Discursiva, Redação

Aula 1
ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS

ESPECIALISTA EM POLTICAS PBLICAS E GESTO GOVERNAMENTAL MPOG
PROFa. LILIAN LIMA QUINTO
AULA 1
Natureza e evoluo do pensamento administrativo:
abordagens clssica, humanista, burocrtica, sistmica e
contingencial.
As novas tecnologias e seus impactos na administrao
organizacional.
SUMRIO
1.
EVOLUO DA ADMINISTRAO
1.1.
Abordagem Clssica
1.2.
Abordagem Humanista
10
1.3.
Abordagem Burocrtica
13
1.4.
Abordagem Sistmica
16
1.5.
Abordagem Contingencial
19
2.
AS NOVAS TECNOLOGIAS E SEUS
ORGANIZACIONAL
2.1.
IMPACTOS NA ADMINISTRAO
Qualidade
23
23
2.1.1.
Administrao da qualidade
24
2.1.2.
Qualidade total
25
2.1.3.
Princpios de Deming
26
2.1.4.
Certificado ISO
27
2.2.
Ciclo PDCA
29
2.3.
Benchmarking
31
2.4.
Brainstorming
31
2.5.
Brainwriting
32
2.6.
Matriz GUT
33
2.7.
Princpio de Pareto
33
2.8.
Matriz GUT
34
2.9.
Diagrama de Ishikawa
35
2.10.
5W2H
36
2.11.
Programa 5S
37
2.12.
Reengenharia
38
Lista de Questes Comentadas
38
Referncia Bibliogrfica
54
Profa. Lilian Lima Quinto

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www.pontodosconcursos.com.br
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Lista das Questes Apresentadas
55
Gabarito
63
Querido aluno,
Vamos iniciar a nossa primeira aula do curso abordando os assuntos evoluo do

pensamento administrativo e as novas tecnologias e seus impactos na
administrao organizacional.
Nesse momento muito importante a fixao da matria atravs da resoluo de
questes de concurso. Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato
comigo atravs do frum.
Um grande abrao e bons estudos!
Profa Lilian Lima Quinto

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Aula 1
1.
EVOLUO DA ADMINISTRAO
A tarefa da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela

organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento,
organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas
e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira
mais adequada situao. Assim, a Administrao o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos.
O significado e o contedo da Administrao sofreram ampliao e
aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos. O contedo do
estudo da Administrao varia de acordo com teoria ou escola considerada.
Cada teoria das organizaes d mais nfase a um aspecto especfico da
administrao. Algumas priorizam os aspectos tcnicos como tarefas, normas,
estrutura organizacional, responsabilidade dos administradores e hierarquia e so
denominadas mecanicistas. Outras do mais nfase s pessoas que constituem a
organizao como motivao e comportamento e so chamadas comportamentais.
Outras enfatizam as relaes entre as partes da organizao e a sua interao
com o ambiente externo e se chama enfoque sistmico.
Antes de iniciar o assunto sobre a evoluo do pensamento administrativo,
gostaria de reforar alguns conceitos importantes:
1.1.
ADMINISTRAO o processo de conjugar recursos humanos e

materiais de forma a atingir fins desejados, atravs de uma
organizao.
ORGANIZAO uma combinao de esforos individuais que tem

por finalidade realizar propsitos coletivos.
FUNES ADMINISTRATIVAS quando consideradas de forma

integrada, as funes administrativas formam o chamado processo
administrativo e quando consideradas isoladamente, o planejamento,
a direo, a organizao e o controle constituem as funes
administrativas.
ABORDAGEM CLSSICA
No incio do Sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros

trabalhos a respeito da Administrao. De um lado, a Escola da Administrao
Cientfica, desenvolvida nos Estados Unidos, a partir do trabalho de Frederick
Taylor. De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana com os trabalhos
pioneiros de Henri Fayol.

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Aula 1
Em funo dessas duas correntes, a Abordagem Clssica desdobrada em

duas orientaes diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas que se
complementam com relativa coerncia.
1.1.1.
ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR
A abordagem bsica dessa teoria a nfase colocada nas TAREFAS.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Filadlfia, nos Estados
Unidos. A partir de 1876 passou a estudar profundamente os problemas sociais e
empresariais decorrentes da Revoluo Industrial e, assim, passou a trabalhar
como operrio, chegando inclusive a postular o cargo de engenheiro.
Quando trabalhava como engenheiro, o sistema de remunerao em vigor
era por pea ou por tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de
fixar o preo da tarefa. Para contrabalancear o preo das peas, os funcionrios
diminuam o ritmo de produo. Esse cenrio levou Taylor a analisar o problema
da produo, buscando balancear os interesses de patres e empregados.
Destaca-se que a Administrao Cientifica dividida em dois perodos em
que Taylor deu nfase a um tipo de estudo em cada um deles.
O primeiro perodo corresponde poca da publicao do livro Shop
Management (Administrao das Oficinas), que enfoca tcnicas para
racionalizao do trabalho operrio por meio de Estudos de Tempo e
Movimento (Motion-time Study). Seu estudo comeou com a anlise cuidadosa
das tarefas de cada operrio. Ele segmentou cada movimento e processo de
trabalho visando aperfeio-los.
Uma de suas concluses foi que os operrios produziam muito menos do
que realmente poderiam produzir com os equipamentos disponveis, pois mesmo
que ele produzisse mais, ele no teria uma remunerao adicional para isso. Era
preciso mudar o sistema de remunerao e nesse seu primeiro livro Taylor
recomenda que:
1. O objetivo da administrao pagar salrios melhores e reduzir os
custos unitrios de produo;
2. Como forma de alcanar esse objetivo, a Administrao deve aplicar
mtodos cientficos de pesquisa e experimentos para formular
princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o
controle das operaes da organizao;
3. Os funcionrios devem ser alocados em seus postos de trabalho
segundo os mtodos cientficos, juntamente com os recursos para
realizar as suas tarefas de forma adequada;
4. Devem ser treinados segundo um mtodo cientfico para aperfeioar
suas aptides e executar as suas tarefas de forma mais eficiente;

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5. A Administrao deve criar uma atmosfera de ntima e cordial

cooperao com os funcionrios.
importante compreender que, no primeiro perodo de seus estudos, Taylor
apresentou as tcnicas de racionalizao do trabalho operrio, por meio do
Estudo de Tempos e Movimentos. Ele concluiu que se o operrio mais
produtivo percebe que obtm a mesma remunerao que seu colega menos
produtivo, acabava se acomodando, perdendo o interesse e no produzindo de
acordo com sua capacidade. Da a condio de pagar mais ao operrio que produz
mais.
O segundo perodo marcado pelo livro Princpios de Administrao
Cientfica. Taylor concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser
acompanhada de uma estruturao geral da organizao e que tornasse coerente
a aplicao dos seus princpios. Ele, ento, desenvolveu estudos sobre a
Administrao Geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar as
preocupaes com as tarefas operrias. Segundo Taylor, as organizaes de sua
poca sofriam de trs enfermidades:
1. Vadiagem sistemtica dos funcionrios - reduziam a produo para
aproximadamente um tero da sua capacidade real, para evitar a
reduo das tarifas de salrios pela gerncia. Havia trs causas para
esta vadiagem sistemtica:
O falso conceito de que o maior rendimento do homem e da

mquina provoca o desemprego;
O sistema deficiente de administrao que fora os operrios

ociosidade no trabalho para proteger interesses pessoais. Receio
mudana;
Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com os

quais os operrios desperdiam grande parte de seus esforos e
tempo.
2. A gerncia desconhecia as rotinas de trabalho e do tempo necessrio

para sua realizao;
3. Falta de padro para as tcnicas de mtodos de trabalho.
Para sanar essas enfermidades, Taylor desenvolveu a Administrao
Cientfica ou Racionalizao Cientfica do Trabalho. Para Taylor, a organizao e a
Administrao devem ser tratadas cientificamente e no empiricamente. Ou
seja, a improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia.
Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as
tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Contudo,
Taylor visava substituio desses mtodos rudimentares de observao pela
anlise cientfica da realizao das atividades, por meio do estudo de tempos e
movimentos. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos

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mtodos cientficos recebeu o nome de organizao racional do trabalho

(ORT).
A organizao racional do trabalho (ORT) se fundamenta em:
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

diviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada
operao de uma tarefa. Os movimentos inteis eram eliminados
enquanto os movimentos teis eram simplificados visando
economia de tempo e esforo, melhorando a eficincia do
funcionrio e o rendimento da produo.
Estudo da fadiga humana racionalizar os movimentos,

eliminando os que produzem fadiga (a fadiga gera diminuio da
produtividade e qualidade, perda de tempo, doenas, entre
outros).
Diviso do trabalho e especializao do operrio Cada

operrio passou a ser especializado na execuo de tarefas
simples, repetitivas e padronizadas.
Desenho dos cargos e tarefas cada operrio ficaria restrito a

uma especfica tarefa que deveria ser executada cclica e
repetitivamente, para aumentar sua eficincia.
Incentivos salariais e prmio de produo

motivao para as pessoas seria o ganho material.
Conceito de Homo Economicus toda pessoa influenciada

apenas por recompensas salariais, econmicas e materiais. Ou
seja, o homem procura trabalho no porque gosta, mas como um
meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho
proporciona.
Cuidado com as condies do ambiente de trabalho - garantir

o bem estar fsico do trabalhador (iluminao, conforto) a fim de
reduzir a fadiga e aumentar a eficincia.
Padronizao de mtodos e de mquinas tem o intuito de

reduzir a variabilidade no processo produtivo eliminando o
desperdcio.
Superviso funcional existncia de diversos supervisores, cada

qual especializado em determinada rea e que tem autoridade
funcional sobre os subordinados.
maior
importante destacar que para Taylor, a gerncia adquiriu novas

atribuies e responsabilidades descritas pelos quatro princpios a seguir:
Principio de Planejamento - substitui no trabalho o critrio

individual do operrio, a improvisao e a atuao emprica
prtica, pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos.
Substituir a improvisao pela cincia, atravs do planejamento.

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Princpio
do
preparo
selecionar
cientificamente
os
trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e treinlos para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo
planejado. Alm do preparo da mo de obra, preparar tambm as
mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico
e a disposio racional das ferramentas e materiais.
Princpio do Controle - controlar o trabalho para se certificar de

que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas
estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve
cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor
possvel.
Princpio da Execuo - distribuir distintamente as atribuies e

as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem
mais disciplinada.
Henry Ford foi outro precursor e contribuiu para a ampliao da

Administrao Cientfica. Iniciou sua vida como mecnico e, em 1899, fundou sua
primeira fbrica de automveis que logo depois foi fechada. Sem desanimar,
fundou, em 1903, a Ford Motor com a ideia de vender o carro, antes destinado a
milionrios, a preos populares atravs da produo em massa.
Ford observou que os operrios perdiam muito tempo fazendo tarefas
inteis, principalmente a procura de peas e ferramentas que estavam em lugares
distantes de seus postos de trabalho. Fazendo uma cronometragem, verificou que
em mdia um ciclo de produo, ou seja, o tempo de execuo de todas as tarefas
chegava a mais de oito horas.
Para reduzir esse tempo, Ford introduziu uma linha de montagem mvel e
mecanizada. Nessa linha de montagem, os funcionrios no se movimentavam
para pegar os insumos, mas os insumos chegavam a eles. Com isso, o tempo de
ciclo foi reduzido para cerca de uma hora e meia.
A racionalizao da produo de Henry Ford proporcionou uma grande
contribuio Administrao cientfica com o surgimento da linha de montagem,
que permite a produo em srie. A linha de montagem o processo de produo
em que os componentes do produto a ser fabricado so transportados por meios
mecnicos para os locais em que ficam os operrios incumbidos de mont-los. Na
produo em srie ou em massa, o produto padronizado, bem como o
maquinrio, material, mo de obra.
Esta nova tecnologia reduziu a necessidade de investimentos, aumentou a
produo, assim como diminuiu o custo de produo dos carros. Para motivar os
funcionrios, Ford aumentou os salrios dos funcionrios.
Seguem as principais crticas da Administrao Cientfica:
Mecanicismo da Administrao Cientfica.
Superespecializao robotizada do operrio.

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Viso microscpica do homem cada empregado tomado

individualmente, ignorando que o trabalhador um ser humano e
social.
Ausncia de comprovao cientfica.
Limitao do campo de aplicao limita-se fbrica, no

considerando os demais aspectos como financeiro, comerciais, etc.
Abordagem de Sistema Fechado visualiza somente aquilo que

acontece dentro de uma organizao, sem levar em conta o meio
ambiente em que est situada.
1.1.2.
TEORIA CLSSICA - FAYOL
Se por um lado a Administrao Cientfica caracteriza-se pela excessiva

nfase nas tarefas realizadas pelos trabalhadores, por outro lado a Teoria Clssica
caracteriza-se pela nfase na ESTRUTURA e nos processos organizacionais.
Henri Fayol, o fundador da Teoria Clssica, no somente desenvolveu um
pensamento orientado para a anlise da estrutura e do processo administrativo
como tambm conseguiu demonstrar que a cincia da Administrao poderia ser
ensinada e, portanto, aprendida.
A escola clssica estabelece uma forma de administrar dando nfase
maneira correta de se estabelecer a estrutura organizacional e as
responsabilidades dos administradores, determinadas por meio de uma
compreenso precisa e metdica do trabalho a ser executado.
Segundo Henri Fayol, toda e qualquer organizao deve ter um conjunto de
funes, as quais fazem as organizaes funcionarem de maneira adequada e
saliente que as seis funes bsicas que toda empresa apresenta so:
Tcnicas relacionadas produo;
Comerciais compra e venda;
Financeiras captao e gerenciamento de capitais;
Segurana proteo do patrimnio e das pessoas;
Contbeis inventrios, balanos, etc;
Administrativas integram as outras funes.
Fayol tambm conceitua as funes universais da Administrao ou funes
do administrador (P O C C C) em:
Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao.
Organizar proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da

empresa e pode ser dividida em organizao material e organizao
social.

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Comandar dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar - ligar, reunir, harmonizar todos os atos e todos os

esforos coletivos.
Controlar verificar que tudo ocorra de acordo com as regras

estabelecidas e as ordens dadas.
No livro Administrao Geral e Industrial, Fayol elaborou os princpios gerais

da administrao, alguns dos quais contrastam com os de Taylor. Por exemplo,
Taylor propunha o emprego de diversos supervisores, cada um especializado em
um aspecto da tarefa do operrio, enquanto Fayol defendia o princpio de unidade
de comando, segundo o qual uma pessoa deve ter apenas um chefe no seu
trabalho.
Seguem os 14 princpios gerais da Administrao. Entenda todos os
conceitos porque esse assunto muito cobrado em prova. O examinador pode,
por exemplo, apresentar um conceito e pedir para o aluno identificar qual o
princpio relacionado.
1) Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o
topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo
a eficincia da produo aumentando a produtividade.
2) Autoridade e responsabilidade - Autoridade todo direito dos
superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas.
Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar
em conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a
um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade.
3) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de
trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de
disciplina gera o caos na organizao.
4) Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de
apenas um chefe, evitando contraordens.
5) Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a
aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos
objetivos.
6) Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os
interesses individuais.
7) Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos
funcionrios e da prpria organizao.
8) Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua
autoridade devem ser centralizadas no topo da hierarquia da
organizao.
9) Linha de Comando (cadeia escolar) - a linha de autorizada
que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio
de comando.
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10) Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando

um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11) Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao,
justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa.
Direitos iguais.
12) Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem
consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral
dos funcionrios.
13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de
estabelecer um plano e cumpri-lo.
14) Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado
pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo
grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus
propsitos.
Por fim, importante compreender que a Teoria Clssica caracteriza-se por
seu enfoque PRESCRITIVO E NORMATIVO visto que prescreve quais os
elementos da administrao (funes do administrador) e quais os princpios
gerais que o administrador deve adotar em sua atividade.
Destacam-se as principais crticas Teoria Clssica:
1.2.
Abordagem simplificada da organizao formal.
Ausncia de trabalhos experimentais.
Extremo racionalismo na concepo da administrao Os autores

clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das
suas proposies, sacrificando a clareza das suas ideias.
TEORIA DA MQUINA Recebe esta denominao pelo fato de

considerar a organizao sob o prisma do comportamento
mecnico de uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor e
Fayol correspondem diviso mecanicista do trabalho;
Abordagem incompleta da organizao Tanto a Administrao

Cientfica de Taylor quanto a Teoria Clssica de Fayol no deram
importncia organizao informal.
ABORDAGEM HUMANISTA
Nessa abordagem, ocorre a transferncia da nfase antes colocada na tarefa

e na estrutura organizacional, para a nfase nas PESSOAS que trabalham ou que
participam nas organizaes.

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A abordagem humanista constitui uma forte reao ao mecanicismo da

abordagem clssica. Apresenta implicaes humanas e focaliza mais o contexto
que envolve externamente o cargo e as condies sob as quais desempenhado.
O ocupante do cargo no tratado como mquina ou rob, como na abordagem
clssica, mas como membro de um grupo social.
1.2.1.
TEORIA DAS RELAES HUMANAS
Surgiu nos Estados Unidos, como consequncia das concluses da

Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi
um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao.
A Teoria das Relaes Humanas tem origem nos seguintes fatos:
Necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao,

libertando os conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica.
O desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a

psicologia.
As concluses da Experincia de Hawthorne suas concluses

so: o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou
fisiolgica do empregado, mas por normas sociais e expectativas
grupais; o comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo;
e o contedo e natureza do trabalho tm influncia sobre o moral do
trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornaram-se montonos e
maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador, reduzindo
a sua satisfao. Alm disso, o pagamento e a recompensa salarial,
mesmo quando efetuado em base justa, no o nico fator decisivo
na satisfao do trabalhador.
Mayo defende os seguintes pontos de vista:
O trabalho uma atividade tipicamente grupal - o nvel de

produo influenciado mais pelas normas do grupo do que pelos
incentivos salariais e materiais da produo.
O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro

de um grupo social. As mudanas tecnolgicas tendem a romper
os laos informais de camaradagem e de amizade dentro do
trabalho e a privar o operrio do esprito gregrio.
A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de

compreender e de comunicar, com chefes democrticos,
persuasivos e simpticos a todo o pessoal.
O ser humano motivado pela necessidade de ser reconhecido,

contrapondo afirmao de Taylor (HOMO ECONOMICUS, lembra o

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que ? Homo economicus significa que a motivao bsica do

empregado era salarial). Para Mayo, a organizao eficiente, por si
s, no leva maior produo, pois ela incapaz de elevar a
produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no
forem descobertas, localizadas e satisfeitas.
O operrio encontra na fbrica uma administrao compreensiva e

paternal, capaz de satisfazer suas necessidades psicolgicas e
sociais.
Com o advento da Teoria das Relaes Humanas novos termos passaram a

dominar o repertrio administrativo. Novas questes comearam a ser discutidas
como: motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de
grupo. Os princpios clssicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro
e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina
perdem a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a
ser vista sob um ngulo completamente diferente, pois o Homo Economicus cede
lugar ao homem social. A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela
nfase nas pessoas.
A compreenso da motivao do comportamento supe o conhecimento das
necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia
das necessidades humanas bsicas.
O homem considerado um animal dotado de necessidades que se alternam
ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra
em seu lugar e assim por diante. Os trs estgios de motivao correspondem s
necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de autorrealizao.
a) Necessidades Fisiolgicas So as chamadas necessidades vitais ou

vegetativas, relacionadas sobrevivncia do indivduo como alimentao,
l.
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sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os

elementos e de segurana fsica contra os perigos. A experincia de
Hawthorne revelou que uma vez satisfeitas essas necessidades, elas
passaram a no mais influenciar o comportamento dos empregados.
Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras
necessidades mais complexas: as necessidades psicolgicas.
b) Necessidades Psicolgicas So necessidades exclusivas do homem
como autoconfiana e afeio. So aprendidas e adquiridas no decorrer
da vida e representam um padro mais elevado e complexo de
necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em
sua plenitude.
c) Necessidade de autorrealizao So produto da educao e da
cultura e, como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas
em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores
satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A
necessidade de autorrealizao a sntese de todas as outras
necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial,
de estar em contnuo autodesenvolvimento.
Assim, torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes
bsicas da organizao: a funo econmica (produzir bens ou servios para
garantir o equilbrio externo) e a funo social (distribuir satisfaes entre os
participantes para garantir o equilbrio interno).
A experincia de Hawthorne veio demonstrar que a recompensa salarial no
o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe
passaram a chamar ateno para o fato de que o homem motivado tambm por
recompensas sociais, simblicas e no materiais.
1.3.
ABORDAGEM BUROCRTICA
Desenvolvida pelo socilogo alemo Max Weber, uma teoria que enfatiza
a formalizao (obedincia a normas, rotinas e regulamentos), diviso do
trabalho, hierarquia (obedincia s ordens dos superiores e conferncia de status
s posies hierrquicas elevadas), impessoalidade e profissionalizao e
competncia tcnica dos funcionrios. Dessa forma, a Teoria Burocrtica se
caracterizava pela nfase na ESTRUTURA.
Segundo o conceito popular, a burocracia entendida como uma
organizao na qual o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo solues
rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos
funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O
leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e
no ao sistema em si mesmo.

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Para Max Weber, o conceito de burocracia exatamente o contrrio. Para o

autor, a burocracia a organizao eficiente por excelncia. Para conseguir
eficincia, a burocracia explica os mnimos detalhes como as coisas devero ser
feitas.
Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas:
Carter legal das normas e regulamentos burocracia uma

organizao ligada por normas e regulamentos previamente
estabelecidos.
Carter formal das comunicaes uma organizao ligada por

comunicaes escritas.
Carter racional e diviso do trabalho uma organizao que se

caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho.
Impessoalidade nas relaes a distribuio das atividades feita

impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e funes e no de
pessoas envolvidas.
Hierarquia de autoridade estabelece os cargos segundo o

princpio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o
controle e superviso de um posto superior.
Rotinas e procedimentos fixa as regras e normas tcnicas para o

desempenho de cada cargo.
Competncia tcnica e meritocracia a escolha das pessoas

baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias
pessoais.
Especializao da administrao que separada da propriedade

os administradores da burocracia no so seus donos, acionistas
ou proprietrios.
Profissionalizao dos participantes.
Completa previsibilidade do funcionamento tudo na burocracia

estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as
ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que a mxima eficincia
do sistema seja alcanada.
Seguem as principais caractersticas e disfunes da Burocracia segundo

o autor Idalberto Chiavenato:

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CARACTERSTICAS DA
BUROCRACIA
1. Carter legal das normas
2. Carter formal das comunicaes
3. Diviso do trabalho
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Impessoalidade no relacionamento
Hierarquizao da autoridade
Rotinas e procedimentos
Competncia tcnica e mrito
Especializao da administrao
Profissionalizao
PREVISIBILIDADE DO
FUNCIONAMENTO
DISFUNES DA
BUROCRACIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Internalizao das normas

Excesso de formalismo e papelrio
Resistncia s mudanas
Despersonalizao do
relacionamento
Categorizao do relacionamento
Superconformidade
Exibio de sinais de autoridade
Dificuldade com clientes
IMPREVISIBILIDADE DO
FUNCIONAMENTO
Para Max Weber, as consequncias desejadas da burocracia se resumem na

previsibilidade do seu funcionamento, obtendo maior eficincia da organizao.
Todavia, tambm h as consequncias imprevistas da burocracia, o que geram
ineficincia e imperfeies. Essas consequncias imprevistas, tambm
denominadas disfunes da burocracia, so as anomalias de funcionamento
responsveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos
leigos no assunto.
Observe a disfuno dificuldade no atendimento a clientes e conflito com o
pblico. Como o funcionrio est voltado para dentro da organizao (para suas
normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos), estas
caractersticas fazem com que todos os clientes sejam atendidos de forma
padronizada e que o pblico se irrite com a pouca ateno e descaso para com os
seus problemas particulares e pessoais.
Ateno! muito importante entender a diferena entre caractersticas e
disfunes da burocracia. A banca pode cobrar uma questo sobre o assunto na
prova.
1.4.
ABORDAGEM SISTMICA
A Teoria dos Sistemas, idealizada pelo bilogo Ludwig Von Bertalanffy, na

dcada de 1930, foi um esforo para criar princpios gerais aplicveis a todos os
l.
15 de 63
Aula 1
ramos do conhecimento. A partir dessa teoria, alguns princpios usados em

Biologia aplicam-se da mesma forma s organizaes sociais, variando as formas
de aplicao conforme das caractersticas dos sistemas estudados em casa rea.
Um SISTEMA um conjunto de elementos dinamicamente relacionados
entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre
entradas (informao, energia ou matria) e fornecendo sadas (informao,
energia ou matria) processadas.
Seguem os principais CONCEITOS de sistemas:
Entrada (Input) O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para

poder operar. A entrada de um sistema tudo o que o sistema importa ou
recebe de seu mundo exterior. Pode ser constituda de informao, energia
e materiais.
Sada (Output) o resultado final da operao de um sistema. Todo

sistema produz uma ou vrias sadas. Atravs da sada, o sistema exporta o
resultado de suas operaes para o meio ambiente. o caso de
organizaes que produzem sadas como bens ou servios e uma infinidade
de outras sadas (informaes, lucros, pessoas aposentadas ou que se
desligam, poluio, etc).
Caixa Negra (Black Box) Refere-se a um sistema cujo interior no pode

ser desvendado, cujos elementos internos so desconhecidos e que s pode
ser conhecido por fora, atravs de manipulaes externas. Utiliza-se
conceito de caixa negra em duas circunstncias: quando o sistema
impenetrvel ou inacessvel, por alguma razo ou quando o sistema
complexo, de difcil explicao ou detalhamento.
Retroao (Feedback) Mecanismo segundo o qual uma parte da energia

de sada de um sistema ou de uma mquina volta entrada. Tambm
chamada de retroalimentao, um sistema de comunicao de retorno
proporcionado pela sada do sistema sua entrada, no sentido de alter-la
de alguma maneira.
Homeostasia o estado de equilbrio dinmico, obtido atravs da

autorregularo, ou seja, atravs do autocontrole, que permite ao sistema
manter seu funcionamento estvel apesar das flutuaes ambientais. a
capacidade que tem o sistema de manter certas variveis dentro de limites,
mesmo quando os estmulos do meio externo foram essas variveis a
assumirem valores que ultrapassem os limites da normalidade. Todo
mecanismo homeosttico um dispositivo de controle para manter certa
varivel dentro de limites desejados.
Informao o conjunto de dados com um significado, ou seja, que

reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.
Dado um registro ou anotao a respeito de um evento ou
ocorrncia.

l.
16 de 63
Aula 1
Comunicao quando uma informao transmitida a algum,

sendo, ento, compartilhada tambm por essa pessoa. Para que haja
comunicao, necessrio que o destinatrio da informao a receba
e a compreenda.
Redundncia a repetio da mensagem para que sua recepo correta
seja garantida. A redundncia introduz no sistema de comunicao uma
certa capacidade de eliminar o rudo e prevenir distores e enganos na
recepo da mensagem.
Entropia Refere-se perda de energia em sistemas isolados, levando-os
degradao, desintegrao e ao desaparecimento. Significa que partes
do sistema perdem sua integrao e comunicao entre si, fazendo com
que o sistema se decomponha, perca energia e informao e degenere.
Entropia NEGATIVA o processo reativo de obteno de reservas de
energia e de informao. Para sobreviver o sistema precisa abrir-se e
reabastecer-se de energia e de informao para manter a sua estrutura.
Sinergia Significa trabalho conjunto. Quando duas ou mais causas
produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos
efeitos que produziriam atuando individualmente.
Morfognese a capacidade de se modificar, de determinar o
crescimento e as formas da organizao, de se corrigir e de obter novos e
melhores resultados.
Resilincia a capacidade de superar o distrbio imposto por um
fenmeno externo. a resilincia que determina o grau de defesa ou de
vulnerabilidade do sistema a presses ambientais externas. As
organizaes, como sistemas abertos, apresentam capacidade de enfrentar
e superar perturbaes externas provocadas pela sociedade sem que
desaparea seu potencial de auto-organizao.
Equifinalidade caracterstica do sistema aberto pela qual pode chegar ao
mesmo objetivo de maneiras diferentes e partindo de condies iniciais
diferentes.
Os sistemas apresentam caractersticas prprias. O aspecto mais importante

do conceito de sistema a ideia de um conjunto de elementos interligados para
formar um todo.
H uma variedade de sistemas e vrias tipologias para classific-las. Os
tipos de sistemas so:
I.
Quanto a sua constituio:
Sistemas FSICOS ou CONCRETOS quando compostos de

equipamentos, de maquinaria e de objetivos e coisas reais. Em

l.
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Aula 1
suma, quando podem ser descritos em termos quantitativos de

desempenho.
Sistemas ABSTRATOS ou CONCEITUAIS quando compostos

de conceitos, filosofias, planos, hipteses e ideias. Aqui os
smbolos representam atributos e objetos que muitas vezes s
existem no pensamento das pessoas.
H uma complementaridade entre sistemas fsicos e sistemas abstratos,

pois os sistemas fsicos (por exemplo, a mquina) precisam de um sistema
abstrato para poder funcionar e desempenhar suas funes. A recproca tambm
verdadeira.
II.
Quanto a sua natureza:
Sistemas FECHADOS so os sistemas que no apresentam

intercmbio com o meio ambiente que os circunda. No recebem
nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para
fora.
Sistemas ABERTOS so os sistemas que apresentam relaes

de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas.
Trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente e
so adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se
constantemente s condies do meio.
Segundo Chiavenato, existem diferenas fundamentais entre os sistemas

abertos (como os sistemas biolgicos e sociais, homem, organizao, sociedade) e
os sistemas fechados (Como os sistemas fsicos, como as mquinas, relgio):
O sistema aberto est em constante interao com o ambiente,

influenciando e sendo influenciado pelo ambiente. O sistema fechado
no interage.
O sistema aberto tem capacidade de crescimento, mudana,

adaptao ao ambiente. O sistema fechado no tem essa capacidade.
Portanto, o estado atual, final ou futuro do sistema aberto no ,
necessria nem rigidamente, condicionado por seu estado original ou
inicia;, porque o sistema aberto tem reversibilidade. J o estado atual
ou final do sistema fechado ser sempre o seu estado original ou
inicial.
contingncia do sistema aberto competir com outros sistemas, o que

no ocorre com o sistema fechado.

l.
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Aula 1
1.5.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
CONTINGNCIA significa algo que pode ou no acontecer, mas quando

acontece passa a influenciar o comportamento da organizao. A abordagem
contingencial salienta que no se alcana a eficcia organizacional seguindo um
nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma forma nica e
melhor para organizar no sentido de se alcanar os objetivos variados das
organizaes dentro de um ambiente tambm variado.
com a Teoria da Contingncia que h o deslocamento da visualizao de
dentro para fora da organizao: a nfase colocada no AMBIENTE e nas
demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. Para a abordagem
contingencial so as caractersticas ambientais que condicionam as caractersticas
organizacionais. no ambiente que esto as explicaes causais das
caractersticas das organizaes. Assim, a forma de se organizar depende das
caractersticas ambientais relevantes para a organizao.
A Teoria da Contingncia surgiu a partir de vrias pesquisas feitas para
verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados
tipos de empresas. As pesquisas, cada qual isoladamente, verificaram se as
organizaes mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clssica, como
diviso do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade, etc. Como
resultado, verificaram que no h um nico e melhor jeito de organizar.
Essas pesquisas foram contingenciais, no sentido em que procuraram
compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes
condies que variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa
escolheu como seu domnio de operao. Essas condies externas podem ser
consideradas oportunidades e imperativos ou restries e ameaas que
influenciam a estrutura e os processos internos da organizao.
Segue um breve resumo das PRINCIPAIS PESQUISAS com suas
respectivas concluses:
PESQUISA
DE
organizacional
CHANDLER
sobre
estratgia
estrutura
Realizou uma investigao envolvendo o processo histrico de quatro

grandes empresas americanas. Chandler concluiu que, na histria
industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das empresas
foi sendo gradualmente determinada pela sua estratgia de mercado. A
estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto ,
forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos,
enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos
recursos para atender a uma procura do ambiente. As grandes
organizaes passaram por um processo histrico envolvendo quatro
fases iniciais distintas:
l.
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Aula 1
1) Acumulao de recursos
Neste momento as empresas preferiram ampliar suas instalaes de

produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com as
matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e a
aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de
matrias-primas. Da o controle por integrao vertical que permitiu o
aparecimento das economias de escala.
2) Racionalizao do uso de recursos
Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma

estrutura funcional, com clara definio de linhas de autoridade e
comunicao. Os lucros dependiam da racionalizao da empresa e
sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado.
3) Continuao do crescimento
A reorganizao geral das empresas possibilitou um aumento da

eficincia nas vendas, compras, produo e distribuio, fazendo a
diferena de custo entre as vrias empresas diminurem. Com isso, os
lucros baixaram, o mercado foi se tornando saturado, diminuindo as
oportunidades de reduzir ainda mais os custos. Da a deciso para a
diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados.
4) Racionalizao do uso dos recursos em expanso
A nfase reside na estratgia de mercado para abranger novas linhas

de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de
comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder
complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova
estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de
produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e
integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a
necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a
preocupao crescente com o planeamento de longo prazo, a gesto
voltada para objetivos e a avaliao do desempenho de cada diviso.
CONCLUSO: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar

diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.

l.
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Aula 1
PESQUISA DE BURNS E STALKER sobre organizaes

Pesquisaram vinte indstrias inglesas para verificar a relao existente
entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas
organizaes. Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos:
organizao mecansticas e orgnicas. Verificaram as prticas
administrativas e as relaes com o ambiente externo das organizaes
mecanicistas (burocrtica, permanente, rgida, definitiva e baseada na
hierarquia e no comando) e orgnicas (flexvel, mutvel, adaptativa,
transitria e baseada no conhecimento e na consulta).
As organizaes
caractersticas:
MECANSTICAS
seguintes
ORGNICAS
apresentam
as
seguintes
Estrutura organizacional flexvel e adaptvel.

Os cargos so continuamente modificados e redefinidos.
Descentralizao das decises.
Hierarquia flexvel, com predomnio da interao lateral sobre a
vertical.
Amplitude de controle administrativa mais ampla.
Maior confiabilidade nas comunicaes informais.
nfase nos princpios do bom relacionamento humano da Teoria
das Relaes Humanas.

l.
as
Estrutura burocrtica organizada a partir de uma minuciosa diviso

de trabalho.
Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com
atribuies fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua
tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
Centralizao das decises na cpula da organizao.
Hierarquia de autoridade rgida baseada no comando nico.
Sistemas rgido de controle: a informao ascendente sobre
atravs de uma sucesso de filtros e as decises descem atravs
de uma sucesso de amplificadores.
Sistema simples de comunicao: o fluxo de informao quase
sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e
retorno de baixo para cima.
Predomnio da interao vertical entre superior e subordinado.
Amplitude de controle administrativo mais estreita.
nfase nas regras e procedimentos formais.
nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.
J as organizaes
caractersticas:
apresentam
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Aula 1
CONCLUSO: A forma mecanstica de organizao apropriada para

condies ambientais estveis, enquanto a forma orgnica apropriada
para condies ambientais de mudana e inovao. Em resumo, h um
imperativo ambiental: o ambiente que determina a estrutura e o
funcionamento das organizaes.
PESQUISA DE LAURENCE E LORSCH sobre o ambiente

Preocupados com as caractersticas que as empresas devem ter para
enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e
de mercado, fizeram uma pesquisa sobre a defrontao entre
organizaes e ambiente, envolvendo dez empresas em trs diferentes
meios industriais (plsticos, alimentos empacotados e recipientes).
Concluram que os problemas organizacionais bsicos so:
Diferenciao
As organizaes apresentam a caracterstica de diferenciao. a
diviso da organizao em subsistemas ou departamentos cada qual
desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental
tambm especializado. Cada subsistema ou departamento tende a
reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante para a
sua prpria tarefa especializada. Se houver diferenciao ambiental,
aparecero diferenciaes na estrutura organizacional e na
abordagem empregada pelos departamentos. Do ambiente geral
emergem assim ambientes especficos, a cada qual correspondendo
um subsistema ou departamento da organizao.
Integrao
Refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses
vindas do ambiente global da organizao para alcanar unidades de
esforos e coordenao entre os vrios departamentos. As partes de
uma empresa constituem um todo indissolvel e nenhuma parte pode
ser afetada sem afetar as outras partes.
Conceito de inregrao requerida e de diferenciao requerida

A diferenciao e integrao requeridas referem-se a predies do
ambiente da empresa. No se referem diferenciao e integrao
exitentes na empresa, mas o quanto de diferenciao e integrao o
ambiente exige delas. A empresa que mais se aproxima das

l.
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Aula 1
caractersticas requeridas pelo ambiente ter mais sucesso do que a

empresa que se afasta muito delas.
Aps a anlise de algumas principais pesquisas, destacam-se os aspectos

bsicos da Teoria da Contingncia:
A organizao de natureza sistmica, ou seja, um sistema

aberto.
As caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si

e com o ambiente.
As
caractersticas
ambientais
funcionam
como
variveis
independentes, enquanto as caractersticas organizacionais so
variveis dependentes daquelas.
Em suma, a Teoria da Contingncia explica que no h nada de absoluto

nos princpios gerais de administrao. Os aspectos universais e normativos
devem ser substitudos pelo critrio de ajuste constante entre cada organizao e
o seu ambiente e tecnologia.
2. AS NOVAS TECNOLOGIAS E SEUS IMPACTOS NA ADMINISTRAO

ORGANIZACIONAL
Como as mudanas chegaram para valer, as organizaes buscaram vrias
tentativas para acompanh-las ou, pelo menos, no ficar muito longe dela. A
sobrevivncia da organizao estava em jogo e, para isso, surgiram novas formas
de solues que a adapta s mudanas ambientais.
2.1.
QUALIDADE
Esse um assunto muito bom de ser estudado j que de grande

importncia no contexto atual das organizaes. A qualidade deixou de ser voltada
para o cho da fbrica e passou a envolver todos os processos da organizao.
Hoje se fala muito em qualidade e a melhor forma de iniciar um contedo novo
conceituando-o a fim de facilitar o seu entendimento. Ento, o que qualidade?
Qualidade, segundo o Dicionrio Aurlio, significa propriedade, atributo ou
condio das coisas ou das pessoas de distingui-las das outras e de determinar a
natureza.
Podemos usar a palavra qualidade tanto como atributo de produtos que
satisfazem o cliente quanto pode ser definida como um modo de organizao de
l.
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Aula 1
empresas, que objetiva produzir produtos com a caracterstica qualidade. Para o

nosso estudo vamos focar no ltimo conceito, que nos interessa.
2.1.1.
ADMINISTRAO DA QUALIDADE
Qualidade o atendimento das exigncias do cliente. Para Edwards Deming,

a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio, presentes e
futuras. Para Juan, representa a qualidade como a adequao finalidade ou ao
uso.
O importante entender que por trs de vrios conceitos de qualidade est
sempre a figura do cliente, que pode ser interno ou externo organizao.
Destaca-se que enquanto a MELHORIA CONTNUA da qualidade
aplicvel no nvel operacional da instituio, a QUALIDADE TOTAL estende o
conceito da qualidade para toda a organizao, abrangendo todos os nveis da
organizao, desde o pessoal de escritrio e do cho da fbrica at a cpula da
administrao em um envolvimento total.
Tanto a melhoria contnua como a qualidade total so abordagens
incrementais para se obter excelncia em qualidade dos produtos e processos, ou
seja, sempre visando ao atendimento do objetivo principal que a satisfao do
cliente. O objetivo fazer acrscimo de valor continuamente.
Observe como a banca examinadora Fundao Carlos Chagas j

cobrou em prova:
(FCC/ TCE-SP/ AUDITOR/ 2008) Inclui-se como princpio central
da gesto da qualidade o foco os clientes e usurios, identificando
suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade deste
aos produtos e servios fornecidos pela empresa.
COMENTRIO: Perfeita definio! A qualidade visa atender s
exigncias do cliente.
GABARITO: CORRETO
Segundo Chiavenato, a melhoria contnua e a qualidade total seguem um

mesmo processo composto das seguintes etapas:
Escolha de uma rea de melhoria - exemplo reduo da

percentagem de defeitos, reduo do tempo de produo, entre
outros.

l.
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Aula 1
Definio da equipe de trabalho que ir tratar da melhoria a

melhoria contnua e a qualidade total pem forte nfase no trabalho
em equipe.
Identificao de benchmarks significa um padro de excelncia

que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O
benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou
externo (uma empresa concorrente).
Anlise do mtodo atual a equipe de melhoria analisa o mtodo

atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser
melhorado para alcanar ou ultrapassar o benchmark localizado.
Estudo piloto de melhoria - a equipe desenvolve um esquema

piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua
relao de custo e benefcio.
Implementao das melhorias a equipe prope a melhoria e

cabe direo assegurar sua implementao. A melhoria fortalece a
competitividade da organizao e aumenta a motivao das pessoas
envolvidas no processo.
2.1.2.
QUALIDADE TOTAL
O gerenciamento da qualidade total (TQM Total Quality Management)

um conceito de controle que proporciona s pessoas, mais do que os gerentes e
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade.
A qualidade total muda o foco do controle externo para o interior de cada
indivduo. O objetivo fazer com que cada pessoa seja responsvel por seu
prprio desempenho e que todos se comprometam a atingir a qualidade de
maneira motivada.
A qualidade total se baseia no empoderamento (empowerment) das
pessoas. O empoderamento significa proporcionar aos funcionrios as habilidades
e autoridade para tomar as decises que tradicionalmente eram dadas aos
gerentes, poupando tempo que antes era gasto com a aprovao do gerente.
Seguem os dez mandamentos da qualidade total:
Satisfao do cliente.
Delegao poder de deciso mais prximo da ao.
Gerncia significa liderar e no impor ou controlar.
Melhoria contnua.
Desenvolvimento das pessoas.
Disseminao de informaes todos os planos, metas e objetivos

devem ser de conhecimento comum dentro da organizao.

l.
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Aula 1
No aceitao de erros a busca pela perfeio uma preocupao

constante.
Constncia de propsitos a definio de propsitos e objetivos deve

ser feita atravs de planejamento participativo, integrado e baseado
em dados corretos e abrangentes para obter comprometimento,
confiana e convergncia de aes na organizao.
Garantia de qualidade preciso investir

organizao e sistematizao de processos.
Gerncia de processos
em
planejamento,
A qualidade total adotada em todos os nveis da organizao e para a sua

implantao com sucesso necessria a mobilizao da alta administrao devido
profunda mudana na cultura da organizao.
Seguem algumas tcnicas muito adotadas no gerenciamento da qualidade:
Enxugamento (downsizing) promove a reduo de nveis

hierrquicos e um forte enxugamento organizacional para reduzir as
operaes essncia do negcio.
O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiana
para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O
policiamento externo substitudo pelo comprometimento e
autonomia das pessoas, alm do investimento em treinamento para
melhorar a produtividade.
Terceirizao (outsourcing) ocorre quando uma operao interna

da organizao transferida para outra organizao que consiga fazla melhor e mais barato.
Reduo do tempo do ciclo de produo - a reduo do ciclo

operacional permite a competio pelo tempo, o atendimento mais
rpido do cliente, etapas de produo mais encadeada entre si, queda
de barreiras e obstculos intermedirios.
2.1.3.
PRINCPIOS DE DEMING
William Edwards Deming, norte-americano, foi um renomado estatstico e

participou, junto com Joseph Juran, das palestras aos empresrios japoneses e
colaborou de forma significativa na mudana da economia e posio global do
Japo. Destacou-se como o responsvel pelo desenvolvimento de indstrias
japonesas no perodo do ps-guerra e o responsvel pela disseminao de muitas
das tcnicas de gerenciamento da qualidade.
Entre seus estudos, importante conhecer os 14 princpios para a
produtividade gerencial que visa ao programa de melhoria contnua da
l.
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Aula 1
organizao. Preste bastante ateno e entenda cada item porque cobrado em

prova.
Seguem os 14 princpios de Deming:
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da
empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve
demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.
2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a
nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no
trabalho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e
reduzir os custos.
4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios,
identificando e solucionando problemas.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a
inovao.
9. Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e propsitos da
empresa.
10.
Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.
11.
Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no
tenham sido providenciados.
12.
Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se
do seu trabalho.
13.
Encorajar a educao e o auto-aperfeioamento de cada pessoa.
Instituir um forte programa de educao e auto aprimoramento.
14.
Garantir
transformao.
2.1.4.
ao
necessria
para
acompanhar
essa
CERTIFICAO ISO
As empresas bem sucedidas so movidas para oferecer servios de

qualidade a partir da forma como operam, nos padres estabelecidos para
atendimento aos clientes e nos produtos e servios que elas fornecem. Para isso,
as organizaes tm investido em certificaes ISO como forma de melhorar seu
desempenho perante o mercado.

l.
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Aula 1
ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International

Organization for Standardization), com sede em Genebra, Sua, e sua funo a
de promover a normatizao de produtos e servios em nvel mundial. A ISO
cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificaes
de produtos e matrias-primas (existem normas, por exemplo, para classificao
de hotis, caf, usinas nucleares, etc.).
A ISO ficou popularizada pela srie 9000 que tratam de Sistemas para
Gesto e Garantia da Qualidade nas empresas. Buscam tornar as organizaes
que delas se utilizam mais competitivas, tanto no mercado interno como no
mercado externo. As normas so genricas por natureza, podendo ser aplicadas
por organizaes de todos os tamanhos e setores.
importante ficar bem claro que certificar um sistema de qualidade significa
demonstrar a capacidade de fornecer produtos e/ou servios conformes, de acordo
com requisitos estabelecidos. Para tanto, as empresas devem organizar seu fluxo
produtivo e atividades correlatas atendendo aos requisitos das normas da srie
NBR ISO 9000.
As normas da famlia ISO 9000 dizem o que deve ser feito para manter em
funcionamento um sistema de qualidade eficiente, mas no especificam como.
Cabe prpria empresa elaborar e documentar todos os procedimentos adotados.
Representa um consenso internacional de boas prticas de gesto, com o
propsito de assegurar que a empresa possa, continuamente, atender s
exigncias de qualidade.
Destaca-se que as normas em questo foram traduzidas e adotadas pela
ABNT. A ABNT um organismo de certificao credenciado pelo INMETRO,
reconhecido pelo governo brasileiro como Frum Nacional de Normatizao, alm
de ser um dos fundadores e nico representante da ISO no Brasil.
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO srie 9000 so normas
relacionadas apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma empresa, e
no s especificaes dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja,
importante voc entender que o fato de um produto ser fabricado por um
processo certificado segundo as normas ISO 9000 no significa que este produto
ter maior ou menor qualidade que outro similar. Significa apenas que todos os
produtos fabricados segundo este processo apresentar o mesmo padro de
qualidade segundo as normas especificadas.
As normas componentes da srie 9000 so as seguintes:
ISO 9000:2000: Sistema de Gesto da Qualidade

Fundamentos e vocabulrio Trata dos fundamentos da
qualidade, seus conceitos, princpios e vocabulrio.
ISO 9001:2000: Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos

Trata do que fazer para implementar um Sistema de Gesto da
Qualidade SGQ.

l.
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Aula 1
ISO 9004:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes

para Melhoria de Desempenho Trata da melhoria do
desempenho organizacional, ou seja, fornece orientaes sobre como
uma organizao pode aplicar os princpios da qualidade para se
tornar mais eficaz e competitiva.
A ISO 9001, em especial, uma norma internacional relacionada gesto

da qualidade, aplicvel a qualquer organizao, de todos os tipos de atividades e
setores. Ela baseada em oito princpios de gesto da qualidade (todos
fundamentais para as boas prticas de negcios):
Foco no cliente
Liderana
Envolvimento do pessoal
Abordagem de processos
Abordagem de sistemas de gesto
Melhoria contnua
Processo decisrio baseado em fatos
Relaes com fornecedores benficas para ambas as partes
Quais so os principais benefcios?
Demonstra seu compromisso com a qualidade e satisfao do cliente;

Garante que seus produtos e servios atendam efetivamente seus
clientes e regulamentos, legislao e requisitos aplicveis;
Permite medir o progresso contnuo em direo

desempenho do negcio criando uma referncia;
Ajuda a melhorar o desempenho organizacional.
2.2.
melhoria
do
CICLO PDCA
O Mtodo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, foi

desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em um processo,
considerados como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre
as necessidades dos clientes e o desempenho do processo.
O ciclo PDCA (sigla das palavras em ingls PLAN, DO, CHECK, ACTION) a
principal ferramenta de apoio a Administrao da Qualidade. Esse mtodo pode
ser utilizado em todos os nveis de uma instituio, desde a alta cpula at o nvel
operacional.
O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes
planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o
l.
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Aula 1
planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente). Assim, torna-se uma

ao para eliminar ou ao menos mitigar os defeitos no produto ou na execuo.
As quatro etapas so:
PLANEJAR (PLAN) consiste na deteco de um problema ou

possibilidade de melhoria a fim de identificar suas causas e, a partir
delas, elaborar um plano de ao para a organizao. Ocorre a
identificao do problema, a definio de metas e os mtodos a serem
utilizados no plano de ao.
Algumas ferramentas da qualidade so muito utilizadas nessa etapa
como, por exemplo, o sistema GUT, o Diagrama de Ishikawa, 5W2H,
entre outros.
A concluso dessa etapa ocorre com a elaborao da documentao
contendo o objetivo principal, as metas e os mtodos a serem
adotados como plano de ao pela instituio.
EXECUTAR (DO) o sucesso da execuo depende do sucesso do

planejamento. Nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi
planejado anteriormente. Quando necessrio, so realizados
treinamentos antes da execuo das aes.
VERIFICAR (CHECK) nesse momento so checadas e avaliadas as

etapas anteriores. As ferramentas estatsticas so as mais usadas
para a realizao dessa anlise. Verifica se os resultados esto sendo
alcanados de acordo com as metas e mtodos estabelecidos na etapa
planejamento.
AGIR (ACTION) as aes so realizadas a partir das verificaes,

quando se conclui a necessidade de aplicao de: aes corretivas se
verificado algum erro; preventivas se no tiver ocorrido nenhum
problema, porm, poderia ter ocorrido; ou de padronizao caso tudo
tenha ocorrido conforme o planejado e uma nova maneira de
realizao do processo foi descoberta.
Observa-se que aps a etapa de ao, o PDCA volta para a etapa

planejamento. Dessa forma, a finalizao do PDCA origina outro PDCA, o que
caracteriza a circularidade e o nome da ferramenta ciclo PDCA.

l.
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Aula 1
2.3.
BENCHMARKING
O benchmarking, introduzido em 1970 na empresa Xerox, caracterizado

como um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos,
servios, processos de trabalho de ouras empresas, a fim de identificar quais so
as melhores prticas adotadas por elas. A partir dessa anlise, a instituio
verifica seus prprios processos e realiza o aprimoramento organizacional,
desenvolvendo a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as
melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes
(benchmarks) em certos aspectos.
A meta definir objetivos de gesto e legitim-los por meio de comparaes
externas. A comparao costuma ser um saudvel mtodo didtico, pois desperta
para as aes que as empresas excelentes esto desenvolvendo e que servem de
lio. A base do benchmarking no fechar-se em si mesma, no caso da empresa,
mas sim observar e avaliar constantemente o mundo exterior.
Segundo Chiavenato,
organizao precisa definir:
benchmarking
exige
trs
objetivos
que
Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deve

documentar os passos e prticas de processos de trabalho, definir
medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.
Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do

mercado, para poder definir as habilidades, conhecendo seus pontos
fortes e fracos e compar-los com seus prprios pontos fortes e
fracos.
Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos

concorrentes e, se possvel, excedendo-os e ultrapassando-os.
A principal barreira adoo dessa ferramenta convencer os

administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados. Isso requer
uma paciente abordagem e apresentao de evidncias de melhores mtodos
utilizados por outras organizaes.
2.4.
BRAINSTORMING
O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a

partir da criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um determinado fim.
A tcnica prope que um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se rena e
se utilize das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a
um denominador comum eficaz e com qualidade.

l.
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Aula 1
prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de

setores e competncias diferentes e nenhuma ideia descartada ou julgada como
errada ou absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem crticas para os
participantes ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar
carona nas ideias dos outros deve ser incentivado.
As quatro principais regras do brainstorming so:
Crticas so rejeitadas, pois a crtica pode inibir a participao das

pessoas;
Criatividade bem-vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha a mente,

sem preconceitos e sem medo que isso ir prejudicar. Uma ideia
esdrxula pode desencadear ideias inovadoras;
Quantidade necessria. Quanto mais ideias forem geradas, maior a

chance de se encontrar uma boa ideia;
Combinao e aperfeioamento so necessrios.
O brainstorming pode ser feito de duas formas: estruturado ou no

estruturado.
No brainstorming ESTRUTURADO - os participantes lanam ideias

seguindo uma sequncia inicialmente estabelecida. Quando chega a sua
vez, voc lana a sua ideia. A vantagem desta forma que propicia
oportunidades iguais a todos os participantes, gerando maior
envolvimento.
No brainstorming NO ESTRUTURADO - as ideias so lanadas

aleatoriamente, sem uma sequencia inicialmente definida. Isso cria um
ambiente mais informal, porm com risco dos mais falantes dominarem a
cena.
2.5.
BRAINWRITING
uma variao do brainstorming, em que as ideias so escritas, trazendo

ordem e calma ao processo. Evita efeitos negativos de reunies, como a influncia
da opinio de coordenadores e chefes, ou a dificuldade em verbalizar rapidamente
as ideias.
2.6.
MATRIZ GUT
A Matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) uma forma de

priorizao baseado em medidas ou observaes subjetivas. As letras tm o
seguinte significado:

l.
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Aula 1
G (gravidade) impacto do problema sobre os processos, pessoas,

resultados. Refere-se ao custo por deixar de tomar uma ao que poderia
solucionar o problema;
U (urgncia) - relaciona-se com o tempo disponvel ou o necessrio para

resolver o problema;
T (tendncia) refere-se ao rumo ou propenso que o problema assumir

se nada for feito para eliminar o problema.
A filosofia do GUT atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variveis G,

U e T dos problemas listados e tomar o produto como o peso relativo do problema.
O mtodo deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribudas por
consenso. Consenso a concordncia obtida pela argumentao lgica. Uma vez
obtidas as notas, os problemas so organizados em ordem decrescente.
2.7.
PRINCPIO DE PARETO
O diagrama de Pareto uma tcnica de priorizao das informaes, dando

uma ordem hierrquica de importncia. Esta tcnica permite estabelecer dois
grupos de causas para a maioria dos processos. Uma grande quantidade de
causas (ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos
observados. Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de
forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro
grupo denominado maiorias triviais e o segundo grupo de minorias
essenciais.
Esta tcnica utiliza uma abordagem de classificao para enumerar as
causas de acordo com suas contribuies para atingir um dado efeito. A causa
mais recorrente vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menos
recorrentes so mostradas em ordem decrescente do lado direito. Em geral, a
melhoria inicia-se a partir da causa mais recorrente, indo para as outras em
ordem decrescente e assim por diante.
Ateno! Esta tcnica utiliza uma abordagem de classificao para
enumerar as causas de acordo com suas contribuies para atingir um dado
efeito. No entanto, h vezes em que a frequncia de ocorrncia no determina a
importncia de um fator.

l.
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Aula 1
Observe no grfico que o problema Entregas Atrasadas

consideravelmente mais representativo que os demais, caracterizando-o como
prioridade dentre os demais problemas existentes.
Observe a questo conceitual cobrada pela banca examinadora

CESPE em 2010:
(CESPE/ BASA/ Tcnico Cientfico/ 2010) O Diagrama de Pareto
pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se
identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles.
Comentrios:
Esse grfico visa identificar uma ou duas situaes nas quais a
maioria dos problemas ocorre.
Gabarito: CORRETO
2.8.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica utilizada pela

Administrao para o gerenciamento e o controle da qualidade em diversos
processos, e tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou
Diagrama Espinha de peixe.
l.
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Aula 1
Na sua estrutura, os problemas so classificados em seis tipos diferentes:
Mtodo,
Matria prima,
Mo de obra,
Mquinas,
Medio
Meio ambiente.
Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de

um determinado problema ou tambm uma oportunidade de melhoria, assim
como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.
O Diagrama de Ishikawa uma das ferramentas mais eficazes e mais
utilizadas nas aes de melhoria e controle de qualidade nas organizaes,
permitindo agrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem qualquer
problema ou de um resultado que se pretende melhorar.
O erro da questo foi dizer que uma ferramenta restrita identificao
dos problemas existentes nos processos porque tambm aplicado na anlise de
oportunidades de melhoria.
2.9.
5W2H
A ferramenta 5W2H uma forma rpida de verificao de execuo de

tarefas a serem distribudas aos colaboradores da empresa. Funciona como um
mapeamento das atividades e pode ser usada de vrias formas: para organizar
tarefas, escrever um texto, enviar um email ou escrever um. A grande vantagem
criar um mecanismo de comunicao eficaz uma vez que, se preenchidas as
l.
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Aula 1
questes, teremos tudo o que preciso para em termos de dados. A sigla 5W2H
representa:
2.10.
O QU ser feito (what)
QUANDO ser feito (when)
QUEM far (who)
ONDE ser feito (where)
POR QU ser feito (why)
COMO ser feito (how)
QUANTO custar (how much)
PROGRAMA 5S
O Programa 5S, originrio no Japo, considerado um pr-requisito para

qualquer programa de Gesto da Qualidade Total. O 5S foca o ambiente de
trabalho da organizao a fim de simplificar o ambiente de trabalho e reduzir o
desperdcio. Como resultado, ocorre melhoria no aspecto de qualidade e
segurana. O ambiente se torna limpo, organizado, evitando a perda de tempo e o
desperdcio de material.
Assim, o resultado da implantao dessa ferramenta ser o menor
desperdcio, melhor qualidade e ganhos expressivos na administrao do
tempo.
A sigla 5S refere-se na realidade a 5 letras iniciais de palavras japonesas:
Seiri - Descartar
Seiton - Organizar
Seiso - Limpar
Seiketsu - Saudvel e seguro
Shitsuke Autodisciplina
O que so os 5S?
Seiri - mantendo somente o necessrio na rea de trabalho, descartando em

definitivo, itens desnecessrios. a luta contra o hbito de manter objetos
ao seu lado somente porque ser til algum dia.
Seiton - arranjo sistemtico para o mais eficiente retorno. Identificar locais,

desenhar mapas de localizao, indexar arquivos fsicos e virtuais de forma
que todos os funcionrios tenham e conheam a forma de acesso, ou seja,

l.
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Aula 1
necessria que todos tenham as ferramentas mo. "Um lugar para tudo e
tudo em seu devido lugar."
Seiso - a limpeza facilita a localizao imediata de irregularidades no

ambiente, fator o qual passaria sem ser notado antes da implantao. A
limpeza regular uma espcie de inspeo.
Seiketsu - uma vez que os primeiros trs S foram implantados, este o

momento da padronizao, ou seja, manter as boas prticas de trabalho na
rea. Sem isto, a situao cair em um processo de abandono e os velhos
hbitos retornaro.
Shitsuke - mostrar a melhora dos resultados atravs de grficos, promover

e agregar novas idias, assegurar que o processo mantenha-se vivo,
expandindo-se para outros pontos da empresa.
2.11.
REENGENHARIA
A reengenharia pode ser considerada uma reao s mudanas ambientais

velozes e intensas e total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas
mudanas. Significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional.
Representa uma reconstruo e no simplesmente uma reforma parcial da
empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na
engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e
diferente.
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles
devem fundamentar o formato organizacional. No se pretende melhorar os
processos j existentes, mas a sua total substituio por processos inteiramente
novos. Nem se pretende automatizar os processos j existentes. No se confunde
com a melhoria contnua, pois a reengenharia pretende criar um processo
inteiramente novo e baseado na tecnologia da informao e no o
aperfeioamento gradativo e lento do processo atual.
Segundo Chiavenato, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras
chave:
Fundamental
fundamental.
busca
reduzir
organizao
ao
essencial
Radical impe uma renovao radical, desconsiderando as

estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras
de fazer o trabalho.
Drstica destri o antigo e busca sua substituio por algo
inteiramente novo.
Processos orienta o foco para os processos e no mais para as
tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura
organizacional.

l.
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Aula 1
Lista de Questes Comentadas

Questes ESAF
1. (ESAF/ MPOG/ ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO/ 2010) Sabendo
que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a
identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com
uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o
recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de
perdas que devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
Comentrios:
A alternativa correta a letra A. O Diagrama de Pareto recurso grfico que
ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a
priorizao dos problemas.
O Diagrama de Pareto tambm conhecido como a regra dos 80/20. O nome
surgiu no trabalho de Vilfredo Pareto, durante seus estudos na rea de economia
sobre distribuio de renda, e descobriu que 80% da riqueza estava concentrada
em cerca de 20% da populao. No ambiente empresarial, este tipo de anlise
encontra a sua aplicao verificando-se que 80% (ou um percentual alto) dos
problemas so causados por 20% (ou um percentual baixo) das causas. Dessa
forma, conclui-se que poucas causas so responsveis pela maioria dos
problemas, levando um bom gestor a atacar essas causas prioritariamente, pois
assim, resolvem-se grande parte de problemas.
Gabarito: letra A
2. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Conhecer a evoluo do pensamento

administrativo, bem como de suas teorias e abordagens, permite concluir,
acertadamente, que:
a) a resoluo de problemas organizacionais pode ser tentada pela
aplicao conjunta de vrias Teorias Administrativas, ainda que suas
abordagens sejam, primeira vista, antagnicas.
b) como cincia, a Administrao independe de outras cincias.
c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrtica enrijece a organizao,
afastando-a de seus objetivos.
d) a Teoria Clssica da Administrao possui apenas valor histrico e
referencial, no sendo aplicvel em nossos dias.
l.
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Aula 1
e) a cultura de uma organizao determinada por sua estrutura, sendo

pouco afetada pelos valores e crenas das pessoas que a integram.
Comentrios:
A alternativa que melhor responde a questo a letra A visto que uma teoria
complementa a outra. Cada abordagem administrativa possui pontos importantes
que so implementados na administrao atual.
A alternativa B est errada porque as cincias se relacionam. A alternativa C est
errada porque a abordagem burocrtica enfatiza as estruturas organizacionais. A
Teoria Clssica contribuiu com alguns princpios propostos por Fayol como, por
exemplo, a disciplina que prope a necessidade de estabelecer regras de conduta
e de trabalho vlidas para todos os funcionrios.
Os valores e crenas so fatores decisivos na cultura de uma organizao, por isso
a alternativa E est errada.
Gabarito: letra A
3. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2009) A escola das Relaes
Humanas diferencia-se por ideias centrais das quais originaram-se crticas
implacveis contra o homo econmicus, modelo elaborado pela Escola
Clssica. Analise as afirmaes abaixo e selecione a opo que representa o
resultado de sua anlise.
( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser
que no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.
( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo
sistema social, e sim pelas demandas biolgicas.
( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido
complexidade das suas necessidades.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
Comentrios:
A primeira alternativa est correta. A Teoria das Relaes humanas prope a
necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao, libertando os
conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica.
A segunda alternativa est errada porque na Escola das Relaes Humanas h
preocupao com o operrio que faz parte como membro de um grupo social e
condicionado por ele.
A terceira alternativa est errada. O modelo da Escola de Relaes Humanas o
homo social, que a substituio do homo economicus para o modelo do homo
socialis.
l.
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Aula 1
O homem complexo proposto pela Teoria da Contingncia e indica o homem

complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Ele
opera como um sistema capaz de manter seu equilbrio interno diante das
demandas feitas pelas foras externas do ambiente.
Gabarito: letra C
4. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) As burocracias surgiram a partir da era vitoriana

como decorrncia da necessidade que as organizaes sentiram de ordem e
de exatido e das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e
imparcial. O modelo burocrtico de organizao surgiu como uma reao
contra a crueldade e nepotismo e contra os julgamentos tendenciosos e
parcialistas, tpicos das prticas administrativas desumanas e injustas do
incio da Revoluo Industrial. Basicamente, a burocracia foi uma inveno
social aperfeioada no decorrer da Revoluo Industrial, embora tenha suas
razes na Antiguidade histrica, com a finalidade de organizar detalhadamente
e de dirigir rigidamente as atividades das empresas com a maior eficincia
possvel. Rapidamente, a forma burocrtica de Administrao alastrou-se por
todos os tipos de organizaes humanas, como as indstrias, as empresas de
prestao de servios, as reparties pblicas e os rgos governamentais, as
organizaes educacionais, militares, religiosas, filantrpicas etc.
(Trecho extrado do livro Teoria Geral da Administrao: abordagens
descritivas e explicativas de Idalberto Chiavenato, Vol. 2. 3 ed. So Paulo.
McGraw- Hill, 1987, p.1)
Qual, entre as opes abaixo, representa a nfase bsica da Teoria da
Burocracia?
a) nfase nas pessoas
b) nfase nas tarefas
c) nfase na estrutura organizacional
d) nfase no ambiente
e) nfase na tecnologia
Comentrios:
Questo simples. A Teoria da Burocracia enfatiza a estrutura organizacional com
regras, normas, impessoalidade, hierarquia.
Gabarito: letra C
5. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) A Teoria da Burocracia pretendeu dar as bases de
um modelo ideal e racional de organizao que pudesse ser aplicado s
empresas, qualquer que fosse o seu ramo de atividade. Weber descreveu as
caractersticas mais importantes da organizao burocrtica ou racional.
Porm, seguidores como Merton, Selznick, Gouldner e outros comprovaram
uma srie de distores, disfunes e tenses dentro da burocracia, o que
tornava crtica a sua aplicao s empresas. Apesar de representar um passo
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Aula 1
frente da organizao formal proposta pela Teoria Clssica, a organizao

burocrtica mostrou-se carente da flexibilidade e inovao necessrias e
imprescindveis a uma sociedade moderna em processo de contnua e
acelerada mudana.
(Trecho extrado do livro Teoria Geral da Administrao: abordagens descritivas
e explicativas de Idalberto Chiavenato, vol. 2. 3 ed. So Paulo. McGraw- Hill,
1987, p. 58)
Indique, entre as opes abaixo, uma dessas disfunes.

a) carter formal das comunicaes
b) hierarquia da autoridade
c) carter racional e diviso do trabalho
d) impessoalidade nas relaes
e) superconformidade s rotinas e procedimentos
Comentrios:
O trecho a organizao burocrtica mostrou-se carente da flexibilidade e
inovao necessrias e imprescindveis a uma sociedade moderna, relaciona-se
disfuno superconformidade s rotinas e procedimentos. As normas e
regulamentos nessa teoria so consideradas absolutas e prioritrias e o
funcionrio esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de
qualquer atividade racional.
Gabarito: letra E
6. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) Assinale a opo que indica corretamente as
contribuies da Teoria de Sistemas para o estudo das organizaes.
a) As organizaes passam a ser vistas como sistemas fechados que
interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, so visualizadas
como compostas por partes interdependentes.
b) As organizaes passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem
com o ambiente intercambiando matria-energia-informao. Por outro lado,
so visualizadas como compostas por partes especializadas e estanques.
c) As organizaes passam a ser vistas como crebros que interagem entre si
intercambiando matria-energia-informao. Por outro lado, so visualizadas
como um sistema tcnico.
d) As organizaes passam a ser vistas como sistemas fechados que
e) As organizaes passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem
so visualizadas como compostas por partes interdependentes.
Comentrios:
Muita ateno nesse tipo de questo. As organizaes na Teoria de Sistemas so
consideradas como sistemas abertos. O sistema aberto est em constante
l.
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Aula 1
interao dual com o ambiente. A organizao considerada um sistema social

com
partes
independentes,
mas
interrelacionadas,
caracterizando
a
interdependncia das partes.
Gabarito: letra E
7. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) O livro de Frederick Taylor, Princpios de
Administrao Cientfica, inicia-se com a seguinte frase: O principal objetivo
da administrao deve ser assegurar o mximo de prosperidade ao patro e,
ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. Tendo como
base esta afirmao, assinale a opo incorreta.
a) O pensamento de Taylor era o de lograr maior eficincia de modo a
produzir mais com menor custo, possibilitando dividendos ao empregador e
ganhos salariais adicionais ao empregado em funo de sua produo.
b) A maioria acredita que os interesses de empregados e empregadores so
antagnicos; ao contrrio, a administrao cientfica tem como fundamento
que o interesse de ambos nico: prosperidade para o empregador e para o
empregado.
c) O pensamento de Taylor apontava no sentido de aumentar a produo e
diminuir o custo de modo a vender mais, possibilitando que o empregador
obtivesse mais lucro que seu concorrente e pagasse mais a seu empregado.
d) O princpio preconizado por Taylor concretizou-se no aumento de
produtividade, o que representou ganhos proporcionalmente iguais para o
empregador e para os empregados.
e) O mximo de prosperidade somente pode existir como resultado do
mximo de produo, obtida da aplicao do mtodo cientfico de
administrao.
Comentrios:
Os princpios da administrao Cientfica propunham pagar salrios menores a fim
de reduzir custo unitrio de produo, aumentar eficincia padronizando
processos, aumentar as vendas e atingir o mximo de produo.
Dentre as alternativas apresentadas, a letra D est errada. Taylor no preconizava
aumento de ganhos proporcionalmente iguais para o empregado e para os
empregadores. Segundo o autor, a remunerao deveria ser baseada na produo
de cada operrio: o operrio que produz pouco ganha pouco e o que produz mais,
ganha na proporo de sua produo. Isso no representa que os operrios
ganhariam proporcionalmente iguais aos empregadores.
Gabarito: letra D
8. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) Fayol, em sua obra, identifica seis funes inerentes
operao de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pequena.
Assinale a opo que descreve corretamente uma dessas funes denominada
de funo administrativa.
a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
l.
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Aula 1
b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar.

c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar.
d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar.
e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar.
Comentrios:
Questo muito simples. Fayol conceitua as funes universais da Administrao ou
funes do administrador (P O C C C) em:
Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao.
Organizar proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e

pode ser dividida em organizao material e organizao social.
Comandar dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar - ligar, reunir, harmonizar todos os atos e todos os esforos

coletivos.
Controlar verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e

as ordens dadas.
Gabarito: letra A
9. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO) Escolha a opo que
descreve corretamente trs disfunes do tipo ideal de burocracia de Weber.
a) Carter legal das normas. Diviso do trabalho. Apego s normas e aos
procedimentos.
b) Hierarquizao da autoridade. Comunicao formal. Especializao da
administrao.
c) Impessoalidade no relacionamento.
Procedimentos e rotinas.
Competncia
tcnica
mrito.
d) Internalizao das normas. Resistncia mudana. Despersonalizao do

relacionamento.
e) Conformismo
Formalismo.
com
as
normas.
Nveis
hierrquicos
bem
definidos.
Comentrios:
DISFUNES DA
BUROCRACIA
Internalizao das normas
Excesso de formalismo e papelrio
Resistncia s mudanas
Despersonalizao do
relacionamento
Categorizao do relacionamento
Superconformidade
l.
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Aula 1
Exibio de sinais de autoridade

Dificuldade com clientes
IMPREVISIBILIDADE DO
FUNCIONAMENTO
Gabarito: letra D
Questes CESPE
10. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Por meio do modelo de
gesto da qualidade total so estabelecidos vnculos que extrapolam o
ambiente interno da organizao, o que afeta diretamente a relao entre o
cliente e o fornecedor.
Comentrios:
Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade o foco nos clientes e
usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a
fidelidade deste aos produtos e servios fornecidos pela empresa.
Gabarito: CERTO
11. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O ciclo PDCA, importante
ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases:
planejamento, execuo, controle e ao.
Comentrios:
Certinho!!! As bancas tm preferncia pelo assunto Ciclo PDCA. Segue a figura do
PDCA para facilitar a memorizao:
Gabarito: CERTO
l.
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Aula 1
12. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) A

observao direta do produto ou servio ao final do processo produtivo, a
inspeo com base em amostras e o surgimento dos departamentos de
qualidade so as principais caractersticas da era da qualidade total.
Comentrios:
Ateno porque na administrao da qualidade todos os indivduos so
responsveis pela qualidade do produto ou servio durante todo o processo
visando satisfao do cliente. Assim, a questo errou ao afirmar que efeito
observao direta do produto ou servio no final do processo produtivo.
Gabarito: ERRADO
13. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O ciclo
de Shewhart ou Deming, clssica ferramenta da escola da qualidade,
proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de carter pontual
sobre as atividades de planejamento, execuo, checagem e correo.
Comentrios:
Reparou que a questo relacionou o Ciclo PDCA como uma ferramenta de uso
pontual. Esse o erro da questo. O Ciclo PDCA auxilia a gesto da qualidade e
tem como objetivo exercer o controle dos processos com foco na melhoria
contnua. No se pode relaciona-lo apenas a anlises pontuais.
Gabarito: ERRADO
14. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O
diagrama de Ishikawa, o princpio de Pareto e os modelos estatsticos so
instrumentos de gesto utilizados pelo departamento de qualidade, que deve
ser o responsvel nico pelos programas de qualidade da organizao.
Comentrios:
TODOS os departamentos so responsveis pela gesto da qualidade. O erro da
questo foi em vincular o departamento de qualidade o nico responsvel pelos
programas de qualidade.
Gabarito: ERRADO
15. (CESPE/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2012) A principal
contribuio da abordagem sistmica ao Comportamento Organizacional o
conceito de organizao como um sistema
a) aberto, em constante interao com seu ambiente.
b) fechado, que estabelece algumas trocas no ambiente.
c) semi-aberto, j que tem metas estabelecidas no intra-grupo.
d) flexvel, porm raramente se modifica com as presses do ambiente.
e) inflexvel, pois preserva as normas internas.
Comentrios:
l.
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Aula 1
Os sistemas podem ser classificados quanto a sua natureza em:

Sistemas FECHADOS so os sistemas que no apresentam intercmbio com o
meio ambiente que os circunda. No recebem nenhum recurso externo e nada
produzem que seja enviado para fora.
Sistemas ABERTOS so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio
com o ambiente, atravs de entradas e sadas. Trocam matria e energia
regularmente com o meio ambiente.
A resposta correta a letra A visto que a abordagem sistmica fundamenta-se na
premissa bsica de que os sistemas so abertos. Cada sistema existe dentro de
um meio ambiente constitudo por outros sistemas. So caracterizados por um
processo de intercmbio com o seu ambiente para roar energia e informao.
Gabarito: letra A
16. (CESPE/ FUB/ SECRETRIO EXECUTIVO/ 2011) De acordo com Taylor, o
nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade
social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar
o trabalho corretamente no prazo estabelecido.
Comentrios:
Segundo Taylor, o nvel de eficincia atingido baseando-se na capacidade de
executar tarefas, por isso a escola cientfica estudava os "tempos e movimentos" a
fim de racionalizar movimentos com produo em srie, controlando ao mximo
as atividades dos operrios.
Gabarito: ERRADO
17. (CESPE / SEBRAE / ANALISTA TCNICO - AN06 / 2011) Com relao
gesto administrativa, julgue os seguintes itens.
Segundo Henry Fayol, administrao o alcance de resultados por meio dos
esforos de outras pessoas.
Comentrios:
A Escola funcional, que contm as vises de Henry Fayol, McFarland e George
Terry, pode ser assim consolidada:
Administrao um processo distinto, que consiste no planejamento,
organizao, atuao e controle para determinar e alcanar os objetivos da
organizao pelo uso de pessoas e recursos.
Gabarito: ERRADO

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18. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Tendo o texto

acima como referncia inicial, julgue os itens a seguir, relativos a abordagens
tericas da administrao.
A abordagem proposta por Taylor defendia que fossem priorizados na
administrao o empirismo e a prtica, dando nfase, desse modo, ao
pragmatismo da ponta da linha e ao conhecimento j existente nos
trabalhadores.
Comentrios:
A alternativa est errada porque uma das principais caractersticas da abordagem
proposta por Taylor era substituir mtodos empricos e rudimentares por mtodos
cientficos.
Gabarito: ERRADO
19. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Atualmente, no
h mais espao para a utilizao da teoria proposta por Taylor, em nenhum
de seus aspectos.
Comentrios:
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Muita ateno nessa questo! Essa alternativa muito radical devido ao termo
em nenhum de seus aspectos. Apesar de no ser uma teoria perfeita, h
possibilidade de se usar aspectos estudados por Taylor como, por exemplo, o
cuidado com as condies do ambiente de trabalho.
Gabarito: ERRADO
20. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) A liderana
centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que defendia a
idia de que resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas.
Comentrios:
A abordagem bsica dessa teoria a nfase colocada nas TAREFAS. Frederick
Taylor apresentou as tcnicas de racionalizao do trabalho operrio, por meio do
Estudo de Tempos e Movimentos. Cuidado porque a Teoria de Administrao
Cientfica de Taylor no tinha nfase nas pessoas.
Gabarito: ERRADO
21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Um rgo
pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada
setor de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se
encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a
autoridade nica do nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de
Fayol em seus princpios gerais da administrao no que tange unidade de
comando.
Comentrios:
Fayol relacionou 14 princpios bsicos e essa questo est relacionada ao princpio
linha de Comando (cadeia escolar). a linha de autorizada que vai do escalo
mais alto ao mais baixo em funo do princpio de comando. Ou seja, necessrio
obedincia hierarquia da organizao.
Gabarito: CERTO
22. (CESPE / STF / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVO / 2008) Na
abordagem clssica da administrao, manifestaram-se diferentes posies
acerca da centralizao e da descentralizao da autoridade. Defende-se,
entretanto, a centralizao em situaes de mudana e de incerteza, e a
descentralizao em situaes de risco e de crise.
Comentrios:
A abordagem clssica segue o princpio da centralizao. As atividades vitais da
organizao e sua autoridade devem ser centralizadas no topo da hierarquia da
organizao.
Gabarito: ERRADO

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Questes OUTRAS BANCAS

23. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Os
14 princpios gerais de administrao sugeridos por Fayol, e que ainda so
considerados pela maioria dos administradores, tm, entre eles, um que
determina que os trabalhadores nas organizaes deveriam receber ordens de
um gerente somente, para evitar conflitos e mal-entendidos. Esse princpio
o da
(A) unidade de comando.
(B) diviso do trabalho.
(C) centralizao.
(D) cadeia escalar.
(E) equidade.
Comentrios:
necessrio memorizar e entender bem esse assunto. Para isso, vamos relembrar
quais so os 14 princpios bsicos de Fayol:
1) Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da
hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da
produo aumentando a produtividade.
2) Autoridade e responsabilidade - Autoridade todo direito dos superiores
darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a
contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar
ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre
autoridade e responsabilidade.
3) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho
vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos
na organizao.
4) Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas
um chefe, evitando contra-ordens.
5) Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de
um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
6) Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral - Os
interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses
individuais.
8) Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade
devem ser centralizadas no topo da hierarquia da organizao.
9) Linha de Comando (cadeia escolar) - a linha de autorizada que vai do
escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio de comando.

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10) Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um

lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Direitos iguais.
consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos
funcionrios.
13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um
plano e cumpri-lo.
14) Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo
precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.
Gabarito: letra A
24. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011)
Como consequncia de um trabalho de quase uma dcada, Mayo e seus
seguidores lanaram as bases de uma nova filosofia de administrao
chamada Relaes Humanas, cujos pontos principais so: sistema social;
relaes com o grupo; supervisor de primeira linha tem papel intermedirio e
(A) tipo ideal de burocracia.
(B) eficcia e eficincia.
(C) influncia do ambiente externo.
(D) trabalho em equipe.
(E) racionalizao do trabalho.
Comentrios:
A abordagem humanista da administrao permite ver a organizao como um
grupo de pessoas, e define habilidade como a capacidade de trabalhar com essas
a fim de promover o xito empresarial. Este o principal foco das organizaes,
que abordam ainda, a dinmica grupal e interpessoal para o desempenho de
trabalho em equipe, com o intuito de alcanar os resultados.
Gabarito: letra D
25. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Na escola CLSSICA DE FAYOL, a
especializao das tarefas e das pessoas, com a finalidade de aumentar a
eficincia, retrata o princpio da
(A) ordem.
(B) centralizao.
(C) unidade de direo.
(D) diviso do trabalho.
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(E) disciplina.
Comentrios:
Questo sobre os 14 princpios bsicos de Henri Fayol. A alternativa correta
diviso do trabalho, ou seja, especializao dos funcionrios desde o topo da
hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo
aumentando a produtividade.
Gabarito: letra D
26. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) Os 14 princpios
estabelecidos por Fayol que orientam a administrao de uma empresa na
Teoria Clssica das Organizaes incluem a
(A) disciplina, a busca do lucro e a tica nos negcios.
(B) autoridade, a hierarquia e o desenvolvimento de equipes autogerenciadas.
(C) diviso do trabalho, a unidade de comando e a centralizao.
(D) iniciativa, a ordem e o comprometimento.
(E) liderana do mercado, a qualidade total e a participao.
Comentrios:
Mais uma questo sobre o mesmo assunto, muita ateno!
1) Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da
hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da
produo aumentando a produtividade.
2) Autoridade e responsabilidade - Autoridade todo direito dos
superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas.
Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em
conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom
equilbrio entre autoridade e responsabilidade.
3) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho
vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos
na organizao.
4) Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas
um chefe, evitando contra-ordens.
5) Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao
de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
6) Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral - Os
interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses
individuais.
8) Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade
devem ser centralizadas no topo da hierarquia da organizao.
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9) Linha de Comando (cadeia escolar) - a linha de autorizada que vai

do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio de comando.
10) Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um
lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Direitos iguais.
consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos
funcionrios.
13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer
um plano e cumpri-lo.
14) Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo
precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.
Gabarito: letra C
27. (FUNIVERSA/ MTUR / ADMINISTRADOR/ 2010) De acordo com Henry Fayol,
as seis funes bsicas de uma empresa so
a) de recursos humanos, tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis e
administrativas.
b) tcnicas,
comerciais,
administrativas.
financeiras,
contbeis,
de
segurana
c) de recursos humanos, de marketing, financeiras, comerciais, contbeis e

de segurana.
d) tcnicas, comerciais,
administrativas.
financeiras,
e) tcnicas, de marketing,
administrativas.
de
financeiras,
operaes,
de
de
marketing
produo,
contbeis
Comentrios:
Segundo Henri Fayol, toda e qualquer organizao deve ter um conjunto de
funes, as quais fazem as organizaes funcionarem de maneira adequada e
saliente que as seis funes bsicas que toda empresa apresenta so:
Tcnicas
Comerciais
Financeiras
Segurana
Contbeis
Administrativas
Gabarito: letra B
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Aula 1
28. (FCC / MPE RN / ANALISTA ADMINISTRAO / 2012) A Gesto pela

Qualidade Total significa
(A) reestruturar de forma radical os processos empresariais que visam alcanar
drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho
quanto ao custo dos servios e produtos.
(B) um processo contnuo de medir produtos, servios ou processos com
relao aos concorrentes mais fortes ou a lderes internacionais do setor.
(C) uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a
eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento,
organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em
cada nvel.
(D) delegar poder aos funcionrios para que estes possam desenvolver cada
vez melhor o seu trabalho, consagrando aqueles que tm capacidade de
manter e adquirir poder.
(E) um processo de enxugamento de pessoal, no qual delegada maior
responsabilidade a gerentes e funcionrios de nveis mais baixos, com o
objetivo de diminuir a burocracia e os custos da organizao.
Comentrios:
A alternativa C resume adequadamente tudo o que foi abordado at o momento.
Na conceituao de qualidade total, a questo informou que so atingidos os
objetivos por meio do planejamento e organizao.
Ressalta-se que a qualidade fruto do esforo de um indivduo ou grupo para
concretizar o que foi anteriormente desejado e estabelecido. Portanto, a qualidade
somente poder ser alcanada por meio de um trabalho planejado.
A qualidade tambm alcanada por meio de um trabalho organizado, pois o
resultado da combinao de todos os elementos (pessoas, mquinas,
equipamentos, recursos financeiros e outros) orientados a um objetivo comum.
Gabarito: letra C
29. (FCC/ TRF-4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010)
Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio
dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o
produto e registro dos resultados, denominada de
(A) ao corretiva.
(B) planejamento e controle.
(C) execuo.
(D) verificao e controle.
(E) verificao.
Comentrios:

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Aula 1
Na etapa de VRIFICAO (CHECK) so checadas e avaliadas as etapas anteriores

do PDCA. As ferramentas estatsticas so as mais usadas para a realizao dessa
anlise. Verifica tambm se os resultados esto sendo alcanados de acordo com
as metas e mtodos estabelecidos na etapa planejamento.
Gabarito: letra E
Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, H. Igor e Edward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica. 2
edio. Editora Atlas, 1993.
CARVALHO, Marly Monteiro de. Gesto da Qualidade. Editora Campus.
CERQUEIRA, Jorge Pereira de. No ambiente da Qualidade Total: ISO 9000. 3 edio.
Editora Imagem.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier
Campus
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora
Campus, 2000.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2004.
HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica. 7
edio. Editora Cengage, 2008.
HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica. 2 edio. Editora
Reichmann & Affonso Editores, 2002.
KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos
intangveis em resultados tangveis. 8 edio. Editora Campus, 2004.
LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1
edio. Editora Saraiva, 2003.
LUCINDA, Marco Antnio. Qualidade Fundamentos e Prticas. Brasport, 2010.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e
ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.
MOTTA, Fernando C. Prestes e VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.
SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao
Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.

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Lista das Questes Apresentadas

Questes ESAF
1. (ESAF/ MPOG/ ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO/ 2010) Sabendo
que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a
identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com
uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o
recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de
perdas que devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
2. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Conhecer a evoluo do pensamento

administrativo, bem como de suas teorias e abordagens, permite concluir,
acertadamente, que:
a) a resoluo de problemas organizacionais pode ser tentada pela
aplicao conjunta de vrias Teorias Administrativas, ainda que suas
abordagens sejam, primeira vista, antagnicas.
b) como cincia, a Administrao independe de outras cincias.
c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrtica enrijece a organizao,
afastando-a de seus objetivos.
d) a Teoria Clssica da Administrao possui apenas valor histrico e
referencial, no sendo aplicvel em nossos dias.
e) a cultura de uma organizao determinada por sua estrutura, sendo
pouco afetada pelos valores e crenas das pessoas que a integram.
3. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2009) A escola das Relaes
Humanas diferencia-se por ideias centrais das quais originaram-se crticas
implacveis contra o homo econmicus, modelo elaborado pela Escola
Clssica. Analise as afirmaes abaixo e selecione a opo que representa o
resultado de sua anlise.
( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser
que no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.
( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo
sistema social, e sim pelas demandas biolgicas.

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( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido

complexidade das suas necessidades.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
4. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) As burocracias surgiram a partir da era vitoriana

como decorrncia da necessidade que as organizaes sentiram de ordem e
de exatido e das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e
imparcial. O modelo burocrtico de organizao surgiu como uma reao
contra a crueldade e nepotismo e contra os julgamentos tendenciosos e
parcialistas, tpicos das prticas administrativas desumanas e injustas do
incio da Revoluo Industrial. Basicamente, a burocracia foi uma inveno
social aperfeioada no decorrer da Revoluo Industrial, embora tenha suas
razes na Antiguidade histrica, com a finalidade de organizar detalhadamente
e de dirigir rigidamente as atividades das empresas com a maior eficincia
possvel. Rapidamente, a forma burocrtica de Administrao alastrou-se por
todos os tipos de organizaes humanas, como as indstrias, as empresas de
prestao de servios, as reparties pblicas e os rgos governamentais, as
organizaes educacionais, militares, religiosas, filantrpicas etc.
(Trecho extrado do livro Teoria Geral da Administrao: abordagens
descritivas e explicativas de Idalberto Chiavenato, Vol. 2. 3 ed. So Paulo.
McGraw- Hill, 1987, p.1)
Qual, entre as opes abaixo, representa a nfase bsica da Teoria da
Burocracia?
a) nfase nas pessoas
b) nfase nas tarefas
c) nfase na estrutura organizacional
d) nfase no ambiente
e) nfase na tecnologia
5. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) A Teoria da Burocracia pretendeu dar as bases de
um modelo ideal e racional de organizao que pudesse ser aplicado s
empresas, qualquer que fosse o seu ramo de atividade. Weber descreveu as
caractersticas mais importantes da organizao burocrtica ou racional.
Porm, seguidores como Merton, Selznick, Gouldner e outros comprovaram
uma srie de distores, disfunes e tenses dentro da burocracia, o que
tornava crtica a sua aplicao s empresas. Apesar de representar um passo
frente da organizao formal proposta pela Teoria Clssica, a organizao
l.
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burocrtica mostrou-se carente da flexibilidade e inovao necessrias e

imprescindveis a uma sociedade moderna em processo de contnua e
acelerada mudana.
(Trecho extrado do livro Teoria Geral da Administrao: abordagens descritivas
e explicativas de Idalberto Chiavenato, vol. 2. 3 ed. So Paulo. McGraw- Hill,
1987, p. 58)
Indique, entre as opes abaixo, uma dessas disfunes.

a) carter formal das comunicaes
b) hierarquia da autoridade
c) carter racional e diviso do trabalho
d) impessoalidade nas relaes
e) superconformidade s rotinas e procedimentos
6. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) Assinale a opo que indica corretamente as
contribuies da Teoria de Sistemas para o estudo das organizaes.
a) As organizaes passam a ser vistas como sistemas fechados que
como compostas por partes interdependentes.
b) As organizaes passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem
so visualizadas como compostas por partes especializadas e estanques.
c) As organizaes passam a ser vistas como crebros que interagem entre si
intercambiando matria-energia-informao. Por outro lado, so visualizadas
d) As organizaes passam a ser vistas como sistemas fechados que
e) As organizaes passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem
so visualizadas como compostas por partes interdependentes.
7. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) O livro de Frederick Taylor, Princpios de
Administrao Cientfica, inicia-se com a seguinte frase: O principal objetivo
da administrao deve ser assegurar o mximo de prosperidade ao patro e,
ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. Tendo como
base esta afirmao, assinale a opo incorreta.
a) O pensamento de Taylor era o de lograr maior eficincia de modo a
produzir mais com menor custo, possibilitando dividendos ao empregador e
ganhos salariais adicionais ao empregado em funo de sua produo.
b) A maioria acredita que os interesses de empregados e empregadores so
antagnicos; ao contrrio, a administrao cientfica tem como fundamento

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que o interesse de ambos nico: prosperidade para o empregador e para o

empregado.
c) O pensamento de Taylor apontava no sentido de aumentar a produo e
diminuir o custo de modo a vender mais, possibilitando que o empregador
obtivesse mais lucro que seu concorrente e pagasse mais a seu empregado.
d) O princpio preconizado por Taylor concretizou-se no aumento de
produtividade, o que representou ganhos proporcionalmente iguais para o
empregador e para os empregados.
e) O mximo de prosperidade somente pode existir como resultado do
mximo de produo, obtida da aplicao do mtodo cientfico de
administrao.
8. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) Fayol, em sua obra, identifica seis funes inerentes
operao de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pequena.
Assinale a opo que descreve corretamente uma dessas funes denominada
de funo administrativa.
a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar.
c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar.
d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar.
e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar.
9. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO) Escolha a opo que
descreve corretamente trs disfunes do tipo ideal de burocracia de Weber.
a) Carter legal das normas. Diviso do trabalho. Apego s normas e aos
procedimentos.
b) Hierarquizao da autoridade. Comunicao formal. Especializao da
administrao.
c) Impessoalidade no relacionamento.
Procedimentos e rotinas.
Competncia
tcnica
mrito.
d) Internalizao das normas. Resistncia mudana. Despersonalizao do

relacionamento.
e) Conformismo
Formalismo.
com
as
normas.
Nveis
hierrquicos
bem
definidos.
Questes CESPE
10. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Por meio do modelo de
gesto da qualidade total so estabelecidos vnculos que extrapolam o

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ambiente interno da organizao, o que afeta diretamente a relao entre o

cliente e o fornecedor.
11. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O ciclo PDCA, importante
ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases:
planejamento, execuo, controle e ao.
12. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) A
observao direta do produto ou servio ao final do processo produtivo, a
inspeo com base em amostras e o surgimento dos departamentos de
qualidade so as principais caractersticas da era da qualidade total.
13. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O ciclo
de Shewhart ou Deming, clssica ferramenta da escola da qualidade,
proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de carter pontual
sobre as atividades de planejamento, execuo, checagem e correo.
14. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O
diagrama de Ishikawa, o princpio de Pareto e os modelos estatsticos so
instrumentos de gesto utilizados pelo departamento de qualidade, que deve
ser o responsvel nico pelos programas de qualidade da organizao.
15. (CESPE/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2012) A principal
contribuio da abordagem sistmica ao Comportamento Organizacional o
conceito de organizao como um sistema
a) aberto, em constante interao com seu ambiente.
b) fechado, que estabelece algumas trocas no ambiente.
c) semi-aberto, j que tem metas estabelecidas no intra-grupo.
d) flexvel, porm raramente se modifica com as presses do ambiente.
e) inflexvel, pois preserva as normas internas.
16. (CESPE/ FUB/ SECRETRIO EXECUTIVO/ 2011) De acordo com Taylor, o
nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade
social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar
o trabalho corretamente no prazo estabelecido.
17. (CESPE / SEBRAE / ANALISTA TCNICO - AN06 / 2011) Com relao
gesto administrativa, julgue os seguintes itens.
Segundo Henry Fayol, administrao o alcance de resultados por meio dos
esforos de outras pessoas.

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18. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Tendo o texto

acima como referncia inicial, julgue os itens a seguir, relativos a abordagens
tericas da administrao.
A abordagem proposta por Taylor defendia que fossem priorizados na
administrao o empirismo e a prtica, dando nfase, desse modo, ao
pragmatismo da ponta da linha e ao conhecimento j existente nos
trabalhadores.
19. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Atualmente, no
h mais espao para a utilizao da teoria proposta por Taylor, em nenhum
de seus aspectos.
20. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) A liderana
centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que defendia a
ideia de que resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas.

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21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Um rgo

pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada
setor de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se
encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a
autoridade nica do nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de
Fayol em seus princpios gerais da administrao no que tange unidade de
comando.
22. (CESPE / STF / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVO / 2008) Na
abordagem clssica da administrao, manifestaram-se diferentes posies
acerca da centralizao e da descentralizao da autoridade. Defende-se,
entretanto, a centralizao em situaes de mudana e de incerteza, e a
descentralizao em situaes de risco e de crise.
Questes OUTRAS BANCAS
23. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Os
14 princpios gerais de administrao sugeridos por Fayol, e que ainda so
considerados pela maioria dos administradores, tm, entre eles, um que
determina que os trabalhadores nas organizaes deveriam receber ordens de
um gerente somente, para evitar conflitos e mal-entendidos. Esse princpio
o da
(A) unidade de comando.
(B) diviso do trabalho.
(C) centralizao.
(D) cadeia escalar.
(E) equidade.
24. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011)
Como consequncia de um trabalho de quase uma dcada, Mayo e seus
seguidores lanaram as bases de uma nova filosofia de administrao
chamada Relaes Humanas, cujos pontos principais so: sistema social;
relaes com o grupo; supervisor de primeira linha tem papel intermedirio e
(A) tipo ideal de burocracia.
(B) eficcia e eficincia.
(C) influncia do ambiente externo.
(D) trabalho em equipe.
(E) racionalizao do trabalho.

l.
61 de 63
Aula 1
25. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Na escola CLSSICA DE FAYOL, a

especializao das tarefas e das pessoas, com a finalidade de aumentar a
eficincia, retrata o princpio da
(A) ordem.
(B) centralizao.
(C) unidade de direo.
(D) diviso do trabalho.
(E) disciplina.
26. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) Os 14 princpios
estabelecidos por Fayol que orientam a administrao de uma empresa na
Teoria Clssica das Organizaes incluem a
(A) disciplina, a busca do lucro e a tica nos negcios.
(B) autoridade, a hierarquia e o desenvolvimento de equipes autogerenciadas.
(C) diviso do trabalho, a unidade de comando e a centralizao.
(D) iniciativa, a ordem e o comprometimento.
(E) liderana do mercado, a qualidade total e a participao.
27. (FUNIVERSA/ MTUR / ADMINISTRADOR/ 2010) De acordo com Henry Fayol,
as seis funes bsicas de uma empresa so
a) de recursos humanos, tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis e
administrativas.
b) tcnicas,
comerciais,
administrativas.
financeiras,
contbeis,
de
segurana
c) de recursos humanos, de marketing, financeiras, comerciais, contbeis e

de segurana.
d) tcnicas, comerciais,
administrativas.
financeiras,
e) tcnicas, de marketing,
administrativas.
de
financeiras,
operaes,
de
de
marketing
produo,
contbeis
28. (FCC / MPE RN / ANALISTA ADMINISTRAO / 2012) A Gesto pela

Qualidade Total significa
(A) reestruturar de forma radical os processos empresariais que visam alcanar
drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho
quanto ao custo dos servios e produtos.
(B) um processo contnuo de medir produtos, servios ou processos com
relao aos concorrentes mais fortes ou a lderes internacionais do setor.

l.
62 de 63
Aula 1
(C) uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a

eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento,
organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em
cada nvel.
(D) delegar poder aos funcionrios para que estes possam desenvolver cada
vez melhor o seu trabalho, consagrando aqueles que tm capacidade de
manter e adquirir poder.
(E) um processo de enxugamento de pessoal, no qual delegada maior
responsabilidade a gerentes e funcionrios de nveis mais baixos, com o
objetivo de diminuir a burocracia e os custos da organizao.
29. (FCC/ TRF-4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010)
Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio
dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o
produto e registro dos resultados, denominada de
(A) ao corretiva.
(B) planejamento e controle.
(C) execuo.
(D) verificao e controle.
(E) verificao.
Gabarito
1. LETRA A
16.
ERRADO
2. LETRA A
17.
ERRADO
3. LETRA C
18.
ERRADO
4. LETRA C
19.
ERRADO
5. LETRA E
20.
ERRADO
6. LETRA E
21.
CERTO
7. LETRA D
22.
ERRADO
8. LETRA A
23.
LETRA A
9. LETRA D
24.
LETRA D
10.
CERTO
25.
LETRA D
11.
CERTO
26.
LETRA C
12.
ERRADO
27.
LETRA B
13.
ERRADO
28.
LETRA C
14.
ERRADO
29.
LETRA E
15.
LETRA A

l.
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Aula 1

ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS

Lista de Questes Comentadas

Profa. Lilian Lima Quinto

Lista das Questes Apresentadas

Vamos iniciar a nossa primeira aula do curso abordando os assuntos evoluo do

Profa Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

A tarefa da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela

ADMINISTRAO o processo de conjugar recursos humanos e

ORGANIZAO uma combinao de esforos individuais que tem

FUNES ADMINISTRATIVAS quando consideradas de forma

No incio do Sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros

Profa. Lilian Lima Quinto

Em funo dessas duas correntes, a Abordagem Clssica desdobrada em

ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR

A abordagem bsica dessa teoria a nfase colocada nas TAREFAS.

Profa. Lilian Lima Quinto

5. A Administrao deve criar uma atmosfera de ntima e cordial

O falso conceito de que o maior rendimento do homem e da

O sistema deficiente de administrao que fora os operrios

Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com os

2. A gerncia desconhecia as rotinas de trabalho e do tempo necessrio

Profa. Lilian Lima Quinto

mtodos cientficos recebeu o nome de organizao racional do trabalho

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

Estudo da fadiga humana racionalizar os movimentos,

Diviso do trabalho e especializao do operrio Cada

Desenho dos cargos e tarefas cada operrio ficaria restrito a

Incentivos salariais e prmio de produo

Conceito de Homo Economicus toda pessoa influenciada

Cuidado com as condies do ambiente de trabalho - garantir

Padronizao de mtodos e de mquinas tem o intuito de

Superviso funcional existncia de diversos supervisores, cada

importante destacar que para Taylor, a gerncia adquiriu novas

Principio de Planejamento - substitui no trabalho o critrio

Profa. Lilian Lima Quinto

Princpio do Controle - controlar o trabalho para se certificar de

Princpio da Execuo - distribuir distintamente as atribuies e

Henry Ford foi outro precursor e contribuiu para a ampliao da

Mecanicismo da Administrao Cientfica.

Superespecializao robotizada do operrio.

Profa. Lilian Lima Quinto

Viso microscpica do homem cada empregado tomado

Ausncia de comprovao cientfica.

Limitao do campo de aplicao limita-se fbrica, no

Abordagem de Sistema Fechado visualiza somente aquilo que

TEORIA CLSSICA - FAYOL

Se por um lado a Administrao Cientfica caracteriza-se pela excessiva

Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao.

Organizar proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da

Profa. Lilian Lima Quinto

Comandar dirigir e orientar o pessoal.

Coordenar - ligar, reunir, harmonizar todos os atos e todos os

Controlar verificar que tudo ocorra de acordo com as regras

No livro Administrao Geral e Industrial, Fayol elaborou os princpios gerais

10) Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando

Abordagem simplificada da organizao formal.

Ausncia de trabalhos experimentais.

Extremo racionalismo na concepo da administrao Os autores

TEORIA DA MQUINA Recebe esta denominao pelo fato de

Abordagem incompleta da organizao Tanto a Administrao

Nessa abordagem, ocorre a transferncia da nfase antes colocada na tarefa