Administracin II

CAPTULO 7

BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard tambin llamado Cuadro
de Mando, Tablero de Comando o Tablero de
Control desarrollados por Robert Kaplan y David
Norton en la dcada del 90. Es un instrumento
que se emplea para analizar la gestin en las
organizaciones.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta
muy til para la direccin de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar,
porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y
realizar una poltica estratgica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un mtodo
estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica a la direccin de la empresa.
La originalidad de esta herramienta no radica, precisamente, en la combinacin de
indicadores financieros y no financieros, pues durante la revolucin de la Direccin
Cientfica a principios del siglo XX, ingenieros en empresas innovadoras haban desarrollado
tableros de control con la combinacin de estos indicadores. De manera que, lo novedoso
del Cuadro de Mando Integral es, exactamente, el modo como se seleccionan, determinan
e interrelacionan los mencionados indicadores.
El Balanced Scorecard convierte la visin futura de la empresa en objetivos tangibles para
su medicin consecuente. Representa un balance entre las mediciones hacia el exterior de
la organizacin: sus clientes, y las internas: procesos crticos, aprendizaje y desarrollo

7.1

Definicin

Segn Correa y Van Hoof (2010) sostienen que el Balanced Scorecard (BSC), es un marco
comn para asociar objetivos y estrategias claves con el desempeo y los resultados.
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Permite a las empresas identificar objetivos y metas en las dimensiones criticas del negocio:
visin y misin, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, relaciones con clientes y
resultados financieros.
Por su parte Ballv (2001) afirma que el Cuadro de Mando se define como el conjunto de
indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor conocimiento de la
situacin de su empresa o sector.
Por otro lado encontramos la siguiente definicin extrada del libro

"The Balanced Scorecard:

Translating Strategy into Action" de Kaplan y Norton (1996)

El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno

cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos
especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo
plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa
medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el
sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima
lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia
un negocio.

7.2

Caractersticas del Balanced Scorecard (BSC)

El BSC es un modelo que se basa fundamentalmente en un concepto muy simple que
consiste en contemplar una empresa desde cuatro perspectivas que se consideran
vitales:
la perspectiva financiera
la perspectiva de proceso interno
la perspectiva de cliente y
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

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Figura 7.1 Las cuatro perspectivas del BSC

Las cuatro perspectivas lo que hacen es desarrollar y explicitar la visin y la estrategia.

Para cada perspectiva el modelo formula objetivos estratgicos, medidas, metas
especficas y planes de accin.
Las cuatro perspectivas se enlazan y combinan entre s formando un proceso continuo
que Kaplan y Norton describen como un ciclo.
El ciclo funciona de la siguiente manera:
La visin se explcita y se comparte.
A continuacin se comunica a travs de metas a alcanzar e incentivos a conseguir. Las
metas y los incentivos sirven para enfocar el trabajo, asignar recursos y fijar objetivos.
El seguimiento de todo el proceso conduce a un aprendizaje continuado, que a su vez
permite reexaminar la visin.
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El proceso de aprendizaje pone especial nfasis en la interrelacin de los diferentes

indicadores. As pues, si la empresa tiene que ser rentable los clientes tienen que ser
leales, y para que estos ltimos sean leales, se les tiene que proporcionar buen servicio.
Para proporcionar un buen servicio se necesitan procesos adecuados y que funcionen
bien y para ello se deben desarrollar las capacidades de los empleados.

Figura 7.2 Crculo del Cuadro de Mando Integral (CMI)

En resumen las ideas de Kaplan y Norton son muy simples y se pueden sintetizar de la
siguiente manera Una estructura compacta para comunicar la estrategia. Una relacin de
causa efecto entre los distintos indicadores distinguiendo entre los indicadores los
resultados (efecto) y los indicadores que contribuyen al logro de los resultados (causa). Un
proceso sistemtico de comunicacin, discusin colaboracin y aprendizaje entre los
diferentes niveles de la estructura organizativa

7.3

Importancia del Balanced Scorecard (BSC)

El gran reto que enfrentan los gerentes actuales es el de poder darle un mayor valor a la
empresa que el que puede mostrarse en los Estados Financieros ( Balance General Y Estado
de Resultados), que no son del todo confiables por la habilidad de los contadores de
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maquillar las cifras. Por ello se insiste en la necesidad de encontrar mtodos alternos de
medicin de la gestin de los gerentes y darle un mayor valor a la empresa.
La importancia del BSC para la gestin efectiva de una organizacin es ser una de las
herramientas ms eficaces para poner en prctica con alta efectividad el plan estratgico
de la empresa. El mejorar slo los ndices financieros orienta a metas cercanas, de lo cual el
Balanced Scorecard que aplica otros ndices para concentrar los esfuerzos en crear
verdaderas respuestas a los retos planteados en las instituciones.
Segn la revista Fortune el 45% de 1000 empresas encuestadas estn usando el BSC. El
concepto de BSC fue elegido como de los mayores aportes gerenciales de Harvard.
Segn Illia (2007) BSC es importante porque permite:
Comunicar la estrategia.
Promueve la alineacin estratgica de todas las reas de la organizacin
Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales.
Realizar revisiones estratgicas, peridicas y sistemticas.
Obtener una retroalimentacin de la estrategia tomada.
Incentiva el trabajo en equipo, la participacin y coordinacin al estar involucradas
todas las reas en el proceso.
Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para alcanzar los
objetivos estratgicos.
El Balanced Scorecard une la Visin y la Estrategia con las acciones diarias del personal a
travs de:
-

Medir la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: Los

usuarios o clientes de la organizacin.

Los aspectos financieros.

Los procesos internos.

El aprendizaje y crecimiento (en donde se incluye el Recurso Humano).

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CAPTULO 8

EMPOWERMENT
8.1

Definicin de Empowerment

Empowerment

quiere

decir

potenciacin

empoderamiento que es el hecho de delegar poder y

autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Es
un proceso estratgico que busca una relacin de socios
entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza
responsabilidad autoridad y compromiso para servir
mejor al cliente.
Carnota (2005) afirma que el origen de este trmino no
est tan claro, lo cierto es que algunos autores, aunque
no siguen una direccin convergente, han tratado de buscarle una equivalencia en espaol
como: empoderamiento, delegacin, facultacin, que en buena cuenta son utilizados como
equivalentes. Para este autor empoderamiento consiste en dotar al personal de autoridad y
conocimientos, y en funcin de ello, otorgarles poder de decisin sobre la actividad que
realizan.
Blanchard (2004) sostiene que el empowerment consiste en liberar los conocimientos, la
experiencia y la motivacin que ellos ya poseen. No se

trata de darle poder a los

empleados de una empresa, en otras palabras es facultar a los empleados para que ellos
puedan tomar decisiones sin necesidad de un visto bueno por parte de la gerencia.
Por su parte Wilson (2004) afirma que el empowerment es un proceso iniciado por los
gerentes que capta las ideas y los deseos de todos los empleados de la empresa
permitindoles que desarrollen la totalidad de sus talentos y habilidades para la

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consecucin de las metas de la empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo

personal.
La delegacin llega a su mxima expresin bajo este enfoque, ya que el empleado no slo
est facultado para tomar decisiones operativas segn metas o resultados fijados, sino que
las tareas propias de la gestin son tambin de su responsabilidad (por ejemplo, la
evaluacin del desempeo, la aplicacin de sanciones, la seleccin para el ingreso e incluso
la solicitud de prescindir de la colaboracin de un integrante del grupo). Esta es una de las
muchas diferencias entre el Empowerment y la Calidad Total, ya que los grupos estn
facultados no slo para proponer medidas de cambio, sino tambin para implementarlas.

8.2

Importancia del Empowerment

Las empresas para tornarse ms competitivas afrontar los cambios, retos, han debido
reestructurar la organizacin, dando vida a nuevas unidades administrativas con funciones
ms especficas y sobre todo, adentrarse en la importancia de contar con una buena
gerencia, con un liderazgo ms participativo, que integre a sus trabajadores, a fin de que se
formen verdaderos equipos de trabajo, cohesivos, motivados, capaces de desempearse
exitosamente y favorezcan a la organizacin.
El Empowerment o empoderamiento es una consecuencia directa de la globalizacin de los
mercados y de la necesidad resultante de obtener ventajas competitivas. Los recursos
humanos juegan en ello un papel preponderante y el imperativo proviene de la necesidad
de maximizar el aporte de los empleados, procurando, simultneamente, optimizar su
satisfaccin, es decir, una sin desmedro del otro. El Empowerment obtiene esto por la va
del incremento de la motivacin que se deriva de una mayor autonoma, las mejores
oportunidades para desarrollar la iniciativa y la creatividad, el aumento de las vas para el
desarrollo personal, la intensa interaccin con otros, etc.

8.3

Caractersticas del Empowerment

Esta nueva forma de administracin al ser aplicado en un plano organizacional fundamenta

y dinamiza una serie de actitudes que van crear un ambiente favorable para la formacin y

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desarrollo del individuo fomentando su satisfaccin personal dentro de la empresa algunas

de estas caractersticas son:
Las personas sienten la satisfaccin de ser tiles para la organizacin.
La unin y la solidaridad son fundamentales en un proceso de empowerment.
Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
Enriquece los puestos de trabajo.
El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para
asumir las crecientes responsabilidades.
Los equipos de trabajo mejoran su performance cuando alcanzan mejores niveles de
productividad y toman iniciativas sobre datos correctos.
Las personas tienen mayor predisposicin de contribuir a las metas propuestas.
La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo,
la organizacin queda mejor respaldada.
Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.

8.4

Principios del Empowerment

El Empowerment como el resto de todas las dems herramientas y tcnicas tiene que estar
fundamentado o basado en unos principios:
1. Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.
2. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
3. Definir estndares de excelencia.
4. Proveer de la retroalimentacin oportuna sobre el desempeo.
5. Reconocer oportunamente los logros alcanzados
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6. Confiar totalmente en los empleados.

7. Promover el mejoramiento continuo.
8. Tratar a los participantes con dignidad y respeto.
9. Dar la capacitacin necesaria para alcanzar para lograr los objetivos y metas.
10. Proveer de la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de
decisiones adecuadas y oportunas.
Estos principios

deben estar basados en el respeto, la confianza y el mejoramiento

continuo, adems de una reformulacin radical de la visin de cmo se estn realizando las
actividades dentro de la empresa.

8.5

La Integracin y el Empowerment

Cuando se requiere implementar el empowerment, se forman grupos de trabajo con

empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en
el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el
mtodo de trabajo.
Para integrar a las personas hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a
fortalecer:
Las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos
fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo;
y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo
voltil.
La disciplina. En este sentido es preciso fomentar: en primer lugar, el orden, que la gente
pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus
actividades adecuadamente; en segundo lugar, la definicin de roles, determinar
perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones.
Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado.
El compromiso. Debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por
los lderes y agentes de cambio. Esto incluye:

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la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros.

la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que

nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos.

la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la

gente en lderes vitales

Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un

cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en
equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es
tomado como una filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe convertirse, que
impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo comn.

8.6

Pasos para implementar Empowerment

Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los
siguientes pasos:
Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto.
Definir la visin del proyecto y compartirla con todos los que participan en l.
Desarrollar el enfoque de la organizacin, las estrategias y los valores, lo cuales
debern ser compartidos por los integrantes de la organizacin.
Crear equipos de trabajo de una forma continua.
Formar a la mano de obra de la organizacin en los conceptos vinculados con el
liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos, entre otros.
Disear adecuadamente los

puestos:

Tareas, objetivos

responsabilidades

incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto.

Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada
individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organizacin.
Formar sistemas de comunicacin apropiados para tener feedback sobre el sistema.
Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el rendimiento de
cada uno de los integrantes de la empresa sealando los puntos fuertes y dbiles y
planes de accin consecuente as como planes de carrera asociados.
Definir sistemas de retribucin variable.

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CAPTULO 9

COACHING y MENTORING
Tanto el Coaching y como el Mentoring son
instrumentos de gestin moderna que consiste en
desarrollar un conjunto de habilidades en el personal
y lograr resultados para la organizacin. Son,
fundamentalmente, actividades de aprendizaje y el
desarrollo que comparten races similares, a pesar de
viva debate entre los acadmicos y profesionales en
cuanto al significado (y las consecuencias) de la cada palabra.
Se consideran como una serie de tcnicas y procesos que ayudan a uno a realizar mejor
todo aquello que ya sabe hacer, potenciando todas tus habilidades y capacidades. Este
concepto que supone una visin potenciadora del Coaching puede pensarse que su valor
no est principalmente en la adquisicin de conocimientos, sino en la potenciacin de
habilidades que soporten el conocimiento.
El Coaching y el Mentoring son mtodos eficaces para
generar confianza en un aprendiz a travs del consejo y/o
ejemplo del maestro dado en un proceso de comunicacin
interpersonal.
El Mentoring suele confundirse en ocasiones con el
Coaching, y es que los lmites entre ambas maneras de
formar son muy difusos. Los expertos encuentran la diferencia en la figura del mentor o el
coach. El primero tiene una experiencia directa en el campo en que quiere iniciar al
profesional, es la clsica figura del gua, mientras que el coach no tiene por qu tener una
experiencia en el campo. Ambos conceptos tienen en todo caso ms similitudes que
diferencias.

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9.1

Definicin

El vocablo es de origen estadounidense. La traduccin literal de coach en castellano es

entrenador. El entrenador como tal es el responsable de un equipo, con el cual tiene la
obligacin de conseguir unos resultados, y para ello no slo debe preocuparse de la tcnica
de cada jugador, de las tcticas del equipo, de las conexiones entre los mismos, etc., sino
que tambin debe prestar especial atencin a ciertos aspecto personales de cada uno de
sus hombres, puesto que los aspectos personales inciden enormemente en las relaciones, y
estas en la capacidad de conseguir resultados de cada uno de ellos.
Payeras (2004) en trminos amplios afirma que el que el Coaching es la forma en que
alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de conseguir sus propios resultados en
conexin con el equipo al que pertenece.
Segn Bou (2009) el Coaching es un proceso
sistemtico de aprendizaje, focalizado en la
situacin presente y orientada al cambio, en el que
se facilitan unos recursos y unas herramientas de

Dale un pez a un hambriento y lo

alimentars durante el da, ensale a
pescar y lo alimentars para toda su
vida
Proverbio chino

trabajo especficas que permiten la mejora del desempeo en aquellas reas que las
personas demandan. La esencia del Coaching consistira en liberar el potencial de una
persona para incrementar al mximo su desempeo, ayudndolo aprender en lugar de
ensearle.
Por otro lado Luecke (2005) define al Mentoring como el ofrecimiento de consejos,
informacin o gua que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio
del desarrollo personal y profesional de la otra persona.
El Mentoring segn Moraga (2011) se trata de una relacin voluntaria personal que tiene
como objetivo mejorar el aprendizaje, la adquisicin de nuevas experiencias y nuevas
destrezas y el desarrollo personal, que potencia a un individuo a travs de un proceso por el
que una persona, el mentor, apoya la trayectoria y el desarrollo de otra, el mentorizado.
En la actualidad, el Mentoring es un proceso mediante el cual una persona con experiencia
ayuda a otra a lograr sus metas y cultivar sus habilidades a travs de una serie de
conversaciones de tipo personal, confidencial y limitadas en cuanto al tiempo y otras
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actividades de aprendizaje. Los mentores tambin obtienen beneficios de la relacin de

Mentoring, que implica el compartir la sabidura y experiencias, y evolucionar en su forma
de pensar, desarrollando una nueva forma de relacin y profundizando en las habilidades
como mentor
Es importante sealar lo que dicen los autores Mondy, Noe y Bandy (2005) respecto al
Mentoring Inverso. Hay personas en las organizaciones que aunque se aproximen a su
jubilacin, no desean hacerlo y tienen un conocimiento enorme que no debe
desperdiciarse. Adems hay gente joven que sabe cosas que otros no conocen y que estn
ansiosos de expandir sus horizontes. La presencia de estas dos poblaciones diversas, pero
mutuamente tiles, ha dado origen al Mentoring inverso. El Mentoring inverso es un
proceso en el que los empleados ms viejos aprenden de los ms jvenes

9.2

Caractersticas del Coaching y Mentoring

Para caracterizar estos dos conceptos, es conveniente describir sus semejanzas y sus
diferencias
Aspectos comunes entre el Coaching y el Mentoring
Son estrategias de desarrollo de potencial.
Consisten en la puesta en prctica de conocimientos ya existentes y la adquisicin de
nuevas habilidades.
Son estrategias de formacin en el puesto de trabajo, es decir, procesos formativos
estructurados que se ejecutan en el fuego real del trabajo diario.
En su versin formal estn generalmente coordinadas desde RRHH pero ejecutadas por
los propios interesados, sin que nadie de la organizacin tenga una intervencin directa
en el desarrollo.
Se ejecutan a partir de un plan de accin con una lista de tareas concretas a desarrollar
que siguen el coach y coachee o mentor y mentee.
Tienen un alto componente actitudinal para su correcta ejecucin.
El objetivo es que trabajen conjuntamente personas con talento para que las que
tienen mayor experiencia y conocimiento transmitan sta a aquellas que se encuentran
en fase y actitud de desarrollo personal y profesional.

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Se trata de dos programas de aprendizaje experimental, es decir, que lo aprendido pasa

a formar parte del patrn de conductas de los interesados.

Diferencias entre Coaching y Mentoring

Coaching

Mentoring

Interno o externo (cuando el coach es interno,

ste suele ser superior directo del coachee).
Siempre formal.
Individual o grupal.
Dirigido a todos los empleados.
Objetivo: mejorar el rendimiento.
El coach conoce bien la empresa, departamento,
rea.
La agenda lo establece el coach.
La responsabilidad de la relacin recae sobre el
coach.
Duracin breve: Entre 3 y 6 meses.
Trata competencias profesionales

Interno o externo (cuando el mentor es interno,

pude ejercer como tal cualquier persona de la
organizacin).
Formal o informal.
Individual.
Dirigido a personas con alto potencial.
Objetivo: Desarrollar a la persona.
El mentor puede conocer o slo tener
vinculacin con la empresa, departamento, rea.
La agenda la establece el mentor.
La responsabilidad recae sobre el tutelado.
Duracin ms larga: Ao y medio, dos aos.
Trata competencias profesionales y personales

Cuadro 9.1 Comparacin entre Coaching y Mentoring

9.3

Importancia del Coaching y el Mentoring

En la actualidad el Coaching y el Mentoring estn en boga debido al inters existente en las

empresas de ser mejores y ms eficientes cada da. Por lo tanto son dos temas que van de
la mano y persiguen el mismo fin; el bien personal y el beneficio de la empresa.
Hay una serie de habilidades que debemos buscar en los lderes de hoy en da. Si por alguna
razn debemos reforzar algn tema en especfico en estas personas, precisamente
contamos con el Coaching y el Mentoring para alcanzar las metas que nos propongamos.
La importancia de estas herramientas de gestin est en funcin de los beneficios que
pueden brindar cada uno de ellos. A continuacin citamos los ms relevantes:
-

Mejorar el rendimiento y productividad de los mentores y titulados.

Favorecer el clima organizacional.

Optimizar la seleccin y desarrollo de nuevos talentos.

Desarrollar los futuros lderes.

Promocionar a directivos estticos.

Reclutar y retener personas con alto potencial y altos niveles de competencias.

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Aumentar el aprendizaje de los tutelados acerca de los clientes, y el

negocio

de la compaa, la poltica, filosofa de la organizacin y el know-how.

Definitivamente los escenarios econmicos del presente siglo presentan un panorama en
donde la competitividad se caracteriza por ofrecer productos de gran calidad y sobre todo,
de gran variedad, buscando como satisfacer a los consumidores.
Desde luego esta competitividad conlleva el contar con una gerencia que sepa interpretar
los requerimientos de esos escenarios, y especialmente que sepa motivar, integrar el
equipo de trabajo que tiene bajo su cargo a fin de que la empresa alcance los objetivos,
misin por la que fue creada. La gerencia justamente, para las necesidades del entorno
contemporneo cuenta con el Coaching y el Mentoring , estilos de liderazgo, que permiten
establecer valores que ayudan a crecer, motivar, proporcionar normas de comportamiento,
responsabilidad, disciplina y especialmente lograr beneficios personales y organizacionales.

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CAPTULO 10

OUTPLACEMENT
Recientemente, debido a la crisis financiera, miles de
empresas se han visto obligadas a recortar sus
presupuestos, y millones de personas en el mundo han
sufrido

cada

ao

el

cese

de

sus

contratos.

Afortunadamente, existe un servicio que propone

transformar los despidos en oportunidades: el outplacement.
El outplacement es un servicio que proveen distintas compaas de recursos humanos, que
consiste en entregar asesora y ayuda a profesionales que han sido desvinculados, para que
puedan reorientar sus proyectos profesionales en el lapso en que encuentran un nuevo
empleo. El objetivo es que los clientes no se desmoralicen, encuentren la forma de
replantear su vida laboral y se mantengan activos.
El servicio incluye la entrega de una serie de herramientas que pueden mejorar su
empleabilidad. Tcnicas de desarrollo metodolgico, asesoramiento en personal branding,
y el desarrollo de estrategias que van desde cmo confeccionar el currculum y activar el
networking, hasta contactar head hunters.

10.1

Definicin

El Outplacement es una tcnica multidisciplinar que pretende acomodar en el mercado

laboral a los trabajadores desempleados (con alto grado de cualificacin y perteneciente a
grandes compaas) que han sufrido la prdida de su puesto de trabajo por motivaciones
extrnsecas a su capacidad profesional, principalmente despidos por causas econmicas,
pero que para poder encontrar algn empleo adecuado a su base de cualificaciones han de
adaptar e incluso modificar sus capacidades personales hacia aquellas reales que reclama el
mercado laboral.

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Segn Puchol (2007) el outplacement, bsicamente consiste en la contratacin por parte de

la empresa de los servicios de una agencia especializada para que asesore en la
readaptacin y recolocacin de aquellos directivos que va a perder su puesto de trabajo.
Los practicantes del outplacement, definen a este como una solucin tica y sin traumas
para la reorientacin de carrera o recolocacin de ejecutivos
Por su lado Lopez-Fe (2002) afirma que el outplacement o recolocacin es un proceso de
reorientacin de los profesionales, sobre todo aquellos que cuentan con formacin y
desarrollo laboral que se traducen en valores experienciales, y que se hallan en disposicin
de bsqueda de nuevo empleo, bien por haber perdido el que tenan o por deseo de
situarse en un proceso de trabajo estimado como escaln de ascenso en su trayectoria
profesional.

10.2

Etapas del proceso de outplacement

El proceso de outplacement suele dividirse en varias etapas: balance, proyecto

profesional, plan de accin, campaa de bsqueda, e integracin.
Balance: En ella los consultores se encargan de descubrir e identificar las capacidades,
habilidades y conocimientos del candidato y cmo puede desarrollarlas, as como sus
ambiciones y motivaciones. Se trata de obtener un buen perfil del trabajador con el
objeto de determinar los pasos a seguir.
Proyecto profesional: en funcin del anlisis de este resultado, se elabora un proyecto
profesional para el candidato, en base a las necesidades del mercado se puede
canalizar en cuatro posibilidades: posibilidad de continuar con el puesto, cambiar,
buscando ofertas similares al puesto anterior, bsqueda de posibilidades de ruptura
que entran todas las variables posibles, cambio de puesto o sector, e incluso el
autoempleo.
Plan de accin: Se establecen, por otro lado, las tcticas de accin de acuerdo al
proyecto profesional que se haya diseado.

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Campaa de bsqueda: El consultor prestar sugerencias con la elaboracin del

currculum, preparacin de entrevistas o seleccin de ofertas de empleo. Es
importante, en este etapa, los contactos que tiene el candidato, que pueden ser
amigos, conocidos, compaeros de facultad, proveedores que actan por el boca a
boca muy efectivo en ocasiones y otras vas efectivas de bsqueda de empleo como
Internet y anuncios en medios impresos.
Integracin: Otro paso fundamental, para que sea viable esta asistencia es el contacto
con head hunters y empresas de recolocacin que tienen a su disposicin el currculum
de los candidatos a fin de encontrar el perfil requerido para cubrir un puesto
determinado.
Algunas consultoras una vez finalizado el objetivo se ofrecen para un seguimiento posterior
de hasta un ao, existiendo adems la posibilidad de retomar el proceso en caso de no
prosperar. Hay que mencionar que el candidato tiene el acompaamiento de un Psiclogo
Consejero, que lo va guiando en su evolucin, mediante entrevistas regulares y un
asesoramiento muy directo.
El trabajador recibe la formacin que necesita para tener xito en la bsqueda de su nuevo
puesto de trabajo, siendo el objetivo prioritario fortalecer a la persona, para hacer frente,
con garantas de xito en la bsqueda de puesto de trabajo

10.3

Razones para contratar un servicio de Outplacement

Para la empresa: Herramienta de asesoramiento encaminada a la bsqueda de un

nuevo empleo para el trabajador cesante, que contribuye adems a una desvinculacin
de la empresa de forma menos severa.
Demostracin de que la empresa tiene una dimensin humana.
Preserva la imagen de la empresa y la moral de la plantilla
Desdramatiza el despido.
Para el candidato: Herramientas para disminuir los efectos del despido Periodo de
reflexin y enriquecimiento con ayuda de un consultor, focalizando un nuevo puesto
que se adapte a sus expectativas y capacidades.
Acelerar el retorno del candidato a la vida laboral.
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Conocimiento del mercado laboral de su comunidad.

10.4

Ventajas de outplacement para la empresa y el trabajador

Mejora la imagen de una organizacin en proceso de reduccin de plantilla.

Disminuye la conflictividad social.
Conocimiento real de sus aptitudes y flaquezas del trabajador.
Periodo de recolocacin ms breve.
Mejora la calidad de las ofertas para el trabajador en el mercado de trabajo.
Acompaamiento por una persona especializada en el tema.
Ayuda psicolgica para el trabajador.
Conocimiento del mercado laboral real en cada momento.

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RESUMEN DE UNIDAD III

Captulo 5: Benchmarking. Instrumento de comparacin y medicin de las operaciones o
procesos internos de una organizacin versus el mejor de su clase o sector.
Captulo 6: Imagen Corporativa. Se refiere a cmo se percibe una empresa u organizacin.
Es una imagen generalmente aceptada de lo que una organizacin significa. Es creada sobre
todo por los expertos de marketing en conjunto con los de comunicacin.
Captulo 7: Balanced Scorecard. Es una metodologa diseada para implantar la estrategia
de la empresa. Acta como un sistema de medicin, un sistema de administracin
estratgica y una herramienta de comunicacin, bajo cuatro perspectivas fundamentales:
resultados financieros, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional.
Captulo 8: Empowerment. Ssignifica potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo. Algunos autores homologan el "empowerment" con
"potenciacin" facultacin, etc.
Captulo 9: Coaching y Mentoring. El Coaching es un proceso interactivo a travs del cual
un coach (entrenador) asiste al coachee (cliente que recibe el Coaching) a obtener lo mejor
de s mismo. El coach ayuda a la persona a alcanzar ciertos objetivos fijados, utilizando sus
propios recursos y habilidades de la forma ms eficaz. Mentoring es el ofrecimiento de
consejos, informacin o gua que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en
beneficio del desarrollo personal y profesional de otra persona
Captulo 10: Outplacement. Es un servicio que se proporciona a uno o varios
trabajadores/as de una determinada empresa a travs del cual se ofrece el asesoramiento,
la formacin y los medios necesarios para lograr una transicin en su carrera, con la
finalidad de que consigan un nuevo puesto trabajo en otra empresa lo ms adecuado
posible a su perfil y preferencias en el menor plazo posible, reduciendo as los perjuicios
econmicos y psicolgicos que genera toda situacin de cese en la prestacin de servicios
por parte de dichos trabajadores/as.

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ACTIVIDADES DE LA UNIDAD III

Primera actividad: Relativa al contenido del texto gua
1. Mencione las herramientas de la gestin moderna relativas a la evaluacin o
comparacin, planificacin e imagen organizacional.
2. Menciones las herramientas de la gestin moderna relativas a los recursos humanos.
3. Revise las definiciones de Benchmarking de los diferentes autores y proponga una
definicin.
4. Revise las definiciones de Empowerment de los diferentes autores y proponga una
definicin.
5. Revise las definiciones de Balanced Scorecard de los diferentes autores y proponga una
definicin.
Segunda actividad: Relativas al anexo n 3
1. Defina lo que es un 6 Sigma. Considera una herramienta de gestin moderna?
Fundamente
2. Explique lo que significa para una empresa tener 6 Sigma.
3. Redacte un glosario de 5 trminos con sus respectivos significados.
4. Represente mediante un organizador los procesos DMAIC y DMADV
Tercera actividad: de aplicacin
1. Entreviste a un gerente sobre la aplicabilidad de Empowerment en los distintos niveles
de la estructura organizacional. Haga otras preguntas pertinentes.
2. En la organizacin donde Ud. labora qu nivel de aplicabilidad de Empowerment existe
3. Investigue sobre Robert Kaplan y David Norton y haga un comentario puntual sobre su
relevancia.
4. Segn el rubro de la empresa en la cual labora Qu empresas nacionales elegira para
establecer un benchmarking colaborativo? Fundamente su eleccin
5. Si Ud. fuera el accionista principal de una empresa Estara de acuerdo aplicar el
outplacement para sus colaboradores? Sustente su respuesta objetivamente.
6. Busque en el medio local empresas exitosas quienes gozan de su imagen corporativa

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PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III

1. Complete la siguiente expresin. El benchmarking es una estrategia valiosa que consiste
en un proceso sistemtico orientado a realizar comparaciones entre productos, servicios,
polticas

de

gestin

metodologas

de

trabajo

entre.....................................................................................................
2. seale la relacin correcta
a) Spendolini - Xerox - Benchmarking
b) Camp - Xerox - Benchmarking
c) Mcdonald y Tanner - Xerox - empowerment
3.

Complete la expresin ............................................................... es el conjunto de

caractersticas o atributos que la organizacin quiere que sus pblicos conozcan o asocien
a ella.
4. Dentro de los elementos o componentes de la imagen corporativa podemos encontrar
los siguientes: edificaciones, presentacin de los productos, marca o nombre, personajes,
conos, logotipo, monograma, eslogan, emblema, pictograma, filigrana, anagrama, etc.
Seale el elemento que no corresponde..................................................................................
5. El Balanced Scorecard tambin llamado Cuadro de Usa medidas en cuatro categoras:Seale el que no corresponde
a) conocimiento del proveedor
b) desempeo financiero
c) proceso internos de negocios
d) aprendizaje y crecimiento
6. Los creadores del Balanced Scorecard son
I Correa y Van Hoof
II Ballv y Kaplan
III Kaplan y Norton
IV Ballv y Norton
a) I

b) II
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c) III

d) NA
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7. Para Carnota (2005) el empoderamiento consiste en dotar al personal de

autoridad y conocimientos, y en funcin de ello, otorgarles poder de decisin sobre

la actividad que realizan. Segn el autor hay otros trminos equivalentes en espaol
mencione algunos..........................................................................................................
8. De las caractersticas que se presentan del empowerment identifique si son
verdaderos (V) o falso (F)
Las personas sienten la satisfaccin de ser tiles para la organizacin
La unin y la solidaridad son fundamentales en un proceso de empowerment
Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo
Enriquece los puestos de trabajo
a) VVVV

b) VFVV

c) VVFV

d) VVVF

9. Complete la siguiente expresin. El Coaching y el Mentoring son mtodos eficaces

para generar confianza en un aprendiz a travs del consejo y/o ejemplo del maestro
dado en un proceso de................................................................................................
10. Complete con V si es verdadera o con F si es falso en los parntesis de cada una
de las afirmaciones
El Coaching es siempre formal ( )
El Mentoring est dirigido a personas con alto potencial ( )
El Coaching tiene mayor duracin que el Mentoring ( )
El Coaching puede ser individual o grupal ( )
a) VVVV

b) VFVV

c) VVFV

d) VVVF

11. Diga si esta afirmacin es verdadera o falsa: El objetivo del Outplacement es que
los clientes no se desmoralicen, encuentren la forma de replantear su vida laboral y
se mantengan activos.
a) Verdadera

b) Falsa

12. El trmino equivalente que mejor se aproxima al Outplacement es......................

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UNIDAD

IV

HERRAMIENTAS DE LA
ADMINISTRACIN MODERNA

ADMINISTRATIVO

SEGUNDA PARTE

CONTENIDO
Captulo 11: Just in Time y Kanban
Definicin, caractersticas, importancia, beneficios, pilares
. El kanban
Captulo 12: Calidad Total y la 7H
Definicin, caractersticas, importancia y la 7 H de calidad
Captulo13: Kaizen
Definicin, caracterstica, importancia, principios,
herramientas y las 5 S del kaizen
Captulo 14: Reingeniera
Definicin, caractersticas, importancia, principios.
Errores en la aplicacin
Captulo 15: Downsizing

Captulo 1: LaDefinicin, caracterstica, tipos e importancia

Captulo 16: E-commerce

Definicin, caracterstica, e importancia

Captulo 17: Outsourcing
Definicin, caracterstica, etapas, importancia. Razones
para externalizar
Captulo 18: Franchising
Definicin, caracterstica, e importancia

UNIDAD

Objetivos especficos
1. Definir , caracterizar y resaltar la importancia de la
herramientas modernas de gestin asociadas a la calidad
y los negocios
INTRODUCCIN

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Administracin II

INTRODUCCIN
El objetivo general de esta unidad es similar a la unidad anterior: definir, caracterizar y
resaltar la importancia de las herramientas de gestin moderna. Esta es la segunda parte de
este conjunto de trminos gerenciales modernos. Como se mencion anteriormente son
herramientas auxiliares o una serie de tcnicas que permiten a las gerentes tomar
decisiones adecuadas, oportunas y en las circunstancias requeridas. Pueden ser aplicables
en distintas situaciones, as por ejemplo, al proceso productivo, la calidad, los negocios,
etc.
Por razones metodolgicas y el afn de optimizar el tiempo y espacio, la cuarta unidad se
ha dividido en ocho captulos, comprendidos desde el captulo 11 hasta el captulo 18, los
cuales se desarrollarn

a travs de

sesiones presenciales complementadas con los

recursos de la plataforma virtual.

El captulo 11, Just in Time; captulo 12, calidad total y el captulo 13 Kaizen se han
agrupado como herramientas de gestin asociadas a la calidad y la mejora continua. El
captulo 14, Reingeniera y el captulo 15, Downsizing estn relacionados con el rediseo del
proceso productivo y redimensionamiento de la estructura organizacional. Finalmente Los
captulos 16 E-Commerce; captulo 17, Outsourcing; y el captulo 18, Franchising estn
referidos a las transacciones comerciales o los negocios
Considerando que el protagonista del proceso enseanza-aprendizaje es el alumno, deber
cumplir con las actividades sealadas en la gua y la indicaciones del tutor. El docente
tendr la funcin de ser el facilitador o gua del proceso de aprendizaje. Brindar apoyo a
travs de tutoras o asesoras establecidas de acuerdo a las normas o directivas emanadas
de la Escuela.

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CAPTULO 11

JUST IN TIME y el KANBAN

JUST IN TIME (JIT) equivalente en espaol JUSTO A
TIEMPO.
El JIT es un sistema de inventarios japons que se inicia
poco despus de la 2a. Guerra Mundial como el sistema
de produccin Toyota. Hasta finales de los 70, el sistema
estuvo restringido a la Toyota y a su familia de
proveedores clave. El responsable del desarrollo de este
sistema de produccin fue Taiichi Ohno, vicepresidente
de manufactura de la Toyota Motor Company. El JIT no tard mucho verlo extendido en
Japn y en otros pases desarrollados
El JIT es una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel posible donde los
suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el
proceso productivo. Veamos algunas definiciones.

11.1

Definicin

Edward Hay (2003) considera que la fabricacin justo a tiempo consiste en producir el
mnimo nmero de unidades, en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento
posible, eliminando la necesidad de inventarios.
Monden (1996) expresa que el objetivo de JIT, consiste en producir los elementos
necesarios en la cantidad necesaria y en el momento necesario. Considera adems que el
JIT es el impulsor interno de la gestin de la produccin.
La definicin del JIT enfocada a produccin es producir la cantidad que se necesita, en el
momento en que se necesita, utilizando el mnimo de recursos y eliminando los
desperdicios en el proceso de produccin. Concretamente, el JIT se define como la
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Administracin II

reduccin o eliminacin absoluta de todo lo que signifique desperdicios en las actividades

de compras, produccin; distribucin y en aquellas actividades administrativas que le sirven
de apoyo.
Es pertinente mencionar que el sistema justo a tiempo tambin se define como una
filosofa de manufactura basada en la eliminacin planeada de cualquier desperdicio y la
mejora continua de la productividad. Abarca todas las actividades de manufactura, desde el
diseo hasta la entrega y enfatiza cero inventarios, cero defectos y reduccin de tiempos de
entrega.

11.2

Caractersticas del JIT

El JIT permite lograr ahorros al disminuir los inventarios y el espacio de almacenamiento de

insumos para los procesos. El JIT se implementa a partir de las necesidades de los clientes
(contratos/pedidos), se planifican las compras de insumos en coordinacin con los proceso
de produccin con lo cual se jala (Pull) el producto en lugar de empujarlo (Push) o forzarlo
hacia la venta como se hace en el mtodo tradicional de produccin/venta

Figura 11.1 Sistema de produccin Pull

Mediante los sistemas de produccin justo a tiempo se intenta reducir al mnimo la

ineficiencia y el tiempo improductivo de los procesos de transformacin, con el fin de
mejorar continuamente dichos procesos y en consecuencia la calidad del producto o
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Administracin II

servicio ofrecido, esto a travs de la participacin activa del talento del trabajador y la
reduccin de los inventarios.
Entre las caractersticas del sistema de produccin JIT podemos mencionar los siguientes:
Vnculos estrechos con los clientes
Mtodo de arrastre de los materiales
Vnculos estrechos con los proveedores
Calidad consistentemente alta
Lotes de tamao pequeo
Cargas uniformes en la estacin de trabajo
Componentes y mtodos de trabajo estandarizados
Fuerza de trabajo flexible
Produccin automatizada
Mantenimiento preventivo
Distribucin de planta optima

11.3

Importancia del JIT

La importancia del JIT radica por ser un sistema ms amplio que el Kaizen, sistema que
persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera sistemtica y sostenible los
niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de
productividad y satisfaccin al cliente.
El JIT es un proceso continuado de cambio enfocado a la entrega de productos de calidad
en el momento exacto y en las cantidades exactamente necesitadas. Este enfoque, da una
fundamental importancia a la eliminacin total del despilfarro de todo lo que no produce
valor.
La meta es proporcionarle satisfaccin al cliente a la vez que se minimiza el costo total, esta
es la esencia de este proceso. As mediante un programa de mejoramiento continuo el JIT
proporciona "productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el
momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega ms bajo".

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Esta prctica no constituye ya una ventaja competitiva, sino una necesidad imperiosa para
poder participar en el juego del mercado. En un mundo donde cada da hay menos espacio
para el error, el Justo a Tiempo tiene la capacidad de mostrarnos los mismos, como as
tambin capacitarnos y dotndonos de las herramientas e instrumentos necesarios para
prevenirlos y superarlos.

11.4

Beneficios del Justo a tiempo (JIT)

Menor espacio de almacenamiento.

Toma de decisiones en el momento justo.

Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.

No existen procesos aleatorios ni desordenados.

Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser

utilizados.

11.5

Pilares del JIT

Figura 11.2 Pilares del JIT

El JIT es una filosofa que est sostenida por cuatro pilares fundamentales:
1. Atacar los problemas fundamentales
2. Eliminar desperdicios
3. Buscar la simplicidad
4. Establecer sistemas para identificar los problemas
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11.6

KANBAN herramienta del JIT

Respecto al KANBAN, Monden (1996) seala que

un kanban es un instrumento para lograr la
produccin JIT. Las tarjetas Kanban tienen
diferentes tamaos y formas, la seal tradicional
es

una

tarjeta

que

tendra

la

siguiente
Figura 11.3 Modelo de tarjeta kanban

informacin: numero de la pieza, tipo o tamao del recipiente o unidad, numero de piezas
que deben haber en el piso, localizacin en el almacn, cantidad de tarjetas que hay en el
sistema. Las tarjetas Kanban pueden ser tarjetas comunes, canastas plsticas, recipientes,
placas metlicas, tarimas o bien seales de computo. En algunas empresas utilizan bolas
plsticas, seales luminosas etc. Las tarjetas Kanban definen el tamao del lote y de cuando
se debe producir de acuerdo a la demanda real y no al estimado de ventas.
Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de produccin a travs
de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o produccin
de piezas, est basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeacin de la
demanda.
Kanban puede entenderse tambin, como un sistema de produccin que determina el flujo
de materiales a travs de seales que indican cuando debe producirse un bien o producto y
cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son
consecutivos. Kanban tiene como propsito comunicar: que piezas deben producirse,
cuando iniciar la produccin, cuando finalizar la produccin, cuantas piezas es necesario
producir y donde entregarlas.
Terminologa utilizada en el sistema kanban
Procesos Subsecuentes y Precedentes: para entender estos conceptos es necesario
imaginar una lnea de produccin que consiste de tres procesos consecutivos: Procesos A, B
y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el proceso A es precedente a B si
miramos hacia atrs del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se
denomina proceso subsecuente.

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Kanban de Retiro: ess una tarjeta de seal que autoriza al movimiento partes entre un
centro de trabajo y otro. El kanban
kanban de retiro siempre debe acompaar al flujo de materiales
de un centro a otro.
Kanban de Produccin: el
el Kanban de produccin, tiene como objetivo enviar la orden de
produccin al proceso precedente para que se inicie la produccin de ms partes o el
surtimiento
rtimiento de materias primas, algunas veces se incluye a los proveedores externos en
este proceso.
Flexibilidad: es la capacidad que tienen las organizaciones para responder a los cambios del
mercado o a nuevas situaciones

Figura 11.4 Etapas del proceso con kanban

Cuatro etapas del proceso kanban

Segn Render, Stair y Hanna (2006), la aplicacin del sistema kanban se puede resumir en
cuatro pasos. Consideremos dos tipos de tarjetas: el kanban de transporte, o kanban C, y un
kanban de produccin o kanban P. Este sistema es muy sencillo y funciona de la siguiente
forma
1. El usuario lleva un contenedor de partes o inventario junto con el kanban C
correspondiente su rea de trabajo. Cuando no hay ms partes o el contenedor est
vaco, el usuario regresar el contenedor vaco junto con su kanban C al rea de
produccin.
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Administracin II

2. En el rea de produccin siempre debe haber un contenedor lleno de partes junto con
un kanban P. El usuario separa el kanban P del contenedor lleno de partes. A
continuacin, lleva el contenedor lleno de partes junto con el kanban C original hasta su
rea para utilizarlas inmediatamente.
3. El Kanban P separado es regresado al rea de produccin junto con el contenedor
vaco. El kanban P es una seal de que se deben producir nuevas piezas o de que deben
colocarse nuevas piezas en el contenedor. Cuando se llena el contenedor, se sujeta el
kanban P al contenedor.
4. Este proceso se repite durante el da laboral tpico.
Los principales objetivos
Incrementar la fuerza de trabajo
Incrementar el nivel de servicio al cliente
Incrementar productividad
Minimizar el stock de inventario
Recortar tiempos muertos
Reduccin de desperdicios de materia prima
Reduccin de desperdicio de tiempo
Reduccin de Inventario en Proceso
Reglas de operacin
Estas reglas controlan el flujo de materiales y producto durante el proceso de produccin:
1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que l describe se haya consumido
2. No se permite el retiro de partes sin un Kanban (kanban de retiro)
3. El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el
especificado por el Kanban.
4. Un kanban siempre debe acompaar a los productos fsicos
5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por
el proceso subsecuente.
6. Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente
7. El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el
orden en el que llega a estos.

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Administracin II

Fases en la implementacin del sistema kanban

Para los efectos de la implementacin del sistema kanban, se pueden seguir las
siguientes fases:

Fase 1
Entrenamiento del
personal

Fase 2
Implementacion
del kanban en
reas crticas

Fase 3
Implementacion
del kanban en las
dems reas

Fase 4
Evaluacin del
sistema kanban y
ajustes respectivos

Figura 11.5 Fases de implementacin kanban

Beneficios del kanban

Reduce inventarios y obsolescencia de productos.
Reduce desperdicios y basura
Provee flexibilidad en la produccin
Reduce el costo total

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Administracin II

CAPTULO 12

CALIDAD TOTAL Y LAS 7 H

El mundo vive un proceso de cambio
acelerado y de competitividad global en una
economa cada vez ms liberal, marco que
hace necesario un cambio total de enfoque
en la gestin de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas
buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de
calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin
participativa,, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en
equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda
de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido y
de mejor calidad.
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones
que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de
Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad
Calidad que se basa en tcnicas de
inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad,
fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y que incluye las dos fases anteriores.

12.1

Definicin

Para Lyonnet (1989) la calidad es la satisfaccin de las necesidades o del servicio apreciada
por el cliente o el usuario. De hecho, bajo esta idea se esconde un conjunto de puntos que
deben dominarse: la fiabilidad del producto o del servicio, sus caract
caractersticas y
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Administracin II

prestaciones, su durabilidad, la conservacin, la seguridad, el carcter no daino para el

entorno, el coste de posesin. Si se quiere alcanzar el concepto de calidad total, hay que
aadir la aptitud a la satisfaccin por parte de los elementos que intervienen en el proceso:
la satisfaccin de los accionistas, la satisfaccin del personal.
Segn Feigenbaum, citado por Ishikawa (1986), el control total de calidad puede definirse
como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad,
mantenimiento de calidad, mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos de
una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms
econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes.
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr
la calidad ptima en la totalidad de las reas. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la
gestin de la calidad, proporciona la siguiente definicin respecto a la Calidad Total:
"Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las
personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la
calidad".

12.2

Caractersticas de la Calidad Total

Compromiso de la alta gerencia: Esta es una necesidad evidente, ya que la iniciativa

envuelve a toda la compaa, por ello no se puede llevar a cabo sin el apoyo de la Gerencia
General. La alta Gerencia no slo no puede estar ausente, si no que es necesario que
establezca liderazgo en los programas tendientes a lograr satisfaccin a travs de la calidad,
predicando con el ejemplo.
La Calidad Total es una actitud: Promueve ambientes democrticos y toma de decisiones
compartidas, como estrategia, implica un cambio de mentalidad de todos los que
intervienen en la organizacin. La calidad total es, en definitiva, una cultura de la gestin
que implica no slo la cooperacin de todo el personal, sino que requiere un autntico
cambio de actitudes para mejorar continuamente la calidad de los productos, de los
servicios y del trabajo que se realiza.

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Administracin II

Satisfaccin del cliente: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y

expectativas del cliente (interno y externo).
Mejora continua: Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio
pero no un fin).
Involucracin del proveedor: Los proveedores deben estar involucrados en el sistema de
Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la
Calidad en la empresa.
Visin de largo plazo: Calidad total implica transformaciones y, sobre todo, trabajo de cada
persona involucrada en la firma y orientada hacia el consumidor. Usualmente sus
resultados no son inmediatos. Es necesario persistir en el tiempo, para lograr el xito
esperado a travs de la correccin aplicacin del proceso de calidad y los estudios de
retorno que medirn la satisfaccin de nuestros consumidores.
Se busca la mejora centrada en el proceso: La calidad total pretende romper con la
orientacin tradicional de las organizaciones hacia el producto, para centrarse
principalmente en los procesos, que son lo que debemos mejorar de forma continua y
cooperativa para obtener la calidad. En occidente las organizaciones se ocupan demasiado
de solucionar sus problemas y, una vez lo hacen, regresan al mismo punto en que se
encontraban antes. As slo se consigue una poltica de parches. En cultura japonesa se dice
esto es perfecto; por lo tanto, ahora mejormoslo y el resultado es el hbito japons de la
superacin permanente.
Administracin participativa: Dicha participacin se expresa en recoleccin y anlisis de
datos, generacin y discusin de ideas, entre muchos otros aspectos. Requiere de la
participacin de todos sus integrantes. Con la calidad total se enfatiza la toma de decisiones
y el compromiso de todos y cada uno de los miembros de una organizacin, teniendo en
cuenta que el objetivo de todos ellos converge en la bsqueda de una constante superacin
de los procesos que llevan a cabo. Con el aumento de la participacin crece tambin la
satisfaccin

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Administracin II

Trabajo en equipo: Como la satisfaccin depende de muchos factores, es necesario

enfrentar los problema y el desarrollo de los procesos en equipo. En la Empresa, el trabajo
coordinado permitir descubrir fuentes de errores y fallas y, consecuentemente tomar
medidas correctivas para ir mejorando. La calidad total tiende a la satisfaccin tanto
individual como colectiva por tanto es una filosofa que debe de ser adoptada en consenso
por todos los trabajadores de una organizacin para mejorar su trabajo y sentirse ms
satisfechos con l. Consecuentemente, mejorar el producto o servicio fruto de ese trabajo.

12.3

Importancia de la Calidad Total

La importancia de la calidad total es fundamental en una organizacin. Busca garantizar a

largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin; por la
ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y servicios que
ellos reciben como tal, y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra, con la
participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo, siendo la
estrategia, responder a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos,
estructura y cultura de las organizaciones, para asegurar su futuro.
La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma;
si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras
calidad y total. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias
que son complementarias entre s: los trabajadores, los proveedores y los clientes.
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento
continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes
externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus
servicios. Es un concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad
manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al
bienestar general.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para
todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos
realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite

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Administracin II

que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a

permanecer en el mercado.

12.4

La 7 Herramientas de la calidad

El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el establecimiento de una filosofa de

calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar
un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.
A continuacin presentamos brevemente las herramientas de la calidad,

las cuales

permiten registrar, analizar y controlar todo el proceso de la calidad:

1. Hoja de control
La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro, sirve para
reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin
y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.
2. Histogramas
Es bsicamente la presentacin de
una serie de medidas clasificadas y
ordenadas, es necesario colocar las
medidas de manera que formen filas
y columnas, en este caso colocamos
las medidas
3. Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para
priorizar los problemas o las causas que
los genera. Este concepto establece lo
que hoy se conoce como la regla 80/20

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Administracin II

4. Diagrama de causa efecto

Sirve para solucionar problemas de
calidad y actualmente es ampliamente
utilizado alrededor de todo el mundo.
Tambin se le conoce con el nombre
diagrama de Ishikawa
5. La estratificacin
Es un mtodo que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada
uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicacin a esta tcnica del principio
romano "divide y vencers" y del principio de Management que dice: "Un gran problema no
es nunca un problema nico, sino la suma de varios pequeos problemas". A veces, al
analizar separado las partes del problema, se observa que la causa u origen est en un
problema pequeo.
6. Diagrama de dispersin
Un Diagrama de Dispersin es la forma ms
sencilla de definir si existe o no una relacin
causa efecto entre dos variables y que tan firme
es esta relacin.
El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad
para la solucin de problemas de la calidad en
un proceso y producto, ya que nos sirve para
comprobar

que

causas

(factores)

estn

influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable del

proceso a controlar.
7. Grficas de control
Se utilizan para estudiar la variacin de un
proceso y determinar a qu obedece esta
variacin. Un grfico de control es una

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Administracin II

grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite superior (lmite de

control superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de la media o
lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control proveen
seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la
variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son muy tiles para estudiar las
propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y
otros datos administrativos.

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Administracin II

CAPTULO 13

KAIZEN
13.1

Definicin de Kaizen

La palabra Kaizen proviene de dos vocablos

japoneses kai (cambio) y zen (mejora),

esto es

cambio para mejorar. El uso comn de su

traduccin al espaol es mejora continua. Este
trmino fue acuado por Masaaki Imai en sus dos
libros sobre el tema 1989 y 1997
El Kaizen se puede tomar como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en
el trabajo, tanto individual como colectivo. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy
es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer
mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe
pasar sin una cierta mejora.
El Kaizen utiliza el Crculo de Deming PHVA como herramienta para la mejora continua,
tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.

El desarrollo del Kaizen se dio al mismo tiempo que con la de

los crculos de control de calidad, pero no fue limitada al
aseguramiento de la calidad; los objetivos de Kaizen incluyen
la eliminacin del desperdicio, entrega justo a tiempo,
estandarizacin del trabajo, equipo adecuado al trabajo, etc.
Figura 13.1 Mejora continua

A continuacin se presentan algunas definiciones, conceptos

y comentarios respecto al kaizen

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Administracin II

Bessant y Caffyn citado por Surez (2007), sostienen que el kaizen es un proceso de toda la
organizacin que se enfoca en un continuo e incremental esfuerzo de innovacin. Los
mismos autores agregan que el kaizen es un proceso planeado, sistemtico y organizado de
toda la organizacin que busca un cambio incremental de las prcticas existentes que
redunde en el rendimiento de la compaa.
Gil (1996) argumenta que la clave de la ventaja competitiva de la economa japonesa es lo
que denomina kaizen. La palabra kaizen significa mejoramiento, esto es una mejora
continua en la forma de trabajar, que afecta no slo al lugar de trabajo sino tambin al
entorno familiar, social y personal. Por otra parte, se trata de una mejora continua que
involucra tanto a los trabajadores como a los gerentes en un esfuerzo totalmente integrado
hacia el mejoramiento del desempeo en todos los niveles dando lugar a lo que se
denomina un control total de la calidad
Gorbaneff (2007) considera que la mejora es una tcnica de cambio organizacional gradual
y continuo, que enfatiza la participacin de todas las personas que trabaja en la
organizacin. Adems indica que ningn programa de calidad es viable sin la participacin
de los empleados en todos los niveles de la organizacin. La palabra japonesa kaizen
expresa la idea del mejoramiento continuo. El mismo autor aade que para el kaizen, toda
prctica organizacional es susceptible de mejora y debe ser revisada constantemente con
miras a mejorarla. Para lograr la mejora, es necesario reconocer la existencia de los errores
y permitir su abierta discusin en la organizacin.

13.2

Caractersticas del Kaizen

Para Masaaki Imai citado por Surez (2007) las caractersticas que abarca el kaizen son lo
suficientemente fuertes para construir una filosofa del concepto y son los siguientes:
1. Gestionar y/o administrar con kaizen a la organizacin: esta particularidad es la que
vuelve operativa la filosofa, es decir, lleva a la prctica los conceptos tericos. Se basa
nicamente en dos trminos sencillos mantener la gestin y mejorar la gestin
2. Enfocarse a los procesos y no a los resultados: debe orientarse por completo los
procesos al perfeccionamiento de los procesos para que mejoren los resultados
3. Primero la calidad y luego los dems: el kaizen promueve productos y servicios con
calidad antes que cualquier otra variable o meta organizacional

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4. Hablar con todos: en el kaizen participan todas las personas que estarn involucrados
directamente con la decisin. Pueden ser muchos, pero hay mayores posibilidades de
que todos apoyen la decisin plenamente. Trata de involucrar a los empleados a travs
de las sugerencias. El objetivo es que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como
sus manos y sientan que forman parte fundamental del proceso de mejora continua.

5. El proceso siguiente es el cliente: en el kaizen son aliados tanto los del proceso previo
como los del proceso siguiente. Al previo, hay que manifestarle nuestra opinin sobre
el insumo que recibimos. Al siguiente, hay que consultarle su opinin sobre el trabajo
que le entregamos. La empresa debe airearse para bien de todos.

13.3

Importancia del Kaizen

Definitivamente, la importancia del kaizen est en funcin de los beneficios que puede
brindar su aplicacin dentro de una empresa. Se pueden resumir en los siguientes aspectos:
Mejora la productividad y la rentabilidad
Mejoras en la calidad de los productos y previene defectos
Mejora el manejo y control de la produccin
Mejora el servicio al cliente
Mejora el clima organizacional
Reduccin del espacio y tiempo utilizados
Reduccin de stocks y del inventario en proceso
Reduccin de costos de produccin

13.4

Principios del Kaizen

El Kaizen es una filosofa de vida, un esquema de actitudes y comportamientos, una forma

de pensar y enfocar la accin, una cultura. Kaizen opera sobre la base de algunos principios
generales tales como:
a. Involucra a cada uno de los niveles administrativos desde el gerente general, gerente
de planta, encargados de cada rea, hasta el ltimo colaborador.
b. Empieza con educacin y termina con educacin, porque va acompaado de una
capacitacin constante y motivacin por parte de gerencia y tambin entre las mismas
jerarquas. Se alcanza un mejoramiento de todos los que participan en esta estrategia.
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c. Desarrollaa credibilidad y creatividad en las personas, las cuales son ahora capaces de
lograr los objetivos que se propongan.
d. Propicia la delegacin de responsabilidades.
e. Fortalece el or y la retroalimentacin de los sistemas implementados
Por su parte Patricia Wellington (1997) menciona los siguientes principios:
a. Concentrarse en los clientes
b. Realizar mejoras continuamente
c. Reconocer abiertamente los problemas
d. Crear grupos de trabajo
e. Alentar los procesos apropiados de relaciones
f.

Desarrollar la autodisciplina

g. Mantener
tener informados a todos los empleados

h. Fomentar el desarrollo de los empleados

13.5

Herramientas del Kaizen

Segn Masaaki Imai, estrictamente hablando, todas las iniciativas enfocadas a la mejora de
la organizacin pueden considerarse herramientas de Kaizen tales como: Ciclo de Deming,
Justo a tiempo, Kanban, Poka yoke, cinco S, Control de Calidad Total, 3M, dia
diagrama causa
efecto, etc. Sin embargo, existen 7 sencillas herramientas estadsticas que son
particularmente tiles para la solucin de
problemas como se puede observar en la

Diagramas de Pareto

figura

Diagramas de causa y efecto

Gracias al uso de estas herramientas los

Histogramas

beneficios de Kaizen sern cuantificables

Hojas de control

pues el anlisis estar basado en datos

concretos,

no

corazonadas.

No

es

necesario usar todas las herramientas en

Diagramas de dispersin
Grficas

cada problema, pero si es importante

conocerlas todas para saber cual utilizar

Hoja de verificacin

en cada situacin.
Figura 13.2
.2 Herramientas del Kaizen

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13.6

Las
as Cinco S del Kaizen

Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las condiciones que eviten la
desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado
mejorar fsicamente el ambiente de trabajo, aplicando tcnicas como por ejemplo las 5S:
Seiri: Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba (lugar de
trabajo) y eliminar estos ltimos.
Seiton: Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despu
despus del seiri,
para minimizar el tiempo de bsqueda.

Seiri

Shitsuke

Seiton

Seiketsu

Seiso

Figura 13.3 Las 5 S de Kaizen

Seiso: Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.

Seiketsu: Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos
anteriores en forma continua y todos los das.
Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S
mediante el establecimiento de estndares.

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CAPTULO 14

REINGENIERA
El creador de la palabra reingeniera es
Michael Hammer. La reingeniera es uno de
los fenmenos gerenciales de mayor impacto
en las ltimas dcadas, debido a que su
rpida

abrumadora

expansin

ha

provocado y contina provocando cambios

de

grandes

dimensiones

en

muchas

organizaciones.
En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan
los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rpidamente a la fase de alto impacto y
diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi de inmediato la
fase crtica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora
est en la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la
aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicacin.
En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un
vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que
emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones
norteamericanas.

14.1

Definicin de Reingeniera

Segn las expresiones de Hammer y Stanton (1997), durante los ltimos aos, el trmino
reingeniera ha sido utilizado en exceso, ha sido mal utilizado o, simplemente, se ha
abusado de l, por lo tanto es menester dar la defuncin oficial: La reingeniera es la
revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos empresariales con el fin de
provocar mejoras espectaculares en los rendimientos y resultados
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Para Raymod y Clein(2004), la reingenieria es el rediseo rpido y radical de los procesos

estratgicos de valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad
de una organizacin.
Por su parte Hammer y Champy (1994) dan una defincion formal de reingeneira:
reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos , calidad,
servicio y rapidez. Los mismos autores aclaran que la reingeniera:

No es una idea importada de Japn

No es un remedio rpido aplicable a las organizaciones

No es un nuevo mtodo para aumentar la calidad de un producto

No es un metodo para reducir determinado porcentaje de los costos

No es un programa para motivar a los empleados o vendedores

No es una tcnica que proporciona velocidad a un viejo sistema computadorizado

No es una herramienta para arreglar procesos

La reingeniera significa volver a empezar, arrancando de cero

Segn Champy (1996) la reingeniera ha demostrado ser un concepto extraordinariamente

popular. El problema es que, a veces, los conceptos populares tienden a ser percibidos
como algo mgicos que van a transformar al mundo. Desafortunadamente nada es tan
simple. La Reingeniera implica acciones y dificultades. Estbamos acostumbrados a
producir cambios incrementales, el tipo de cambio que podamos gestionar gradualmernte,
con una cuidadosa planificacin. Ahora, ahora no slo debemos gestionar el cambio,
debemos crear el cambio (el gran cambio) de forma muy rpida

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14.2

Caractersticas de la Reingeniera

A partir de los requisitos que todo proceso de reingeniera debe reunir para alcanzar
reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar
unas caractersticas comunes en dichos procesos:
Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo y como
consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que
se mejora la calidad, al evitarse errores.
Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios
trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas
con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a
su vez en su propio jefe.
Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que
adquiere el concepto de proceso en toda empresa, una vez introducida la reingeniera,
las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos,
olvidndonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta
nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en
los plazos.
Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar
fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de dicho producto a las
necesidades y gustos del cliente.
Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de
evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienen sentido
econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.
Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la funcin de
ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms eficiente.
Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de Procesos
gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas
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simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una
de las dos opciones.

Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una
mejor posicin financiera en el corto plazo.
Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se basan en la reduccin de
niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas reas de la empresa, pero an cuando algunas de
stas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras
fragmentadas.
Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un importante papel en el
rediseo de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo
caso, se estara subutilizando esta herramienta-.
Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una reconstruccin de sistemas
informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos.
Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da a da un proceso
establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se transmite a toda la organizacin. La
reingeniera no implica realizar mejoras marginales, sino que pretenden cambios radicales.

14.3

Importancia de la reingeniera

La reingeniera es un proceso total de readecuacin de las organizaciones a las nuevas y

exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar; es decir, es una de
las formas con que se puede operacionalizar el cambio, de ah la importancia de su
consideracin. Sobre la reingeniera es pertinente tomar en cuentas sus condiciones
bsicas, alcance y determinar cmo usarla de tal forma que favorezca la operatividad de la
empresa y beneficie a todos.
La importancia est asociada a los beneficios que puede generar la implementacin de la
reingeniera tales como: disminucin de costos por reduccin o eliminacin de duplicidad
de funciones, trabajos que no agregan valor, reduccin del ciclo de los procesos; mayor
satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en las reas crticas y
estratgicas del negocio; mejora la imagen de la empresa ante el mercado; oportunidades
de aumentar las ventas; mejora el clima organizacional, como resultado de la mayor
responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades,
y del mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo
Para muchas empresas, la reingeniera es la nica esperanza de librarse de los mtodos
ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarn inevitablemente al
desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de hacer que la gente trabaje
ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La reingeniera tiene que
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concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras

unidades organizacionales.

14.4

Principios de la reingeniera de procesos

Gracias a sus aos de experiencia en la consultora relacionada con la Reingeniera The

Boston Consulting Group, estima en doce los principios clave en los que se basa la
reingeniera de procesos:
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que debe liderar
el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingeniera.
3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que
necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que
incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organizacin que
se obtendr tras el proceso de Reingeniera.
6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son un
sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se estn
cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios
planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben ser flexibles a
medida que se desarrolla el programa de reingeniera de procesos y se obtienen las
primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio, de
forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado de
cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin
embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones no es el ms adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al
cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.
11. La reingeniera de procesos no debe ser visto como un proceso nico, que se deba
realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un
proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

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12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los niveles de
la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema poltico,
etc.).

14.5

Errores en la aplicacin de la Reingeniera

Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito, muchas empresas que inician la
reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron.
A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las
empresas a fracasar en reingeniera:
Falta de apoyo a nivel ejecutivo.
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
No concentrarse en los procesos
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera
Escatimar los recursos destinados a la reingeniera
Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa
Disipar la energa en un gran nmero de proyectos
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora
Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia

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CAPTULO 15

DOWNSIZING
Downsizing proviene del idioma ingls down (bajar, disminuir)
y Sizing (tamao), literalmente significa disminuir el tamao
Cuando se habla de downsizing, se habla de achicar el tamao
de una organizacin para hacerla ms competitiva, ms
efectiva en cuanto a sus resultados. Puede ser downsizing de
toda la empresa, o de reas de negocio o soporte, especficas buscando mejoras en el
desempeo de la organizacin. Consiste, en la mayora de las veces, en el corte de costes
en reas dichas no esenciales, resultando, en general, en el despido de numerosos
trabajadores.
El Downsizing Organizacional comprende todo un conjunto de actividades emprendidas de
manera intencionada por la direccin, encaminadas a la mejora de la eficiencia, de la
productividad y/o de la competitividad organizacional. Se trata de una estrategia que en el
fondo implica reduccin de personal.

15.1

Definicin

Para Garca y Boria (2005) el downsizing significa disminuir el tamao de la organizacin

con el objetivo de hacerla ms eficiente y competitiva. Los aspectos estructurales del
downsizing son: la eliminacin de niveles de burocracia, la fusin o eliminacin de
departamentos o divisiones, la expulsin de personas.
De acuerdo a Mosley, Megginson, Pietri y Morales (2005) el downsizing es el proceso de
eliminar los niveles innecesarios tanto de administradores como de empleados, reduciendo
de esta manera el nmero de empleados en el staff y supervisores.

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En todo caso podramos decir que el downsizing es un proceso de reorganizacin o

reestructuracin de las organizaciones que supone la mejora de los sistemas de trabajo,
mediante la adecuacin del nmero de empleados para mantener los niveles de
competitividad.
En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa
una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo)
y/o al rethinking (repensar la organizacin).

15.2

Caractersticas del Downsizing

Segn las investigaciones realizadas por Vidal y Villouta (2008), las caractersticas ms
relevantes del downsizing son los siguientes:
No es algo que surja de forma espontnea en las organizaciones sino que es algo que
stas realizan deliberadamente, por lo que se convierte en un conjunto intencionado
de actividades. A esos efectos, implica una accin organizacional en muchos casos
anticipada.
Conlleva la reduccin de personal, aunque no se limita exclusivamente a ello. Si bien
existen una variedad de estrategias de reduccin de personal que s estn asociadas
con el Downsizing, no siempre supone la reduccin de personal.
Se centra en la mejora de la eficiencia organizacional y puede iniciarse de forma
proactiva (incrementa el rendimiento organizacional) o reactiva (responde al cambio sin
un diagnstico adecuado), con el objeto de reducir los costos, incrementar los ingresos
o para fortalecer la competitividad.

15.3

Tipos de downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los

problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de
personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

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Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el

entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de
criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.

15.4

Importancia del downsizing

La importancia lo podemos encuadrar en funcin del las ventajas que brinda el downsizing
para la empresa:
Disminucin de costos al reducir algunos departamentos innecesarios.
Organizaciones ms flexibles y ligeras.
Mejora el sistema de trabajo de la empresa
Menores costos laborales.
Incremento de la eficiencia y la competitividad
Correcto desempeo y el cumplimiento de los objetivos
No obstante para el personal afectado definitivamente el recorte de personal provoca
efectos laterales, disminucin de la moral, las lneas de comunicacin al interior se debilitan
y la productividad laboral desciende. El panorama se vuelve ms crtico si las empresas
recurren al despido, retiro voluntario u otros incentivos como ltimo recurso.
El downsizing debe manejarse con cautela ya que deja a la empresa con un clima de
incertidumbre y cierto temor en el personal, precisamente por la disminucin del mismo,
por ende debe ser bien planificado y realizando las aclaratorias y la comunicacin en todo
momento para evitar problemas mayores.
La empresa debe establecer un plan estratgico para mantener y mejorar el desempeo
durante y despus del downsizing, considerar a quienes afectar el proceso de downsizing,
determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello y determinar los
puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

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CAPTULO 16

E-COMMERCE
Los avances tecnolgicos de la computacin y las
comunicaciones por Internet han ido evolucionando las
actividades de las personas, as como la forma de hacer
negocios. Internet se ha consolidado como la plataforma
ideal para el desarrollo de pequeas y grandes empresas,
al permitir la globalizacin de productos y servicios.
El comercio tambin se ha visto beneficiado con estos avances, con el llamado E-commerce
o comercio electrnico. El E-commerce es la compra y venta de bienes y servicios a travs
de internet y ms especficamente en el World Wide Web. Podramos decir que el Ecommerce est estructurado por "Tiendas virtuales en sitios web que ofrecen catlogos en
lnea. Incluso se han creado Centros comerciales virtuales con gran cantidad de tiendas
con todo tipo de accesorios para la venta.

16.1

Definicin

Schneider y Saiz (2004) sealan que el comercio electrnico (e-commerce) es un conjunto

de actividades comerciales realizadas con el uso de tecnologas de transmisin electrnica
de datos tales como las empleadas en internet y la world wide web.
Segn Boen (2002) el comercio electrnico constituye el intercambio de bienes, servicios e
informacin por medio de sitios electrnicos. El comercio electrnico, tal y como lo
conocemos hoy en da, se origin en 1991 cuando internet entr de lleno al uso comercial.
Ahora existen miles de sitios electrnicos y cientos de compaas que realizan diariamente
transacciones multimillonarias por la red.
El comercio electrnico o E-Commerce consiste principalmente en la distribucin, compra,
venta, marketing y suministro de informacin de productos o servicios a travs de Internet.
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Poder tener nuestro negocio disponible en Internet las 24 hs del da y accesible desde
cualquier parte del mundo, se ha convertido hoy en una herramienta fundamental para
potenciar las ventas de las empresas.

16.2

Caractersticas del E-Commerce

Como principales caractersticas del E- Commerce es preciso destacar:

Su ejecucin en la distancia. Empleando para ello el internet, por lo que las partes no
estn presentes a la negociacin.
Ausencia de barreras geogrficas. Pudiendo cometer operaciones a lo largo de todo el
mundo. Se ampla el mbito actuacin en los negocios.
Costos de la gestin. Los costos de mantenimiento y gestin de un negocio en internet
es casi nada comparado a los necesarios en un comercio tradicional, donde los costos
fijos para su funcionamiento son elevados y variados, dependiendo de la envergadura e
importancia de la empresa.
Disponibilidad de horarios. Una de las ventajas propias de "trabajar" en internet es no
estar obligado o atado a un predeterminado horario y cumplirlo al pie de la letra al
minuto exacto, como pasa en el mundo comercial y laboral real, donde si o si el
cumplimiento de un horario fijo es una de las reglas tradicionales a cumplir.
Facilidad de Administracin. La administracin de un emprendimiento digital est al
alcance de cualquier persona, que con conocimientos bsicos del manejo de una
computadora y del uso de internet (principalmente del correo electrnico, herramienta
primordial para el e-commerce) puede administrar la venta de un producto o servicio
por la red.
Interactividad. La interactividad que los usuarios pueden llegar a tener en mayor o
menor medida, segn el diseo de la pgina es uno de los principales recursos
utilizados en la red y punto de atraccin de los navegantes que desean y buscan
participar en ellas. Esta forma de participacin, patrimonio del mundo digital, es uno de
los pilares bsicos en los cuales se apoya el crecimiento y xito de internet.
Rapidez. Otro punto a favor del comercio electrnico, es la velocidad de contacto y
comunicacin que se logran en la red debido al uso principalmente del correo
electrnico, el chat y las videoconferencias. Estas herramientas hacen ms efectivas y

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directas las relaciones usuario (cliente)/vendedor y por consiguiente mayor posibilidad

de cerrar la venta antes de "enfriarse" el inters inicial del visitante.
No obstante, el comercio electrnico precisa de unas medidas de seguridad superiores,
tal y como pueden ser las observadas en el momento de la realizacin del pago
electrnico, a travs de servidores seguros.
Es preciso establecer una clara diferenciacin entre los dos tipos de comercio electrnico
con los que nos podemos encontrar:
Comercio electrnico indirecto: comercio electrnico en el que la oferta y la
aceptacin de la misma se realiza a travs de medios electrnicos, al igual que la
negociacin. Sin embargo, la distribucin de los productos, al tratarse de bienes
materiales, se lleva a cabo por medios tradicionales de logstica.
Comercio electrnico directo: se caracteriza este tipo de comercio por realizarse de
manera ntegra por medios electrnicos. De esta manera, la publicidad del producto o
servicio, la negociacin y el suministro del mismo, al tratarse de bienes intangibles, se
efecta exclusivamente de manera electrnica
Por otro lado es importante resaltar que los modelos de comercio electrnico, segn los
agentes que intervengan en el mismo, se pueden englobar en los siguientes tipos:
B2B: Business to Business. Es el tipo de comercio electrnico que se realiza entre
empresas.
B2C: Business to Consumer. Comercio electrnico desarrollado entre empresas y
particulares.
C2C: Consumer to Consumer. Modelo de comercio por medios electrnicos realizado
entre consumidores particulares.
C2B: Consumer to Business. Comercio electrnico de particulares a empresas.
P2P: Peer to Peer. Tipo de comercio desarrollado nicamente entre particulares.

16.3

Importancia del E-Commerce

Gracias al explosivo surgimiento de Internet, e-commerce (comercio electrnico) se est

constituyendo, tal vez el ms importante, canal de distribucin de bienes y servicios y,
sorprendentemente, de ofertas de empleos profesionales y de management. Es un

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escaparate permanente, actualizable de forma gil y sencilla, y accesible desde cualquier

sitio y hora. Esto est haciendo cambiar de manera profunda las economas, los mercados y
las estructuras industriales; los productos, los servicios y su flujo; la segmentacin, los
valores y la conducta de los consumidores; los mercados laborales y de puestos de trabajo.
La gran importancia que actualmente tiene el E- Commerce viene determinada por la
aparicin de una nueva posibilidad de negocio, que permite el contacto entre las partes, sin
que estn presentes en el mismo lugar fsico, y por lo tanto puedan actuar de una manera
ms rpida, cmoda, fcil e interactiva, al encontrarse las partes distanciadas. Pasa el
tiempo y comprobamos que los productos pueden comprase y venderse en cualquier sitio
del mundo de forma rpida y segura. Si el objetivo es comprar o vender qu mejor forma
de hacerlo?, sin obstculos sin lmites de hora y lugar.
Para las empresas, ser capaz de vender productos de forma rpida y eficiente mediante el
uso de la integracin de comercio electrnico es una necesidad absoluta para mantenerse
en la cima de las responsabilidades. Muchos empresarios utilizan el comercio electrnico
como una forma de lograr que sus productos se puedan mantener en la mente de los
clientes potenciales y adems, para proporcionar informacin y apoyo para su empresa.
Los xitos registrados durante los primeros aos del comercio electrnico estn resultando
de una gran importancia, porque al ocupar una posicin de privilegio en estos mercados, la
empresa queda en una situacin de ventaja competitiva sobre los que vengan detrs. As se
explican los millonarios negocios que estn realizando empresas recin constituidas como
los casos de Amazon.com, Alibaba.com. , etc.
Hay muchas industrias y organizaciones que mediante la integracin de comercio
electrnico como parte de sus procesos, estn teniendo una mejor presencia en el
mercado. Estas industrias incluyen sin fines de lucro, profesionales de la salud, proveedores
de servicios educativos, las empresas de tecnologa de la informacin, las empresas de
investigacin y desarrollo, empresas y asociaciones de redes, empresas de diseo web,
hoteles y agencias de empleo, slo para nombrar unas pocas.
Las empresas que deseen tener una presencia en internet ms efectiva no se pueden
conformar con una pgina corporativa que tan slo proporcione informacin. En los
tiempos que corren el comercio electrnico se ha revelado como una gran va de negocio
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para aquellos que sepan aprovechar sus posibilidades. Ahora es el mejor momento pues
para incorporar herramientas de este tipo para no quedarse atrs.
Los consumidores ya estn totalmente acostumbrados a realizar sus compras online y los
procedimientos de pago son cada vez ms diversos y seguros, gracias a productos como Pay
Pal por ejemplo. Esto acerca mucho ms al consumidor a la experiencia de compra en
internet, con ms confianza y ya totalmente adaptados al uso.
La importancia del E-Commerce queda sustentada por las ventajas que brinda este tipo de
negocio tanto para las empresas como los clientes. Mencionamos algunas:
Creacin de oportunidades de negocio y nuevas formas de distribucin de sus
productos y servicios.
Acceso a clientes de cualquier zona geogrfica sin limitacin, apertura y expansin
hacia nuevos mercados.
Aumento de la competitividad y calidad de servicio.
Respuesta rpida a las necesidades y cadenas de entrega ms cortas o inexistentes lo
que puede dar lugar a una reduccin de precios finales.
Control de pedidos y clientes.

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CAPTULO 17

OUTSOURCING
17.1

Definicin

La traduccin al espaol

del neologismo ingls

Outsourcing viene a ser la externalizacin. Literalmente

en ingls quiere decir "ir a buscar la fuente afuera"; se
trata de un acuerdo mediante el cual una compaa (o
sea un tercero) brinda a otra un servicio que de otra
forma se hara internamente.
No es un concepto nuevo, puesto que responde al acto mediante el cual una organizacin
contrata un tercero para que realice un trabajo en el que est especializado, con los
objetivos de reducir costos y/o evitar a la organizacin la adquisicin de una infraestructura
propia que le permita la correcta ejecucin del trabajo.
El outsourcing est en la actualidad empresarial, tanto cormo una realidad con la que se
convive como concepto que se maneja para tomar decisiones en gestin. Sin embargo, hay
muchas facetas de esta modalidad de contratacin de servicios que no estn presentes en
el conocimiento de muchos. Veamos algunas definiciones
Del Peso (2003) define el outsourcing como la contratacin por una organizacin de uno o
varios proveedores externos para la prestacin, mediante el empleo de activos ajenos a la
estructura interna de aquella, de un servicio que anteriormente desarrollaba un
departamento interno de la misma
Para Bravard y Morgan (2007) la externalizacin se define como la delegacin de
operaciones que no son claves a una entidad externa (como un subcontratista) que est
especializado en dichas operaciones. La externalizacin es una decisin empresarial que
puede tomarse por razones financieras o de calidad.
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Por su parte Guitart (2005) en un trabajo de investigacin de la Universidad de Barcelona

expresa que Outsourcing, subcontratacin, desintegracin, o externalizacin de
actividades, son trminos que se acostumbran a utilizar en la literatura actual en referencia
al mismo concepto: cesin de ciertas actividades o funciones empresariales a terceros, con
el objetivo de satisfacer las necesidades de la organizacin. En todo caso se utilizaran los
trminos outsourcing o externalizacin.

17.2

Caractersticas del Outsourcing

Relativas al contrato entre las partes

Debe establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier
aspecto, no slo del nivel de servicio actual sino tambin del nivel de servicio futuro.
Debe definirse claramente la finalizacin estableciendo las salidas programadas antes
de cumplirse el plazo acordado, as como los perodos de preaviso en caso de reversin
del servicio.
Debe establecerse el alcance y la duracin del contrato. Podr ser tan amplio como lo
deseen las partes contratantes.
Debe convenirse una serie de estndares de calidad entre la empresa cliente y el
outsourcer, pero esos niveles de servicio se pactan a partir de una proposicin
estratgica de mejora por parte del outsourcer, y van aumentndose gracias al esfuerzo
de ambas partes para adaptarse a las nuevas exigencias del mercado.
Debe ser flexible para que la Administracin pueda cambiar los requisitos del servicio y
el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de
outsourcing se firma para que sea vlido durante aos, los requisitos de tecnologa
estn en constante evolucin
Relativas al outsourcer y el cliente
Cuando la empresa acomete un proceso de outsourcing, deja de gestionar
internamente la operativa de una serie de funciones o procesos, que no forman parte
de sus competencias nucleares o core business, para adquirirlas a un outsourcer o
proveedor externo. De esta forma, las empresas pueden dedicar su tiempo y sus
recursos personales y materiales a aspectos que comprometan su estrategia.
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El outsourcer, por su parte, desarrolla su core business, o ventaja competitiva, en las

funciones que ha adquirido de la empresa que acomete el proceso de outsourcing.
El mismo volumen de negocio pasa a ser gestionado por menos personas, con lo que la
empresa cliente gana en flexibilidad y en capacidad y recursos, para dedicarse a
asuntos relacionados con el core business de la organizacin.
Durante el proceso de outsourcing, la empresa cliente mantiene el control y la gestin
estratgica del servicio que contrata fuera, y es responsable, junto con el outsourcer,
de establecer las directrices que permiten alinear las caractersticas del servicio con sus
objetivos estratgicos.

Figura 17.1 Ventajas del outsourcing

La Figura muestra cmo las empresas que hacen outsourcing pueden transformar el
funcionamiento de su negocio dedicando ms tiempo y recursos a aspectos estratgicos y
menos a los aspectos administrativos.

17.3

Importancia del Outsourcing

La importancia del outsourcing radica en que ste pretende concentrar los esfuerzos de la
empresa u organizacin en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera
se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y
oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de
procesamiento e inclusive en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de
personal, as como una potencializacin de los talentos humanos.

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El Outsourcing desempea un papel muy importante en los planes estratgicos de las

Gerencias como una herramienta valida en la planificacin del crecimiento de las empresas
modernas, fundamental para afrontar los cambios en el presente milenio. La prctica del
Outsourcing ha colaborado en el cambio del concepto relacin cliente - proveedor,
transformndola en una cooperacin intensa, creciente y de un perfil de alianza
estratgica.
Existen empresas que se dedican a brindar servicios de outsourcing en diversas reas como:
contabilidad, planillas, liquidacin de Impuestos, gestin administrativa y financiera del
negocio, toma de inventarios fsicos de existencias y de activos fijos, actualizaciones de
contabilidades, etc. Esto le permite a las empresas dedicar sus mejores esfuerzos y recursos
internos al Core Business (ncleo del negocio) de sus negocios.

17.4

Razones para Externalizar un servicio

Existen numerosas razones para realizar un servicio en modalidad de outsourcing en

diversos sectores ms tpicos de outsourcing (banca, tecnologas de la informacin,
procesos comunes de negocio, etc. Las principales, por orden de importancia son:
Reduccin del coste del servicio subcontratado.
Concentracin en las actividades principales de la empresa.
Mejora de la calidad del servicio.
Acceso a personal adecuadamente cuantificado.
Simplificacin de los procesos de negocio.
Reduccin del tiempo de llegada al mercado de los productos o servicios de la empresa
cliente.
Reduccin de los riesgos indirectos asumidos por la empresa cliente.
Todas las razones expuestas no son del todo independientes ni tampoco son argumentadas
de forma nica para externalizar los servicios de una compaa. Es muy corriente que
confluyan al menos dos de ellas para iniciar el proceso.

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17.5

Etapas del outsourcing

Inicio del proyecto

En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el outsourcing,
establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de
decisiones iniciales, adems se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se
entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas. Se decide examinar los beneficios estratgicos.
Evaluacin
En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y
los lmites del mismo e informa en qu grado el proyecto satisfar los criterios establecidos.
Participa por en esta etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en el que
por lo menos un gerente de una funcin que no se vea personalmente afectado por el
resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.
Planeacin detallada
Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un
proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado.
En la contratacin se incluye a los asesores externos que participarn con el contratista
potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los
criterios de evaluacin de desempeo.
Transicin
Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Se
transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa rea, el personal y activos

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segn el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que
previamente se encargaba de la actividad subcontratada, adems de los recursos humanos,
usuarios, gerencias y personal del proveedor.
Evaluacin peridica y administracin del proyecto
En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con los niveles de
servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y
requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el
responsable de la funcin del usuario, el encargado de la administracin del contrato y del
proveedor.

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CAPTULO 18

FRANCHISING
En el mbito internacional, este modelo de contratacin es
conocido como Franchising por su nombre o designacin dada
en su pas de origen, Estados Unidos de Amrica, mientras
que en el mundo de habla hispana traducido a idioma
castellano es franquicia.
El Franchising es un moderno sistema de distribucin de productos y/o de servicios, segn
el cual una empresa que ha logrado un xito comercial y un know how en un rea especfica
de negocios especfico , transmite a otro empresario independiente todos sus
conocimientos especficos y experiencia sobre el negocio original, a cambio de un derecho
inicial ms un porcentaje de regalas mensuales, permitiendo de esta manera duplicar el
concepto de negocio, incluyendo el uso de sus marcas comerciales y smbolos distintivos.
Logrando de esta manera minimizar los riesgos comerciales y a la vez expandir el negocio
en forma rpida dentro de un mbito geogrfico determinado.
Ejemplos de este tipo de negocio abundan, as tenemos Mc Donald, Burger King, Kentucky
Fried Chicken, etc.

18.1

Definicin

Alba (2005) hace referencia a la Ley de la Propiedad Industrial de Mxico, la cual en su

artculo 142 define a la franquicia como una estrategia de negocios que se basa en un
sistema de comercializacin y prestacin de servicios, donde el franquiciante ofrece a
travs de un contrato, la autorizacin para la distribucin, produccin y venta exitosa de
bienes y servicios al franquiciatario por un periodo determinado.

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Garca y Boria (2005) afirman que la franquicia es un contrato entre dos partes, una
empresa o profesional (franquiciador) y otra empresa o profesional (franquiciado),
mediante el cual el primero cede al segundo el derecho a la explotacin de un sistema
propio de comercializacin de productos o servicios y el segundo, a cambio, le entrega
contraprestacin econmica. Por este sistema el empresario que ha desarrollado el negocio
(franquiciador) cede a sus franquiciados el derecho de llevar el negocio de acuerdo con el
modelo que ha desarrollado por la empresa (knowhow) y al sistema de negocio que ha
permitido al franquiciador tener xito.
En todo caso tambin podemos decir que la franquicia es un contrato por el cual un
comerciante llamado franquiciante entrega a otro llamado franquiciado o franquicitario el
derecho de proveer, explotar un servicio, fabricar un bien e identificar un producto o bien
bajo una marca y un know how de propiedad del franquiciante a cambio de una
contraprestacin compuesta conformada por una rentabilidad fija en funcin a las
utilidades.

Franquiciador

Producto
Marca
Publicidad

Canon de entrada
Royalty
Canon de publicidad

Franquiciador

Figura 18. 1 Aportaciones y contraprestaciones en la franquicia

18.2

Caractersticas del Franchising o franquicia

Las caractersticas principales de una franquicia son:

Atencin Tcnica: Esta es la clave del xito del negocio de la franquicia. Es la asesora,
control y supervisin de la imagen y manejo adecuado de la marca (adecuacin del
local, control de operaciones, abastecimiento, seleccin de personal, marketing,
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publicidad, etc.). El franquiciador formar al franquiciado en todos los aspectos, ser su

gua en el inicio y apoyar al franquiciado.
Transmisin del conocimiento o el Know How: Esto significa el saber-hacer. Es el
conjunto de conocimientos, saberes, mtodos, formas de hacer las cosas y
experiencias, entre otras, que el franquiciador desarrolla y cede por medio del contrato
de franquicia al franquiciado. El fraquiciante debe transmitir la tecnologa para igualar
los mtodos y tcnicas. Todo esto se da gracias a los manuales que integran toda la
informacin administrativa y de gestin de unidades.
Contrato: El contrato que une a las partes, quien otorga la franquicia y quien la pondr
en accin, es fundamental. El contrato debe ser claro, concreto, explicito y bien
estudiado y comprendido por las partes para que no haya, en el transcurso del tiempo,
ningn problema por malas interpretaciones.
Marca registrada: El franquiciador da la concesin del uso de su marca registrada. El
franquiciado, al adquirir la franquicia de un negocio, adquiere el derecho de utilizar los
logotipos, decoracin, signos distintivos, etc.
Territorio exclusivo: La franquicia tambin es otorgada con un territorio determinado y
tiempo de duracin para su funcionamiento. En cuanto al lugar, quiere decir que no
podr venir otra persona a poner la misma franquicia en sus aledaos. La extensin del
lugar de exclusividad depender de la franquicia y el lugar de que se trate.
Parmetros econmicos: Se deben definir los montos econmicos de la franquicia;
canon de entrada, cnones de explotacin sobre ventas y de publicidad, o bien
conocidas como royalties. Estos pagos sern obligacin del franquiciado, quien los
realiza por la contraprestacin que recibe; el uso de la marca, la formacin, el know
how, los beneficios que obtenga, etc.
Package: Esto es la documentacin que el franquiciador deber darle al franquiciado.
Esta documentacin la debern definir claramente, y comprende los siguientes
documentos: Folleto de franquicia, dossier de presentacin, manual de identidad
corporativa, de adecuacin del local, de decoracin, de funcionamiento, de productos y
servicios, precontrato y contrato de franquicia
Los pagos que origina la franquicia
-

El derecho de franquicia: Pago inicial por una sola vez que hace el franquiciado al
franquiciador. Se supone que con este pago el franquiciador cubre los costos
iniciales de desplazamiento, entrenamiento, seleccin de sitio, plan de mercadeo y
montaje hasta la puesta en marcha.

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Las regalas: Es un pago peridico como porcentaje de las ventas del franquiciado
que se paga al franquiciador. Estos pagos representan el costo de hacer negocios
como parte de una organizacin de concesiones.

Un derecho de publicidad: Es un pago anual que cubre la publicidad corporativa.

Un derecho por investigacin y desarrollo: Es un pago anual a convenir con este

fin.

18.3

Importancia del Franchising o franquicia

La creciente importancia de este modelo de negocios hace que merezca la atencin y el

inters de muchos sectores econmicos para visualizarlo como una alternativa de
desarrollo comercial.
Si analizamos a la franquicia desde el punto de vista del vendedor de franquicia. La
importancia de la franquicia estriba bsicamente en que sta viene a ser un instrumento o
modelo de expansin y sus significativas implicaciones econmicas en el mercado.
Ciertamente, la franquicia como sistema de distribucin moderna ha sido ampliamente
reconocida por acadmicos y profesionales del marketing, especialmente a partir de la
dcada de los aos setenta. No en vano, en pases como EE UU el sistema de franquicia es
el mercado ms competitivo del mundo y el primero en nmero de empresas
franquiciadoras, con ms de 1 500 cadenas y cerca de 800 000 establecimientos
franquiciados repartidos por todo el mundo. Junto a ello, y a medida que la franquicia se
fue imponiendo como un mecanismo de expansin internacional y forma de entrada a
nuevos mercados, el estudio de la internacionalizacin de la franquicia fue cobrando cada
vez ms importancia.
Si vemos desde el punto de vista del comprador de la franquicia, sta viene a ser una
opcin ms de negocio de las tantas que hay. Con la ventaja que al comprar una franquicia
se reducen los riesgos y se recibe el apoyo de una organizacin mayor. Usted sabe lo que
est recibiendo. No hay sorpresas. El trabajo preliminar ya est hecho, la infraestructura
est bien establecida, as como tambin la lnea de productos. La estrategia de
mercadotecnia ya ha sido desarrollada. Muchas veces, ya se cuenta con una base de
clientes, y por lo general existe un buen reconocimiento del nombre. La persona que otorga
la franquicia brinda, por lo general, asistencia en la administracin y puede ofrecer apoyo

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financiero. Los recursos de muchas franquicias permiten fuertes oportunidades de

promocin y gran poder de compra.
Claro como todo negocio tambin existen desventajas que debemos mencionar. Toda
franquicia permite menos libertad que un negocio independiente. Existen gran cantidad de
reglas y procedimientos a seguir. Los honorarios iniciales de la franquicia pueden ser muy
altos. Usted corre con los gastos del emplazamiento inicial, costos operacionales y regalas
y otros pagos al dueo de la franquicia. La reputacin de una franquicia puede verse
afectada por la reputacin de las otras franquicias. Toda transferencia del ttulo de
propiedad puede requerir la aprobacin del dueo de la franquicia.

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RESUMEN DE LA UNIDAD IV

Captulo 11: Just In Time y Kanban. La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a
producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con calidad y sin desperdicio. Kanban
es un sistema de trabajo a travs de tarjetas.
Captulo 12: Calidad Total y las 7 H. La calidad total es un concepto, una filosofa, una
estrategia, un modelo de hacer negocios focalizada hacia el cliente. Involucra a toda la
organizacin. Para lograr la calidad total se requieren utilizar herramientas, las cuales se
aplican con rigurosidad escrupulosa.
Captulo 13: Kaizen. Es un proceso continuo de anlisis y toma de decisiones creativas e
innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la
empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos.
Captulo 14: Reingeniera. Consiste en rediseo rpido y radical de los procesos
estratgicos, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan, para
optimizar los flujos del trabajo y la productividad de la organizacin.
Captulo 15: Downsizing. Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas, la
cual se persigue agilizar la organizacin generalmente a travs de reduccin de personal.
Captulo 16: E-Commerce. Cualquier forma de transaccin o intercambio de informacin
con fines comerciales en la que las partes interactan utilizando Tecnologas de la
Informacin y la Comunicacin (TIC), en lugar de hacerlo a travs del contacto fsico directo.
Captulo 17: Outsourcing. Tambin conocido como Subcontratacin se define cmo la
contratacin de servicios profesionales externos para satisfacer necesidades empresariales
especficas. Ej. Reclutamiento y seleccin de personal, elaboracin de publicidad, etc.
Captulo 18: Franchising. Tambin conocida como franquicia, es un tipo de contrato
utilizado en comercio por el que una parte llamada franquiciador cede a otra llamada
franquiciado la licencia de una marca as como mtodos de hacer negocios a cambio de una
tarifa peridica o royalty.
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ACTIVIDADES DE LA UNIDAD IV
Primera actividad: Relativa al contenido del texto gua
1. Mencione las herramientas de la gestin moderna relativas al sistema de produccin, la
Calidad y la mejora continua.
2. Menciones las herramientas de la gestin moderna relativas al rediseo de procesos y
redimensionamiento organizacional
3. Menciones las herramientas de la gestin moderna relativas a las actividades o
transacciones comerciales.
4. Revise las definiciones de Outsourcing de los diferentes autores y proponga una
definicin.
5. Revise las definiciones de Franchising de los diferentes autores y proponga una
definicin.
Segunda actividad: Relativas al anexo n 4
1. Explique lo que significa empezar con el fin en mente
2. Explique cmo darse cuenta que Ud. est en el camino correcto.
3. Cmo entender en tu centro de trabajo la expresin rodate de gente afn a ti
4. Si algo no te gusta en la vida diaria qu debes de hacer? Sea realista en su respuesta.
5. Tiene Ud. Proyecto de vida familiar, profesional y laboral? Si no lo tiene se le
recomienda disearlo y empezar andar.....
Tercera actividad: de aplicacin
1. Entreviste a un gerente o un trabajador de una franquicia sobre los beneficios y el
mecanismo de contrato de Franchising. Haga otras preguntas pertinentes.
2. Investigue sobre el sistema de trabajo que le dio xito a la empresa japonesa Toyota.
3. Investigue sobre Edward Deming y haga un comentario puntual sobre su relevancia.
4. Busque en el medio local empresas que practica el Outsourcing.
5. Investigue si alguno de sus compaeros de trabajo o estudio practica el E-commerce a
nivel personal. Solicite el mecanismo de transaccin.

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PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV

1. Complete la siguiente expresin: .................................................................................es

una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel posible donde los

suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para
completar el proceso productivo.
2. Identifique y escriba la respuesta que no corresponde a las caractersticas de la
calidad total
Compromiso de la alta gerencia
Satisfaccin del cliente
Mejora continua
Involucracin del proveedor
Centrada en la estructura organizacional
Administracin participativa
Trabajo en equipo:
Respuesta: ......................................................................................................................
3. Es una herramienta de las 7 herramientas de la calidad total que se utiliza para

priorizar los problemas o las causas que los genera. Este concepto establece lo que
hoy se conoce como la regla 80/20. Este instrumento se denomina
a) Kanban

b) Diagrama de Ishikawa

c) diagrama de pareto

d) NA

4. Complete la siguiente expresin. Entre los objetivos del...............................se

incluyen la eliminacin del desperdicio, entrega justo a tiempo, estandarizacin del
trabajo, equipo adecuado al trabajo, etc.
5. El originador o principal expositor de la reingeniera es:
a) Michael Hammer
b) James Champy
c) Raymod y Clein
d) Hammer y Stanton
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6. Identifique las expresiones correctas respecto a la reingeniera

I reingeniera no es downsizing
II reingeniera no es una mera reestructuracin o reorganizacin
III reingeniera no es automatizacin
IV reingeniera no es una reingeniera de software
V reingeniera no es mejora continua
a) Todas

b) I, II, III, V

c) III, IV, V

d) I, II, III, IV

7. El Downsizing Organizacional comprende todo un conjunto de actividades

emprendidas de manera intencionada por la direccin, encaminadas a la mejora de

la eficiencia, de la productividad y/o de la competitividad organizacional. Se trata de
una estrategia que en el fondo implica reduccin de:
a) Planta

b) costos

c) personal

d) proyectos

8. La importancia del E-Commerce queda sustentada por las ventajas que brinda
este tipo de negocio tanto para las empresas como los clientes. Cul de estas no es
una ventaja del E-Commerce? Escriba la opcin identificada
-

Acceso a clientes de cualquier zona geogrfica sin limitacin

Apertura y expansin hacia nuevos mercados

Aumento de la competitividad

Contacto personal cara a cara

Respuesta......................................................................................................
9. Traduccin del neologismo outsourcing al espaol es...........................................
10. Diga si es verdadero o falso la siguiente expresin: Una de las razones para
recurrir al outsourcing es la concentracin en las actividades principales de la
empresa.
Respuesta:....................................................
11. Franchising es equivalente a............................................................ en espaol.

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Administracin II

FUENTE DE INFORMACIN

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Administracin II

GLOSARIO

Anlisis: Accin de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible,
para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre stas y obtener
conclusiones objetivas del todo.
Auditoria: Es la investigacin, consulta, revisin, verificacin, comprobacin, y
evidencia aplicada a la empresa. Es el examen realizado por el personal cualificado e
independiente de acuerdo con Normas establecidas.
Compaa: Nombre dado generalmente a las grandes empresas. Sociedad o reunin
de varias personas unidas para un mismo fin, generalmente industrial o comercial.
Competencia: Una de las definiciones de competencia est vinculada con la
incumbencia, al nombrar a la pericia, aptitud e idoneidad para hacer algo.
Competitividad: Es la capacidad de una empresa u organizacin de cualquier tipo
para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y
sostener una posicin destacada en el entorno socio econmico en que actan.
Capacidad de una organizacin para ofrecer productos y servicios mejores y ms
baratos, adecuados a las necesidades y expectativas del mercado brindando
soluciones innovadoras al cliente.
Efectividad: Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de
los resultados programados en el tiempo y con los costos ms razonables. Supone
hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningn desperdicio de dinero o de tiempo.
Eficacia: Grado en que se logra los objetivos y metas de un plan, es decir, cuanto de
los resultados esperados se alcanz. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos
de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo
para el cumplimiento de los objetivos formulados.

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Administracin II

Eficaz: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo predeterminado.
Eficiencia: Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mnimo
de recursos disponibles y tiempo, logrando de esta forma su optimizacin.
Empirismo: El empirismo es el conocimiento que se origina desde la experiencia.
Tambin se trata de un sistema filosfico basado, justamente, en los datos de la
experiencia.
Empresa: Una empresa es una organizacin con fines de lucro que otorga un
servicio o bien a la sociedad. Desde el punto de vista de la economa, una empresa
es la encargada de satisfacer las demandas del mercado.
Equipo: grupo de personas con habilidades complementarias comprometidas con
un propsito comn y una serie de metas de desempeo, de los que son
mutuamente responsables.
Estrategia: Es un plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de
reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. Las estrategias son
medios organizacionales utilizados para alcanzar objetivos globales y finales. Una
estrategia es el proceso seleccionado a travs del cual se prev alcanzar un cierto
estado futuro.
Globalizacin: Se conoce por globalizacin el fenmeno de apertura de las
economas y las fronteras, como resultado del incremento de los intercambios
comerciales, los movimientos de capitales, la circulacin de las personas y las ideas,
la difusin de la informacin, los conocimientos y las tcnicas, y de un proceso de
desregulacin.
Meta: Es la cuantificacin del objetivo especifico. Indica la cantidad y unidad de
medida del resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo. La meta es el fin u
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Administracin II

objetivo de una accin o plan. La Meta desde la perspectiva conceptual es un lmite

que marca hasta donde se quiere llegar.
Objetivo: Los objetivos son acciones especficas que se deben tomar para lograr los
resultados deseados. Los objetivos normalmente son fines que podramos
considerar grandes. Normalmente, los objetivos encaran grandes logros.
Organizacin: Entidad social compuesta por personas y recursos, estructurada y
orientada deliberadamente hacia un objetivo comn. Funcin de la administracin.
Productividad: La productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin.
Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo
utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el
resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe
ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto
utilizado con la cantidad de produccin obtenida.
Tctica: planes de accin mediante los cuales se ponen en prctica las estrategias.
Tctica es el sistema o mtodo que desarrolla para ejecutar u obtener algo. El
trmino tambin se usa para nombrar a la habilidad para aplicar dicho sistema. La
tctica ayuda a poner en orden los recursos en pos de un fin.
Ventaja comparativa: Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad,
recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que
carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos
superiores a estos.

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SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIN
UNIDAD I
1. Evaluacin y observacin
2. c ) Planificacin
3. a) Alan Key
4. d) todas
5. b) VVFV
6. a) I
7. Estratgica, tctica y operativa
8. Correcto
9. Empresa
10. b) II
11. informal
12. departamentalizacin por: funcin, territorio o geogrfica, cliente, procesos, producto
y proyecto
UNIDAD II
1. c) supervisor
2. a) I
3. d) la organizacin
4. b) I y IV
5. VVVV
6. Teora del comportamiento administrativo: Herbert Alexander Simon
Teora X, Y: Douglas Mc Gregor
Teora de la jerarqua de las necesidades: Abraham Maslow
Teora de los dos factores: Frederick Herzberg
Teora de las necesidades del logro, poder y asociacin: Davis Mc Clelland
7. el control
8. c) II
9. control sobre ventas, control en produccin, controles contables y financieros, control
general
10. b) control de las operaciones unitarias

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UNIDAD III
1. organizacin
2. b) Camp Xerox Benchmarking
3. imagen corporativa
4. filigrana
5. a) conocimiento del proveedor
6. c) III Kaplan y Norton
7. empoderamiento, delegacin , facultacin
8. a) VVVV
9. comunicacin interpersonal
10. c) VVFV
11. a) verdadera
12. recolocacin
UNIDAD IV
1. JIT o justo a tiempo
2. Centrado en la estructura organizacional
3. c) diagrama de pareto
4. Kaizen
5. a) Michael Hammer
6. todas
7. c) reduccin de personal
8. Contacto personal cara a cara
9. externalizacin
10. verdadero
11. franquicia

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ANEXOS

ANEXO N 1: INNOVAR EN GESTIN

Rogelio Fernndez O.
Muchas son las vicisitudes que estn afectando a nuestras empresas y todo apunta
a que son las personas las que van a coger el protagonismo, si es que alguna vez no
lo han tenido, en la consecucin de su competitividad presente y futura.
Competitividad que tendr que pasar, por el bien de todos, por su sostenibilidad
tanto econmica como social y medioambiental.
Procesos como la Globalizacin, el crecimiento exponencial del conocimiento, de
las TIC o los cambios geopolticos y de valores entre otros hacen que las
competencias organizativas y la propia conceptualizacin de la empresa deba
cambiar y adaptarse a la falta de paradigmas, al caos por el que estamos pasando y
que nos tiene que llevar hacia un nuevo espacio de modelo organizativo y quizs
tambin a un nuevo modelo de sociedad. Pero es precisamente en la raz del
concepto de empresa, en su filosofa, en sus pilares bsicos como son el poder, la
propiedad, su misin, su relacin con la sociedad donde debemos profundizar.
El proceso de cambio es ms profundo ya que debe trasformar valores, culturas,
procesos, estructuras, formas de relacin social, formas de comunicacin y tambin
formas de respeto y fidelidades. Este cambio ser empujado no solo por la tica,
que debera ser su nuevo norte como forma de entender la vida en comn, sino por
el empuje competitivo de empresas y territorios que estn sabiendo aprovechar las
coyunturas del cambio de era para ir adquiriendo mayores cotas de competitividad.
En nuestro caso, el factor clave de competitividad seremos, mejor dicho, somos las
personas.
La Responsabilidad Social Corporativa, la nueva y necesaria Cultura Organizativa, la
Gestin del Conocimiento, las Organizaciones que Aprenden, la Creatividad y la
Innovacin, las Nuevas Formas Organizativas, el Aprendizaje, el Nuevo Liderazgo, las
TIC se convierten en elementos esenciales para el nuevo sistema organizativo que
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tendr que sustituir las altas cotas de dependencia que genera actualmente entre
sus componentes en aras de una mayor autonoma y sentido de proyecto. De un
proyecto compartido por todos, generado entre todos y que tenga una clara
orientacin a elemento clave, otra persona: el cliente.
En este contexto la innovacin en la gestin pasa por ir tratando esta realidad en
sus principios de Management e ir formando a sus directivos en competencias tan
diferentes a las habituales como son las derivadas de la Inteligencia Emocional: las
competencias socio-emocionales. Que el sistema empresa comience a tener en
cuenta el funcionamiento de su principal elemento competitivo y tico y forme a
sus futuros lderes en el manejo del sistema humano.
Como ven, las personas somos importantes tanto internamente como
externamente, como trabajadores y como clientes, como individuos y como
sociedad. Desarrollar competencias que nos permitan entender y gestionar mejor
esa realidad, entendernos y gestionarnos mejor a nosotros mismos se convierte en
funcin clave de instituciones y organismos tanto pblicos como privados.
Competencias que tienen que servir de fundamento a una nueva forma de entender
qu es y para qu existe una organizacin de participar en el cambio, de ser parte
y arte en l y no slo padecerlo como espectadores.
Este es nuestro reto, el de todas las personas, ser los autores del cambio. De
cambiar nosotros mismos y que ese cambio sea el acicate, el testimonio de que se
pueden hacer las cosas de otra manera. Que seamos nosotros el mismo elemento
que cambia, el resultado?.. Incierto, no hay modelos pero seguro que ser
diferente y visto desde el presente es esperanzador. Nuestra responsabilidad est
en el intento, en hacerlo de la mejor forma posible, con toda nuestra cabeza y con
todo nuestro corazn.

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ANEXO N 2: CAPITAL INTELECTUAL (CI)

Juan Di Blasi
Dentro de una organizacin o empresa, el capital intelectual es el conocimiento
intelectual de esa organizacin, la informacin intangible (que no es visible, y por
tanto, no est recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor

El capital intelectual, es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada,

tecnologa organizacional, relaciones con otras instituciones y competencias
profesionales, de todos los empleados de una organizacin que le dan a esta una
ventaja distintiva en la comunidad social. Tambin podemos decir que el CI es
Conjunto de activos intangibles que generan o generarn valor en el futuro, permite
a las Organizaciones conocer cul es el grado de gerenciamiento del Capital
Intelectual.

El objetivo de su medicin es analizar la importancia estratgica del Capital

Intelectual organizativo para el logro, funcionamiento y sostenimiento del
Fortalecimiento Institucional.
Expliquemos a travs de un ejemplo el significado del resultado de una medicin.
Supongamos que se ha realizado la medicin del Capital Intelectual en una
organizacin. Una vez obtenido el resultado, los niveles gerenciales toman
conocimiento que estn gerenciando el 30% de su Capital Intelectual. Esto significa
que en esta organizacin no se gerencia el 70% del Capital Intelectual.
Entre sus variadas clasificaciones, una de las ms aceptadas es la diferenciacin de
tres grandes bloques:
Capital humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos
que cada miembro de la empresa aporta a sta, es decir, forman activos
individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la
compaa (Edvinsson, 1998)
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Capital organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo

interno que pone en prctica la empresa para desempear sus funciones de la
manera ms ptima posible. Entre estos se pueden sealar las bases de datos, los
cuadros de organizacin, los manuales de procesos, la propiedad individual
(patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por
los derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la
empresa sea superior al valor material.(Roman, 2005)
Capital relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el
producto de una empresa, a los clientes fijos de sta (cartera de clientes, listas
establecidas, etc.), y a la relacin empresa-cliente (acuerdos, alianzas, etc.); y
tambin a los procesos de organizacin, produccin y comercializacin del producto
(estrategias de cara al logro).
Definicin: El capital intelectual recoge el valor creado por el sistema que representa

la gestin del conocimiento. Es la medida de las competencias esenciales en que se

puede concretar el nuevo conocimiento. Es por lo tanto, un valor capital en un
momento del tiempo y que integra tres elementos fundamentales: el capital
humano, o valor creado por las personas; el capital estructural, o valor del
conocimiento creado en la organizacin y que se materializa en sus sistemas y
desarrollos tecnolgicos, y el capital relacional, o valor del conocimiento creado por
la empresa, en relacin con su entorno, reconocindole aquel un valor inmaterial o
intangible, como resultante final de las competencias esenciales generadas. As, el
capital intelectual es la medida fondo del valor creado, es decir, una variable fondo
que permite explicar la eficacia del aprendizaje organizativo y evaluar, en suma, la
eficiencia de la Gestin del Conocimiento Eduardo Bueno (1999)

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ANEXO N 3: SEIS SIGMA

Janneth Thompson B
El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora continua
con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios
que la compaa ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente en funcin de
procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa
que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada
milln de productos u operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado en la
manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptndose a compaas de
servicio.
Un estudio elaborado en 1997 demostr que las mejores compaas en su clase
tienen los niveles de calidad 6. Una compaa que no utiliza la metodologa 6,
gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en
cambio una compaa que aplica la metodologa gasta en promedio 1% de sus
ganancias en reparaciones externas e internas3. Para alcanzar Seis Sigma, se deben
utilizar ciertos parmetros (control de calidad total, cero defectos, procedimientos
de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto, control
estadstico de procesos y tcnicas estadsticas)). La metodologa del Seis Sigma
permite hacer comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios
similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de
la empresa y al mismo tiempo provee direccin con respecto a los objetivos de
crecimiento de la empresa.
Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera-UABC, el proceso de
la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en
base a una serie de pasos:
1. Definir el producto y servicio.
2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
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4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.
Est claro que el objetivo fundamental de la metodologa del 6 Sigma es la puesta
en prctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de
proceso con la aplicacin de proyectos. Esto se logra con el uso de dos
metodologas secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.
El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controle)
es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la
especificacin y que buscan una mejora incremental.
El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee,
verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o
productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede tambin puede ser empleado si un
proceso actual requiere ms que una mejora incremental.
Ambos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y
Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los
aspectos del proceso 6 Sigma.
As esta metodologa de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en 1986 y
aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo,
ha permitido indicar la experiencia de grandes compaa como: Allied Signal
General Electric, Telefnica de Espaa.
Si de mejorar se trata, por lo general se aplica un mix de herramientas, como ser el
Coaching gerencial + un Cuadro de Mando Integral + un Just In Time de acuerdo a
sus necesidades, pues es mejor tener bien dominada la conceptualizacin de cada
herramienta para hacer uso correcto

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ANEXO N 4: PROYECTO EMPRENDEDOR: SEGUIR EN LA DIRECCIN CORRECTA.

Karolina Says
Muchas veces, con las prisas y miles de cosas que tenemos que hacer, se pasan los
das, meses y hasta aos. Hasta que llega un momento en que nos damos cuenta
de que nos hemos pasado media vida ocupados con cosas que no nos han aportado
mucho Para evitar que eso ocurra, es importante pararse, encontrar el tiempo
slo para nosotros mismos y preguntarse: Dnde quiero estar? Estoy haciendo
cosas a diario que me llevan all?
Estas preguntas pueden ayudarte en el proceso de construir tu proyecto
emprendedor:
1. Empieza con el fin en mente. Define dnde quieres estar. Crea tu mapa y el
camino que te lleve all. Si sientes que no ests donde t quieres estar prate a
pensar qu quieres, qu cambio o cambios en tu vida haran que te sintieses
pleno y feliz.
2. Sintoniza contigo mismo. Asegrate que t escoges el camino. En caso contrario
terminars donde a los dems les gustara que estuvieras. As no encontrars la
felicidad.
3. Disfruta del trayecto. Cmo verificar si ests en el camino correcto? Si
disfrutas del trayecto, ests en el camino correcto. Eso no quiere decir que no te
encontrars con los baches. Habr desafos, habr obstculos, pero en el fondo
siempre sentirs que la direccin es correcta.
4. Ajusta tu trayectoria segn vayas creciendo. Todo ser viviente o crece o se
muere es una simple ley de naturaleza. Al crecer cambiamos, maduramos,
adquirimos ms sabidura Esto puede influir en la visin de tu destino, tu
objetivo, porque cambian tus prioridades. Es normal, es importante tomarse su
tiempo para evaluar de nuevo nuestros objetivos y valores. S flexible y haz
ajustes necesarios en tu trayectoria.
5. Cntrate en lo que quieres. Tu energa fluye hacia donde fluye tu atencin y
ah es donde se generan resultados en tu vida. As que no vayas por la vida
como un zombi sin cabeza, siempre ocupado y estresado con cosas que no te
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acercan a tus objetivos. Si algo no te gusta, cmbialo. Si no puedes hacerlo,

cambia tu actitud. No te quejes (Harv Eker). Cuando cambies de actitud, se
abrirn ms puertas.
6. Acepta que hay cosas que no puedes controlar. No todo saldr como t
quieres. Es normal, pero recuerda que cuando una puerta se cierra, otra se abre.
No dejes que cunda el pnico. Prate y considera la situacin. Adptate a las
circunstancias, persigue lo que quieres, s perseverante.
7. Rodate de gente afn a ti; gente que comparte tus valores. En los momentos
de confusin te ayudarn a centrarte y recuperar el rumbo.
Espero que estas breves recomendaciones aporten a quienes comienzan
su proyecto emprendedor.

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