EFICINCIA E EFICCIA

As organizaes realizam essas funes, adquirindo e usando recursos, para desenvolver e fornecer
produtos e servios, com o objetivo de resolver problemas de seus usurios e das pessoas que as
criaram. O desempenho de uma organizao aceitvel ou satisfatrio, quando os problemas dos
usurios so resolvidos por meio da utilizao correta dos recursos.
Duas palavras so usadas para indicar que uma organizao tem desempenho de acordo com as
expectativas dos usurios e das pessoas que mobilizam os recursos:

Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais
alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.

Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de

maneira econmica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na
utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao . Em muitos casos isso significa utilizar
menor quantidade de recursos para produzir mais.

Figura 1 Dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizaes.

EFICINCIA

EFICCIA

Ausncia de desperdcios

Capacidade de realizar resultados

Uso econmico de recursos

Grau de realizao dos objetivos

Capacidade de resolver problemas

Menor quantidade de recursos para

produzir mais resultados

As organizaes podem ser extremamente ineficazes ou ineficientes, ou as duas coisas ao

mesmo tempo, e criar problema em vez de resolver. Tudo depende de como as mesmas so
administradas.
O papel da administrao, em resumo, assegurar a eficincia e a eficcia das organizaes.

Administrao Processo Dinmico

A administrao um processo dinmico de tomar decises e realizar aes que compreende cinco
processos principais interligados: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle.

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Figura 2 Principais funes ou processos da administrao.

PROCESSO
OU FUNO
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
LIDERANA
EXECUO
CONTROLE

SIGNIFICADO
PROCESSO DE DEFINIR OBJETIVOS, ATIVIDADES E RECURSOS.
PROCESSO DE DEFINIR E DIVIDIR O TRABALHO E OS RECURSOS NECESSRIOS PARA
REALIZAR OS OBJETIVOS. IMPLICA A ATRIBUIO DE RESPONSABILIDADES E
AUTORIDADE A PESSOAS E GRUPOS.
PROCESSO DE TRABALHAR COM PESSOAS PARA ASSEGURAR A REALIZAO DOS
OBJETIVOS.
PROCESSO DE REALIZAR ATIVIDADES E CONSUMIR RECURSOS PARA ATINGIR OS
OBJETIVOS.
PROCESSO DE ASSEGURAR A REALIZAO DOS OBJETIVOS E DE IDENTIFICAR A
NECESSIDADE DE MODIFIC-LOS.

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ESTUDO SOBRE OS GERENTES

O papel e o trabalho dos gerentes vm sendo estudado h muito tempo e representam as
principais fontes de conheciments sobre a arte de administrar. Para muitos autores, o trabalho dos
gerentes compreende:
Atividades de tomar decises;
Atividades de processar informaes;
Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organizao.
Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham 10 papis, dividos em trs categorias,
conforme apresentado na figura 1 e a seguir no texto.
Figura 1 Dez papis dos gerentes, segundo Mintzberg.

MONITOR
PAPIS DE
INFORMAO

DISSEMINADOR

PORTA-VOZ

SMBOLO DA ORGANIZAO

PAPIS
INTERPESSOAIS

LDER

LIGAO

EMPREENDEDOR

CONTROLADOR DE DISTRBIOS
PAPIS DE
DECISO
ADMINISTRADOR DE RECURSOS

NEGOCIADOR

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Papis Interpessoais
So aqueles que envolvem relaes do gerente com pessoas dentro e fora da organizao, sendo
eles:

Imagem do chefe (ou smbolo da organizao). Todas as atividades nas quais o gerente age
como um smbolo e representante da organizao.

Lder. Tarefas que envolvem persuaso, negociao, motivao e, de forma geral, relaes
humanas.

Ligao. Envolve a teia de relaes humanas que o gerente deve manter.

Papis de processamento de informaes

Os gerentes precisam de informaes em suas atividades para tomar decises, produzir e analisar
relatrios, avaliar desempenhos e trabalhar com grupos. Trabalhar com informao significa
desempenhar os seguintes papis:

Monitor, compreende as atividades de receber e procurar informaes sobre o que se passa

em sua organizao e no meio ambiente.

Disseminador. O gerente responsvel pela circulao interna de informaes.

Porta-voz. O gerente fala em nome da organizao para pblicos externos.

Papis de deciso
Tomar decises a essncia do trabalho de administrar. Os papis gerenciais que envolvem a
tomada de deciso so os seguintes:

Empreendedor. O gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanas
controladas em sua organizao. Mudanas controladas so aquelas desejadas pelo prprio
gerente.

Controlador de distrbios. Ao contrrio das mudanas controladas, os distrbios so as

situaes que esto parcialmente fora do controle gerencial, tais como eventos imprevistos,
as crises ou os conflitos.

Administrador de recursos. Compreende trs elementos essenciais adminstrar o prprio

tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decises tomadas por terceiros.

Negociador. De vez enquando, a orgnaizao encontra-se em negociao com outras

organizaes (fornecedores e clientes), frequentemente o gerente quem lidera tais
negociaes, desempenhando o papel de negociador.

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Compentncias Gerenciais
Compentncias so conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para uma pessoa
desempenhar atividades. As competncias importantes para o desempenho de tarefas gerenciais
agrupam-se em 4 categorias principais:

Intelectuais
So as competncias usadas paea elaborar conceitos, fazer anlises, planejar, definir
estratgias e tomar decises. Duas competncias intelectuais especficas so a habilidade de
pensar racionalmente e a habilidade conceitual.

Interpessoais
So as competncias que o gerente usa para liderar sua equipe, trabalhar com outros
gerentes, superiores e clientes, e relacionar-se com toda a sua rede de contatos.
Algumas competncias interpessoais importantes para os administradores so as seguintes:
Capacidade de entender e aceitar a diversidade e singularidade das pessoas;
Capadidade de entender os processos de motivao e usar os princpios adequados;
Capacidade de entender liderar indivduos e grupos;
Capacidade de motivao.

Tcnicas
Abrange os conhecimentos tcnicos sobre a atividade especfica do gerente, da equipe e de
sua organizao, produto de alguma forma de aprendizagem e de experincia prtica.
importante considerar a evoluo tecnolgica e do ambiente e seu impacto sobre as
profisses e as competncias tcnicas.

Intrapessoais

Todas as relaes e formas de reflexo e ao da pessoa a respeito dela prpria, como:

autoanlise, autocontrole, autoconhecimento, automotivao, capacidade de organizao
pessoal e administrao do prrpio tempo.
Algumas competncias intrapessoais importantes para os administradores so as seguintes:
Entendimento do prprio cargo, de seus requisitos e seu impacto sobre a organizao;
Capacidade de compreender o prprio comportamento, em particular as emoes;
Capacidade de compreender o comprtamento alheio, em particular as emoes;
Capacidade de aprender com a prpria experincia e com a experincia alheia;
Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as prprias potencialidades e
superar as prprias vulnerabilidades.

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Importncia relativa das competncias

Conforme o gerente sobe na hierarquia, a importncia da competncia tcnica diminui,
enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Para um supervisor de primeira linha, o
conhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da alta administrao.
A Figura 2 mostra a imprtncia relativa de trs habilidades analisdas por Robert Katz, nos diferentes
nveis gerenciais.

Figura 2 Trs tipos de habilidades gerenciais e sua relao com a posio na hierarquia, segundo Katz.

ADMINISTRAO
SUPERIOR

HABILIDADES
CONCEITUAIS

GERNCIA

HABILIDADES
HUMANAS

INTERMEDIRIA

SUPERVISO DE
PRIMEIRA LINHA

HABILIDADES
TCNICAS

Maestro e Cirurgio
O equilbrio entre as competncias a base da distino entre o papel do maestro e o do cirrgio na
atividade dos gerentes.

Gerente como Maestro capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um resultado

coletivo, utilizando tcnicas que ele conhece. A competncia dos gerentes que so maestros
dirigir a equipe, e no executar a tarefa. Muitos cargos gerenciais, especialmente na mdia e
alta administrao, exigem gerentes maestros.

Gerente como Cirurgio est na situao oposta. Ele o especialista que se cerca de
auxiliares ou assistentes. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel de tcnico principal e o de
chefe de uma equipe de ajudantes. Esse papel caracterstico de supervisores de equipe
tcnicas situadas na base da pirmide organizacional.

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