindvel para a organizao e o desenvolvimento de
uma rede interorganizacional. A figura 3 sintetiza as discusses
sobre os conceitos, apresentando o sistema de governana e
gesto de redes interorganizacionais, no qual as duas dimenses se inter-relacionam, com influncias sobre o nvel de eficincia da rede.
Cabe ao sistema de governana constituir normas, regras,
autonomia e limites de funcionamento da rede, e gesto a
prtica de atos gerencias. Dessa forma, opapel da governana
no gerir, mas delimitar a gesto, tarefa que incumbe aos
gestores da rede. Dentro dos limites impostos pela governana
da rede interorganizacional, os gestores tm liberdade para
usar seus conhecimentos e habilidades para planejar e executar
estratgias para alcanar os objetivos estabelecidos.
O sistema de governana pode prever, por exemplo, que
todas as estratgias sejam definidas coletivamente e buscando
consenso, com a participao de todas as organizaes da rede,
ou pode conceder maior autonomia para os gestores da rede.
Dependendo das caractersticas da rede interorganizacional, as
situaes apresentadas em termos de autonomia na tomada de
decises podem levar a diferentes nveis de eficincia. Assim,
argumenta-se que o sistema de governana e gesto e suas inter-relaes afetam o nvel de eficincia da rede.

Figura 3: Sistema de Governana e Gesto de Redes Interorganizacionais


120

R.Adm., So Paulo, v.47, n.1, p.112-123, jan./fev./mar. 2012

Diferenas e inter-relaes dos conceitos de governana e gesto de redes horizontais de empresas: contribuies para o campo de estudos

A governana, sendo resultado de um processo de barganha


e discusso entre os integrantes da rede interorganizacional
(ALBERS, 2005), tem carter menos flexvel e tende a no ser
modificada com tanta frequncia pelos participantes quanto a
gesto. Essa, sim, dinmica e poder adaptar-se s necessidades em cada situao. Apesar disso, se a rede atinge um nvel de
eficincia considerado insatisfatrio, pode surgir a necessidade
de revisar e adaptar o sistema de governana, desenvolvendo-se
novas regras de funcionamento, de autonomia ou de limites
para a gesto. Tem-se, portanto, uma relao de influncias
mtuas, em que a gesto tambm impacta a governana da rede interorganizacional.
Argumenta-se, portanto, que a criao, o desenvolvimento
de uma rede interorganizacional e, principalmente, o alcance
dos objetivos propostos passam pela instituio de um sistema
de governana e gesto. Diferentes configuraes desse sistema
afetam distintamente a eficincia da rede interorganizacional.
4.1. Direes para estudos futuros
A partir dos conceitos apresentados e do sistema de governana e gesto de redes interorganizacionais delineado na
figura 3, surgem vrias possibilidades de estudo. Sugere-se, por
exemplo, a verificao emprica dos elementos de governana
e gesto em diferentes tipos de redes interorganizacionais, por
meio de estudos descritivos. Tais estudos permitiro compreender que solues em termos de governana e gesto foram
desenvolvidas por redes em diferentes contextos e situaes.
Em paralelo, relevante identificar como diferentes sistemas
de governana e gesto levam a nveis distintos de eficincia.
Outra linha de estudos pode analisar a evoluo do sistema
de governana e gesto ao longo do ciclo de vida ou de desenvolvimento das redes. Sabe-se que redes interorganizacionais
so dinmicas, passam por diferentes etapas de desenvolvimento e modificam-se ao longo do tempo. provvel que tambm
ocorram mudanas no modo como essas redes organizam
sua governana e gesto, inclusive como forma de oferecer
suporte a seu desenvolvimento e crescimento. Em relao a
este ltimo aspecto, h uma carncia de estudos que analisam
como a rede precisa reorganizar-se de maneira a crescer em
nmero de participantes, complexidade das tarefas ou volume
de negcios sem perder a eficincia.
Neste artigo, argumentou-se tambm quanto aos inter-relacionamentos dos elementos de governana e gesto. Sugere-se
verificar como tais elementos afetam-se mutuamente e como
impactam a eficincia da rede.
Um aspecto amplamente estudado no mbito das firmas e
que permanece praticamente inexplorado nos estudos interorganizacionais refere-se existncia de problemas de agncia,
que podem surgir quando h gestores que representam os interesses das organizaes da rede e com autonomia para tomar
decises. Pode-se investigar, por exemplo, a relao entre o
R.Adm., So Paulo, v.47, n.1, p.112-123, jan./fev./mar. 2012

grau de autonomia dos gestores e a possibilidade de surgirem


problemas de agncia; ou ainda a possibilidade de ocorrerem
distanciamento e conflitos entre a gesto da rede e os interesses
dos participantes.
Finalmente, sugere-se a realizao de estudos que analisem
a possibilidade ou a necessidade de acrescentar outros elementos ao sistema de governana e gesto aqui apresentado, tais
como estratgia ou confiana entre os atores, avanando em
relao presente proposta.
5. Consideraes finais
No presente artigo teve-se como objetivo principal apresentar os conceitos de governana e gesto de redes interorganizacionais e suas inter-relaes. A reviso terica sobre o
tema demonstrou que se trata de conceitos distintos, porm
inter-relacionados e fundamentais para a organizao de redes
interorganizacionais. Argumentou-se que os dois elementos
formam o sistema de governana e gesto de redes interorganizacionais, que precisa ser delineado e implementado para
obteno dos resultados coletivos esperados.
A contribuio terica do artigo est em proporcionar um
melhor entendimento dos conceitos de governana e gesto,
seus limites e inter-relaes, evidenciando que o primeiro conceito envolve um conjunto de definies quanto a regras, processo de tomada de decises, estrutura e organizao da rede,
enquanto o segundo caracteriza-se pelo planejamento, implementao e controle de prticas gerenciais dentro dos limites
estabelecidos. O sistema de governana e gesto delineado
avana em relao aos estudos anteriores, que abordavam
apenas um dos dois elementos ou, quando apresentavam um
conjunto de elementos, no faziam distino entre governana
e gesto.
Como contribuio gerencial do artigo, destaca-se que, independentemente do tipo de rede interorganizacional, nmero
de participantes e grau de formalizao, ser necessria a
definio dos aspectos referentes governana e gesto. A
definio dos elementos de governana fundamental, mas
no suficiente para o alcance dos objetivos coletivos da rede.
Para obter resultados, necessria a utilizao de prticas de
gesto, que podem variar amplamente em funo dos objetivos
coletivos e do modelo de rede em questo.
Uma limitao da discusso apresentada a no incluso de
alguns elementos que so discutidos em estudos sobre relaes
interorganizacionais e que podem influenciar e ser influenciados pelo sistema de governana e gesto. Um exemplo o grau
de confiana entre os participantes da rede ou mesmo entre os
participantes (principal) e os gestores dessa rede (agentes),
implicando a adoo diferentes nveis de mecanismos de controle contratual e relacional. Estudos futuros podem indicar
a relevncia de incluir esse ou outros elementos no sistema
apresentado.
121

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Differences and inter-relations between the concepts of governance and management of


horizontal business networks: contributions to this field of study
This paper discusses the differences and inter-relations between the concepts of governance and management of
horizontal company networks. An argument is made as to the need for a deeper conceptual study characterizing them
as two essential dimensions for the establishment and development of networks. Governance consists of setting rules,
criteria for decision-making, responsibilities and the boundaries of the autonomy and action of the participants. It is
created by the organizations involved but it also affects them, since it implies defining rules that they must comply with
themselves. The role of governance is not to manage, but to set boundaries for management. Within these governance-determined limits, managers are free to employ their knowledge and skills in order o achieve collective goals. While
management is characterized by flexibility and adjustment of the practices in response to the requirements of collective
strategies, governance has a less transitory nature. Even though governance sets the boundaries of management, the
efficiency level of the latter can create the need to review the governance system. Thus, there are inter-relations and
mutual influences between the two. The study ends with suggestions for future studies to verify empirically how the
two dimensions are employed in horizontal networks under different conditions.

RESUMEN

Keywords: horizontal business networks, network governance, network management, inter-organizational strategies.
Diferencias e interrelaciones de los conceptos de gobierno y gestin de redes horizontales de
empresas: contribuciones alcampo de estudio
En este estudio se analizan las diferencias e interrelaciones entre los conceptos de gobierno y gestin de redes
horizontales deempresas. Sediscutelanecesidad de una profundizacin del concepto,y se identifican como dos
dimensiones indispensables ala constitucin y desarrollo de las redes. El gobierno, o la gobernanza,consiste en la
definicin dereglas,criteriospara la toma de decisiones, responsabilidades ylmitesde autonomay accin de los
participantes. Es creadoporlas organizaciones participantes yal mismo tiempolasafecta,porque implica el establecimiento de reglasqueellas mismasdebencumplir. El papeldel gobiernonoesadministrar sino delimitarlagestin.Dentro de los lmites establecidos por l, los administradorestienen la libertad de utilizarsus conocimientos
y habilidadesparaalcanzarlos objetivos colectivos. Mientras que la gestinest caracterizadaporla flexibilidady
adaptacindelas prcticas para atender las necesidadesdelas estrategias colectivas, el gobiernotiene una concepcin
menos transitoria. Aunque el gobierno sea el definidor delos lmitesde la gestin, el nivel de eficienciaalcanzadopor
lagestinpuede dar lugaralanecesidad de revisionesdelsistemade gobernanza.Existen, por lo tanto,interrelacionesymutuas influenciasentreestasdimensiones. Se concluye elestudioconsugerenciaspara futuros estudiosque
analicen empricamente cmo se utilizan estasdosdimensiones en redeshorizontales en condiciones distintas.

Palabras clave: redes horizontales deempresas,gobierno o gobernanza,gestin, estrategiasinterorganizacionales.


R.Adm., So Paulo, v.47, n.1, p.112-123, jan./fev./mar. 2012

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