UNIVERSIDAD POLITECNICA DE SAN LUIS POTOSI

INGENIERIA DE TECNOLOGIAS DE MANUFACTURA

SISTEMAS DE CALIDAD
1. INTRODUCCION A LOS SISTEMAS DE CALIDAD
1.1 CONCEPTOS DEFINICIONES Y EVOLUCION DE LA CALIDAD
La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y
faraones han existido los argumentos y parmetros sobre calidad. El Cdigo de Hammurabi
(1752 a. C.), declaraba: Si un albail construye una casa para un hombre, y su trabajo no es
fuerte y la casa se derrumba matando a su dueo, el albail ser condenado a muerte. Los
inspectores fenicios, cortaban la mano a quien haca un producto defectuoso, aceptaban o
rechazaban los productos y ponan en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del
ao 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con
un pedazo de cordel. Los mayas tambin usaron este mtodo. La mayora de las civilizaciones
antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cmo resolver las quejas, an
cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o la mutilacin.
1.1.1 Qu es calidad?
Definir que es la calidad puede incluir muchos trminos o consideraciones como:
* Grado de excelencia,
* Atributos y facultades,
* Costo,
* Tiempos, etc, etc.
Una definicin de calidad ampliamente usada es:
Productos o servicios que cumplen con requisitos y especificaciones
Una definicin mas general de calidad es:
Productos o servicios que cumplen con su capacidad de uso
1.1.2 Nacimiento del concepto Calidad
En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos
se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocan a fondo su trabajo, sus
productos y sus clientes, y se empeaban en que hubiera calidad en lo que hacan, a este
proceso se le denomino control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas
1

y, en la mayor parte de los casos, un individuo poda examinar todos los productos y establecer un
patrn de calidad nico. Este estado de los parmetros de aplicacin de la calidad poda florecer
en un mundo pequeo y local, pero el crecimiento de la poblacin mundial exigi ms productos y,
por consecuencia, una mayor distribucin a gran escala, en la primera guerra mundial tambin se
dio al control de la calidad del capataz.
Es as que con la ayuda de la Revolucin Industrial, la produccin en masa de productos
manufacturados se hizo posible mediante la divisin del trabajo y la creacin de partes
intercambiables; sin embargo, esto cre problemas para los que estaban acostumbrados a que
sus productos fueran hechos a la medida.
1925 Frederick Taylor implement el concepto de la administracin cientfica, Frank y Lillian
Gilbreth inician el estudio de tiempos y movimientos, y Henry Ford inicia la produccin en masa,
1930 Shewart usa la estadstica como apoyo a los esfuerzos de calidad en los laboratorios
Bell,
1945 Los norteamericanos implementan en Japn el control de calidad,
1947 Los productos Japoneses adquieren fama de baratos pero de mala calidad,
1949 Se implementa el sistema NIJ ( Norma Industrial Japonesa ),
1950 Deming va a Japn a ensear Control de calidad estadstico ( SQC ) y establece sus
14 puntos para la Administracin con calidad,
1951 Se instituye en Japn el premio Deming, a fin de dar reconocimiento a las empresas
que destacan por sus esfuerzos para mejorar la calidad,
1954 Juran ensea en Japn Administracin del control de calidad ( QAC ),
1955 a1960 Se desarrolla el Control total de la calidad ( TQC ),
1960 Movimiento japons de la calidad ( Kaisen, JIT ) y Kaoru Ishikawa implementa los
crculos de calidad,
1966 Se habla de crculos de calidad en la Organizacin Europea de Control de Calidad,
1976 Se establecen los primeros crculos de calidad en Mxico,
1980 Philip Crosby implementa su concepto de cero defectos,
1987 Se genera el uso de manera internacional de las Normas ISO-9000,
1990 Motorola implementa la metodologa Six sigma,
1994 Con el TLC y otros tratados, las empresas mexicanas se obligan a generar productos
y servicios que puedan competir en el mbito mundial
1996 Se oficializa el cambio de TQC a TQM y se empieza hablar de Sistemas de Gestin
de la Calidad y la necesidad de la certificacin de los mismos a niveles internacionales.
1.2 FILOSOFIAS DE CALIDAD Y SUS PRINCIPALES APORTADORES
La administracin de la calidad total TQM es quiz la mas significativa de las nuevas
ideas que han llegado al escenario de la administracin de operaciones en los ltimos aos; esto
es por dos razones: primero, las ideas de TQM tienen una gran atraccin intuitiva para mucha
personas, casi todos queremos alta calidad, el resultado de un enfoque TQM al mejoramiento de
la calidad, es un incremento algunas veces importante en la efectividad operativa. Feigenbaum
1957: introdujo el concepto de calidad total, y en los ltimos aos, se ha desarrollado a travs de
varios enfoques con gran reconocimiento e impulsado por varios, gurus de la calidad como
Deming, Juran, Esmirawa, Taguchi y Crosby.
TQM puede verse como una extensin lgica del avance en las prcticas de la calidad. En
su origen, la calidad se lograba por inspeccin, quitando los defectos antes de que el cliente los
notara. El concepto de control de la calidad desarrollo enfoques sistemticos no solo para
detectar, sino para manejar problemas de calidad. El aseguramiento de la calidad amplio la
2

responsabilidad e incluyo otras funciones adems de la operacin directa. Se incremento el uso

de tcnicas elaboradas de control estadstico. De hecho, es mejor concebir a TQM como filosofa
y no como un enfoque a la administracin. Es una manera de pensar y trabajar en las operaciones
que hacen inca pie en lo siguiente:
Cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes.
Cumplir todas las partes de la organizacin.
Examinar los costos relacionados con la calidad, especialmente los de fallan.
Hacerlos bien la primera vez, es decir disear calidad no inspeccionarla.
Desarrollar sistemas y procedimientos que apoyen el mejoramiento.
Desarrollar un proceso continuo de mejoramiento.
1.3 CONCEPTOS ALCANCES Y APLICACIONES DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD
La calidad como estrategia de supervivencia.
En esta ltima etapa, la calidad ocupa un papel estratgico en las empresas ya que a
travs de sta es posible mejorar la posicin competitiva y el desempeo general. Se consideran
los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores en el diseo
de productos y servicios de calidad superior, que satisfagan plenamente las necesidades de los
clientes y superen sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas metas, la administracin
estratgica de la calidad incluye conceptos, tcnicas, metodologas y procedimientos con una
clara orientacin al Control Total de la Calidad en todas las funciones de la organizacin. pueden
mencionarse dentro de stas la reingeniera de procesos, los proceso de comparacin
competitivos, el despliegue de la funcin de calidad y la calidad en el servicio.
La administracin estratgica de la calidad implic un cambio en la cultura de las empresas
e instituciones, ya que requiere del conocimiento de las expectativas de los distintos grupos de
inters, para posteriormente incorporar esta informacin en su misin y visin, a partir de las
cuales se establecen las metas y comportamiento de la organizacin y que definirn el marco
dentro del cual se establecer la planeacin a largo plazo.
En la actualidad, el modelo de calidad total en la administracin est ampliamente difundido
en el mundo, presentando variaciones que facilitan su adaptacin a las condiciones particulares
de cada pas o cultura.
Un nuevo paso dentro de la evolucin?
En nuestros das se esta experimentando una nueva evolucin dentro de este movimiento,
sin embargo, an es muy temprano para el estudio y discusin, as como del anlisis de las
repercusiones de este cambio en el movimiento de calidad en las organizaciones.
Esta evolucin ha encontrado sus motivos en las fallas detectadas que han llevado al cierre
de un importante nmero de organizaciones en el mundo, los gurs de esta nueva etapa idealizan
las funciones y dinmica de la organizacin para insertarlas en un nuevo modelo de
comportamiento, relaciones y disciplinas.
1.4 TIPOS DE SISTEMAS DE CALIDAD
3

Un sistema de gestin de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una

empresa u organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma,
en la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus clientes. Entre dichos
elementos, los principales son:
1. Estructura de la organizacin: responde al organigrama de los sistemas de la empresa
donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestin. En ocasiones este organigrama de
sistemas no corresponde al organigrama tradicional de una empresa.
2. Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La forma ms
sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada,
donde mediante un eje se sitan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones
de la calidad.
3. Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las
acciones de la organizacin.
4. Procesos: responden a la sucesin completa de operaciones dirigidos a la consecucin
de un objetivo especfico.
5. Recursos: no solamente econmicos, sino humanos, tcnicos y de otro tipo, deben estar
definidos de forma estable y circunstancial.
Estos cinco apartados no siempre estn definidos ni son claros en una empresa.
Implantacin
Existen diversos mtodos de implantacin y siempre se requiere usar herramientas
propias, sin embargo, para poder ser aplicable es preciso tomar en cuenta el contexto laboral,
sociocultural y poltico, ya que stas dimensiones determinar el enfoque gerencial para la calidad
de la organizacin.
Certificacin
Existen unos estndares de gestin de calidad normalizados, es decir, definidos por un
organismo normalizador, como ISO, DIN o EN, etc. que permiten que una empresa con un
sistema de gestin de la calidad pueda validar su efectividad mediante una auditora de una
organizacin u ente externo. Una de las normas ms conocidas y utilizadas a nivel internacional
para gestionar la calidad, es la norma ISO 9001 (ltima revisin ISO 9001:2008).
Tambin existen normas especficas para determinados sectores o actividades, por ejemplo
la norma ISO/IEC 17025:2005 que aplica para el diseo de un sistema de gestin de la calidad en
Laboratorios o ISO/TS 16949 que aplica para el aseguramiento de la calidad del producto y
satisfaccin del cliente en la Industria Automotriz con la implementacin de las herramientas Core
Tools.
En ocasiones, dependiendo del tipo de empresa y de la complejidad de su sistema de
gestin, se utiliza un sistema integrado para la gestin de la calidad, el medio ambiente (segn
norma ISO 14001) y la seguridad, (segn norma OHSAS 18000). Cabe destacar a manera de
resumen que los 3 pilares bsicos en los que se basa un buen sistema de gestin de la calidad
son:
4

Planificacin de la gestin de calidad.

Control de la gestin de calidad.

Mejora continua de la gestin de calidad.

2. SISTEMAS DE INSPECCION Y MUESTREO

2.1 INSPECCION Y METROLOGIA
La finalidad del muestreo es validar el nivel de confianza de las mediciones y estimaciones de
resultados de una inspeccin de piezas ya sea de atributos o de variables y poder definir su
aceptacin o rechazo.
El muestreo se basa en una recoleccin aleatoria de datos representativos sobre el
comportamiento del producto o proceso por medio de estimaciones matemticas o por el uso de
tablas estandarizadas y normalizadas de manera internacional.
2.2 TECNICAS DE INSPECCION
a) Identifique la poblacin que nos interesa aclarar o estudiar. Usamos el muestreo cuando
tenemos ms de 30 casos. De lo contrario, podramos usar toda la poblacin para su anlisis o
emplear tcnicas de muestreo de pequeas muestras para aceptar o rechazar un lote.
b) Se determina el nivel o grado de confianza requerido. Este representa la probabilidad de que
los resultados que obtengamos con las muestras sean iguales a los de toda la poblacin. Por lo
general, utilizamos niveles estndares y los expresamos en porcentajes: tpicamente, 90% , 95%,
99%, 99.9%
c) Se realiza una toma preliminar de datos reales o histricos, y podemos tener de dos tipos:
datos continuos o mediciones , de los cuales necesitaremos sacar su desviacin estndar (s) o
datos de proporciones expresados en fracciones o porcentajes (p).
d) Se establece el error tolerable para el resultado que queremos estimar (E), y este puede ser
por especificacin, por histrico o experiencia.
e) Se obtiene el valor del factor Z directamente de la tabla de distribucin normal de acuerdo con
el grado de confianza marcado en el inciso (b)
Nivel de Confianza
Valor de Z

90 %
1.645

95%
1.960

98%
2.326

99%
2.576

99.9%
3.291

f) Calcule el tamao de muestra (n) que se debe tomar de acuerdo a las siguientes frmulas:
Para datos continuos
5

n = Z*s
E

n=

Z*Ai
6*E

Hay que considerar que n no podr ser menor a 30.

Para datos de proporciones

n = p(1-p)

Z
E

g) Si se decide por utilizar tablas, existe varias de ellas como por ejemplo:

El tamao de la muestra se determina empleando las tablas, se toma la muestra y se cuenta el

nmero de disconformidades o unidades defectuosas. El lote se acepta si el nmero de
disconformidades es menor o igual al nmero de aceptacin; de lo contrario, el lote se rechaza.
El nivel de inspeccin seleccionado determina la relacin entre el tamao del lote o grupo y el
tamao de la muestra; el sistema de muestreo de aceptacin marcado por la norma, determina tres
tipos de esquemas: simple, doble y mltiple as como tres grados de inspeccin: reducida, normal y
severa para ser utilizadas de acuerdo con el tipo y necesidad de cada empresa.
3.SISTEMAS DE CONTROL DE PROCESOS
3.1 FUNDAMENTOS DE LAS GRAFICAS DE CONTROL
La finalidad de una grfica de control es utilizar una herramienta simple y efectiva para lograr un
control estadstico que brinde informacin confiable acerca del proceso u operacin para saber
cuando hay que tomar ciertas acciones o cuando no deben tomarse.
Cuando un proceso esta en control se puede predecir su desempeo respecto al cumplimiento
de ciertas especificaciones. Por consiguiente, tanto el proveedor como el cliente pueden contar con
niveles constantes de calidad y ambos pueden contar con costos estables y productividades bien
definidas.
8

Al hablar de control, es necesario hablar tambin de causas especiales y causas comunes; Una
causa especial es aquella que esta relacionada directamente con la operacin ya sea por parte del
operario o de la mquina y requiere de una accin local para su solucin. Una causa comn es
aquella provocada por factores externos a la operacin y generalmente requiere de acciones sobre el
sistema para su solucin.
En un proceso se identifican dos tipos de caractersticas a inspeccionar; los atributos ( fsicas o
visuales ) y las variables ( parmetros medibles ), por lo cul tambin existen dos tipos de grficas de
control, las de Atributos y las de Variables.
3.2 GRAFICAS DE CONTROL PARA ATRIBUTOS
A pesar que las grficas de control por variables son las ms conocidas, se han desarrollado
versiones para el caso de atributos. Los datos por atributos tienen solo dos posibilidades ( conforme /
no conforme, pasa / no pasa, OK / no OK, presente / ausente ) pero pueden ser contados para
registro y anlisis.
Los criterios de aceptacin al utilizar grficas de control por atributos deben estar claramente
definidos y el procedimiento para decidir si esos criterios se estn alcanzando es producir resultados
consistentes a travs del tiempo. Este procedimiento consiste en definir operacionalmente lo que se
desea medir. Una definicin operacional consiste en:
1.- Un criterio que se aplica a un objeto o a un grupo,
2.- Una prueba del objeto o del grupo, y
3.- Una decisin, si o no, el objeto o el grupo alcanza o no el criterio.
Las prximos cuatro tipos cubren los fundamentos de las principales formas de grficas de
control por atributos:
a) La grfica p para Porcentajes de Unidades Defectuosas usada para tamaos de muestras no
necesariamente constantes,
b) La grfica np para nmero de Unidades Defectuosas para tamaos de muestras constantes,
c) La grfica c para Nmero de Defectos para tamaos de muestras constantes, y
d) La grfica u para Nmero de Defectos por Unidad para tamaos de muestras no
necesariamente constantes.
3.2.1PASOS PARA SU REALIZACIN
Debido a que la grfica de control p, es mucho ms amplia que las otras dado que se introducen
los conceptos principales, ser la que tomemos como ejemplo para su realizacin.
a) Seleccione la frecuencia y el tamao de la muestra, es importante establecer la frecuencia de
los subgrupos ( horaria, diaria, semanal, etc. ) y la cantidad a controlar ( del 100% a una muestra ).
b) Se capturan las producciones y la cantidad de piezas defectuosas encontradas.
9

Se calcula el valor promedio de los datos porcentuales de piezas defectuosas, expresado como
p promedio de acuerdo a la siguiente frmula:
p

c 100
n

Donde c = nmero de piezas con defectos

n = Cantidad de piezas producidas o tamao de lote inspeccionado
De la misma manera se determina la habilidad del proceso de acuerdo a:
Habilidad 1 p

c) La hoja de trabajo calcula los lmites superior e inferior de control de acuerdo con la siguiente
formula:
LC p 3

p1 p
n

Donde n = Tamao de muestra promedio

Cuando el tamao de muestra vara en ms o menos el 25% con respecto a la muestra
promedio ser necesario recalcular los lmites de control utilizando el tamao de muestra particular en
lugar del tamao de muestra promedio.
Nota:
Cuando p es pequeo y/o n es pequeo, el lmite de control inferior puede resultar
negativo. En estos casos no existe lmite de control inferior dado que aunque el valor de p = 0, para
un subgrupo en particular, este valor estar dentro de la variacin aleatoria posible.
d) Cuando las grficas muestren una situacin de las detalladas a continuacin, se analizan las
causas que la provocan para tomar acciones al respecto,

Cualquier punto fuera de los lmites de control superior (LSC).

Una serie de 7 puntos ya sea sobre o debajo del lmite central.
Una serie de 7 puntos que crucen alternadamente la lnea del lmite central (LC).
Cuando existan corridas o tendencias ya sean crecientes o decrecientes.

Para lo anterior, se agregan los comentarios necesarios en la seccin destinada dentro del
formato de la grfica.
3.3 GRAFICAS DE VARIABLES
Las grficas de control por variables son una herramienta poderosa que puede utilizarse
cuando se dispone de mediciones de los resultados de un proceso.
10

Las grficas de control por variables son particularmente tiles por varias razones:
1.- La mayora de los procesos y sus resultados tienen caractersticas que son medibles, por lo
que su aplicacin potencial es amplia,
2.- Un valor medible contiene informacin que una simple afirmacin de si-no.
3.- A pesar de que el costo en la medicin precisa de una pieza es mayor que decir
simplemente si pasa o no pasa, se requieren menos piezas para obtener informacin del estado del
proceso y en la mayora de los casos los costos totales de produccin pueden ser menores.
4.- Debido a que se requiere medir una menor cantidad de piezas para tomar decisiones
confiables, el perodo de tiempo entre la produccin de las piezas y la accin correctiva puede ser
acortado significativamente.
3.3.1PASOS PARA SU REALIZACIN
a) Seleccione la frecuencia y el tamao de la muestra, para un estudio inicial de un proceso, las
muestras (sub-grupos) deben estar formadas de 2 a 10 piezas producidas consecutivamente.
Aunque existen empresas que conforman subgrupos de hasta 25 piezas.
La recoleccin de datos es hecha de manera diaria segn la cantidad de piezas producidas
para tener un mnimo de 25 a 30 sub-grupos por grfica.
b) La grfica se realiza por mquina o modelo y se capturan las mediciones de la variable de
acuerdo con el tamao de sub-grupo seleccionado.
Se calcula el valor promedio de las mediciones de la variable x y el rango de variacin R de
acuerdo a las siguientes frmulas:
x

x
n

R = x mayor x menor

Donde K = el nmero de subgrupos

c) De la misma manera se determina la habilidad del proceso

Cpk

LE x
3

11

La hoja de trabajo calcula los lmites superior e inferior de control de acuerdo con la siguiente
formula:
LSCR = D4 * R y LICR = D3 * R
LSCx = x + A2 * R y LICx = x A2 * R en donde s = R / d2
donde las constantes dependen de la siguiente tabla:
2
3
4
5
6
7
8
9
10

A2
1.88
1.02
0.73
0.58
0.48
0.42
0.37
0.34
0.31

D3
.
.
.
.
.
0.08
0.14
0.18
0.22

D4
3.27
2.57
2.28
2.11
2.00
1.92
1.86
1.82
1.78

d2
1.13
1.69
2.06
2.33
2.53
2.70
2.85
2.97
3.08

Nota: Se deber usar el promedio de x y el promedio de R de la hoja de control anterior

d) Cuando las grficas muestren una situacin de las detalladas a continuacin, se analizan las
causas que la provocan para tomar acciones al respecto,

Cualquier punto fuera de los lmites de control

Una serie de 7 puntos ya sea sobre o debajo del lmite central.
Una serie de 7 puntos que crucen alternadamente la lnea del lmite central (LC).
Cuando existan corridas o tendencias ya sean crecientes o decrecientes.

Para lo anterior, se agregan los comentarios necesarios en la seccin destinada dentro del
formato de la grfica.

4.0 SISTEMAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

4.1 KAISEN Metodologa de mejora continua ( TPS )
El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia
de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino
tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se
refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios.
Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres
condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.
La esencia del Kaizen
12

La esencia de las prcticas administrativas, ya sean de mejoramiento de la productividad,

actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede
reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas
prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora
continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser
realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran:

1.

Orientacin al cliente

2.

Control Total de Calidad

3.

Crculos de Control de Calidad

4.

Sistemas de sugerencias

5.

Automatizacin

6.

Disciplina en el lugar de trabajo

7.

Mantenimiento Productivo Total

8.

Kanban

9.

Just in Time

10. Cero Defectos

11.

Actividades en grupos pequeos

12. Mejoramiento de la Productividad

13. Control Estadstico de Procesos
14. Benchmarking
15. Seis Sigma
16. Presupuesto Base Cero
17. Curva de Experiencia
18. Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios
19. Despliegue de la Funcin de Calidad
20. AMEF
21. Ciclo Deming (PHVA - EREA) *
22. Las 5 S
* PHVA significa: "Planear Hacer Verificar Actuar", en tanto que EHVA es: "Estandarizar
Realizar Evaluar Actuar".
Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte
de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambin aquellos
nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen
a mejorar de forma continua la performance de las empresas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas
productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la
razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor".
13

Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo
de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares.
El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este
modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los
gerentes japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que
stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la satisfaccin del
cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen
da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento
continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la
organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida.

4.2 LAS 7 HERRAMIENTAS

1.-HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
La finalidad del histograma es conocer la forma de distribucin de la caracterstica de calidad
en estudio o el comportamiento de cierta variable en la operacin o proceso.
El histograma es una representacin grfica en forma de barras ordenadas, con el fin de
determinar que tantas veces se repite un valor o grupo de valores.
PASOS PARA SU CONSTRUCCIN
a) Obtenga los datos a analizar a travs de muestreos, quejas del cliente, reportes, indicadores
u otras fuentes de informacin.
70
60
56
60
62

75
65
54
65
63

80
79
56
70
64

71
40
60
71
60

79
50
61
80
70

La tabla anterior muestra las eficiencias de una lnea de produccin a lo largo de 25 das.
b) Ahora identifique la cantidad de datos totales que llamaremos N, para el caso anterior N es
igual a 25.
c) Seleccione la cantidad de grupos en los que dividiremos los 25 datos; a estos grupos les
llamaremos clases y los representaremos con la letra K.
El valor adecuado de K se selecciona dependiendo del nmero de datos y conforme a la
siguiente tabla:
14

N < 50
N = 50 a 100
N = 100 a 250
N > 250

K=5a7
K=6a7
K = 7 a 12
K = 10 a 20

Para nuestro caso, N es menor de 50, entonces escogeremos 5 clases, pues tambin es
recomendable que sea un nmero impar.
d) Seleccione la precisin de los datos que manejaremos, a la que llamaremos U, de acuerdo a
la siguiente tabla:
si los datos estn expresados en:
enteros
dcimas
centsimas
milsimas
etc.

U=1
U = 0.1
U = 0.01
U = 0.001

Para nuestro caso y de acuerdo con la tabla nuestra exactitud U = 1

e) El siguiente paso es obtener el rango en el que fluctan los datos, primero se identifica el
valor mayor y menor de muestreo
Mayor = 80, Menor = 40
Despus, simplemente se resta el mayor del menor y se define el rango
80 40 = 40
f) Ahora se calcula la amplitud de las clases, o sea, lo ancho de las divisiones por medio de la
siguiente frmula:
A = ( Rango + U ) / No Clases
Para nuestro caso

A = ( 40 + 1 ) / 5
A = 8.2

g) Lo siguiente es calcular los lmites de la clase, con la siguiente frmula

lmite inferior de la primera clase = valor menor U/2
lmite superior de la primera clase = lmite inferior anterior + A
y as sucesivamente hasta llegar a la ltima clase para terminar con
lmite superior de la ltima clase = valor mayor + U/2

15

h) Se calculan las frecuencias de cada clase sumando el nmero de datos que hay dentro de
cada clase, es decir entre el lmite inferior y superior de cada una, para llenar una tabla como la
siguiente:
Clase Limite
Inferior
1
39.5
2
47.7
3
55.9
4
64.1
5
72.3

Lmite Superior Frecuencia

47.7
55.9
64.1
72.3
80.5

1
2
9
7
6

i) Se traza una lnea horizontal donde se harn las divisiones correspondientes a las clases y
una lnea vertical donde estarn las divisiones de acuerdo a las frecuencias
se grafican las barras en el histograma y se unen los puntos medios de cada clase por medio
de una curva, para mostrar el tipo de comportamiento de la variable en anlisis.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

39.5

47.7

55.9

64.1

72.3

80.5

2.-DIAGRAMA DE PARETO
La finalidad o propsito del diagrama de Pareto es categorizar los sntomas o problemas de
acuerdo con su importancia.
16

El diagrama de Pareto es una representacin grfica por medio de barras ordenadas de forma
descendente y una curva que muestra la relevancia o importancia de unos contra otros.
PASOS PARA SU CONSTRUCCIN
a) Describa la situacin o problema a analizar, partiendo de un anlisis de posibles causas o
sntomas del mismo como pueden ser quejas del cliente, incumplimiento de entregas, rechazos en
proceso, etc.
Desglose los incidentes o problemas especficos que contribuyen a la situacin a analizar; por
ejemplo: en un mes tenemos una gran cantidad de rechazos. En el mes de Agosto se tuvieron 227
rechazos en piso
b) Recolecte datos histricos o por muestreo para cuantificar los problemas, ya sea que
cuantifique cantidades de piezas, rechazos, defectos, veces que ocurre, etc. y coloque los datos en
una tabla como la siguiente:

c) Ordene la lista de mayor a menor y obtenga el total de la suma de los defectos o problemas.

17

d) Obtenga los porcentajes de cada defecto o incidente, e incremente una columna a la tabla
donde muestre el acumulado de los porcentajes de cada uno.

e) Elabore una grfica de barras con base a los resultados en donde el eje horizontal
corresponder a los defectos o incidentes, el eje vertical del lado izquierdo corresponder a la
cantidad de los defectos o incidentes, y derecho se utilizar para marcar el porcentaje de los mismos
Por medio de una lnea curva se unen los puntos medios de las barras y se traza una recta
de Rechazos en Piso
horizontal a la altura del 80% hasta 1que
cortePareto
la curva
y se baja al eje100.0%
horizontal.
20
90.0%
100

80.0%
70.0%

80
60.0%
60

50.0%
40.0%

40
30.0%
20.0%

20

10.0%
0

18

0.0%

CAN

f) Se toman en cuenta los defectos o incidentes hacia la izquierda de la lnea como los ms
importantes o relevantes.

3.-DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

La finalidad del Diagrama Causa-Efecto es establecer cuales puedan ser las posibles causas
raz de un problema y poder determinar las acciones correctivas o preventivas que nos ayuden a
eliminar las mismas.
Establezca el problema o efecto al cual quiere dar una solucin como pueden ser quejas del
cliente, incumplimiento de objetivos, rechazos en proceso, accidentes laborales, etc.
PASOS PARA SU CONSTRUCCIN
a) Dibujar una flecha horizontal de izquierda a derecha y en la punta colocar el efecto o
problema.

PROBLEMA o EFECTO

19

b) A continuacin se dibujan 6 flechas inclinadas apuntando a la flecha central, se dividirn en 3

flechas superiores y 3 inferiores, para mayor claridad del anlisis.

PROBLEMA o EFECTO

c) Existen 6 causas principales que se pueden tomar en cuenta al momento de analizar el

problema, las cuales se acomodarn de la siguiente manera:
Mano de Obra

Materiales

Mtodo

PROBLEMA o EFECTO

Maquinaria

Medio Ambiente

Mediciones

Todas stas causas nos ayudarn a tener ms claridad al momento de analizar el problema.
d) A continuacin se buscan las causas que pudieron provocar el problema o efecto mediante
una lluvia de ideas.
e) Se anotan en el diagrama las causas de acuerdo a la similitud y afinidad con alguna de las 6
causas principales.
f) Se determinan las causas ms significativas y se omiten las menos relevantes o
improbables.
g) Cuando se tengan dudas o no este muy clara la determinacin de la causa raz, se podr
realizar un anlisis de 5 Porques para determinar la o las causas raz origen del problema.
Probable causa del problema

1 porque

2 porque

3 porque

4 porque

5 porque

Accin para eliminar causa raz

20

h) Se realiza una valorizacin de las acciones correctivas tomando en cuenta el requerimiento

de personal, tiempo, capacitacin, recursos o dependencias externas de acuerdo con la siguiente
tabla:
Personal
No
Interno

( 1 Pto )

Tiempo
Inmediato

( 1 Pto )

Capacitacin
No

( 1 Pto )

( 5 Ptos )

Corto plazo ( 5 Ptos )

Interna

( 5 Ptos )

Externo ( 10 Ptos )

Largo plazo ( 10 Ptos )

Externa ( 10 Ptos )

Recursos
No
- de $5,000

Ajeno a TJR

( 1 Pto ) No
( 5 Ptos )

+ de $5,000 ( 10 Ptos )

de Aearo

( 1 Pto )
( 5 Ptos )

del Gobierno ( 10 Ptos )

i) De acuerdo con los resultados de la valorizacin anterior, se podr determinar que accin
correctiva ser la que se pueda realizar de manera inmediata y cuales las consecuentes.
j) Por ltimo se designar un responsable y fecha para el arranque de dichas acciones
correctivas.
4.- DIAGRAMA DE DISPERSIN
El Diagrama de Dispersin es un grfico que nos muestra si existe o no relacin entre dos
variables, los datos de cada una de las variables, se grafican en un eje horizontal y otro vertical.
Nos confirma o verifica los efectos de causas continas ( mediciones seleccionadas ), muestra
la relacin entre datos y nos ayuda a identificar y comprobar que causas ( factores ) estn influyendo
o perturbando la dispersin de un resultado.
PASOS PARA SU CONSTRUCCIN
a) Definir las variables que se graficarn y tomar los datos necesarios referentes a estas. En
este punto se escogern aquellos factores de los cuales se quiere saber su dependencia, y para
esto se recolectar la informacin de cada factor con respecto a otro.

21

Por ejemplo: Se sospecha que el tiempo de ensamble de un tallo-tapn depende de la

antigedad de la trabajadora, y se pretende averiguar si es cierto o no.
Tiempo de Ensamble vs Antigedad
3.0
2.5

Segundos

2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

Antigedad

b) Graficar los datos. En la lnea horizontal suelen ir los valores de la variable conocida o sobre
la que tenemos control.
Para aquellos valores que se pueden repetir, se colocan cuadros concntricos, tantas veces
como se repita el valor.
c) Calcular las medianas de los datos de cada eje. La mediana es el valor central de una
coleccin de datos ordenados. As que se debern de ordena los datos primero y despus sacar el
valor central como sigue:

Debido a que la cantidad de datos es par y hay valores centrales, entonces se saca el
promedio de los datos centrales para cada variable.
( 50 + 60 ) / 2 = 55
22

(1+1)/2=1
d) Trazar lneas perpendiculares a los ejes y que atraviesen el lugar, como se muestra
enseguida:
e) Enumerar los cuadrantes y sumar los puntos que quedan dentro de los cuadrantes I y III, II y
IV.
Tiempo de Ensamble vs Antigedad

Tiempo de Ensamble vs Antigedad

3.0

3.0

2.5

2.5

2.0

2.0

Segundos

Segundos

II

1.5

1.5

1.0

1.0

0.5

0.5

0.0

0.0
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

Antigedad

I + III = 4
II + IV = 10

III
0

IV
10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

Antigedad

Si quedaran puntos sobre los ejes estos debern de eliminarse, como se muestra en el
ejemplo:
Interpretar los datos segn la siguiente relacin:

CONDICION
I + III = II + IV
I + III > II + IV
I + III < II + IV

INTERPRETACION
No hay relacin
Relacin positiva
Relacin negativa

f) En el ejemplo anterior de los cuadrantes II y IV es mayor, por lo que la relacin es negativa y

podemos decir que los datos se ajustan a una lnea recta como se muestra enseguida:

23

Tiempo de Ensamble vs Antigedad

3.0

II

III

IV

2.5

Segundos

2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

Antigedad

Esto significa que si existe relacin entre la antigedad y la rapidez con que se ensambla el
tallo-tapn, y la relacin es como sigue:
Entre ms tiempo tenga en la empresa menos tiempo tarda en hacer el ensamble, y entre
menos tiempo en la empresa ms tardan en hacer el ensamble.
g) El siguiente paso es interpretar el diagrama y poder concluir si la relacin entre los dos datos
es buena o no; es decir, determinar que tipo de relacin existe de acuerdo a la dispersin de los
puntos y que tipo de correlacin tenemos.

PATRONES COMUNES

24

Correlacin Positiva

Posible Correlacin Positiva

Posible Correlacin Negativa

Correlacin Negativa

No existe Correlacin

5.-HOJAS DE VERIFICACIN

25

La finalidad de una hoja de verificacin o check list, es la de asegurar que los parmetros o
condiciones de un proceso se mantengan estandarizados.
PASOS PARA SU REALIZACIN
a) Una vez que los parmetros o condiciones del proceso estn definidos, puede ser aplicable
construir una lista de verificacin marcando claramente el proceso al cual se hace referencia.
b) Enlistar los parmetros o condiciones que se desea mantener, y en que niveles o rangos se
debe de estar teniendo en claro las unidades de medicin a utilizar.
c) Se define la frecuencia en la que se har la verificacin, as como las estaciones de trabajo o
equipos que se revisarn.
d) Disear un formato en el que se anoten los puntos (b) y (c). Esto puede ser colocndolos en
la cabeza de las columnas y renglones del formato.
e) Ejecutar la evaluacin con la frecuencia establecida y reportar de inmediato cualquier
anomala.
f) Analizar si existe algn patrn de comportamiento, o se repite mucho un tipo de problema,
analizarlo ms a fondo involucrando a los responsables.

4.3 8 DISCIPLINAS ( 8D )
Historia
El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en estandarizar el mtodo 8D durante la
Segunda Guerra Mundial, haciendo referencia a l como Military Standard 1520: Corrective action
and disposition system for nonconforming material (al espaol, Estndar Militar 1520: Accin
correctiva y sistema de disposicin para material no conforme)
Ms tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilstica norteamericana Ford en los
aos 60 y 70. Desde entonces el mtodo 8D se ha convertido en un estndar en la industria del
automvil, del ensamble y en otras industrias que necesitan de un mtodo estructurado para la
resolucin de problemas.
El mtodo 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodologa es de
gran utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece una prctica estndar basada en
hechos. Se concentra en el origen del problema mediante la determinacin de la causa raz.
Pasos Para su Realizacin
Proceso utilizado mayormente para encontrar la solucin a los problemas ms frecuentemente
encontrados en los procesos de manufactura, problemas a los que comnmente se les conoce co
mo desperdicio. Este proceso a demostrado su eficacia al momento de entrar en procesos de mejora
continua ya que provoca el trabajo en equipo y al practicarse regularmente se desarrolla el sentido
de pertenencia de los miembros del equipo hacia su rea de trabajo, lo que a su vez genera una
26

necesidad natural de resolver cada problema que se presente, llevndolos a travs de los pasos que
a continuacin se enlistan.
1D. Integracin del equipo: El concepto indica que la mejor manera de resolver un problema es
creando un equipo con todos los involucrados en la etapa del proceso donde se presenta el
problema, es importante recordar que la colaboracin mas importante normalmente la aporta el
operador de produccin, ya que es l quin est mayormente familiarizado con la actividad que se
pretende analizar.
2D. Definicin del problema: En esta etapa se debe establecer la situacin actual con datos
reales (mtricos, tiempos, scrap, defecto, tipo de desperdicio, etc.), de tal forma que todos los
integrantes del equipo tengan la misma idea de lo que se intenta resolver, un mapeo del proceso que
se estudia siempre es recomendado.
3D. Determinacin de la accin de contencin: El equipo debe ser capaz de generar un plan de
accin para contener el problema temporalmente mientras se encuentra la causa raz del mismo y se
genera la accin correctiva. La accin de contencin es temporal debido a que normalmente son
actividades costosas y que requieren un esfuerzo extraordinario, sin embargo cumplen con la
funcin de evitar la re-ocurrencia del problema mientras se llega a la accin definitiva.
4D. Aplicacin de la accin de contencin: El equipo debe ser capaz de llevar a la prctica en
tiempo y forma el plan de accin para contener temporalmente el problema.
5D. Anlisis de la causa raz: En esta parte del proceso, el equipo utiliza herramientas como el
diagrama de Ishikawa, tambin llamada grfica de espina de pescado, o la tcnica de los "Cinco
porqu" o cualquier otra de tipo estadstico para lograr llegar a la condicin que est generando el
problema de raz.
6D. Determinacin del plan de accin correctiva: El equipo debe ser capaz de generar un plan
que logre impactar a la causa raz para que esta pueda ser modificada, reducida e incluso eliminada
del proceso productivo.
7D. Implementacin de la accin correctiva y del sistema de control: El equipo debe ser capaz
de aplicar en tiempo y forma la accin correctiva de tal manera que se logre precisamente el objetivo
que se plante cuando se generaba en el paso anterior; Sin embargo tambin se deber crear un
sistema que controle la accin correctiva implementada de tal manera de que evite regresar al
mismo problema en el futuro.
8D. Reconocimiento y felicitacin del equipo: Los mas importante adems de la obtencin del
resultado esperado, es sin duda el factor humano y la creatividad que se logra multiplicar al ponerlo
a trabajar en equipo, por lo mismo es muy importante mantener una actitud motivada y entusiasta de
los propios integrantes del equipo a travs del reconocimiento de su trabajo y de lo objetivos
logrados.

27

4.4 CORE TOOLS

4.4.1 ADVANCED PRODUCT QUALITY PLANING ( APQP )
Que es APQP?
APQP (Advanced Product Quality Planning) por sus cifras en ingles, Planeacin Avanzada de la
Calidad del Producto es un mtodo estructurado de definir y de establecer los pasos necesarios para
asegurarse de que un producto satisface al cliente. La planeacin eficaz de la calidad del producto
depende de la comisin de la alta gerencia de una compaa al esfuerzo requerido en el cumplimiento
de las especificaciones del cliente.

Los Objetivos del APQP

Algunas de las metas de la planeacin de la calidad del producto son:
Comunicaciones eficaces con todos los que estn implicados en el esquema de la puesta en
prctica,
Terminacin oportuna de metas requeridas,
Ningn o mnimos problemas de calidad, y
Los riesgos mnimos que se relacionan con la calidad durante el lanzamiento del producto.
Fases del APQP
Incluyen...
Planear y definir el programa,
28

 Diseo y desarrollo de producto,

Diseo y desarrollo de proceso,
Validacin del producto y proceso, y
Lanzamiento, retroalimentacin y accin correctiva.

4.4.2 PART PRODUCTION APPROVAL PROCESS

Que es un PPAP?
PPAP ( Part Production Approval Process ) por sus siglas en ingles, Proceso de Aprobacin de
Partes para la Produccin es una metodologa para comprender y aplicar el proceso para emitir partes
( o muestras iniciales ) para la produccin por parte de un proveedor y que estn sean aprobadas por el
cliente. Un PPAP puede emitirse a partir de una planeacin de la calidad o por requerimiento del cliente
a sus proveedores.

29

Requerimientos del PPAP

El PPAP consta de 18 requerimientos especficos, y en caso que la empresa no sea capaz de
cumplir con alguno de ellos deber contactarse con el cliente para la determinacin de las acciones
correctivas apropiadas.
1. REGISTROS DE DISEO
2. DOCUMENTOS DE CAMBIO DE INGENIERIA AUTORIZADO
3. APROBACION DEL CLIENTE POR INGENIERIA
4. AMEF DE DISEO
5. DIAGRAMA DEL FLUJO DE PROCESO
6. AMEF DE PROCESO
7. PLAN DE CONTROL
8. ESTUDIOS DEL ANALISIS DEL SISTEMA DE MEDICION
9. RESULTADOS DIMENSIONALES
10. RESULTADOS DE PRUEBAS DE MATERIALES
11. ESTUDIOS INICIALES DE PROCESOS ( Calculo del Cpk )
12.DOCUMENTACION DE LABORATORIOS CALIFICADOS
13. REPORTE DE APROBACION DE APARIENCIA ( RAA )
14. PARTES MUESTRA DE PRODUCCION
15. MUESTRA MASTER
16. AYUDAS PARA CHEQUEO
17. REQUERIMIENTOS ESPECIFICOS DEL CLIENTE
18. CERTIFICADOS DE EMISION DE PARTES ( PSW )
4.4.3 AMEF ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE LA FALLA
El AMEF o FMEA ( Failure Mode and Effect Analisis) es una tcnica de prevencin, utilizada para
detectar por anticipado los posibles modos de falla, con el fin de establecer los controles adecuados que
eviten la ocurrencia de defectos.
30

Objetivos
Identificar los modos de falla potenciales, y calificar la severidad de su efecto.
Evaluar objetivamente la ocurrencia de causas y la habilidad de los controles para detectar la
causa cuando ocurre.
Clasifica el orden potencial de deficiencias de producto y proceso.
Se enfoca hacia la prevencin y eliminacin de problemas del producto y proceso
Preparacin del AMEF
Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario el que lo lleve a cabo.
Por ejemplo: el ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/ ensamble
se incluye en el equipo, as como representantes de las reas de Diseo, Manufactura, Ensamble,
Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que se
considere conveniente.
Procedimiento para la elaboracin del AMEF (Diseo o Proceso)
1. Indicar la funcin o producto a analizar
2. Establecer los modos potenciales de falla
3. Determinar el efecto de la falla
4. Determinar la causa de la falla
5. Describir las condiciones actuales: Anotar los controles actuales que estn dirigidos a prevenir o
detectar la causa de la falla.
6. Determinar el grado de severidad
7. Determinar el grado de ocurrencia
8. Determinar el grado de deteccin
9. Calcular el nmero de prioridad de riesgo (NPR)
10. Acciones recomendadas:
11. Una vez realizadas las acciones correctivas o preventivas, se recalcula el grado de
ocurrencia, severidad, deteccin y el NPR.
12. Cada vez que haya alguna modificacin en el proceso o en el producto se debe de actualizar
el AMEF
La estructura del AMEF del diseo o del proceso es bsicamente la misma, lo que es diferente es
el enfoque.

5 SISTEMAS DE INSPECCION AUTOMATIZADA

31

5.1 Dispositivos Poka-Yoke

Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los
aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los
errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadsticos en los aos 1950s,
pero se desilusion cuando se dio cuenta de que as nunca podra reducir hasta cero los defectos en
su proceso. El muestreo estadstico implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un
cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de
que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a
tiempo.
El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores humanos que
se convierten en defectos del producto final.
Shigeo Shingo
La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn defecto, definir la
causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de produccin Justo A
Tiempo. No son necesarias las muestras estadsticas. La clave es ir detectando los errores antes de
que se conviertan en defectos, e ir corrigindolos para que no se repitan. Como error podemos
entender lo que hace mal el trabajador y que despus hace que un producto salga defectuoso.
En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya
que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se est haciendo es descubriendo
esos defectos. Sumar trabajadores a la lnea de inspeccin no tiene mucho sentido, debido a que no
hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilizacin de mtodos en los procesos que
prevengan en primer lugar que ocurran los errores.
Para reducir los defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms
fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y que lo nico que las
inspecciones hacen es descubrir los defectos.
Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos y el implantar
dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatro Conceptos
Bsicos para un Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos
Poka-yoke tambin completan las funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las
funciones de ejecucin.
De cualquier manera en el anlisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y no un fin. Un
sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones sucesivas o con auto-inspecciones,
que pueden completar la necesidad de esas tcnicas que proveen el 100% de inspeccin e iniciar la
retroalimentacin y accin.
32

Por lo que es imprescindible que la inspeccin sea en la fuente y las mediciones con Pokayoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la combinacin de inspeccin en la
fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Calidad de Cero Defectos.
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien cre y formaliz el Control
de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice
Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son
los resultados de continuar con dichos errores".

5.2 Dispositivos ANDON

Package

Modelo Toyota

ver video.

33