Como e quais indicadores utilizar para medir o

retorno em sade e segurana no trabalho

Dra. Marcia Bandini
Mdica e Diretora da Associao Nacional de
Medicina do Trabalho ANAMT

Objetivos desta Apresentao

Conhecer tipos de indicadores de performance

Conhecer componentes de custos
Conhecer alguns indicadores financeiros
Discutir uso e limitaes dos indicadores

Business Excelence Model

Pessoas e Processos eficientes so

condies necessrias para resultados financeiros!

Source: European Foundation of Quality Management

Como engajar/motivar pessoas?

Criando equipes
Reconhecendo sucessos e dando feedback apropriado
Mentoring
Estimulando a participao
Buscando sinergias/parcerias

Celebrando conquistas

Como Avaliar Processos em SST?

Indicadores de Desempenho/Performance so conhecidos tambm

como KPIs (key performance indicators)

Podem ser de 2 tipos:
Lagging indicators (ou indicadores reativos) medem dano,
leses, doenas ou incidentes que j ocorreram. So importantes e
devem ser investigados com o objetivo de identificao de seus
precursores. A partir deste conhecimento, servem como base para
intervenes e implementao de aes corretivas, de forma a
evitar futuros eventos.
Leading indicators (ou indicadores proativos) medem direta ou
indiretamente os precursores de dano, leses, doenas ou
incidentes. teis para alertar a organizao e guiar as aes
preventivas que devem ser implementadas antes que o evento
ocorra.

Indicadores de Performance

Leading indicators tem valor na medida em que podem ser usados

para prevenir perdas. Para serem efetivos, leading indicators devem

estar integrados aos objetivos, estratgia do negcio e ao processo de
tomada de deciso.
Lagging indicators devem ser tratados de forma transparente e

positiva. Reaes negativas podem mascarar os indicadores,

estimulando subnotificaes e retro-alimentando um ciclo vicioso.
Quanto mais prxima uma organizao est de zero incidentes, mais

difcil usar os lagging indicators.

Diferenas entre Leading and Lagging Indicators

Leading Indicators

Lagging Indicators

So preditivos e relevantes para os objetivos

So retrospectivos

Identificam perigos antes do evento

Identificam os perigos aps o evento

Permitem aes preventivas antes que os perigos se

manifestem como um incidente

Requerem aes corretivas para prevenir evento similar

Permitem resposta para mudar as circunstncias atravs Indicam que as circunstncias mudaram e quais as
da implementao de medidas de controle antes do
medidas de controle que podem ser implementadas
incidente
aps o incidente
Medem a efetividade do sistema de controles

Medem falhas no sistema de controles

Direcionam para um resultado que queremos, ou para

distante de um resultado que no queremos

Medem o resultado atual sem influenci-lo

Mede o que pode estar errado e por qu

Mede o que deu errado

Monitoramento proativo em relao ao objetivo

Oferece monitoramento reativo para efeitos

indesejveis

teis para seguimento interno de desempenho

teis para benchmarking externo

Identificam fragilidades atravs da gesto de riscos

Identificam fragilidades atravs de incidentes

So difceis de identificar e medir

So fceis de identificar e medir

Indicadores de Performance e Cultura Organizacional

Foco em Leading
Indicators

Foco em
Lagging
Indicators

Indicadores de Retorno e
Tomadas de Deciso

Custos em Sade e Segurana

3 bons motivos para medir custos:

Para avaliar aes e ativos (investimento, valor)

2.
Para ajudar nos processos de tomada de deciso
3.
Para fins de controle (oramento)
Custos Diretos so aqueles diretamente relacionados ao
evento/incidente. Incluem despesas mdico-hospitalares, indenizaes,
prejuzos diretos
Custos Indiretos so consequncias indiretas do evento/incidente.
Incluem treinamentos, contratao de mo de obra para substituio,
reparos a danos de propriedade, custos relacionados investigao do
evento/incidente, implementao das aes corretivas, atrasos e/ou
perda de produtividade, despesas administrativas, presentesmo,
absentesmo, impacto no clima motivacional, impacto reputacional,
impacto nas relaes com as partes interessadas.
1.

ROI Return on Investment

Retorno sobre Investimento (Return on investment - ROI) uma

mtrica financeira bastante usada para avaliar as consequncias

financeiras de um investimento especfico.
Essencialmente, o ROI compara a magnitude e o tempo de
investimento e os ganhos diretos obtidos. Quanto maior um ROI mais
favorvel o investimento.
Diferentes ROIs tem sido usados para tomadas de deciso de negcios.

ROI, Custos Diretos e Indiretos em Segurana

Nos Estados Unidos, estudo recente conduzido pela Liberty Mutual e

publicado pela American Society of Safety Engineers (ASSE) mostrou aos

executivos que para cada USD 1 gasto em custos diretos de um
incidente, correlacionam-se USD 3-5 em custos indiretos.
O mesmo estudo mostra que o ROI para investimentos em sade e
segurana so da taxa de 1:3
Outros estudos mostram um retorno ainda maior, na taxa de 4,41:1
(American Society of Safety Engineers/2014)

Onde esto seus maiores custos diretos e indiretos de SST? Quais so os

investimentos feitos nestas reas? Qual a efetividade dos investimento? =
isso leva ao clculo de ROI

Outros indicadores a considerar

Lembrar que no apenas de ROI que se vive
Pensar no Valor Agregado:

Valor Agregado = Quantidade/Qualidade

Custos
Custo-efetividade:
til para comparar diferentes investimentos que buscam o mesmo
resultado. A melhor relao custo x resultado pode define a melhor
deciso.

Exemplo 1 Afastamentos por LER/DORT

Leading Indicators:
# de AET consideradas como de alto risco.
# de expostos a riscos ergonmicos considerados como alto risco
distribuio de queixas osteo-musculares
horas extras trabalhadas nos grupos de alto risco
pesquisa de clima organizacional por rea
Lagging Indicators:

# de casos de LER/DORT, sem afastamento

# de casos de LER/DORT, com afastamento
Dias perdidos com tratamento de LER/DORT

Custos diretos e indiretos (a calcular)

Exemplo 2 Assdio Moral

Leading Indicators:
# de queixas de sofrimento relacionado ao trabalho/rea

# de queixas de sade que podem ser psicossomticas

turno-over/rea
pesquisa de clima organizacional por rea

Lagging Indicators:
# de queixas de abuso para RH
# de denncias em Ouvidoria
# de aes trabalhistas por dano moral
Custos diretos e indiretos (a calcular)

Exemplo de Clculo de Custo

Custo Direto Despesas Mdico-Hospitalares:

Pode-se calcular por agrupamento de doena (por CID).

Custo Direto Indenizao paga devido a ao trabalhista individual

Custo Indireto - Absentesmo:
Calcula-se pelo valor mdio da folha de pagamento dos ltimos 3

meses, com os encargos. Divide-se pelo total de empregados

daquela folha para obter-se o custo empregado/ms. Divide-se por
30 para obter o custo empregado/dia.
Outros Custos Indiretos mo de obra temporria, custos de
profissionais envolvidos no caso (mdico, engenheiro, advogado, etc)
perda de produtividade, pagamento de indenizao por dano coletivo,
impacto reputacional (perda de clientes, aumento de turn-over),
aumento do recolhimento do RAT devido a mudana do FAP.

Quanto vale a sua marca?

Investimento e Retorno em
Diferentes Nveis de Promoo da Sade

 preciso escolher onde investir

Promoo da Sade
Tabagismo, obesidade, dislipidemia, alimentao saudvel, etc.

Gerenciamento de Doenas Crnicas

Hipertenso arterial, doenas musculo-esquelticas, doenas

respiratrias
Gerenciamento de Casos
Gesto direta de casos de alto custo

Como decidir

Estudar os indicadores (leading e lagging) disponveis na organizao

Estudar os custos diretos e indiretos em SST da organizao
Escolher o foco de ateno
Avaliar o valor agregado e o custo-efetividade de

programas/investimentos j existentes
Propor novas intervenes ou revisar intervenes existentes (PDCA)
Obter apoio da liderana em todo o processo! Investir em SST sem
alinhamento com os objetivos do negcio no sustentvel.

Custos associados a fatores de risco

Fator de Risco

Custo Mdio c/
Fator (USD)

Custo Mdio s/
Fator (USD)

Diferena

Diferena
Ajustada

Depresso

3,189

1,679

90%

70%

Estresse

2,287

1,579

45%

46%

Glicemia

2,598

1,691

54%

35%

Peso (sobrepeso/obesidade)

2,318

1,571

48%

21%

Fumante atual

1,950

1,503

25%

20%

Ex-fumante

1,873

1,503

30%

14%

Presso arterial

2,123

1,716

24%

12%

Atividade Fsica

2,011

1,567

28%

10%

Colesterol

1,962

1,678

17%

-1%

Uso de lcool

1,431

1,726

-17%

-3%

Nutrio

1,498

1,772

-15%

-9%

Fonte: R. Goetezel, Journal of Occupational and Environmental Medicine

Dra. Marcia Bandini

Score de bem estar e custos

Score Bem Estar

Custos Mdicos Anuais (USD)

95

1,415

90

1,643

85

1,800

80

2,087

75

2,369

70

2,508

65

2,817

60

2,638

55

2,818

50

2,970

Fonte: * D. Edington, Worksite Wellness; 20 year cost benefit analysis and report
Dra. Marcia Bandini

Impacto da Promoo da Sade nos

Custos Mdico-Hospitalares
Custos Mdico-Hospitalares

Nmero de Estudos

% do Total

Reduo de Custos MdicoHospitalares

21

88%

Sem mudana

12%

Aumento de Custos MdicoHospitalares

0%

Total

24

100%

Savings: USD 2,30 USD 5,90 (mdia USD 3,35)

Fonte: S. Aldana, The Art of Health Promotion
Dra. Marcia Bandini

Impacto da Promoo da Sade nos

Custos Mdico-Hospitalares
Custos Mdico-Hospitalares

Nmero de Estudos

% do Total

Reduo de Custos MdicoHospitalares

21

88%

Sem mudana

12%

Aumento de Custos MdicoHospitalares

0%

Total

24

100%

Savings: USD 2,30 USD 5,90 (mdia USD 3,35)

Fonte: S. Aldana, The Art of Health Promotion
Dra. Marcia Bandini

Outros estudos de referncia

Dupont
Estudo caso controle com mais de 40.000 trabalhadores
Reduo do absentesmo (0,4 dia/empregado) = 11.726
dias de trabalho salvos em 2 anos

Citibank Corporation and Healthtrac Inc.

Custos mdicos-hospitalares comparados entre
aderentes (11.194) e no aderentes (11.644) ao
programa = ROI USD 4,736/dlar investido

Dra. Marcia Bandini

Outros estudos de referncia

HERO (Health Enhancement Research Organization)
Coorte de 45026 trabalhadores
25% das despesas mdico-hospitalares esto associados
com fatores de risco:
Estresse: 7,9%
Tabagismo: 5,6% (ex-fumantes) e 2,5% (tabagismo atual)
Sobrepeso: 3,3%

Health Partners Study

Coorte de 5689 segurados
Reduo de custos (mediana de 4,7%) para cada dia de
exerccio aumentado
Aumento de custos com tabagismo e IMC > 25 Kg/m2
Dra. Marcia Bandini

Como determinar se um PPS um bom

investimento?

Os sete passos
1.
2.
3.

4.

5.
6.
7.

Identificar reas que podero ser afetadas pelo PPS

Estimar custos do PPS
Determinar % de savings requerida para investir no
PPS
Avaliar se razovel atingir os nveis de savings
requeridos pelo PPS
Adicionar outros benefcios no quantificveis
Comparar custos do PPS com outras despesas
Decidir se o PPS um bom investimento

Dra. Marcia Bandini

1. Identificar reas que sero afetadas

pelo PPS
Possveis reas de Impacto

Fonte de informao

Relacionadas Produtividade
Absentesmo

Folha de pagamento, arquivos pessoais

Vontade de trabalhar

Pesquisas de satisfao

Clima

Pesquisas de satisfao

Resultado por unidade de tempo

Estudo de produtividade

Sucesso no recrutamento

Entrevistas com headhunters

Turnover

Arquivos pessoais dos empregados

Relacionadas Sade
Custos mdico-hospitalares

RH/Benefcios

Tipos de queixas/doenas

Pronturios mdicos

Relacionadas Imagem Externa

Percepo dos clientes

Departamento de Relaes Externas

Percepo dos empregados em potencial

Departamento de Relaes Externas/RH

Dra. Marcia Bandini

29

2. Estimar custos do PPS

Programa Informativo - USD 20-70/empregado elegvel

Programa focado na Mudana de Comportamento
USD 60-150/empregado elegvel
Programa com Suporte Ambiental USD 150350/empregado elegvel

Dra. Marcia Bandini

3. Determinar % de savings requerida

para investir no PPS
Dividir custo do PPS pelas despesas da rea que se
espera atingir :
Ex: Custos mdico-hospitalares = USD 4,000 com PPS
de custo anual USD 150/empregado elegvel
150/4000 = 0,0375 ou 3,75%
Ou seja, reduo de 3,75% nos custos mdico-hospitalares
paga o PPS

Ex: Empregado custa USD 31,200/ano com PPS

semelhante (USD 150)
150/31200 = 0,0048 ou 0,5%
Ou seja, reduo de 0,5% do absentesmo paga o PPS

Dra. Marcia Bandini

4. Avaliar se razovel atingir os nveis de

savings requeridos pelo PPS
A chave para esta questo perguntar a quem paga o
PPS (Liderana) e, no, a quem implementa (mas o
analista de promoo da sade pode ajudar)
Pergunta 1: Quanto voc espera de impacto nas trs
maiores reas de benefcios (custos mdicohospitalares, produtividade e imagem)?
Pergunta 2: (aps demonstrar o saving requerido) Qual
o nvel de savings que lhe parece razovel para
termos um PPS?

Dra. Marcia Bandini

5. Adicionar outros benefcios no

quantificveis
Envolver tudo aquilo que pode significar um retorno
adicional ao PPS:
Melhoria da imagem
Ganhos com publicidade
Etc

Este passo pode ser particularmente importante quando

o retorno quantificvel for limtrofe.

Dra. Marcia Bandini

6. Comparar custos do PPS com outras

despesas
O objetivo demonstrar o baixo custo do PPS, quando
comparado com outras despesas, como por exemplo:
Folha de pagamento
Outros benefcios (clubes, associaes, etc)
Seguro-sade
Custos operacionais (manuteno de mquinas)

Se possvel, identificar um custo similar na Cia. que

tenha forte significado para a Liderana

Dra. Marcia Bandini

7. Decidir se o PPS um bom

investimento

Se os 6 primeiros
passos foram seguidos
corretamente, esta a
parte mais fcil.

Dra. Marcia Bandini

Referncias

Financial Management in Health Services Gruen R, Howarth A.

Understanding Public Heatlh. Open University Press. 2005.

Baylis, C. Corporate Safety Culture: The Dimensions. Presented at Berkeley

Conferences International, Developing and Maintaining an effective safety

culture, London. 3rd November 1998.
Contribuio

da Gesto de Informao em Sade para a Promoo da Sade e

Preveno de Doenas Reis P, Arantes EF. In Patologia do Trabalho, Mendes R.
3 Edio. Ed. Atheneu. 2013

Health Promotion in the Workplace

3a. Edio. Autor: Michael ODonnell.

Editora Delmar
American Journal of Health Promotion (ver em

http://www.healthpromotionjournal.com/)
Impacto de aes de promoo da sade includas

no Programa de Controle
Mdico de Sade Ocupacional de empresa do ramo alimentcio Tese de
Doutorado de Marcia Bandini (ver em
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/5/5144/tde-01062007-133255/