Programa de Comportamiento Organizativo

GRADO ADE
Curso 2011/12

INTRODUCCIN
Comportamiento organizativo;
Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura
ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos
conocimientos y mejorar la eficacia de ellas.
Comportamiento:
1. Actividad observable de un organismo determinado.
2. Las respuestas a los estmulos de un individuo, especie o grupo.
El comportamiento nos ayuda a explicar y predecir lo que hacen y harn los otros.
De la intuicin al estudio sistemtico:
1- Generalizacin Vs. Diferencias individuales.
2- El comportamiento puede ser predecible: mediante el estudio sistemtico
examinamos las relaciones, atribuimos causas y efectos, basamos nuestras conclusiones
en datos cientficos (situaciones de control y
Comportamiento Organizativo vs. Administrar:
Comportamiento Organizativo (segmento importante de la admon.):
Se ocupa de cmo las personas tanto de forma individual como de grupo actan dentro
de las organizaciones.
Administrar:
Obtencin ptima de metas organizacionales
Correlacin:
1. Cuando dos variables varan directamente una con otra es una correlacin positiva
(0- +1) y si es de forma inversa es una correlacin negativa (0- -1).
2. Si varan de forma independientes la correlacin es 0.
3. Resultados ms estrechos que Observacin.
Creacin de un modelo de C.O.:
1. Abstraccin de la realidad.
2. Componentes bsicos:
1- Objetivo: Predecir.
2- Variable dependiente: respuesta sobre la que influye la variable independiente
3- Variable independiente: es la causa supuesta de la V.D.
4- La relacin de causalidad entre variables.

Componentes del modelo:

Componentes del Modelo de C.O.

1- La conducta individual

2- El Grupo

Comprensin del comportamiento organizacional

Las variables dependientes:

1. Productividad
2. Absentismo
3. Rotacin del personal
4. Satisfaccin laboral
Estrs laboral, la innovacin, etc
Las variables independientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Caractersticas biogrficas
Personalidad
Valores
Actitudes
Capacidad
Percepcin, aprendizaje y motivacin

3- Sistema estructural
de la organizacin formal

Variables Dependientes:
1- La Productividad:
La empresa es productiva si logra sus metas, si traduce sus insumos en productos
a un menor coste, aumenta su nivel de productividad
Eficaz: consecucin de objetivos.
Eficiencia: se consiguen objetivos a bajo coste.

2- Absentismo laboral:
Horas de trabajo perdidas cuando el trabajador no acude a su puesto de trabajo
(enfermedad, accidentes, etc.).

3- La Rotacin de personal (externa):

Los trabajadores que abandonan la empresa.
Mayores costos de reclutamiento, seleccin y formacin.
Mucho riesgo para los objetivos de la empresa cuando esto ocurre en puestos de
responsabilidad.
Es beneficioso para incorporar personal mejor preparado, ms joven, mayor
motivacin, mismo nivel retributivo, etc.

4- La Satisfaccin en el trabajo:
La diferencia entre la cantidad de premios que recibe un trabajador y los que a su
juicio debera recibir.
Es ms una actitud que un comportamiento
Concepto de aldea/villa global: la abolicin de las fronteras nacionales, ha
supuesto la apertura de las naciones y por ende de sus empresas. Factores clave como
los bloques comerciales (U.E.) o la sustitucin del capitalismo al dominio
gubernamental en los pases del este, han supuesto un abaratamiento de las
transacciones comerciales. El mundo hoy da es una aldea global: SONY es Japonesa
y est en USA, Toyota fabrica coches en casa de sus competidores americanos y
CUPA-CHUPS vende en China. Esto afecta a los gerentes: sueldos de empresas
extranjeras, movilidad internacional, acomodacin de personas de diversos pases,
etc. Estos acoplamientos hacen necesario conocer diferentes culturas, idiomas, etc.

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
4 caractersticas individuales:
C. Biogrficas.
C. Personalidad
La Percepcin.
El Aprendizaje.

1- Caractersticas biogrficas:
La edad, el sexo, el estado civil, personas que dependen del trabajador y
antigedad en la organizacin.

EDAD:
A mayor edad se busca mayor estabilidad en el puesto y la rotacin es menor.
La retribucin es mayor, prestaciones mayores respecto a la jubilacin, etc.
Con respecto a la tasa de absentismo en este segmento de poblacin se observa en
las investigaciones un mayor nmero de bajas inevitables que evitables,
directamente relacionadas con la salud.
En cuanto a productividad, la relacin es relativa y depende de las exigencias del
trabajo (velocidad, agilidad, fuerza, etc.).
En cuanto a la satisfaccin parece que a mayor edad habr ms satisfaccin pero no
siempre y adems si entramos en el rea de las nuevas tecnologas estos se retrae.

SEXO:
En cuanto a la productividad y satisfaccin laboral hoy da no se pueden encontrar
diferencias significativas entre hombres y mujeres.
En cuanto a la rotacin y absentismo las investigaciones realizadas pueden verse
afectadas por el cambio de roles en la familia donde el tradicional papel de la mujer
como educadora y responsable de los hijos est evolucionando, lo que llevar a
establecer nuevos parmetros de cara a futuros estudios.

ESTADO CIVIL:
El empleado casado falta menos al trabajo, conserva ms tiempo su puesto y se
muestra ms satisfecho (en funcin del aumento de responsabilidad procedente del
matrimonio).
El planteamiento queda sujeto a estudios correlacionales de difcil generalizacin
por lo que la causalidad no es clara.

NUMERO DE DEPENDIENTES:
Aqu los datos procedentes de las investigaciones se centran en absentismo, rotacin
y satisfaccin.
Los datos son incongruentes, sobretodo si tomamos otra variable como referencia, el
sexo, ya que las mujeres siguen siendo la base familiar en cuanto a la educacin y
cuidado de los hijos.

ANTIGEDAD:
No se puede considerar como buen predictor de la productividad, sin embargo si
guarda una relacin negativa con el absentismo, al igual que con la rotacin.

2- La Personalidad:
* Concepto dinmico que describe el crecimiento y desarrollo del sistema global
psquico del individuo.
* Allport: "La organizacin dinmica, dentro del individuo, de los sistemas psicofsicos
que determina sus ajustes especiales al ambiente".
* Robins: "la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e
interacta con ellos" (y el ambiente).

"Determinantes de la personalidad"
1. HERENCIA:
Segn la teora gentica, la personalidad se encuentra en la estructura molecualr de
los genes, situados en los cromosomas.
Elimina la influencia de la experiencia como modulador de la evolucin y
crecimiento d ela personalidad.

2. AMBIENTE:
El ambiente como factor fundamental en el moldeamiento de la personalidad:
relaciones parectales, el ambiente familiar, las normas del grupo, los amigos, el
ambiente escolar, etc.
Atencin especial a las normas, valores y actitudes transmitidas por la cultura,
creando pautas de conductas, mantenidas en el tiempo.
Importancia en el desarrollo de la personalidad segn el orden jerrquico familiar.
Como conclusin entre ambos factores, proponemos que comparten importancia en
el desarrollo de la personalidad, partiendo de la base gentica (lmites externos), hay
que ver la capacidad de adaptacin al ambiente y a las exigencias del entorno.

3. SITUACIN:
En este factor cobra especial importancia las diferencias individuales como abanico
de posibles reacciones ante las mismas situaciones estimulantes (un examen, un
accidente, etc.).

"Rasgos de la Personalidad"
Inters por identificar y clasificar las caractersticas permanentes de la personalidad,
para predecir conductas futuras.
16 PF DE CATELL
Se han hecho diferentes estudios donde se ha intentado concretar en dimensiones
dinmicas, los mltiples rasgos de personalidad. A travs de los anlisis factoriales
conseguimos agrupar en categoras similares, aquellos rasgos que en su combinacin
explican la conducta (introversin-extroversin, confiado-suspicaz, etc.).
El uso de los rasgos de personalidad se limita en cuanto a que prescinde de las
situaciones o contextos (no estn orientados a la contingencia).
MBTI: Indicador de tipo MYER-BRIGGS:
* Cuatro caractersticas de la personalidad presentadas en un cuestionario de 100
preguntas y que da como resultados una clasificacin de las personas segn 16 tipos de
personalidad:
1.
2.
3.
4.

Extroversin-introversin (E/I).
Sensibles intuitivos (S/N).
Racionales-Pasionales (T/F).
Perceptivos-juiciosos (P/J).

El modelo de los cinco grandes:

EXTROVERSIN: persona sociable, comunicativa y asertiva. Los introvertdos
tienden a ser reservados.
AFABILIDAD: describe a una persona de buena naturaleza, cooperativa y digna de
confianza. Los bajos en afabilidad se enfocan hacia sus necesidades.
ESCRUPULOSIDAD: nmero de metas hacia las que se enfoca una persona, los
que son bajos aqu suelen distraerse, persiguen muchas metas y se distraen.
ESTABILIDAD EMOCIONAL: habilidad de una persona a soportar la tensin.
APERTURA A LA EXPERIENCIA: la gente abierta se muestra fascinada por
aprender y tener nuevas experiencias y los bajos se encuentran bien con lo familiar.
La investigacin de este modelo llega a conclusiones sobre rendimiento en el trabajo:
personas de las que se pueda decir que son: cuidadosos, precisos, confiables, capaces
de planear, organizados, asiduos, persistentes y orientados al logro, tienden a tener un
rendimiento ms alto en el trabajo en la mayora de las ocupaciones.

"Principales atributos de la
comportamiento organizacional"

personalidad

que

influyen

en

el

1. LOCUS DE CONTROL:
Hay dos tipos bsicos el interno (dueo de su destino) y el externo (su existencia se
debe al destino o la suerte).
De cara al comportamiento organizacional un locus externo correlaciona
positivamente con absentismo, poca satisfaccin laboral, mayor enajenacin del
ambiente laboral, escaso compromiso organizacional. Tienen poca sensacin de
participacin en los resultados organizacionales.
Los internos se adjudicarn las causas de los resultados organizacionales, se
adjudican la causa de la situacin poco o mucho atractiva, lo que puede suponer su
abandono del empleo.
Los internos piensan que tener buenos hbitos de vida tendr repercusiones
favorables en su salud. Puede tener una influencia favorable en el absentismo.
En cuanto a la rotacin, la relacin es ms difcil, los internos pueden adjudicarse las
causas de los resultados y abandonar la organizacin pero a su vez se apuntan los
xitos por lo que sern ms estables.
Los internos pueden ser ms productivos en puestos donde se requiera iniciativa e
independencia de accin, mientras que los externos rendirn mejor en puestos donde
lo ms conveniente sea seguir las instrucciones.

2. ORIENTACIN AL LOGRO:
Quien posee la necesidad de logro tienden a mejorar, superar obstculos, buscan
acciones que puedan resolver por s mismos, rechazan tareas fciles, sino pueden
poner en prctica su capacidad, el trabajo pierde inters.
Depender del tipo de funcin que realicen, la prediccin sobre su rendimiento:
tareas de dificultad intermedia que les permite controlar sus resultados (ventas,
funciones administrativas, desarrollo de proyectos, etc.), esto les reportar mayor
satisfaccin. Buscan tareas que sean retos, retroalimentacin y responsabilidad.

3. AUTORITARISMO:
Atributo necesario en puestos estructurados donde el xito se base en someterse a las
normas sin discusin.

4. MAQUIAVELISMO (como conquistar y manipular el poder):

Personas pragmticas, mantienen la distancia emocional, convencidos de que el fin
justifica los medios.
Prosperan si interactan directamente, si la situacin permite la improvisacin, si
otro tipo de detalles no relacionados con el xito distraen a los de poco
maquiavelismo.
Muy proclives a puestos de ventas, solucin de conflictos laborales. Bajo
rendimiento en contextos muy normalizados.

5. ACEPTACIN DE RIESGOS:
Muy importante en administradores o gerentes: tiempo que tardan e informacin que
necesitan para tomar una decisin.

6. AUTOMONITOREO:
Habilidad individual de ajustar el comportamiento propio a factores situacionales
externos.
PERSONALIDAD TIPO A
1. Siempre movindose, caminando,
comiendo rpidamente.
2. Se sienten incmodos si los
acontecimientos son lentos.
3. Piensan en dos cosas a la vez
4. No entienden al tiempo libre
5. Miden su xito en nmeros

1.
2.
3.
4.
5.

PERSONALIDAD TIPO B
Nunca sufren de sentido de urgencia
del tiempo.
No sienten la necesidad de mostrar sus
logros o xitos.
Juega por diversin.
Pueden relajarse sin culpa.

Adecuacin entre personalidad y trabajos

Partimos de la base, que los propios requisitos (habilidades), del puesto, modifican la
relacin existente entre poseer una caracterstica de personalidad y el desempeo. Una
de las teoras ms importantes en cuanto adecuacin persona-puesto, ha sido la de John
Holland.
Presenta seis tipos de personalidad y propone que la satisfaccin y la propensin a
dejar un trabajo dependen del grado en que los individuos logran acoplar su
personalidad a un ambiente ocupacional congruente con esta.
Tipo de personalidad
1- Realista: incluye conducta agresiva,
actividades fsicas de destreza, fuerza y
coordinacin.
2- Intelectual: incluye actividades que requieren
reflexin, organizacin y comprensin ms que
sentimientos o emocin.
3- Social actividades interpersonales, ms que
intelectuales o fsicas.
4- Convencional: actividades regidas por
normas y sublimacin de las necesidades
personales.
5- Emprendedor: incluye actividades verbales
que influyen en los dems, a fin de lograr poder
y estatus.
6- Artstico: incluye la autoexpresin, la
creacin artstica o las actividades emocionales.

Ocupaciones
Agricultura,
silvicultura,
arquitectura.
Biologa, matemticas, fsica.
Diplomacia,
trabajo
social,
psicologa clnica.
Contabilidad, finanzas, admn. de
empresas.
Derecho, rrpp, admn, de empresas
pequeas.
Arte, msica, literatura.

La clave de la teora de Holland, reside en establecer la relacin entre variables de

influencia directa en el trabajo: La satisfaccin es mxima y la rotacin mnima,
cuando la personalidad y la ocupacin concuerdan.

3- La Percepcin:
La explicacin que nos hacemos de la realidad, no corresponde exactamente con esta,
sino que mediante la percepcin, procesamos la informacin y en conclusin
obtenemos.
La percepcin consiste en organizar e interpretar las impresiones sensoriales, con el
fin de dar significado al ambiente.

Factores que influyen en la percepcin:

PERCEPTOR:
Caractersticas personales que influyen en la percepcin: las actitudes, motivos,
intereses, experiencia anterior y expectativas.
Elementos que interfieren: los deseos y temores (desconfianza, inseguridad
personal).

OBJETIVO:
Las propias caractersticas del objeto, influye en que sea ms o menos destacable (el
tamao, sonidos, etc.).
El fondo (dependencia-independencia de campo).
La proximidad entre objetos, provoca que se reunan an sin tener relacin alguna
(estereotipo de grupo).
La semejanza hace que percibamos elementos aislados como un grupo comn.

SITUACIN:
El contexto es muy importante como fondo sobre el que se percibe el objeto.

La percepcin y la toma de decisiones:

1- Teora clsica de la toma de decisiones: a) definir el problema de forma clara, b)
identificar las alternativas, c) Evala estas alternativas, d) Selecciona una
alternativa.
2- Es necesario que el decisor sea objetivo y lgico, tenga una eta que le gue, que
conoce todas sus opciones y que las preferencias se pueden clasificar segn un
orden preferencial

3- Teora conductista de la toma de decisiones: debido a diferentes factores los

individuos no pueden optimizar sus decisiones y entonces buscan soluciones
satisfactorias, no la mejor alternativa sino la que es bastante buena, ya que el
procesamiento de la informacin es limitado.

Percepcin sobre la persona: hacer juicios de los dems.

1- Teora de la atribucin: cuando se observa el comportamiento de las personas se
hacen inferencias sobre su por qu.
2- Tres factores bsicos a) especificidad, b) consenso, c) congruencia junto con la
determinacin de si el origen de la conducta, es interno o externo.
3- Cuando la conducta depende el sujeto, la atribucin es interna y si depende de la
situacin esta ser externa.
4- Especificidad: el individuo muestra comportamientos diferentes segn la situacin.
5- Consenso: los que afrontan una situacin similar responden de forma idntica.
6- Consistencia: cuanto mayor coherencia mayores causas internas (siempre hace lo
mismo).
Aplicaciones especficas en las organizaciones:
La accin de juzgar a las personas en las organizaciones es una constante (entrevista
de seleccin, evaluacin, etc.).
El contexto: marcado por las expectativas de la organizacin y el puesto.
Cuando los empleados reciben una buena presentacin de la compaa y los puestos,
adems estn preparados para la frustracin, el nmero de renuncias ser menor
(incorporacin a las organizaciones).
La evaluacin del rendimiento, tambin est sujeta a procesos perceptuales:
promociones, sueldo, mantenimiento en la organizacin, etc. este factor a de combinarse
con el esfuerzo, la actitud, etc.
Otro factor importante del mantenimiento del empleado es la fidelidad a la
organizacin, con el inconveniente de ser valorada subjetivamente.

Mtodos comunes para juzgar a la gente:

Percepcin selectiva o abstraccin selectiva: reparamos en determinados elemento
del contexto y el entorno, en funcin de caractersticas del objeto, nuestros deseos,
la experiencia anterior.
Semejanza supuesta: juzgamos a otros en funcin de nuestros intereses (influencia
de la personalidad del observador).
Estereotpia: juzgamos a alguien en funcin a su grupo de pertenencia.
La generalizacin ofrece ventajas en cuanto al ahorro de operaciones mentales
(problema si se basan en una premisa falsa).
Efecto halo: impresin general de alguien basado en una sola caracterstica
(inteligencia, aspecto fsico).

PERCEPCIN Y TOMA DE DECISIONES:

Modelo racional de la toma de decisiones (premisas):
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Claridad del problema.

Opciones conocidas.
Preferencias claras.
Preferencias constantes.
Sin lmites de tiempo o costo.
Paga mxima (valor ms alto percibido).

Mejorar la creatividad:
Asociaciones inusuales entre las ideas o la habilidad para combinar ideas en una
forma nica:
a) Potencial creativo: lo ideal es liberar nuestra creatividad de las races sociolgicas.
b) Mtodos para estimular la creatividad:
Instruccin directa: enunciar que se busquen alternativas creativas.
Lista de atribucin o brain storming.
Pensamiento lateral: romper la estructura racional-vertical.
Sintica: analogas aplicando soluciones a problemas tomndolos como que no son
nuevos.
c) Toma de decisiones en las organizaciones:
Racionalidad limitada: los individuos toman decisiones mediante la construccin de
modelos simplificados que extraen las caractersticas esenciales de los problemas sin
capturar toda su complejidad.
Intuicin: es un proceso inconsciente creado dela experiencia destilada.
Identificacin de problemas. Es ms fcil que se identifiquen los problemas visibles
que los importantes.
Alternativas. La toma de decisiones es incremental en lugar de total, por lo que los
tomadores de decisiones evitan la tarea difcil de considerar todos los factores
importantes, sin embargo hacen comparaciones sucesivas limitadas, no hay que
examinar cada alternativa y sus consecuencias sino que examina el aspecto de la
alternativa y sus consecuencias que difieren de la opcin actual en efecto.
Conclusiones: tenemos entonces un decisor que da pequeos pasos hacia su
objetivo, al admitir la naturaleza parcial de la seleccin de la opcin, este realizar
sucesivas comparaciones, ya que las decisiones no son para siempre, al contrario, las
decisiones se toman y se vuelven a tomar entre un abanico estrecho de opciones.
d)- Diferencias individuales: estilos de toma de decisiones.
D,1)- Forma de pensar:
Personas lgicas y racionales, que procesan la informacin por prtes.
Personas intuitivas y creativas, que ven las cosas como un todo.

D,2)- Tolerancia de una persona hacia la ambigedad:

Unas personas necesitan estructurar al mximo la informacin y otras procesan
muchos pensamientos al mismo tiempo.
D,3)- Cuatro estilos para la toma de decisiones:
a) Directivo: poca tolerancia a la ambigedad y busca la racionalidad. Eficiente y
rpido con poca informacin.
b) Analtico: mayor tolerancia a la ambigedad, toma ms informacin y considera
ms alternativas.
c) Conceptual: muy amplio en su bsqueda considera muchas alternativa, enfoque a
largo plazo, dan soluciones creativas.
d) Comportamiento: trabajan bien con otros, intereados en loslogros de compaeros,
consideran a los subordinados, evitan el conflicto.
Importante tener en cuenta las diferencias culturales.
Tres criterios de decisin tica:
UTILITARISMO: se toman las decisiones en base a los resultados, la meta es buscar el
bien de la mayora, es la forma dominante en los negocios, es muy eficiente.
DERECHOS: decisiones consistentes con los derechos fundamentales, respeta y protege
los derechos bsicos individuales, como la intimidad. Crea un ambiente demasiado legal
que obstruye la productividad.
JUSTICIA: los individuos imponen y cumplen las reglas justas para que exista una
distribucin equitativa de los beneficios y costes, como en los sindicatos, protege los
derechos del poder menor, pocos riesgos.

4- El Aprendizaje: Teoras sobre el aprendizaje:

4,1- Condicionamiento clsico:
Estmulo incondicionado: respuesta de manera especfica (carne).
Respuesta incondicionada: respuesta especfica al estmulo incondicionado (salivar
ante la carne).
Respuesta condicionada: respuesta ante el estmulo condicionado (campana),
asociado al incondicionado (carne).
Es un condicionamiento basado en respuestas reflejas y en las organizaciones tiene
poca aplicacin, al ser algo pasivo.

4,2- Condicionamiento operante:

El comportamiento est en funcin de las consecuencias, la gente se comporta de
determinada manera para conseguir algo o evitar lo que no quiere.
Para Skinner el comportamiento est ms controlado desde fuera que desde dentro,
entonces si a continuacin de una conducta se otorga un refuerzo agradable, esa
conducta se fijara ms fcilmente, siendo este refuerzo entonces positivo.

Cuando un comportamiento no es recompensado o es castigado se extingue.

4,3- Aprendizaje social (Bandura):

La gente aprende al observar a los dems o al escuchar algo, o mediante
experiencias directas (padres, maestros, actores de cine, etc.).
Es una continuacin del condicionamiento operante pero incluye, el aprendizaje por
observacin y la percepcin, porque la gente responde de manera en que ellos
perciben y definen las consecuencias no por estas en s mismas.
Procesos que se incluyen en programas de entrenamiento exitosos:
1. Procesos de atencin: las personas aprenden de un modelo solamente cuando
reconocen y ponen atencin a sus caractersticas crticas.
2. Procesos de retencin: La influencia del modelo depende de lo bien que el sujeto
recuerde la accin del modelo (cuando no dispone de l).
3. Procesos de reproduccin motora: despus de observar al modelo hay que dar paso a
la prctica.
4. Procesos de reforzamiento: si hay incentivos el sujeto mostrar lo aprendido.

5- Aplicaciones organizacionales:
Uso de loteras para reducir el absentismo: sorteo de premios entre los que no tienen
ausencias.
Paga por bienestar vs. Paga por enfermedad.
Disciplina al empleado: solo beneficios a corto plazo.
Desarrollo de programas de entrenamiento: utilidad del uso de modelos.
Creacin de programas de mentora: utilizacin de gerentes seniro experimentados.
Autodireccin: programas donde se reduce el control gerencial y se potencia la
autodireccin, con el entrenamiento en tcnicas como el establecimiento de metas,
identificar autoreforzamientos, etc.

6- habilidades para disciplinar eficazmente:

Responder inmediatamente.
Hacer una advertencia.
Enunciar especficamente el problema (hora, lugar, involucrados, etc.).
Permitir que el empleado explique su punto de vista.
Mantener la discusin impersonal. Importa lo que ha hecho no quien lo ha hechos.
Ser consistente.
Tomar una accin progresiva: desde la advertencia verbal.
Obtener un acuerdo sobre el cambio: adems del castigo se ha de incluir la gua y
direccin para corregir el problema.

VALORES Y ACTITUDES
Valores: las convicciones bsicas de que un modo especfico de conducta o una
finalidad de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta
opuesto o a una finalidad de existencia conversa.
Sistema de valores: La jerarqua basada en una calificacin de los valores
individuales en trminos de su intensidad.

1- Importancia de los valores:

Son la base para el entendimiento de las actitudes y motivaciones y adems influyen
sobre nuestras percepciones.
Organizacionalmente: los valores cubren la racionalidad y objetividad, teniendo
ideas preconcebidas de los bueno y lo malo, con lo cual facilitarn o dificultarn
nuestra adaptacin a la organizacin.

2- Fuentes de nuestros sistemas de valores:

Gran parte de nuestros valores se establecen en los primeros aos de convivencia,
fruto de nuestras relaciones primarias: familia, escuela, cultura, etc.
Podemos decir hoy da que los valores cambian, son relativamente estables y
duraderos, en funcin de nuestro componente gentico y la forma en que se
aprenden.

3- Tipos de valores :
3,1- Encuesta de Rokeach del valor (RVS):
a) Valores terminales: son las finalidades deseables de existencia,las metas que a una
persona le gustara lograr en su vida.
b) Valores instrumentales: los modos preferentes de comportamiento o medios de
lograr los valores terminales.
La gente con la misma ocupacin o categora tienden a tener valores similares

3,2- Cohortes contemporneas de trabajo:

El autor ha integrado numerosos anlisis recientes de valores laborales en un
modelo de cuatro etapas, donde trata de agrupar los valores de diferentes
generaciones en la fuerza de trabajo de USA.
Las cuatro generaciones las agrupa en funcin de la poca en la que entraron a
trabajar en sus respectivas organizaciones que en trminos de edad aproximada
seran:
a) 55-70: gran importancia a la vida confortable y a la seguridad de la familia.
b) , 40-55: interesados en la calidad de vida, ms que en la cantidad de dinero.
c) 30-40: xito, logro, ambicin, trabajo duro.

d) y menos de 30 aos (la generacin x): la flexibilidad, las opciones de la vida,

satisfaccin en el trabajo, lealtad en las relaciones.

4- Valores, lealtad y comportamiento tico:

Las diferencias a la hora de establecer sus valores, entre los gerentes de diferentes
pocas, han influido sobre el comportamiento tico en los negocios, desde los aos
setenta parece ser que los nuevos gerentes han recuperado la tica como resultado de
centrarse menos en ellos mismos.

5- Los valores a travs de las culturas (mtodo de Geert Hofstede):

Distancia del poder: la mayor o menor aceptacin en una cultura de que el poder se
distribuya desigualmente.
Individualismo (vs colectivismo): marco social poco formal en el cual la gente
enfatiza solamente la importancia de ellos mismos y de su familia inmediata.
Materialismo (vs. Calidad de vida): prevalecen valores como la asertividad, la
adquisicin de dinero y la competencia.
Anulacin de la incertidumbre: la gente de un pas prefiere las situaciones
estructuradas y no desestructuradas (niveles elevados de ansiedad).
Orientacin a largo plazo (vs. Corto plazo): ven el futuro, la prosperidad y la
persistencia.

Implicaciones en el C.O.: fuerte sesgo cultural en los estudios sobre

co, por estar hechos en USA.
ACTITUDES:
Son juicios de evaluacin con respecto a los objetos, las personas o los eventos.
Tienen tres componentes:
a) Cognicin: el segmento de creencia de la actitud.
b) Afectividad: el segmento emocional.
c) Comportamiento: la intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo.

1- Fuente de las actitudes:

Partiendo desde la predisposicin gentica, las primeras relaciones afectivas, van a
ir moldeando nuestras actitudes, adems iremos sumando las actitudes de personajes
admirados. Son menos estables que los valores, argumento muy utilizado en
marketing.

2- Tipos de actitudes:
a) Satisfaccin en el trabajo: es la actitud general de un individuo hacia su trabajo.
b) Compromiso con el trabajo: identificacin sociolgica del individuo con su trabajo y
considera su desempeo importante de cara a su valoracin propia. As altos niveles
de compromiso se relacionan con pocas ausencias y bajas tasas de rotacin.

c) Compromiso organizacional: el empleado se identifica con la organizacin en

particular y sus metas, queriendo permanecer en ella. Es un buen predictor del nivel
de rotacin laboral de una organizacin, incluso ms que la satisfaccin.

3- Actitudes y consistencia:
En general buscamos consistencia entre actitudes y comportamiento, es decir
buscamos alinear las actitudes divergentes con su comportamiento, para recuperar el
equilibrio en la consistencia.
Podemos cambiarlas actitudes, el comportamiento o utilizar la racionalizacin.

4- Teora de la disonancia cognitiva:

Festinger la propuso en busca de la conciliacin de las actitudes y el
comportamiento. Es la inconsistencia entre dos o ms actitudes o entre estas y el
comportamiento individual.
El deseo de reducir la disonancia est en funcin de la importancia de los elementos
que la crean, el grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre los
elementos y los premios que se pueden implicar en la disonancia.
En las organizaciones si a los individuos se les requiere que por necesidades de su
trabajo digan o hagan cosas que contradigan su actitud personal, tendern a
modificar su actitud a fin de hacerla compatible con la cognicin de lo que han
dicho o hecho.

5- Medicin de la relacin A-B:

Aunque por sentido comn decimos que hay gran relacin entre actitudes y
comportamiento, esta relacin fue puesta en tela de juicio en diversas
investigaciones, posteriormente lo que se ha determinado es que esta relacin puede
mejorarse tomando en cuenta las variables moderadoras de contingencia.
a) Variables moderadoras: En primer lugar la especificidad de la actitud, cuanto mayor
sea mayor relacin habr entre A-B. Otra variable son las restricciones sociales en el
comportamiento, como por ejemplo la presin de grupo. Tambin mejorar esta
relacin si el individuo ha tenido experiencia con la actitud en cuestin.
b) Teora de la autopercepcin: Para reducir las limitaciones ala generalizacin que
impone la especificidad, las restricciones sociales y la experiencia, se toma la
autopercepcin como elemento moderador ya que supone que las actitudes son
tomadas despus del hecho para dar sentido a una accin ya ocurrida.

6- Las encuestas de actitud:

Proporcionan a la gerencia, un feedback valioso del modo en que los empleados
perciben sus condiciones de trabajo.
Son de gran utilidad para mejorar la comunicacin ascendente, es decir son el
instrumento de la gerencia para arreglar posibles conflictos.

7- Las actitudes y la diversidad de la fuerza laboral:

En las organizaciones hoy da hay un gran inters en el desarrollo de programas
dirigidos a cambiar las actitudes negativas de sus empleados:
1. Fase de autoevaluacin: donde se enfrenta a la gente con sus estereotipos.
2. Fase prctica en base a talleres de cambio de actitudes.
Las claves para conseguir que los empleados cambien sus actitudes, se centran en
primer lugar en las caractersticas de la persona que pretende que estos cambien
(simpata, capacidad de conviccin, etc.). Ser ms fcil conseguir cambios cuando
el empleado no est fuertemente comprometido con su actitud, adems si el cambio
no es muy significativo ser ms sencillo.
Las tcnicas de cambio no son igualmente eficaces en todas las situaciones. Por
ejemplo si utilizamos la persuasin oral ser determinante el tono de voz, el uso del
tacto, la ausencia de ansiedad y si se procura no evocar temores, frustraciones etc, del
empleado.

SATISFACCIN EN EL TRABAJO:
1- Medicin de la satisfaccin en el trabajo:
Dos mtodos muy utilizados: la escala global nica y la calificacin de la suma
formada por numerosas facetas del trabajo.

2- Determinantes de la satisfaccin en el trabajo:

Trabajo mentalmente desafiante: lo mejor es preparar condiciones de reto moderado,
donde la mayora experimentar placer y satisfaccin.
Recompensas justas: si el salario se ajusta a las demandas del trabajo y al nivel de
habilidad del individuo se favorece la satisfaccin, la clave es la percepcin de la
justicia. Las promociones en el trabajo proporcionan crecimiento personal, si la
poltica de ascensos se percibe justa y sin favoritismos, etc, favorecer la satisfaccin
del empleado.
Condiciones favorables del trabajo: se valora positivamente ambientes cmodos, sin
riesgos, cerca de casa.
Colegas que brinden apoyo: la mayora busca en el trabajo el componente de relacin
social, si los compaeros brindan apoyo se traducir en una mayor satisfaccin.
Adems la figura del jefe es fundamental, si este se muestra comprensivo y amigable,
ofrece refuerzos ante el buen desempeo, escucha a sus empleados y muestra inters
por ellos, repercutir favorablemente en su satisfaccin.
Adecuacin personalidad-puesto: la gente con personalidad y habilidades
congruentes con su trabajo, poseern talentos eficaces para el desarrollo de su trabajo
y supondr un aumento en su satisfaccin laboral.
La gentica: aunque solo se pueda tener en cuenta la gentica para determinar un
30% de nuestras actitudes, puede tenerse en cuenta para evaluar el fracaso en
polticas empresariales donde a travs de mejoras en el sueldo, las condiciones, etc.
se pretende modificar determinadas actitudes. Por tanto se hace hincapi en el
proceso de seleccin.

3- Relacin satisfaccin-desempeo:
3,1- Satisfaccin y Productividad:
Aunque por lgica podra suponerse que un trabajador satisfecho ser ms
productivo, por contra los estudios obtienen resultados con unas correlaciones de no
ms de .14, es decir solo se puede explicar un 2% de la varianza de la produccin, en
base a la satisfaccin. Hay que tener en cuenta que investigaciones ms actuales han
introducido variables moduladores que han hecho mejorar los resultados, por
ejemplo se puede aumentar la relacin si el trabajo del empleado no est influido por
agentes externos, o si puede aumentar esta correlacin en puestos gerenciales y de
supervisin.
Los estudios que logrado controlar el sentido de la relacin (causa-efecto), han tenido
ms xito, por ejemplo si mi productividad aumenta ser reconocido, promocionado,
etc, por el contrario si hago bien mi trabajo estos es un factor de motivacin
intrnseco.
Otras investigaciones han encontrado la frmula para aumentar la correlacin, es
midiendo la satisfaccin organizacional en conjunto y no a nivel individual, as
organizaciones con individuos ms satisfechos son ms eficaces.

3,2- Satisfaccin y absentismo:

Hay una consistente relacin entre ausencia de satisfaccin y absentismo, aunque la
correlacin es de menos de 0,40, porque hay otros factores que interfieren la
relacin.

3,3. Satisfaccin y rotacin:

La satisfaccin se relaciona tambin negativamente con rotacin, pero la correlacin
es ms fuerte que la que encontramos con el absentismo.
Aqu tienen un peso especfico de importancia otros factores como: Antigedad en la
empresa, edad, n de dependientes, etc.
El desempeo se convierte en un moderador importante entre satisfaccin y rotacin.
Las empresas se vuelcan con quien tiene un desempeo mayor: aumento de sueldo,
promocin, reconocimiento, etc, al contrario que los de bajo desempeo (aqu estos
ltimo tiene mayor tendencia al abandono).

4- Expresin de la insatisfaccin.
4,1- Salida: la insatisfaccin lleva al abandono y bsqueda de mejor posicin.
4,2- Expresin: intentar conseguir mejoras a travs de la discusin con lo superiores.
4,3- Lealtad: esperar de forma optimista que la gerencia harn las modificaciones
oportunas.
4,4- Negligencia: esperar pasivamente a que la situacin se deteriore del todo, con
mayor absentismo, impuntualidad y reduccin progresiva del desempeo.

5- Implicaciones para los gerentes:

1. Los valores influencian fuertemente las actitudes de una persona.
2. Se pueden utilizar mtodos como el de Rokeach para comparar el nivel de los valores
de los miembros de una empresa con respecto a los valores dominantes en la
organizacin.
3. Los gerentes no deben perder de vista las actitudes de sus empleados porque
advierten de posibles problemas que inciden sobre la rotacin, el absentismo, etc.
4. Los empleados tienden a disminuir su disonancia cognitiva, pero las empresas han de
tener en cuenta los procesos de influencia para modificar estas disonancias, se puede
reducir si el empleado percibe que la disonancia est fuera de su control impuesta
desde el exterior o las recompensas son suficientes para anularla.

MOTIVACIN
Habilidad y Motivacin:
* Partimos de un sencilla frmula que relaciona la habilidad (capacidad) y motivacin
con el desempeo: D = f (habilidad * motivacin).
Cuando una de estas dos variables no es adecuada el desempeo se ver afectado
negativamente.
* Bajo nuestro punto de vista habilidad es la capacidad individual de efectuar las tareas
de un puesto o trabajo, es la evaluacin actual de lo que uno puede hacer 8aspectos
fsicos e intelectuales combinados).
* Habilidades intelectuales: son los mecanismos o procesos puestos en prctica ante las
actividades mentales: aptitudes aritmticas, comprensin verbal, velocidad perceptual,
razonamiento inductivo, etc.
DIMENSIN
Aptitud numrica
Comprensin verbal
Velocidad perceptual
Razonamiento Inductivo

DESCRIPCIN
Capacidad
de
realizar
operaciones aritmticas con
rapidez y precisin
Capacidad de comprender
lo que lee o escucha, la
relacin entre palabras.
Capacidad de identificar
visualmente las semejanzas
y diferencias
Identificar una secuencia
lgica en un problema y
luego resolverlo

TRABAJO
Contabilidad, estadsticos,
informticos.
Gerente
de
planta,
administrativo, secretaria/o,
asistente de gerencia, etc.
Investigador, control de
calidad, etc.
Investigador de mercados,
analista, etc.

Bateras de test: Weschsler, Bonnardel, D48, PMA, etc.

* Habilidades fsicas: para puestos donde se requiera energa, destreza manual, fuerza
en las piernas, etc. La gerencia necesita conocer las capacidades fsicas del empleado.
* Adecuacin entre habilidad y trabajo: en funcin de las diferencias entre los trabajos y
entre las diferentes personas, necesitamos predecir el comportamiento laboral, as el
rendimiento mejora cuando hay una adecuacin entre habilidad y trabajo. Las
habilidades fsicas o intelectuales que se requieren para realizar bien un trabajo depende
de las que se necesiten en l.
* Si la adecuacin no es satisfactoria:
No tiene las habilidades requeridas: El empleado fracasar, su rendimiento ser
deficiente, sin importar su actitud, personalidad o la alta motivacin.

Tiene excesivas habilidades: el desempeo tiende a ser satisfactorio, pero hay

deficiencias organizacionales, baja satisfaccin, se intentar cubrir estas con
remuneracin, frustracin ante las limitaciones del puesto.

1- "Motivacin"
El deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin,
condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual (esfuerzo,
metas y necesidades).
1. Esfuerzo: es una medida de la intensidad, que no ser satisfactorio sino se orienta
hacia metas que beneficien a la empresa, as es importante la calidad y la intensidad
(direccin a metas organizacionales y compatibles).
2. Necesidad: como estmulo del individuo para dirigirse a metas que satisfagan los
impulsos del interior y atenen la tensin.
3. Metas organizacionales: las necesidades del individuo han de estar acordes con las
metas de la organizacin (por ejemplo cubrir necesidades sociales).

2- "Teoras antiguas de la motivacin"

2,1- TEORIA DE LA JERARQUA D ENECESIDADES (Maslow):
Necesidades fisiolgicas, seguridad, amor, estima y autorrealizacin.
Segn queda satisfecho un nivel el siguiente se vuelve dominante, siendo las dos
primeras las inferiores y el resto las superiores, en funcin de su satisfaccin interna
o externa.
2,2- TEORIA X E Y DE MCGREGOR:
La actitud de los gerentes hacia los trabajadores se basa en percepciones de grupo y
esto moldea su comportamiento:
2,2,1- TEORIA X:
A los empleados les disgusta trabajar y tratan de evitarlo siempre que pueden.
Como les disgusta trabajar han de ser reprimidos, controlados o amenazados con
castigos para lograr metas.
Los empleados evitarn responsabilidades buscando la estructura formal siempre que
sea posible.
Para casi todos los trabajadores la seguridad es un factor primordial por encima del
resto que se relacionan con el trabajo mostrando muy poca ambicin.
2,2,2- TEORIA Y:
Los trabajadores pueden percibir el trabajo de forma tan natural como descansar o
jugar.
La gente ejercitar la autodireccin y el autocontrol si estn comprometidos con sus
objetivos.
La persona promedio puede aceptar incluso buscar la responsabilidad.

La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda

la poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen
puestos gerenciales.
En relacin con Maslow la teora x se relaciona con las necesidades inferiores y la Y
con las superiores.
2,3- Teora de la motivacin-higiene:
Herzberg investig la relacin de los individuos con su trabajo, que llegan a
determinar la sensacin de xito o fracaso del individuo.
Determinados factores se relacionan con la satisfaccin en el trabajo (f. Intrnsecos):
el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el
crecimiento (los que estn satisfechos se atribuyen estos factores a s mismos).
Para Herzberg la satisfaccin-insatisfaccin no es un continuo vlido sino que la
dualidad se cumple en funcin de la ausencia-presencia de satisfaccininsatisfaccin.
Los gerentes preocupados en eliminar la insatisfaccin laboral, no necesariamente
traern satisfaccin o motivacin sino un mejor ambiente por ejemplo.
Herzberg recoge los factores de higiene que si se cumplen la gente al menos no
estar insatisfecha: poltica de la compaa, gerencia, supervisin, relaciones
interpersonales, condiciones de trabajo y salario.
Por tanto H. sugiere enfatizar para motivar (recompensas intrnsecas): el logro, el
reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento.
A) Factores higinicos o extrnsecos o insatisfactorios:
Se localizan en el ambiente que rodea a las personas.
Son condiciones decididas y administradas por las empresas que estn fuera del
control de las personas.
Los principales son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o
supervisin, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y
directrices de la empresa, etc.
Son llamados higinicos porque son profilcticos y preventivos, es decir solo evitan
la insatisfaccin, pero no provocan la satisfaccin.
B) Factores motivacionales o intrnsecos o satisfactorios:
Relacionados con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas.
Bajo el control del individuo, porque se relacionan con el trabajo que la persona hace
y desempea.
Se mezclan sentimientos de crecimiento personal, de reconocimiento profesional y
las necesidades de autorrealizacin, en funcin de las tareas que el individuo realiza
en su trabajo.
Si estn presentes aumentan el nivel de satisfaccin pero su ausencia no se relaciona
directamente con insatisfaccin.

Lo fundamental en esta teora es :

1. Satisfaccin en el cargo: en funcin del contenido o de las actividades desafiantes y
estimulantes del cargo que la persona desempea.
2. Insatisfaccin en el cargo: en funcin del contexto, el ambiente, salario, beneficios
recibidos.
F.Motivacionales
(satisfactorios)
* Contenido del cargo
1- El trabajo en s
2- Realizacin
3- Reconocimiento
4- Progreso profesional.
5- Responsabilidad

F.Higinicos
(Insatisfactorios)
* Contexto del cargo
1- Las condiciones de trabajo
2- Admn. De la empresa
3- Salario
4- Relaciones con el supervisor
5- Beneficios sociales

* Crticas: Muestra limitada, simplifica las fuentes de la satisfaccin en el trabajo, la

metodologa.

3- Teoras contemporneas acerca de la motivacin:

3,1- LA TEORA ERG:
Revisin actualizada de la teora clsica de Maslow, realizada por Clayton Alderfer
(Yale). Agrupando las necesidades en tres grupos centrales: Existencia, Relacin y
Crecimiento.
1. Existencia (Maslow: nec. Fisiolgicas y de seguridad): cubrir nuestros
requerimientos bsicos de existencia material.
2. Relacin (M. : nec. de relacin social y el componente externo de autoestima):
deseo de mantener relaciones interpersonales.
3. Crecimiento (M. : nec. de autorrealizacin y el componente intrnseco de la
autoestima): deseo intrnseco de desarrollo personal.
La teora ERG demuestra que 1) ms de una necesidad puede operar al mismo
tiempo y 2) cuando una necesidad de alto nivel queda reprimida, inmediatamente
surge un incremento en satisfacer la inferior.
En la teora ERG las necesidades no tienen un orden jerrquico rgido incluso se
pueden simultanear.
Incluye la dimensin frustracin-regresin, en cuanto que si una necesidad de nivel
superior se frustra, la de nivel inferior adquiere una mayor preponderancia (la
frustracin se vuelve un factor motivador).
Incluye como variables moduladoras a las diferencias individuales: la educacin, las
relaciones familiares y el ambiente cultural, porque pueden alterar la fuerza de
impulso que un grupo de necesidades tiene para un individuo en particular.

3,2- TEORIA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND:

Se relaciona estrechamente con los conceptos de aprendizaje y piensa que muchas
necesidades se adquieren de la cultura de la sociedad.
Propone que una persona con una fuerte necesidad estar motivada para utilizar los
comportamientos apropiados para satisfacerlas
a) Necesidad de logro: el impulso de sobresalir, la lucha por el xito. Quien la posee
buscan situaciones en las que tengan que dar soluciones a problemas, adems
pueden recibir un rpido feedback sobre su desempeo e incluso situaciones donde
establezcan metas desafiantes.
b) Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de la manera que
no lo hacen. Deseo de tener impacto, ser influyentes y controlar a los dems.
Prefieren ser colocados en situaciones competitivas y orientadas al estatus. Se
interesan ms, por conseguir prestigio y la obtencin de influencia en los dems que
en el desempeo eficaz.
c) Necesidad de afiliacin: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
Estos individuos luchan por la amistad en lugar de competir y desean relaciones que
involucran un alto grado de entendimiento mutuo.
3,3- TEORIA DE LA EVALUACIN COGNOSCITIVA:
La hiptesis central de este postulado viene a decirnos que introducir un refuerzo
extrnseco como el salario, por el esfuerzo en el trabajo , que ya ha sido reforzado
por el placer asociado al contenido del trabajo en s mismo, tendera a disminuir el
nivel general de motivacin (gran relacin con el sistema de retribuciones).
Para los tericos "cognoscitivos", la motivacin intrnseca que conlleva un trabajo en
s mismo se reduce al asociarlo a un reforzador extrnseco como es el salario. En
contra de las teoras clsicas de la motivacin que recomiendan tomar como
independientes los motivadores intrnsecos como el logro, la responsabilidad y la
competencia con respecto a salario, ascensos o relaciones con el supervisor.
Para estos autores en el individuo sucede la sensacin de prdida de control interno
sobre su comportamiento, decreciendo la motivacin intrnseca previa.
Para los seguidores de esta teora en definitiva la relacin aumento del desempeoaumento de sueldo solo supondra una disminucin de la satisfaccin interna del
individuo al realizar su trabajo.
Como conclusin, partimos de la base de las crtica volcadas sobre esta teora, siendo
la mayora en cuanto a su metodologa y sesgos direccionales.
En primer lugar es necesario afirmar la interrelacin entre recompensas intrnsecas y
extrnsecas. El tipo de puestos (en cuanto a contenidos) marca las diferencias en
cuanto a nivel de motivacin intrnseca (gerencia vs. Operarios), su validez se
quedara solo para trabajos intermedios.
3,4- TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS:
A finales de la dcada de los 60, se afirm que las intenciones de luchar por una meta
son la fuente principal de la motivacin en el trabajo. Los datos confirman esta tesis.
Es ms podemos afirmar que las metas especficas y difciles mejoran el desempeo
ms que las metas difusas, si se aceptan producen un desempeo ms adecuado que
las fciles y que el feedback produce un rendimiento superior que la ausencia de
feedback.

La especificidad de la meta produce un esfuerzo mayor que un objetivo generalizado,

porque sirve de estmulo interno.
Si se mantienen constantes los niveles de capacidad y aceptacin de las metas,
entonces cuanto ms difciles sean las metas mayor ser el desempeo.
El empleado da mejores resultados cuando recibe feedback sobre su progreso hacia
un objetivo, al facilitar el descubrir las diferencias entre lo que ha hecho y lo que
quiere hacer (gua).
Si el empleado participa en la asignacin de metas, es difcil afirmar que siempre
aumentar el desempeo, pero seguro que sern ms aceptadas que si solo las asigna
la directiva (mayor compromiso con los objetivos).
En general las intenciones, formuladas en funcin de metas difciles y especficas,
constituyen un importante factor motivador. Favorecen un rendimiento ms
satisfactorio.
La autoeficacia: se refiere a la creencia individual de que es capaz de realizar una
tarea. Cuanto ms alta sea su autoeficacia, ms seguridad tendr en su habilidad de
alcanzar el xito en la tarea. Los individuos de autoeficacia alta, ante un feedback
negativo se crecen y tratarn de mejorar sus resultados.
Es una teora muy ligada a la cultura especialmente en USA y Canad, porque para
ellos los subordinados sern razonablemente independientes, los gerentes y
subordinados buscarn metas desafiantes y ambos consideran que el desempeo es
importante.
3,5- TEORIA DEL REFORZAMIENTO:
La motivacin es una causa interna del comportamiento mientras que el
reforzamiento es externo.
El reforzamiento positivo: Cualquier cosa que aumente la frecuencia o la intensidad
de la respuesta.
El reforzamiento negativo: se refiere a un aumento en la tasa de respuesta
inmediatamente despus de ser eliminado el estmulo negativo (reforzador negativo).
Es una teora relacionada con la productividad, aunque le direccin de la influencia
de las consecuencias que siguen a un comportamiento no estan claras.
3,6- TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS (VROOM):
Define la motivacin como un proceso que gobierna la eleccin entre varias formas
de actividad voluntaria.
Es una teora en a que el empleado enfrenta un conjunto de resultados de primer
nivel y selecciona un resultado con base en su relacin con los resultados del
segundo nivel.
Los de primer nivel se originan en el comportamiento relacionado con el desempeo,
e incluyen la productividad, el absentismo y la rotacin.
En el segundo nivel estn probablemente los sucesos que produzcan los del primer
nivel, como el aumento de sueldo por mritos, aceptacin o rechazo del grupo y los
ascensos.
Las preferencias individuales se basan en la intensidad del deseo de alcanzar el
segundo nivel (valencias) y en la percepcin de la relacin entre los resultados del
primer y segundo nivel.

Las valencias pueden ser positivas, si son preferidas o negativas si son evitadas,
incluso valencia cero si resultan indiferentes.
Las expectativas se refieren a la creencia que tiene el individuo acerca de la
probabilidad subjetiva de que a cierto comportamiento le corresponde cierto
resultado.
La palabra fuerza aqu, equivale a motivacin, en la teora de las expectativas, la
intencin reside en evaluar la magnitud y la direccin de todas las fuerzas
(motivaciones) que actan sobre el individuo.
Si una accin rene la mayor fuerza, tendr muchas probabilidades de ocurrir.
La capacidad se refiere al potencial fsico y mental de la persona para realizar la tarea
o el trabajo, si podr o no llevarlo a cabo.
3,7- TEORIA DE LA EQUIDAD:
Los empleados comparan el esfuerzo que realizan y los resultados profesionales que
obtienen con los que consiguen otros. Percibimos los resultados en funcin de
nuestra aportacin y posteriormente se compara la razn entre esfuerzo y resultado
con la razn de ambas cosas en el caso de personas conocidas.
Si la comparacin entre ambos casos es igual, se trata de un estado de equidad,
pero si no se produce esta igualdad, entonces se inicia un proceso de equidad, en el
cual la gente estima como adversa la injusticia e intentar corregirla.
La teora consta de tres categoras de referentes, de los cuales se elegir un conjunto
particular de ellos en funcin de la informacin disponible y la percepcin de su
importancia:
1. El otro: Son los sujetos que realizan el mismo trabajo en la organizacin, junto con
los amigos, vecinos y colegas profesionales. El empleado realiza operaciones de
comparacin retributiba en funcin de la informacin que recibe verbalmente o de la
prensa, etc.
2. El sistema: Incluye las polticas de retribucin, sueldos y administracin general del
sistema. Aqu es importante los precedentes en cuanto a decisiones retributibas de la
organizacin.
3. El yo: son las razones esfuerzo-resultado que son propias del individuo y que
difieren de su razn actual.
Cuando los empleados advierten una injusticia, elegirn alguna de estas opciones:
1. Distorsionarn sus esfuerzos o resultados o bien los ajenos.
2. Se conducirn en una forma que induzca a los otros a cambiar sus esfuerzos o
resultados.
3. Se conducirn en una forma que modifique sus esfuerzos o resultados.
4. Escogern otro punto de referencia.
5. Abandonarn el campo (el empleo).
Aqu los individuos no solo valoran lo que reciben por su trabajo sino en
comparacin con los otros.
La teora establece cuatro posiciones con respecto a la remuneracin injusta:

1. Si se paga por tiempo, el empleado que recibe una remuneracin excesiva

producir ms que el que recibe una remuneracin equitativa. El empleado
aumentar la calidad o cantidad de su esfuerzo con el fin de mejorar la remuneracin
y lograr la equidad.
2. Si se paga por cantidad de produccin, los empleados a quienes se da una
remuneracin excesiva producirn menos unidades, pero de mejor calidad que
aquellos que reciben una remuneracin equitativa.
3. Cuando se paga por tiempo, el empleado que recibe una baja remuneracin
producir menos unidades o unidades de menor calidad.
4. Cuando se paga por cantidad de produccin, el empleado con baja remuneracin
producir una gran cantidad de unidades de poca calidad en comparacin con el
que recibe una remuneracin justa.
En general toleramos mejor la falta de equidad en cuanto remuneracin excesiva que
baja. El empleado tratar de corregir las injusticias, aumentando o disminuyendo la
productividad, aumentando el absentismo o con la rotacin externa.

4- Implicaciones de las teoras de la motivacin para los gerentes

4,1- Teoras de la necesidad:
Haya cuatro (Maslow, Motivacin-higiene, la ERG y McClelland), de las cuales la
de McClelland es la que ms referencia hace al logro y productividad. En cuanto a
las otras tres su importancia es con respecto a la satisfaccin en el trabajo.
4,2- Teoras del establecimiento de metas:
Es la teora ms relacionada con la productividad, siempre y cuando las metas estn
claras y sean difciles, sin embargo no hace referencia al absentismo, la rotacin o la
satisfaccin.
4,3- Teora del reforzamiento:
Marcada relacin con la prediccin sobre la calidad y cantidad en el trabajo, la
persistencia del esfuerzo, el absentismo, la impuntualidad y las tasas de accidentes.
No ofrece mucho sobre satisfaccin o rotacin.
4,4- Teora de la Equidad:
Se ocupa de las cuatro V.D. pero es fuerte para predecir el absentismo y la rotacin
y dbil con respecto a las diferencias de productividad del empleado.
4,5- Teora de las expectativas:
Est dedicada a la prediccin del desempeo (produccin, rotacin y absentismo),
pero asumiendo las limitaciones de los empleados en cuanto a la toma de decisiones
(se relaciona con el modelo racional de toma de decisiones).
Es muy vlida en cuanto a explicar procesos como el aceptar o renunciar a un
trabajo. Sin embargo con respecto a la explicacin de la productividad, su poder se
incrementa cuando los trabajadores realizan funciones complejas.

GRUPOS Y EQUIPOS
A) GRUPOS:
Un grupo se define como dos o ms individuos, que interactan y son
interdependientes, cuya reunin obedece al deseo de alcanzar objetivos particulares.
Grupo formal: es definido por la estructura de la organizacin con asignaciones que
establecen tareas y grupos de trabajo.
1. Grupo de mando: subordinados que reportan directamente a un gerente.
2. Grupos de trabajo: personas que trabajan juntas para efectuar determinado trabajo.
Grupo informal. Son alianzas que carecen de estructura formal y que no han sido
determinadas por la empresa:
1. Grupos de inters: pretenden defender intereses comunes.
2. Grupos de amistad: los miembros poseen una o ms caractersticas comunes.

1- Etapas de desarrollo de un grupo:

Razones de que la gente forme grupos:
a) Seguridad: La gente se siente segura perteneciendo a un grupo reducen su
vulnerabilidad frente a otro grupo.
b) Estatus: el grupo proporciona reconocimiento y estatus a sus miembros.
c) Autoestima: Los grupos pueden proporcionar a la gente sentimientos de
autovaloracin.
d) Afiliacin: los grupos satisfacen necesidades sociales.
e) Poder: hay logros que se ven posibles en grupo (la fuerza del nmero).
f) Logro de la meta: a veces es necesario agrupar talentos, el conocimiento o el talento.
A pesar de ser un proceso dinmico en constante cambio hay siempre cinco etapas
bsicas:
a) Formacin. Hay gran incertidumbre ante la finalidad, estructura y liderazgo.
b) Tormenta (Conflicto): los miembros aceptan la existencia de un grupo, hay
resistencia ante el control del grupo sobre el individuo, se finaliza determindo la
jerarqua de liderazgo.
c) Normatividad (Organizacin): el grupo muestra cohesin, admite unas metas
comunes, hay una estructura continua.
d) Desempeo (Realizacin): La estructura plenamente aceptada, el grupo se centra en
la ejecucin de tareas.
e) Movimiento: es una etapa ms para comits temporales o equipos de trabajo,
algunos se encuentran optimista por e logro conseguido y otros se deprimen ante el
desmenbramiento.

El modelo de pasos en equilibrio: se ha demostrado en mltiples estudios que los

grupos no se forman siguiendo un estndar universal de etapas, pero si que hay
evidentes cambios entre el proceso de formacin y el tiempo hasta que se ponen a
trabajar es altamente consistente.
a) En la primera reunin se establece la direccin del grupo.
b) La primera fase de actividad del grupo es la inercia.
c) Al final de esta fase se experimenta una transicin y los miembros perciben que
deben ponerse en movimiento.
d) Esta transicin es un cambio adoptando nuevas perspectivas, nuevos patrones de
trabajo.
e) Hay una nueva fase de inercia que sigue a la transicin.
f) La ltima reunin del grupo se caracteriza por la aceleracin.

2- Estructura del grupo:

a) ROLES.
Conjunto de patrones conductuales esperados que se atribuyen a alguien que ocupa
determinada posicin en una estructura social.
Todos podemos representar varios roles y nuestro comportamiento depende del que
representamos en ese momento.
Identidad de rol: son ciertas actitudes y comportamientos consistentes con un rol
(por ejemplo de supervisor).
Percepcin de rol: la visin subjetiva de cmo creemos que debemos comportarnos
dentro de un rol.
Las expectativas de rol: la manera en que otros creen que debera comportarse.
Contrato psicolgico en las organizaciones: son las expectativas de rol mutuas entre
la gerencia y los empleados.
Conflicto de rol: un individuo se confronta con las expectativas divergentes del rol.

b) NORMAS:
Los grupos tienen estndares aceptables de comportamiento para todos los
miembros del grupo.
Hay normas formales escritas en los manuales organizacionales, son las reglas a
seguir por los empleados.

c) CONFORMIDAD:
Como miembro de un grupo se han de aceptar los dems elementos, estndar del
grupo, pudiendo suponer que los miembros tengan que cambiar sus actitudes y
comportamientos.
Grupos de referencia: son grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen
y aceptan sus normas.
Conformidad: uno ajusta su comportamiento a las normas del grupo.

d) ESTATUS:
Una posicin o rango definidos socialmente dado a los grupos o miembros de stos
por los dems.

e) TAMAO:
Los grupos pequeos son mejores para terminar tareas en menor tiempo, pero los
grandes sirven para ejercer ms presin para la consecucin de objetivos.
La tendencia habitual de los individuos es hacer menos esfuerzo cuando se trabaja
de manera colectiva en lugar de individualmente.

f) COMPOSICIN:
Debido a que las actividades de grupo requieren una variedad de habilidades y
conocimientos, sera razonable concluir que los grupos heterogneos tendran mayor
posibilidad de tener habilidades e informacin diversas y deberan ser ms eficaces.

g) COHESIN:
El grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y estn motivados para
quedarse en el grupo.

3- Procesos de grupo:
Son ejemplos de los procesos internos del grupo, los patrones de comunicacin, la
toma de decisiones en grupo, las dinmicas de poder, etc.
SINERGIA: la accin de una o ms sustancias que provocan un efecto diferente a la
suma individual de las sustancias.
EFECTO DE LA FACILITACIN SOCIAL: tendencia a que el desempeo mejore
o empeore en respuesta a la presencia de los dems.

4- Tareas de grupo:
La evidencia indica que la complejidad e interdependencia de las tareas influyen en
la eficacia del grupo.
El impacto de los procesos del grupo en el desempeo de ste y la satisfaccin del
integrante tambin est moderado por las tareas que el grupo est haciendo.

5- Toma de decisiones en grupo:

Fortaleza de la toma de decisiones en grupo: los grupos generan informacin y
conocimientos ms completos, hay mayor diversidad de puntos de vista, con lo que
se consigue aumentar la calidad en la toma de decisiones y adems suelen aceptar
ms fcilmente una solucin.
Debilidades de la toma de decisiones en grupo: Se consume ms tiempo, se presiona
para que todos entren en la conformidad, las discusiones de grupo son dominadas
por uno o pocos miembros del grupo, adolecen de la responsabilidad ambigua.

B) EQUIPOS:
1. Tipos de Equipos:
a) Grupo de Trabajo:
Conjunto de personas que interactan primordialmente para compartir informacin
y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeo dentro de su rea de
responsabilidad.
b) Equipo de Trabajo:
Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un
desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.
Generan sinergias positivas debido al esfuerzo coordinado.
Tienen habilidades complementarias. Las responsabilidades son mutuas y
colectivas. Es un reto colectivo basado en un enfoque de trabajo claro.
La confianza mutua depende de la integridad personal, honestidad, las habilidades,
la consistencia, lealtad y saber compartir ideas.
c) Equipos de solucin de problemas:
Grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se renen unas horas a la
semana para discutir formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente laboral
d) Equipos autodirigidos:
Grupos de 10 a 15 empleados que asumen la responsabilidades de sus equipos
supervisores (seleccionan a sus miembros, los valoran, asumen temas
controvertidos).
e) Equipos interfuncionales, task force, comits:
Equipos del mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas que se renen para
llevar a cabo un proyecto, una tarea.
Task force: tinenen una duracin temporal.
Comits: grupos formados por miembros de lneas interdepartamentales, con el
problema que conlleva integrar a miembros de diferentes departamentos.
ROLES: el consejero que busca informacin, el conector-integrador, el cradorpromotor, el asesor-analista, organizador, productor, controlador y defensor.

2- Equipos de alto rendimiento:

Se distinguen por fuertes compromisos personales, por el crecimiento mutuo y el
xito.
El liderazgo se comparte, no se paran ante los rechazos, se comprometen y se
divierten, disfrutan y se entusiasman, no se desaniman.
Los lderes son conscientes de que ellos tampoco necesitan conocer todas las
respuestas ni pueden triunfar sin contar con el resto. Confan en que alguien del
grupo que crea en el propsito de la misin y se muestre con aspiracin a
conseguirlo, puede conducirlo hacia un mayor rendimiento.
Asumen los riesgos necesarios conectados con el propsito.
Construyen el compromiso. Sentido comn con el propsito.
Feedback positivo.
Interdependencia y mutua responsabilidad.
Capacidades tcnicas y funcionales, solucin de problemas, relaciones
interpersonales. Tienen capacidad de desarrollo personal y concentracin en el
rendimiento.

LIDERAZGO
1- Qu es liderazgo?
Es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas, esta influencia
puede ser formal, como en la gerencia, o por el contrario hemos de tener en cuenta
que no todos los lderes son gerentes, es decir surge entre determinados miembros de
la organizacin, la capacidad de ejercer influencia sobre el resto de miembros de la
misma, sin pertenecer ala cadena de gerencia.
Mando: autoridad y poder.
Lder : influencia.
Una persona puede actuar como lder de un grupo sin ser un mando, sin embargo
difcilmente ser un mando eficaz si no es al mismo tiempo, lder de su equipo.
Exquisitos para que una persona acte como lder: sus ideas y acciones movilizan a
otros, consigue el apoyo de los dems sin dar rdenes, solo pide compromiso e
implicacin, no ordena, consigue credibilidad a travs de sus actuaciones, da ejemplo
y sirve de modelo.
Mando
Orientado a clientes
Orientado a normas y procedimientos
Centrado en rutinas
Gestiona
Conduce
Planifica, controla, organiza, delega y
realiza ajustes o modificaciones.
Controla y supervisa los resultados.

Lder
Orientado a clientes internos y externos.
Orientado hacia la visin y un proyecto
compartido.
Centrado en actividades importantes y
urgentes que requieren agudizar el
ingenio.
Eficacia.
Forma opinin.
Crea. Nuevas ideas, nuevas estrategias,
nuevas polticas.
Visin de futuro.
Conocedor de las personas y
potenciador de sus valores.
nfasis en los recursos emocionales.
Forma y asesora a sus seguidores.

2- Teoras clsicas sobre liderazgo:

2,1- Liderazgo como rasgo de personalidad:
En diferentes estudios han encontrado que determinadas cualidades se dan en los
lderes de diferentes grupos: inteligencia, extroversin, alta, seguridad en s mismo,
ajuste y buena empata.
2,2- Liderazgo como conducta:
El lder se define en funcin de lo que hace.
A) Universidad de Ohio: lder con dos dimensiones:
1. Consideracin: en que medida el lder tiene en cuenta los sentimientos de los dems.

2. Iniciacin de estructura: la conducta del lder facilita y define las interacciones del
grupo para as alcanzar las metas.
B) Universidad de Michigan: dos dimensiones:
1. Lderes centrados en la persona: resaltan la importancia de las relaciones personales.
2. Lderes centrados en la produccin: enfatizan los aspectos tcnicos del trabajo.
C) La malla gerencial de Blake y Mounton: establece caractersticas universales en las
organizaciones.
Existencia de un objetivo.
Todas tienen un jerarqua definida.
Dos dimensiones bsicas del lder: el inters por las personas y el inters por la
produccin.
D) La aproximacin humanista de Mc Gregor:
Considera que las personas trabajarn y asumirn responsabilidades si tienen la
oportunidad de satisfacer sus necesidades personales al tiempo que consiguen los
objetivos organizacionales.
E) El modelo de contingencia de la efectividad del liderazgo:
a) El modelo de contingencia de Fiedler: el desarrollo del grupo en funcin de la
motivacin y conducta del lider.
b) Teora de los caminos a meta (Path Goal): la conducta del lder se centra en
proporcionar a sus seguidores la gua para su satisfaccin y facilitar la consecucin de
metas.
c) Modelo de liderazgo participativo Vroom-Yetton:
Relacionan el comportamiento y la participacin del liderazgo en la toma de
decisiones.
Es un modelo normativo, proporciona una serie secuencial de reglas que deban
respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en la toma de
decisiones segn era dictada por diferentes tipos de situaciones.
Cinco comportamientos de lder a travs de los estilos alternativos de liderazgo:
AI. Usted mismo toma la decisin utilizando los hechos que tenga a mano.
AII. Obtiene informacin de sus subordinados y decide la solucin.
CI. Usted comparte con sus subordinados el problema, obtiene sus ideas y la toma de
decisin solo es suya.
CII. Comparte con sus subordinados el problema obteniendo ideas como grupo, y
toma la decisin reflejando o no las ideas de estos.
GII. Comparte el problema con sus subordinados tomando en cuenta sus ideas y sus
ideas no tiene mayor peso especfico que la de estos.

3- Planteamientos ms recientes:
3,1- Teora de la atribucin:
El liderazgo es una atribucin que la gente hace acerca de otros individuos.
3,2- Teora del liderazgo carismtico:
Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o
extraordinarias, cuando observan ciertos comportamientos.
3,3- El liderazgo transaccional versus el transformacional:
Transaccional: individuos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las
metas establecidas aclarando los papeles y los requerimientos de la tarea.
Transformacional: individuos que proporcionan consideracin individualizada y
estimulacin intelectual y adems poseen carisma.
3,4- Liderazgo visionario:
La capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro
para una organizacin o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente
y lo mejora.

3- Temas contemporneos sobre liderazgo:

3,1- Diferencias entre hombres y mujeres con respecto al liderazgo:
En primer lugar parece haber ms semejanzas que diferencias.
En segundo lugar las diferencias se refieren a preferencias, las mujeres se inclinan
ms por un estilo democrtico y los hombres por un estilo directivo.
En cuanto a las similitudes intersexos, es evidente la eleccin individual del tipo de
carrera y a la seleccin en las organizaciones, que ocurre por tanto, que las personas
con caractersticas de personalidad asociadas a liderazgo (inteligencia, seguridad y
sociabilidad), independientemente del sexo, tienen ms probabilidades de ser
consideradas como lderes y desarrollar carreras profesionales en puestos donde
puedan ejercer esto. As la gente que ocupa este tipo de puestos (normalmente de
gerencia) son personalidades semejantes.
Estilos democrticos ms comunes entre las mujeres: alientan la participacin,
comparten el poder y la informacin, y tratan de incrementar el poder propio de sus
seguidores.
Estilo directivo ms comn entre hombres. Basado en rdenes y control, su
influencia se basa en su posicin de poder formal.
Cuando las mujeres ocupan puestos de gerencia que normalmente ocupan hombres
abandonan sus preferencias democrticas y adoptan un estilo ms autocrtico.

3,2- Proporcionar el liderazgo al equipo:

Cuanto ms popularidad tiene un equipo el papel del lder para guiar a su gente
aumenta en importancia.
Como ensear a los gerentes a ser lderes eficaces de equipo: deben aprender
habilidades como la paciencia para compartir informacin, confiar en los dems,
delegar autoridad y saber cuando intervenir.
Los lderes eficaces han desarrollado la habilidad de saber cuando han de intervenir
sobre sus equipos o cuando deben darles ms autonoma.
Investigaciones recientes concluyen que los lderes de equipo deben asumir ciertas
responsabilidades: instruccin, facilitacin, manejo de problemas, revisin del
desempeo del equipo/individual, entrenamiento y comunicacin.
Cuatro papeles especficos de los lderes de equipo:
a) Medio de comunicacin con los constituyentes externos: alta direccin, otros
equipos internos, clientes y proveedores.
b) Solucionadores de problemas: cuando un equipo se enfrenta a un problema el lder
celebra reuniones y trata de enfrentarlos.
c) Administradores de conflictos. Ayudan a procesar los conflictos.
d) Instructores: aclaran expectativas, ofrecen apoyo, alientan y hacen lo necesario para
que los miembros del equipo mejoren su desempeo.
3,3- Dirigir a travs de la Facultacin:
Consiste en mostrar confianza, proporcionar una visin clara de los problemas que
se afrontan, remover barreras que bloqueen el desempeo, ofrecer aliento e instruir a
sus empleados.
3,4- Caractersticas de los seguidores eficaces:
a)
b)
c)
d)

Se administran bien a s mismos.

Estn comprometidos con un propsito externo a ellos.
Son ms competentes en cuanto a desempeo que los estndares de la organizacin.
Son valientes, honestos y dignos de crdito.

3,5- Influencia de la cultura nacional:

Ejerce su influencia a causa de los subordinados, los lderes no pueden escoger sus
estilos obviando las condiciones culturales de sus seguidores.
3,6- Existe una base biolgica?
Los estudios ms recientes relacionan la existencia de serotonina y testosterona
como facilitadores hormonales de la sociabilidad y el control de la agresin, como
rasgos bsicos del lder.

3,7- Existe una dimensin moral?

En relacin con la tica es ms fcil identificar los lderes no ticos, porque dirigen a
sus subordinados hacia fines propios, en contraposicin a los ticos que buscan el
servir a los dems.
Adems destaca el papel de los medios para conseguir sus fines.

Teoras del liderazgo:

1- TEORA DE LAS CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO:
Son teoras que buscan caractersticas de personalidad que diferencien a los lderes de
sus seguidores. Se centran en personajes famosos (Thatcher, mandela, etc.) y los
describen como carismticos, entusiastas, y valientes. Este modelo es el ms antiguo
que se utiliza para explicar el liderazgo, por lo que es adems el modelo con mayor
nmero de elementos en contra:
Desatiende las caractersticas de los seguidores.
Ignora factores situacionales.
No se fija en las necesidades de los seguidores para tomar a sus lderes como tales.

2- TEORAS DEL COMPORTAMIENTO:

Qu caractersticas de los lderes les diferencian de los que no lo son.

a) Estudios de la Universidad de OHIO:

Pretenden identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder,
que redujeron a dos dimensiones segn eran descritas por los seguidores:
A,1- Estructura de inicio: en la medida que un lder pueda definir y estructurar su papel
y el de sus seguidores en busca de la consecucin de logros.
A,2- Consideracin: la medida en la cual es probable que un lder tenga relaciones de
trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus
subordinados y el inters por sus sentimientos.
* La investigacin encontr que un lder alto en consideracin y estructura de inicio
tiende a lograr una alto desempeo y satisfaccin del subordinado, con ms frecuencia
que aquellos que punten bajo en cualquiera de las dos dimensiones.
Sin embargo aunque parezca que un lder alto-alto, sea lo ideal los investigadores
encontraron suficientes evidencias para no desterrar los factores situacionales en la
valoracin del lder porque por ejemplo un lder alto en estructura de inicio, puede
ser muy negativo en cuanto absentismo y rotacin para trabajadores que realizan
tareas rutinarias.

b) Estudios de la Universidad de MICHIGAN:

Al igual que los investigadores de Ohio su intencin es relacionar estilos de
liderazgo con desempeo.
Encontraron dos dimensiones del comportamiento:
Lder orientado al empleado: enfatiza las relaciones interpersonales.
Lder orientado a la produccin: enfatiza los aspectos tcnicos o laborales del
trabajo.
Los lderes orientados al empleado obtenan altos ndices de rendimiento, alta
productividad del grupo y alta satisfaccin en el trabajo. Por el contrario los lderes
orientados a la produccin obtenan bajos ndices de productividad y satisfaccin
laboral.

c) La matriz gerencial de Blake y Mouton:

Proponen una representacin grfica de dos dimensiones: inters por la gente o
inters por la produccin. Realizan una matriz con dos ejes donde se sitan ambas
dimensiones con nueve niveles dando como resultado 81 pares posibles de estilo de
liderazgo combinando dichas dimensiones.
La matriz no muestra ninguna nueva aportacin a la prediccin de la conducta del
lder sino que aquel que se site en un nivel 9,9 ser ideal para la gerencia como
lder (alto en inters por la gente y la produccin), frente a un 9,1 o un 1,9.
9
8
7
6
5
4
3,2
2,2
1,1

9,9

Inters
Por la
gente

5,5

1,2

Inters por la produccin

d) Los estudios escandinavos:

Posteriormente a estas teoras los cambios del panorama mundial (posterior a los a los
aos sesenta), llevaron a valorar como esencial para adaptarse a un mundo cambiante
buscar lderes orientados al desarrollo: valora la experimentacin, busca nuevas ideas
y genera y pone en prctica el cambio.
Los investigadores de esta corriente han encontrado en esta dimensin la solucin a los
vacos que dejaban las otras dos dimensiones, siendo la orientacin al desarrollo un
estilo ms adaptado a la dcada de los noventa.

3- Las teoras de las contingencias:

Relacin entre las caractersticas del estilo de liderazgo y los factores situacionales.

a) El modelo de Fiedler:
El desempeo eficaz del grupo depende del ajuste entre el estilo de interaccin del
lder y sus subordinados y la medida en que la situacin le da el control y la
influencia al lder.
Para su investigacin Fiedler utiliz el cuestionario del compaero de trabajo menos
preferido (CTMP), con tres dimensiones: relaciones lder-miembro, la estructura de
la tarea y la posicin de poder, que pueden manipularse para conseguir.
El primer paso a seguir por Fiedler es identificar el estilo bsico de liderazgo
utilizando al CTMP.
Posteriormente cree necesario ajustar el lder con la situacin:
1. Relaciones lder-miembro. El grado de credibilidad, confianza y respeto que los
subordinados tienen con su lder.
2. Estructura de la tarea. El grado en el cual la tarea del puesto implica
procedimientos (tareas estructuradas o no estructuradas).
3. Posicin de poder. El grado de influencia del lder sobre las contrataciones, los
despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.
El siguiente paso es evaluar la situacin en trminos de estas tres variables de
contingencia. Cuanto ms alto punte en las tres ms control o influencia tendr el
lder.
Entre sus conclusiones se encuentran por ejemplo que los lderes orientados a la
tarea se desenvuelven muy bien en situaciones muy favorables o muy desfavorables
para ellos.
Para Fiedler teniendo en cuenta que considera el estilo bsico de liderazgo fijo, y si
desea ajustar al lder con la situacin deber adoptar por dos soluciones: cambiar de
lder o cambiar las caractersticas de la situacin (estructurando las tareas o
aumentando el poder del lder por ejemplo).
En la prctica este modelo tiene diversas carencias que han de ser mejoradas como
puede ser el uso del CTMP o las dificultades para definir las relaciones ldermiembro.
Una revisin de Fiedler y Joan Garca a su modelo ofrecen en la teora del recurso
cognoscitivo: el lder obtiene un desempeo eficaz de grupo primero desarrollando
planes, decisiones y estrategias eficaces, y comunicndolas despus por medio del
comportamiento directivo.

b) La teora situacional de Hersey y Blanchard:

Es una teora situacional que se centra en los seguidores, el liderazgo exitoso se logra al
seleccionar un estilo contingente con el nivel de disponibilidad de los seguidores
(medida en la cual la gente tiene capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas
especficas).

Combinan las dimensiones de Fiedler en su grado alto o bajo obteniendo cuatro

dimensiones:
Comunicar (tarea alta-relacin baja): enfatiza el comportamiento directivo,
diciendo a la gente qu, cuando y como debe hacer las cosas.
Vender (tarea alta-relacin alta): proporciona tanto comportamiento directivo como
de apoyo.
Participar (tarea baja-relacin alta): comparte la toma de decisiones con los
seguidores.
Delegar (tarea baja- relacin baja): proporciona poca direccin o apoyo.
Definen cuatro etapas de disponibilidad del seguidor:
R1- la gente no est capacitada para sumir responsabilidades.
R2- tiene motivacin pero carecen de habilidades adecuadas para la tarea.
R3- gente capacitada pero no dispuesta.
R4- Gente capaz y dispuesta.
La combinacin de las cuatro etapas de los seguidores con las dimensiones del lder da
como resultados las siguientes combinaciones:
Si la gente est muy disponible (R4) el lder se muestra en la dimensin delegar, por
el contrario si estn reaccios (R1) se mostrar en la dimensin comunicar.
Para estos autores a diferencia de las teoras situacionales se centran en que la matriz
enfatiza el inters entre la produccin y la gente.

c) La teora del intercambio lder-miembro:

Debido a las presiones de tiempo los lderes establecen determinadas relaciones
especiales con un grupo minoritario de subordinados, que reciben una
desprporcionada atencin y favores, son el grupo interno.
Este grupo interno de subordinados tendrn calificaciones ms altas en desempeo,
menos rotacin y mayor satisfaccin con sus superiores.

d) Teora del camino a meta (Robert House):

Los lderes aclaran el camino a sus seguidores para que puedan alcanzar sus metas.
Su comportamiento es aceptado por los seguidores en la medida que estos perciben
que puede ser beneficioso de manera inmediata o en un futuro.
Comportamiento motivacional del lder:
Que el subordinado tenga necesidades contingentes al desempeo eficaz.
Proporciona la instruccin, gua, apoyo y recompensas para el desempeo eficaz.
1. Lder directivo: permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos,
programa el trabajo a realzarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas
(estructura de inicio en la U. OHIO).
2. Lder que apoya: es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus
subordinados (dimensin de consideracin en U. OHIO).
3. Lder participativo: consulta a sus subordinados y se apoya en ellos para tomar
decisiones.

4. Lder orientado al logro: establece metas de desafo y espera que los subordinados
se impliquen con un alto desempeo.
Para House en contraste con Fiedler, considera que los lderes son flexibles. Nos
dice que el lder puede mostrarse de cualquier forma (directivo, participativo, etc.),
dependiendo de la situacin.
Dos caractersticas situacionales: las externas al seguidor (estructura de la tarea,
autoridad, etc), y las internas (locus de control, experiencia y auoeficacia).
Por un lado los factores ambientales determinan el comportamiento del lder cuando
los resultados del subordinado son maximizados.
Cuando las caractersticas personales del subordinado determinan la interpretacin
del comportamiento del lder y el ambiente.
Por lo tanto esta teora propone que el comportamiento del lder no ser eficaz
cuando resulte redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente
con las caractersticas del subordinado.
Ejemplos de las hiptesis sobre la teora del camino a meta:
1) Liderazgo directivo conduce a mayor satisfaccin cuando las tareas son ambigas o
de tensin que cuando son estructuradas y bien diseadas.
2) El liderazgo de apoyo proporciona niveles altos de desempeo y satisfaccin cuando
el empleado desarrolla tareas estructuradas.
3) El liderazgo directivo conducir a una alta satisfaccin del empleado cuando exista
un conflicto sustancial dentro del grupo de trabajo.
4) Los empleados con un locus de control externo se sentirn ms satisfechos con un
estilo de liderazgo directivo.
5) El liderazgo de apoyo es redundante cuando los subordinados disponen de alta
cualificacin o experiencia considerable.
6) El liderazgo orientado al logro incrementar las expectativas de los subordinados de
que el esfuerzo conducir a un alto desempeo cuando las tareas estn estructuradas
ambiguamente.

e) Modelo de la participacin de lder:

Relacionan el comportamiento y la participacin del liderazgo en la toma de
decisiones.
Es un modelo normativo, proporciona una serie secuencial de reglas que deban
respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en la toma de
decisiones segn era dictada por diferentes tipos de situaciones.
Cinco comportamientos de lder a travs de los estilos alternativos de liderazgo:
AI. Usted mismo toma la decisin utilizando los hechos que tenga a mano.
AII. Obtiene informacin de sus subordinados y decide la solucin.
CI. Usted comparte con sus subordinados el problema, obtiene sus ideas y la toma de
decisin solo es suya.
CII. Comparte con sus subordinados el problema obteniendo ideas como grupo, y
toma la decisin reflejando o no las ideas de estos.
GII. Comparte el problema con sus subordinados tomando en cuenta sus ideas y sus
ideas no tiene mayor peso especfico que la de estos.

4- Teora de la atribucin:
El liderazgo es simplemente una atribucin que la gente asume acerca de otros
individuos.
Segn los autores la gente asocia a liderazgo caractersticas como inteligencia,
personalidad desenvuelta, audacia y determinacin.
En relacin con las teoras expuestas un lder alto-alto (estructura de inicio y
consideracin) correlaciona positivamente con lo que esta teora considera como
buen lder, es decir que a pesar de la situacin un lder alto-alto es percibido como
mejor.
Aqu uno de los temas de mayor inters es que los lderes eficaces son considerados
en general como consistentes o inflexibles en sus decisiones.

5- Liderazgo carismtico:
Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o
extraordinarias, cuando observan ciertos comportamientos.
Para Robert House estos lderes poseen al menos tras caractersticas:
extremadamente seguro de s mismo, dominante y con una fuerte conviccin en sus
creencias.
Warren Bennis describe cuatro caractersticas: visin o sentido del propsito
apremiante, capaces de comunicar esta visin a sus seguidores, consistencia y
enfoque para desarrollar su visin y conocan muy bien sus fortalezas y las
capitalizaban.
Conger de la Universidad de McGill:
Confianza en ellos mismos.
Visin.
Capacidad para articular la visin.
Fuertes convicciones acerca de la visin.
Comportamiento fuera de lo ordinario.
Percibidos como agentes de cambio.
Sensibles al ambiente.

6- Liderazgo transaccional y transformacional:

LIDER TRANSACCIONAL:
Recompensa contingente: contrata el intercambio de esfuerzo por recompensas,
reconoce logros.
Gerencia por excepcin (activa): observa y busca las desviaciones de las reglas y los
estndares, realiza acciones correctivas.
Gerencia por excepcin (pasiva): interviene solamente si no se cumplen los
estndares.
Laissez-Faire: renuncia a las responsabilidades, evita tomar decisiones.

LIDER TRANSFORMACIONAL:
Carisma: Proporciona visin y sentido ala misin, involucra el orgullo, obtiene
respeto y confianza.
Inspiracin: Comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar los
esfuerzos, expresa propsitos importantes de manera simple.
Estimulacin intelectual: promueve la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa
solucin de problemas.
Consideracin individualizada: proporciona atencin personalizada, trata a cada
empleado individualmente, instruye y aconseja.

7- Liderazgo visionario:
La capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro
para una organizacin o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente
y lo mejora.
Capacidades de los lderes visionarios:
Capacidad de explicar la visin a otros: transmiten la visin en trminos de
acciones y objetivos requeridos mediante comunicacin oral o escrita clara.
No solo expresan verbalmente la visin sino que a travs de su comportamiento
saben transmitirla.
Capaz de extender la visin a diferentes contextos del liderazgo.

EL PROCESO
DE COMUNICACIN
Ningn grupo puede subsistir sin la comunicacin: la transferencia de significados
entre sus miembros, que es la forma de transmitir ideas, pero tambin hay que tener en
cuenta que es algo ms que un significado compartido.
La comunicacin debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del
significado.
Cundo decimos que se ha producido la comunicacin perfecta? Cuando un
pensamiento o una idea se transmita de forma que la idea original del transmisor
coincida con el significado captado por el receptor.

1- Funciones de la comunicacin:
Para el grupo la comunicacin tiene cuatro funciones bsicas:
a) Control: mediante la comunicacin formal (comunicacin de incidencias) e informal
(control entre miembros de un grupo de trabajo) se intenta controlar el
comportamiento individual. Finalidad: mantener el control.
b) Motivacin: se aclara a los empleados lo que se ha hecho, si el rendimiento es el
adecuado y como se puede mejorar, se ofrece feedback. Finalidad: estimular el
rendimiento.
c) Expresin emocional: Mecanismo por el que los miembros de un grupo expresan su
frustracin o satisfaccin. Finalidad: medio de expresin emocional.
d) Informacin: Se obtiene la informacin para tomar las decisiones. Finalidad:
facilitar la toma de decisiones.

2- El modelo del proceso de la comunicacin (flujo):

a) La fuente de la comunicacin: el emisor que codifica un pensamiento.
b) Conversin simblica del mensaje: la codificacin (vocabulario y el conocimiento
como moduladores). Incluye cuatro condiciones que afectan la codificacin: la
habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.
c) El mensaje: lo que se comunica, incluye datos transmitidos y los smbolos
codificados (verbales y no verbales) que otorgan significado a los datos. Es el
producto fsico, por ejemplo el habla, la escritura o un dibujo.
d) El canal: el medio a travs del cual viaja el mensaje. La fuente lo selecciona, los
canales formales los establece la organizacin y ataen al trabajo de los miembros.
Por ejemplo los jefes de departamento transmiten una orden verbalmente o por un
documento escrito, correo electrnico, vdeo conferencia, etc.
e) La decodificacin: cuando se ha transmitido un mensaje se ha de traducir de forma
que lo pueda entender el receptor, el cual ha de poseer la habilidad de hacerlo, como
saber leer, entender el idioma, etc.

f) El receptor: el que recibe el mensaje, es muy importante, tener en cuenta que cuanto
menor sea la diferencia en metas, actitudes y valores del emisor y el receptor ms
precisa ser la comunicacin.
g) El circuito de retroalimentacin: es la comprobacin de si se tuvo xito al enviar el
mensaje Se logr el entendimiento?.

Fuente

Codificacin

Canal

FEEDBACK

Decodificacin

Receptor

3- Bases para la comunicacin:

3,1- Direccin de la comunicacin:
Descendente: Cuando fluye de un nivel de la organizacin a otro subordinado,
utilizado por los gerentes o lderes para asignar metas, dar instrucciones, etc.
Ascendente: Se informa en el sentido hacia la alta direccin, sobre el progreso hacia
los objetivos.
Lateral: Comunicacin entre miembros del mismo nivel.
3,2- Las redes formales e informales:
Las redes nos definen las vas por donde fluye la comunicacin, las formales
(relacionada con la tarea) siguen la cadena de autoridad y las informales (rumor,
chisme), se mueve libremente.
3,3- Segn el tipo de lenguaje utilizado:
Comunicacin no verbal: Es la transmisin del mensaje a travs del lenguaje
corporal: gestos, posturas, configuracin facial. Normalmente complementa al
lenguaje verbal.
Verbal: modulado por la entonacin, nfasis en las frases, etc..

4- Barreras para la comunicacin eficaz:

a) La filtracin:
La manipulacin de la informacin para que sea vista de otra manera por el receptor.

b) La percepcin selectiva:
Se interponen obstculos interpersonales como los rasgos de personalidad
(nerviosismo, baja sociabilidad, aburrido, etc), proyeccin de intereses y
expectativas personales, un enfoque inadecuado (agresivo, no asertivo, etc.).
Actitudes que influyen en el comportamiento.
c) Defensa:
Cuando alguien se siente amenazado tiende a reaccionar de forma que se reduce la
habilidad para el entendimiento mutuo.
d) Lenguaje:
Semntica: Es la propia persona quien le otorga el significado a las palabras, en
funcin de la edad, la educacin y los antecedentes culturales.

5- Temas actuales en comunicacin:

5,1- Barreras de comunicacin entre hombres y mujeres:
Estudio de Deborah Tannen sobre los estilos de conversacin entre hombres y mujeres.
Los hombres usan la comunicacin para enfatizar el estatus, mientras que las
mujeres la emplean para crear una conexin.
La comunicacin como un acto continuo de balance entre la privaca y la
independencia:
a) Privaca: enfatiza la cercana y los atributos.
b) Independencia: resalta la separacin y las diferencias.
Los hombres hablan un lenguaje que ayuda a mantener la jerarqua de estatus y las
mujeres hablan un lenguaje de conexin e intimidad.
5,2- La comunicacin polticamente correcta:
Nuestro vocabulario sufre modificaciones para adoptar la modificabilidad poltica,
es decir desterrando los trminos que pueden resultar ofensivos a determinados
grupos: enano por gente pequea, mujeres por personas del sexo femenino.
5,3- Comunicacin intercultural:
Barreras causadas por la semntica: diferentes significados de las palabras segn las
culturas.
Barreras causadas por las connotaciones de las palabras: diferentes significados de
la misma palabra segn la cultura.
Barreras causadas por las diferencias de tono: cambios de tono segn el contexto, la
importancia de la conversacin.
Barreras causadas por las diferencias entre las percepciones: visin diferente del
mundo segn la cultura.

5,4- Comunicacin electrnica:

Ventajas: Se salta las barreras oranizacionales (elimina los recorridos verticales),
elimina el problema de la necesidad de estar en un sitio concreto, inmediatez, etc.
Inconvenientes. Se salta el componente no verbal, la transmisin de emociones,
reduce la necesidad de filiacin de grupo, pudendo reducir la satisfaccin en el
trabajo.

PODER, COFLICTO Y NEGOCIACIN

1- El poder:
1,1- Bases del poder:
PODER: la capacidad que tiene A de influir sobre B para que este acte segn los
deseos de A.
Cuanto mayor sea la dependencia de B de A, mayor ser la relacin de poder de A
sobre B.
Los lderes utilizan el poder como medio para conseguir las metas de grupo, a
diferencia de quien ejerce el poder sin ms, el lder necesita tener congruencia entre
sus metas y las del grupo, adems como tcnicos en comportamiento organizativo,
nuestro inters sobre el liderazgo se centra en el estilo, mientras que en el poder
nos interesa las tcticas para obtener la dependencia.

a) PODER COIRCITIVO:
Es el poder que se basa en el temor, descansa en la amenaza o aplicacin del castigo,
el generar frustracin o bien el controlar las necesidades psicolgicas o de
seguridad.
A nivel de empresa, quien tiene el poder puede despedir, puede asigna r a otro
actividades desagradables o incluso intentar que un subordinado se sienta
avergonzado.

b) PODER DE RECOMPENSA:
Obtener obediencia, distribuyendo recompensas que otros consideran valiosas. Es el
contrapunto del poder coercitivo.
En funcin de la necesidad de una persona de obtener recompensas, le otorga mayor
o menor poder a quien las distribuye.

c) PODER LEGTIMO:
El poder que se obtiene por el puesto jerrquico que se ocupa.
Los miembros de una organizacin, aceptan la atribucin de poder que otros tienen
por razn del cargo.

d) PODER DEL EXPERTO:

Es la influencia basada en la experiencia acumulada, son habilidades o
conocimientos.
En las organizaciones se da poder a los expertos en temas como el asesoramiento o
la supervisin de tareas.

e) PODER DE REFERENCIA.
Poder que adquiere el que tiene recursos o caractersticas personales deseables. Una
persona que causa admiracin y deseamos parecernos a l.
Poder derivado del carisma personal, la consecucin de logros deseables, etc.

1,2- Dnde est el poder?

Smbolos que indican que un gerente tiene poder: si puede interceder
favorablemente sobre alguien que tiene problemas, conseguir que se apruebe un
captulo presupuestario, acceso directo a la toma de decisiones organizacionales, etc.
Tcticas de poder:
a) Razn: las ideas presentadas en base a datos y hechos concretos.
b) Amistad. se basa en la adulacin, en una actitud amistosa previa a la solicitud.
c) Coalicin. sumar el apoyo de otras personas de la organizacin para realizar una
peticin.
d) Asertividad: expresar con toda claridad la opinin personal para que se cumpla la
solicitud y sealar la necesidad de acatar las reglas.
e) Autoridad superior. apoyarse en los superiores para que se realice una peticin.
f) Sanciones. manejo de las sanciones y recompensas, como los aumentos de sueldo,
das libres, etc.
Lo ms reclamado en las organizaciones es el uso del razonamiento, sin importar si
es ascendente o descendente la influencia.
Hay cuatro variables de contingencia que afectan la seleccin de la tctica de poder:
el poder relativo del gerente, los objetivos que persigue con su influencia, las
expectativa del gerente sobre la persona que ejerce el poder y lo que este debe
cumplir y la cultura de la organizacin.
La asertividad suele ser utilizada por personas con un locus de control interno,
introspectivos y con necesidad de poder (maquiavlicos).

2- Conflicto:
Cuando una parte percibe que otra parte afecta negativamente a sus intereses.
Punto de vista tradicional: Es visto como algo daino que hay que eliminar.
Punto de vista de las relaciones humanas: este es una consecuencia natural e
inevitable en cualquier grupo.
Punto de vista interaccionista: en contraposicin a otras visiones, se considera al
conflicto como un proceso necesario para que el grupo se desarrolle eficazmente y
no se vuelva aptico, sin capacidad de respuesta ante las necesidades de cambio e
innovacin.
Desde el punto de vista interaccionista no se ven a todos los conflictos con la misma
eficacia:
a) FUNCIONAL: son los conflictos que sustentan las metas del grupo y mejoran su
desempeo.
b) DISFUNCIONAL: los conflictos que obstaculizan el desempeo del grupo.

2,1- Las etapas del conflicto:

Ia)

b)
c)
II-

IIIa)
b)
c)
d)
e)
IV-

Incompatibilidades potenciales: en primer lugar se necesita la presencia de

condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto, sin que sea
necesario que estas lleven al conflicto, y se recogen en tres categoras generales:
Comunicacin: el proceso de filtracin que ocurre mientras la informacin pasa
entre los miembros y la divergencia de las comunicaciones desde los canales
formales o previamente establecidos ofrece oportunidades potenciales para que
emerja el conflicto.
Estructura: cuanto ms grande sea la ambigedad para definir de manera
precisa dnde yace la responsabilidad de las acciones, mayor potencialidad de
conflicto habr.
Vbles. Personales: ciertos tipos de personalidad conducen al conflicto
potencial.
Cognicin y personalizacin: Conocimiento de una o ms partes, de la
existencia de las condiciones necesarias para que surja el conflicto. Adems
puede ocurrir que las personas se involucran emocionalmente en el conflicto
generando ansiedad, tensin, frustracin y hostilidad.
Intenciones: las intenciones son decisiones para actuar de una forma dada en un
episodio de conflicto. Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del
conflicto:
Competencia: la persona busca satisfacer sus intereses a pesar del impacto en los
dems.
Colaboracin: las partes de acuerdo en satisfacer los intereses de todas las
partes.
Evasin. Cuando alguien quiere reti rarse de un conflicto.
Complacencia: la voluntad de una parte de satisfacer los intereses del oponente
por encima de lo suyos.
Compromiso: cada parte est dispuesta a renunciar a algo.
Comportamiento: Donde los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones,
acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.

Continuo de intensidad del conflicto:

Conflicto aniquilador
Esfuerzos abiertos para destruir al otro
Ataques fsicos agresivos
Amenazas y ultimatos.
Ataques verbales asertivos.
Cuestionamiento o desafo abierto por parte de otros
Desacuerdos menores o malentendidos.
No hay conflicto

V-

Resultados: como proceso de accin-reaccin, esto trae consecuencias.

a) Funcionales: el conflicto favorece el desempeo, se relaciona con fortaleza.
b) Disfuncionales: consecuencias destructivas sobre el desempeo.

3- Estrategias de negociacin:
Atencin a las estructuras actuales de las organizaciones donde los individuos se ven
obligados a trabajar en equipos, donde se difumina la autoridad, estos se ven obligados
a desarrollar las habilidades de negociacin.
Negociacin: proceso mediante el cual dos partes o ms, intercambian bienes o
servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio por ellas.
3.1- Negociacin distributiva:
Basada en las condiciones de suma-cero. Lo que uno gana es a costa de lo que deja
de ganar el otro. Por ejemplo la negociacin del comit de empresa y la gerencia
sobre salarios. Se intenta que el otro punto de vista de la negociacin comparta mi
propio punto de vista.
3,2- Negociacin integrativa.
Las condiciones son ganar-ganar. Las dos partes se han de mostrar sinceras,
compartir toda la informacin e intereses y ser sensibles a las necesidades del otro.
Por ejemplo una venta aplazada, asegurada mediante aval bancario.
Diferencias:
Caractersticas de la
negociacin
RECURSOS
DISPONIBLES
MOTIVACIONES
PRIMARIAS
ENFOQUE
DE
LAS
RELACIONES
INTERESES PRIMARIOS

N. Distributiva

N. Integrativa.

Cantidad fija de recursos Cantidad

variable
de
para ser divididos
recursos para ser divididos
Yo gano, tu pierdes
Yo gano, tu ganas.
Corto plazo

Largo plazo.

Opuestos los unos a los Convergentes o congruentes

otros

CULTURA ORGANIZACIONAL
1- La cultura organizacional:
Sistema compartido o percepcin comn de todos los miembros de la organizacin,
que la distinguen de otras.
Siete caractersticas primarias que identifican la esencia de una organizacin, las
cuales se gradan de bajo a alto:
a) Innovacin y toma de riesgos: el grado en que se alienta a os empleados a ser
innovadores y a tomar riesgos.
b) Atencin al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisin,
anlisis y atencin al detalle.
c) Orientacin a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados
en lugar de las tcnicas y procesos para lograr estos resultados.
d) Orientacin hacia las personas: el grado en que las decisiones de la gerencia toman
en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organizacin.
e) Orientacin al equipo: el grado en que las actividades de trabajo estn organizadas
alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.
f) Energa: el grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.
g) Estabilidad: el grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el
statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.
El trmino cultura organizacional contrasta con satisfaccin laboral, en el primero se
recoge la forma en que los empleados perciben la organizacin, independientemente
si les gusta o no, mientras que en satisfaccin se mide el grado de implicacin o
reaccin afectiva que produce la organizacin y sus expectativa en el empleado.
Cultura dominante y subculturas: ocurre en organizaciones grandes donde habr una
serie de valores centrales compartidos por todos los miembros de la organizacin y
otra serie de valores adicionales que solo compartan los empleados de un
departamento o sucursal.
Cultura fuerte vs. Dbil: cuanto mayor impacto produce en los empleados, la cultura
de la organizacin, menor ser la rotacin. Son valores que se sostienen y a su vez
se comparten ampliamente.
Cultura vs. Formalizacin: una cultura fuerte consigue que se ajuste el
comportamiento de los empleados sin que se tenga que normalizar (escribir), son
directrices interiorizadas.
Cultura nacional vs. Organizacional: las investigaciones han encontrado que es ms
fuerte la cultura nacional, lo que conlleva tomar determinadas medidas ante la
necesidad de incorporar personal a al organizacin en pases diferentes al de origen
de la misma (p.ej. una empresa japonesa en USA).

2- Funciones de la cultura:
Diferencia una organizacin de otra
Transmite un sentido de identidad a sus miembros
Facilita la generacin de compromiso colectivo
Incrementa la estabilidad del sistema social

Adhesivo social que une a toda la organizacin al proporcionar los estndares

apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados
Mecanismo de control y sensatez que gua y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.
Define las reglas de juego. Cada organizacin desarrolla unas suposiciones
implcitos y conocimientos que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de
trabajo
Ej. Disney: empleados atractivos, limpios, saludables y con una sonrisa radiante.

3- Inconvenientes de la cultura:
Pueden ser obstculo para la adaptacin al entorno por ejemplo, porque a veces los
valores de la cultura organizacional no se ajustan a las necesidades de efectividad de
la misma.
Problemas para fomentarla diversidad de estilos entre los empleados (raza, gnero,
etc.), porque la gerencia quiere que se vea su organizacin como promotora del
cambio pero a su vez que los nuevos incorporados se adapten a los valores
imperantes.
Conflicto de culturas ante los procesos de fusin y adquisicin.

4- Dimensiones de la cultura:
Se manifiesta en dos niveles (visible y no visible):
a) OBJETOS: Cosas compartidas
b) PALABRAS: Dichos compartidos, Jerga.
VALORES
c) CONDUCTA: Hechos compartidos
d) EMOCIN: Sentimientos compartidos
Se puede recopilar informacin cultural dentro de una organizacin:
Preguntando, observando, leyendo y sintiendo. Escuchando a los hroes de la
organizacin (individuos que personifican los ideales ms elevados de una
organizacin).
Sin embargo se requiere un anlisis ms detallado si se quiere captar la esencia de la
cultura de una organizacin.
Los valores instrumentales y finales se insertan en la cultura a travs del consenso
del grupo, y se da a conocer a los nuevos miembros a travs del proceso de
socializacin.

5- Creacin y mantenimiento:

Comienzo de una cultura: Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma

general de hacer las cosas se deben principalmente a lo que se ha hecho antes y al
grado de xito que ha tenido. Los FUNDADORES de la organizacin influyen en
la misma, sus actuaciones con xito son recordadas.

Cmo mantener viva la cultura: Las prcticas de recursos humanos (seleccin,

formacin, retribucin) refuerzan la cultura de una organizacin. Destacan tres
prcticas:
1. seleccin de empleados
2. acciones de la alta direccin
3. proceso de socializacin

1- Seleccin de empleados:
Identificar y contratar personas con los conocimientos, habilidades y destrezas para
desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. En el caso de que haya
varias personas, la decisin final estar influida por el juicio que formule quien tome la
decisin, y se trata de asegurar el ajuste entre la organizacin, puesto de trabajo y la
persona.
2- Acciones de la alta direccin:

Con lo que dicen y la forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen

normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin: Establecen si tomar
riesgos es deseable, el grado de libertad de los subordinados, vestimenta
apropiada, acciones que se recompensan y valoran.
3- Proceso de socializacin:

El proceso de adaptacin de los empleados a la cultura de la organizacin.

En este proceso los empleados aprenden los valores, normas y conductas
requeridas en la organizacin.
Se trata de moldear al empleado para que trabaje eficientemente y en buenas
condiciones en la organizacin.

Etapas:
1- Anticipacin
Comienza antes de que el individuo forme parte de la organizacin. El individuo
llega con unos valores, actitudes y expectativas, tanto por el trabajo que va a
realizar como de la organizacin. Se debera tratar de presentar expectativas
realistas del trabajo (tanto los aspectos positivos como negativos). EJ. Anuncios.
El individuo que sabe anticipar los valores de la organizacin se asegurar el
xito (incorporarse).

2- Encuentro
Etapa que comienza una vez otorgado el contrato. El empleado ve realmente como
es la organizacin. Es un tiempo lleno de sorpresas y puede producirse EL
CHOQUE CON LA REALIDAD. Es un perodo en el que se produce cierta
ansiedad, y los empleados tendrn que adaptarse. Trastorna el orden cotidiano
incluso del empleado mejor formado. Asunto como las amistades, el horario, la
finalidad, el comportamiento, la competencia y las expectativas de la persona
respecto a su futuro inmediato y distante se convierten en fuentes de problemas.
La tarea ms urgente del recin llegado es crearse un conjunto de directrices e
interpretaciones que le expliquen y den sentido al sinfn de actividades que estn
en marcha en la organizacin.:
Se desafa al individuo a resolver los conflictos que puedan suscitarse entre
su trabajo y los intereses privados. Un nuevo empleado puede desilusionarse y
dejar el trabajo.
3- Metamorfosis: Cambio y Adquisicin
El nuevo empleado se ajusta a los valores de la organizacin y domina las tareas

5- Alternativas de la socializacin:

Formal Vs. Informal: La socializacin formal corresponde al proceso de

introduccin normalizado donde est explcito su papel de nuevo empleado. De
manera informal sera incorporar al nuevo en su nuevo puesto sin ninguna atencin.
Individual vs. Colectiva: Dependiendo del tipo de organizacin este proceso ser
individual (una oficina profesional) o colectivo (militares).
Fija vs. Variable: En los programas fijos hay una serie de etapas de obligado
cumplimiento para avanzar en el status de la organizacin desde recin incorporado.
Por ejemplo en los tiempos mnimos para ascender en el empleo, o para cambiar
categoras profesionales como en las consultoras (junior, senior, asociado y socio).
En serie vs. Aleatoria: En los procesos en serie se establecen programas regulados
por categoras temporales (aprendiz, oficial, etc.), y aleatoriamente se suelta al
empleado en su puesto para ver como resuelva sus tareas.
Investidura vs. Despojamiento: en el proceso por investidura se supone que las
cualidades que trae el nuevo son las que hay que potenciar y en el despojo se le
transforma y adapta a la nueva cultura organizacional.

6- Relacin mentor-pupilo:

Proceso de formacin y de mantenimiento de relaciones de desarrollo entre un

mentor y una persona ms joven. La mejor relacin conlleva un proceso informal
y espontneo.

Alternativas: programas de desarrollo de carreras.

Funciones del Mentor:

De carrera: patrocinio exposicin y visibilidad, formacin.

Funciones psicosociales: modelacin de roles, asesora, amistad.

CAMBIO Y DESARROLLO
EN LAS ORGANIZACIONES
1- Fuerzas que estimulan el cambio:
La evolucin general que vive nuestra sociedad, conlleva para las organizaciones de
nuestro entorno la necesidad de cambiar para no descolgarse de las nuevas
tendencias: tecnolgicas, en comunicaciones, conocimientos cientficos, etc.
Las mismas tendencias sociales promueven cambios de obligado cumplimiento en
las organizaciones para no descolgarse del rumbo social: por ejemplo en los
modelos de automviles a construir, el tamao de las casas, la organizacin de los
despachos, etc.

Tipos de fuerzas:
1. Capital humano:
Mayor diversidad cultural, Incremento de los profesionales y titulados,
Habilidades inadecuadas
2. Tecnologa:
Automatizacin, Reingenieras (cambio en los procesos)
3. Economa:
Colapsos en los mercados de valores, tipos de inters, moneda
4. Competencia:
Global, fusiones, empresas especializadas y pequeas.
5. Tendencias sociales:
Incremento en la asistencia a la universidad, Aplazamiento de matrimonios de la
gente joven, Aumento de la tasa de divorcio
6. Poltica mundial:
Cambios en las economas capitalistas y socialistas.

2- Cambio planeado:
Cambio: hacer cosas de manera diferente.
Cambio accidental: simplemente ocurren.
Cambio planeado: Es un tipo de cambio guiado con un propsito, o un fin con
respecto a las actividades productivas, como por ejemplo estimular la innovacin,
introducir equipos de trabajo, cambios de comportamiento, etc. Es decir tomamos el
cambio como una actividad intencional orientada a la actividad.
a) Cambio de primer orden: es lineal y continuo, no hay cambios fundamentales en las
suposiciones que los miembros de la organizacin tienen acerca de cmo puede
cambiar el funcionamiento del entorno, la cultura, el mercado donde la organizacin
se mueve.
b) Cambio de segundo orden: es multidimensional y multinivel, discontinuo, radical,
donde se produce una transformacin de la organizacin y del mundo donde opera.

*** Agentes de cambio: son personas que asumen la responsabilidad de activar el

cambio, son catalizadores, no hace falta que sean de la gerencia.
Cambios en el diseo de la organizacin: rediseo de puestos de trabajo,
coordinacin, responsabilidad de los departamentos, autoridad, tramo de control,
etc.
Tecnologa de la organizacin: Automatizacin.
Ubicacin fsica: gestin de fbricas, almacenes, oficinas y espacios.
Cultura, en la gente: Cambiar las actitudes y comportamientos y mejorar la calidad
de las relaciones de trabajo. Inculcar la idea del aprendizaje continuo para ser eficaz.

3- Resistencia al cambio:
En toda organizacin aparece siempre un movimiento de resistencia al cambio
(reorganizacin departamental, cambio de producto, etc.), siendo positivo en el
sentido de dotar de cierta predictibilidad al comportamiento organizativo.
La resistencia al cambio puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida.
La gerencia si pudiese, optara por la abierta, pero muchas veces ocurre de forma
implcita: prdida de la lealtad, prdida de motivacin, aumento del nmero de
errores, absentismo, etc.
A) Fuentes de resistencia individual:
A.1- Hbitos: tendencia a hacer siempre lo mismo.
A.2- Seguridad: los cambios se perciben como amenaza a la seguridad.
A.3- Factores econmicos: temor a la reduccin de ingresos debido a los
cambios, sobretodo si se teme que habr una reduccin del estndar individual al
introducir innovaciones.
A.4- Temor a lo desconocido: cada cambio supone sustituir lo conocido por la
ambigedad y la incertidumbre.
A.5- Procesamiento selectivo de la informacin: las personas viven la realidad
segn su percepcin filtrando la informacin que reciben.
B) Resistencia organizacional:
B1. Inercia estructural: los propios mecanismos que la organizacin utiliza para
moldear a su personal se convierte en impedimento para adoptar el cambio.
B2. Enfoque limitado del cambio: la interdependencia de los diferentes
subsistemas organizacionales limita el proceso de cambio porque cualquier
modificacin afectara al resto del sistema.
B3. Inercia de grupo: la presin del grupo ejerce como lmite individual.
B4. Amenaza a la experiencia: cambios o innovaciones tcnicas suponen
amenazas para la estabilidad de grupos especializados.
B5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder: cuando se introducen
cambios en el proceso de toma de decisiones pueden verse amenazadas las relaciones de
poder establecidas (grupos de trabajo, equipos autodirigidos, etc.).
B6. Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos: los grupos que
controlan la distribucin de recursos pueden verse amenazados ante nuevos cambios en
su distribucin.

4- Superar la resistencia al cambio:

Educacin y comunicacin: basndose en que los problemas para que los empleados
acepten el cambio parten de la mala informacin, se trata de superar la resistencia a
travs de la formacin, abriendo nuevos canales de comunicacin, etc.
Participacin: se puede ganar el apoyo del personal hacindoles partcipes en la
toma de decisiones para adoptar cambios pero se suma el inconveniente del aumento
de tiempo.
Facilitacin y apoyo: proporcionar apoyo personal al empleado para que supere las
dificultades de adaptacin, siendo de nuevo inconveniente el exceso de tiempo y
adems no se asegura el xito.
Negociacin. Ofrecer determinadas recompensas a los miembros con cierto poder en
la organizacin.
Manipulacin y cooptacin. Manipular es manejar la informacin
intencionadamente o utilizar ciertas amenazas, etc. en la cooptacin se utiliza
intencionadamente a los miembros de mayor influencia sobre el grupo, los lderes
(si se descubre el agente de cambio pierde credibilidad).
Coercin: amenazas directas contra la resistencia.

La poltica del cambio.

Es inevitable la alteracin del estado normal de la organizacin cuando se
introducen cambios, siendo el colectivo que ve ms amenazado su status, el grupo
de mayor rango.
Las personas con mayor poder son un impedimento para el cambio, especialmente si
permanecen desde hace mucho tiempo en la organizacin, por lo que si se deciden a
colaborar promovern cambios de primer orden no radicales.
Se procura que sean agentes externos los que catalicen el cambio, por ejemplo
ejecutivos nuevos o aquellos ejecutivos desplazados de los rganos de poder.
Estas batallas de poder determinan la velocidad y xito del cambio.

Enfoques para administrar el cambio:

A) Modelo de los tres pasos de Lewin:
Descongelar la situacin actual (esfuerzo para romper la resistencia).
Movilizarse hacia un nuevo estado.
Recongelar la situacin (equilibrar de nuevo las fuerzas de impulso y restriccin).
B) Investigacin de la accin:
Se trata de recopilar datos y tomar decisiones para el cambio basndose en mtodos
cientficos.
1- Diagnstico: normalmente elaborado por un consultor externo.
2- Anlisis: la informacin recopilada es analizada y se operativiza en reas
problemticas, posibles soluciones, etc.

3- Retroalimentacin: desarrollar planes de accin compartiendo la informacin

elaborada con los empleados.
4- Accin: acciones especficas para corregir la situacin.
5- Evaluacin: cotejando los datos iniciales con los cambios realizados.

5- El desarrollo organizativo:
Proceso planificado y sistemtico del cambio organizativo, para mejorar la efectividad
organizativa y el bienestar del empleado.
Valores en que se basa el esfuerzo del Desarrollo:
Respeto por la gente.
Confianza y apoyo.
Igualdad de poder.
Confrontacin.
Participacin.

Tcnicas del Desarrollo organizativo para el cambio:

1. Entrenamiento en sensibilizacin: con la intencin de sensibilizar al personal
participante hacia el comportamiento propio y el de los dems se organizan los T
group, orientados hacia los procesos de grupo en ambientes abiertos sin estructurar
las situaciones que son dirigidas por consultores de RRHH.
2. Retroalimentacin de encuestas: a travs de un cuestionario se pide la opinin del
grupo sobre determinadas reas organizacionales, las cuales sern tratadas
posteriormente para mejorar fallos.
3. Consultora de proceso: un consultor externo ayuda a su cliente (normalmente
gerentes) a identificar los problemas de su organizacin y le motiva para que acte
sobre los eventos que debe tratar.
4. Integracin de equipos de alto rendimiento: se busca la interaccin en grupo para
fomentar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo.
5. Desarrollo intergrupal: se utilizan para fomentar el cambio de actitudes,
percepciones y estereotipos que unos grupos tienen de otrs (pej. Los ingenieros de
los contables).