Carol Farah Thoma, 0905776068, Psicologa, Psicologa del Desempeo, ciclo 10, I

Bim, Guayaquil

1. ENSAYO SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN

ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS.
El enfoque de los recursos humanos ha cambiado desde su existencia hasta
el da de hoy, los cambios significativos implican que se ha pasado de la
existencia de la antes llamada oficina del personal que solo se encargaba de
dar el sueldo al personal, liquidaciones del persona y manejo de las leyes,
hasta la actualidad, en la que un Departamento de Recursos Humanos, se
encarga de seleccionar el personal de la empresa, realizar una correcta
evaluacin del desempeo de ese personal, lograr que este personal
desarrolle mejor sus diferentes habilidades a travs de diversos programas
de capacitacin, es decir, hoy en da se le da un valor al talento humano que
forma parte de una empresa para que est a su vez se vuelva ms
productiva y eficiente.
Actualmente se est manejando el capital humano con la llamada Gestin de
Recursos Humanos por competencias, este modelo es bueno tanto para el
personal que integra la empresa, como tambin para la empresa que se
beneficia en una mejora de su rentabilidad, ganancia de mercado, se vuelve
ms competitiva. La persona encargada el da de hoy, del rea de recursos
humanos por tanto debe trabajar en un esquema que permita tanto cuidar
los resultados de su empresa o cliente as como cuidar a las personas que
conforman la organizacin.
Pero a pesar de estos avances, parece que an no se tiene claro el lugar de
los Recursos Humanos dentro de la estructura de la organizacin. Lo que
queremos decir, es que en ocasiones se piensa que esta rea solo debe
encargarse de aspectos de la Administracin y nada ms. En realidad, esta
rea debe de encargarse tanto de aspectos administrativos tales como:
pagar el sueldo al personal; as como de otros aspectos fundamentales,
tales como: invertir en programas para el desarrollo del personal o alinearse
a la misin y visin empresarial.
Es importante que el empresario o dueo de la compaa perciba que su
personal es importante y es el vehculo para ser exitoso y que se atreva a
invertir en programas para un manejo y desarrollo de los recursos humanos,
porque es un beneficio tanto para la gente que conforma la empresa como
para el crecimiento de la misma.
El desafo del responsable de Recursos Humanos es implementar programas
o subsistemas que sean positivos tanto para la gente como para la empresa.

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Se asume entonces un nuevo rol que es el de ser un facilitador entre el

personal que conforma la empresa y las diferentes jefaturas de la empresa.
Cuando una empresa administra adecuadamente sus recursos humanos,
esto le servir para:

No contratar a la persona equivocada

Evitar alta rotacin del personal
Evitar personal que no est comprometido con los objetivos de la
compaa
Evitar personal insatisfecho
Evitar contratar personas no capacitadas para el trabajo
Evitar empleados que piensen que su salario es injusto
Encontrar a la persona adecuada para reemplazar a otra dentro de las
propias filas de la organizacin

Para lograr que el rea de Recursos Humanos logre que el personal este
alineado a los objetivos empresariales, es necesario que se logre una
alianza, entre los distintos gerentes operativos y la gerencia de recursos
humanos (o a la persona que este encargada de esta rea). Adems de esta
alianza, es importante que los encargados de recursos humanos, tengan en
cuenta el panorama actual en cuanto: la globalizacin (que implica el
crecimiento de la competencia), y muy importante: el estar actualizados de
los cambios constantes en cuanto a la materia de recursos humanos para
poder integrar adecuadamente nuevas prcticas que mejoren la
organizacin, por lo que deben aprender y utilizar la nuevas tecnologas
existentes para el beneficio de la empresa, as como saber atraer, retener y
medir la competencia y el capital intelectual.
Los tiempos actuales exigen que Recursos Humanos se transforme y cumpla
diversas tareas tales como: crear prcticas que hagan que los empleados
sean productivos, dominar bien la teora y la prctica de su especialidad,
utilizar herramientas de RRHH que puedan ser medibles y de suma
importancia que es que la prctica de esta rea debern crear valor en la
organizacin. Recursos Humanos adems ayuda a que los empleados se
comprometan con su trabajo. Los profesionales de esta rea deben promover
el desafo, el debate, deber unirse a los gerentes de otras reas para
ayudarlos en temas referidos al personal. Tambin deben asumir que tienen
una responsabilidad al tratar personas, que muchas veces podrn mostrar
problemas, angustias, temores, ante los cuales ellos deben saber responder,
sin perder el foco principal que la empresa ha asignado a cada uno.

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Al generar alianza con los gerentes de otras reas se espera que estos
gerentes sean capaces de entender la competencias necesarias en la
organizacin para hacer frente a la competitividad creciente, participar del
proceso hacia una organizacin ms competitiva, dedicar tiempo y esfuerzo
a esta nueva concepcin de la empresa.
De parte del profesional de Recursos Humanos se espera en cambio: que
considere los temas de su rea dentro de una estructura empresarial. Ver la
importancia de los RRHH en trminos de negocio. Sentirse cmodos al hablar
de desafos competitivos en relacin con las distintas actividades de
Recursos Humanos.
Esto ltimo implica un cambio total en cuanto al rol hasta ahora asignado a
los profesionales de RRHH, que deben centrarse en cmo agregar valor a las
actividades de su rea, esto significa, centrarse al mismo tiempo, tanto en lo
estratgico como en lo operativo, actividades que van desde manejo de
herramientas como manejo de la gente, por eso se habla de roles mltiples.
Estos roles mltiples van desde:

Management de RRHH estratgicos: alinear las estrategias y prcticas

de RRHH con la estrategia de negocios.
Administracin de la Infraestructura: Si bien es un aspecto ms
administrativo, crea valor. Hace referencia a mejorar la eficacia en el
entrenamiento, evaluacin, premios, promociones y otros mtodos
relacionados.
Management de la contribucin de los empleados: implica el
involucramiento en los problemas, preocupaciones y necesidades de
los empleados. Esforzarse y entender las necesidades del personal;
cuando se atienden sus necesidades se incrementa el valor de stos.
Conducir la transformacin y el cambio: una tarea clave para agregar
valor. El cambio hace referencia para mejorar el diseo y la
implementacin de iniciativas y para reducir los tiempos en los ciclos
de las actividades.

David Ulrich define cuatro roles como los esenciales para el rea de Recursos
Humanos.
El profesional de RRHH como agente de cambio: que implica varios
aspectos tales como: tener iniciativa para el cambio, implementar nuevos
programas. Cambios de procesos se refiere a modificaciones en la forma en
que se hace el trabajo. Cambios Culturales, tienen lugar cuando en una
empresa se reconceptualizan los modos fundamentales de hacer negocios.
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Este punto es importante ya que el profesional de RRHH cumple un rol

crtico, tanto como conductor de esta transformacin llevndolo a cabo en la
funcin misma de Recursos Humanos. Se convierte este profesional en un
facilitador del cambio y diseador del mismo. Y por ltimo ayuda a los
gerentes operativos en los procesos de cambio.
El profesional de RRHH como socio estratgico: este punto implica:
fijar objetivos concretos en relacin con el negocio, por ejemplo: ser
empleador preferido por los empleados. Y tambin implica alinear los planes
de Recursos Humanos con los planes empresariales, por ejemplo si la
empresa desea cumplir con un objetivo X para el prximo ao, se plantea la
pregunta qu recursos en materia de personal necesitar para lograrlo?
El profesional de RRHH como experto administrativo: las
organizaciones deben encontrar una manera ms eficiente de trabajar. Este
rol no solo implica pago de salarios, sino tambin procesos estratgicos tales
como: evaluaciones de desempeo y los planes de carrera.
El profesional de RRHH como adalid de los empleados: el xito de un
profesional de RRHH en este rol se obtiene al encontrar un justo equilibrio
entre las demandas y los recursos. Es decir un equilibrio entre lo que los
empleados quieren y lo que la empresa ofrece. Pero en un concepto ms
moderno, hay que entender que esta funcin no es solo responsabilidad del
rea de RRHH, sino tambin de cada gerente operativo, los gerentes de
RRHH seran aqu los responsables que aqullos cumplan su deber. Algunas
tareas que implica este rol son: resolver pedidos de los empleados, crear una
cultura de alegra en el trabajo, disear buenas polticas de compensacin,
incentivar el involucramiento de los empleados en las decisiones clave.
Y un nuevo rol que considera necesario la autora del libro Martha Alles a
agregar: El de la llamada Contencin. Este surge debido a los mltiples
cambios que ha sufrido la sociedad en diversas crisis econmicas que ha
enfrentado, frente a los cuales los empleados de una empresa sienten
angustia, estrs y diversos problemas emocionales, frente a los cuales el
profesional de Recursos Humanos debe aprender a manejarlos. Este rol
implica una mezcla entre el rol de socio estratgico y el de adalid de los
empleados, o situado a mitad de camino entre uno y otro. Es decir, por un
lado debe acompaar la estrategia de la organizacin y por otro debe
atender a los sentimientos de los empleados, cuidando de no imprimir su
actuacin con sus propios sentimientos.
Ahora bien, surge la pregunta si el rea de Recursos Humanos dentro de
una organizacin la debemos considerar de lnea o de staff?. Primero
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definimos que la lnea es el rea o sector que tiene a su cargo las tareas
fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, aqu
estaran por ejemplo las reas de ventas y produccin. Lo que se llama staff
son aquellas reas que realizan tareas que, si bien son necesarias para el
logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles o incluso pueden ser
tercerizadas.
Para responder a esta pregunta la autora del libro, nos plantea que el rea
de Recursos Humanos debe ser considerada un rea tanto de lnea como de
staff, es lnea dentro de su rea-en relacin con su propio equipo- y es staff
respecto de las otras gerencias de la empresa. Para aclarar an ms, Martha
Alles considera que todos los gerentes de lnea son gerentes de Recursos
Humanos, porque tambin seleccionan, evalan y desarrollan a su personal.
Partiendo de estos conceptos de lnea y staff, es importante considerar que
el rea de Recursos Humanos y por ende su Gerente o el encargado del rea
(dependiendo del tipo de empresa grande, mediana o pyme), deber estar
en comunicacin directa con la mxima conduccin de la organizacin. Esta
sera la ubicacin ideal para que RRHH cumpla un papel estratgico dentro
del negocio. Aunque actualmente an es comn ver que el encargado de
esta rea no reporta directamente a la Gerencia, sino al Gerente
Administrativo Financiero, de esta manera se trastoca la idea de que esta
rea tenga un rol estratgico de una organizacin. Por qu es importante el
nivel de reporte?: porque RRHH debe saber cules son los planes
estratgicos de la empresa. La idea principal es que no importa si se trata
de una empresa pequea o mediana, lo importante sera que el nivel de
reporte sea a nivel del Gerente para garantizar que el personal va a estar
alineado con lo que busca la empresa y si se desconoce los planes
estratgicos difcilmente se puede alinear a la gente en torno a la misin,
visin y objetivos empresariales.
Para aclarar ms estos conceptos, relacionemos los roles definidos por
Ulrich para el profesional de Recursos Humanos, en lo que tenemos que el
rea de RRHH es lnea cuando cumple roles de socio estratgico, experto
administrativo y adalid del cambio. Y es staff cuando cumple un rol de
experto administrativo, adalid del cambio y adalid de los empleados, esto se
entiende y diferencia del rol de lnea cuando por ejemplo se le encargar
evaluar al personal, lo hace como experto administrativo (de lnea), pero al
mismo tiempo es staff en cuanto asesora a la lnea para una correcta
implementacin de este proceso y vela por la equidad del sistema.

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Los recursos humanos son estratgicos porque: cualquier empresa

puede vender mquinas X y otra exactamente las mismas mquinas X,
pero donde radicara la diferencia que puede hacer a una de ellas ms
competitiva frente a la otra: en la gente que trabaja en las respectivas
empresas.
Es imprescindible entonces vincular las prcticas de Recursos Humanos con
la estrategia empresarial, creando valor para la compaa. Cmo hace esto
recursos humanos? De esta manera:

La estrategia de RRHH consiste en intentar agregar valor a la

organizacin y definir la visin, misin y las prioridades de la funcin
de RRHH.
La organizacin de Recursos Humanos: diagnstica y mejora la
funcin de RRHH para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso
que asegura que las estrategias de Recursos Humanos se concreten.

La estrategia de RRHH, involucra que el gerente de RRHH abandone el

antiguo rol de jefe de personal, en la que su tarea principal era el
cumplimiento de las leyes. En este rol el gerente o dueo de la empresa
deber lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de
recursos humanos. Esta tarea comienza por la formulacin de la visin,
misin de la compaa-fijada por la mxima conduccin- y los valores y los
puntos ms importantes donde centrar su accionar, que pueden ser por
ejemplo: calidad del producto o calidad del servicio. El papel de Recursos
Humanos aqu es del de acompaar la estrategia general del negocio a
travs de la implementacin de procesos pertinentes.
La funcin de Recursos Humanos se relaciona con la estrategia de
negocios en: participando en la planificacin general de la compaa. Esto
significa, planificar los costos de su rea (que puede ser considerada como
un centro de costos), pero y muy importante, puede aportar, participar y
colaborar con la planificacin general. Como ejemplo tenemos, si la empresa
quiere ampliar su mercado, aumentando sus ventas, el papel de Recursos
Humanos sera aqu el de proporcionar una fuerza de ventas agresivas,
entonces toca analizar si es que la empresa cuenta con ese personal con esa
determinada caractersticas y si no cuenta con ello debern capacitar al
personal o quizs debern seleccionar nuevo personal, como vemos
diferentes opciones que deben ser analizadas y tomar la ms conveniente
para la proyeccin del negocio.
Entre las funciones importantes del rea de Recursos Humanos se cuenta
con la planificacin del capital humano con que se dispone. La planificacin
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ser efectiva cuando no solo se refiere a la parte numrica de la nmina

(contratar o despedir personal) sino cuando, adems, se analice y acte
sobre las capacidades de las personas: conocimientos y competencias.
En conclusin,
Humanos? Los
diferenciadora de
manejo interno se

porqu surge la importancia estratgica de Recursos

recursos humanos se constituyen como la clave
los negocios de aqu al futuro, de all que un adecuado
hace indispensable.

El Sr. David Ulrich va un poco ms all sosteniendo la necesidad de

incorporar una persona responsable de Recursos Humanos dentro de la
unidad de negocios, como un miembro de la Direccin de la empresa. Esto
significa un nuevo rol para RRHH, pues esta persona debe estar capacitada
en cuestiones de negocios como en prcticas modernas de RRHH.
El manejo estratgico de los recursos humanos implica agregar valor a la
empresa.
Una correcta poltica de RRHH incluye necesariamente la planificacin de
estos recursos. A partir de la estrategia general de negocios, el rea de
Recursos Humanos diagnostica las necesidades planteadas y mejora en base
a ello su funcin para aportar servicios a la empresa.
Los procesos que aplica Recursos Humanos deben tender a asegurar que las
estrategias se cumplan y estn a su vez contempladas en las estrategias
generales de la empresa.
Hablamos de la planificacin de RRHH, por qu es importante este tema
para la estrategia del rea?: porque es importante saber cunto personal
necesito para poder cumplir con los objetivos de la empresa. Es por esto que
la planificacin acompaa a la planificacin general de la compaa. Adems
del factor numrico, es importante tomar en cuenta cuales son las
necesidades de entrenamiento y formacin que requiere el personal de la
empresa.
Para empezar un verdadero trabajo de manejo estratgico del rea es
esencial primero: tener claro la estrategia de negocios de la empresa y
consecuentemente, su misin y visin. Se debe empezar por estos
elementos ya que la funcin de Recursos Humanos aporta valor cuanto est
integrada a la Direccin de la Compaa, consustanciada con la estrategia
general de la organizacin. El nuevo rol de RRHH debe ser profesional, no
improvisar, los resultados del rea se medirn como resultados financieros, y

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lo ms importante el rea deber crear compromiso y no cumplir una funcin

de vigilancia sobre el personal.
2. EN UN ESQUEMA GRFICO PROPONGA COMO ELABORARIA LA
DESCRIPCION DE UN PUESTO

Recopilacin de la
informacin para el
anlisis de puestos:
identificamos los
puestos y revisamosP u e s t o s u p e r i o r
los
P u e sexistentes
to s p a r a le lo s
P u e s to s p a r a le lo s

Antes y confirmarla durante el

proceso de recoleccin: Definir la
relacin entre los puestos Puestos
paralelos y puestos subordinados
Tambin es importante clasificar los
P u e s to a d e s c r ib ir

P u e s to s s u b o r d in a d o s

P u e s to s s u b o r d in a d o s

cxc

Se rene informacin sobre: Contenido del

puesto (tareas a realizar). - Requerimientos
especficos. - Contexto en que se realizan
las tareas. - Tipo de personas que se
requieren para desempearlo.
Esta informacin se confirma con la persona
que ocupa el puesto y con su superior
Redactamos la descripcin con los siguientes datos:

Identificacin del puesto

Resumen del puesto (propsito del puesto)
Relaciones con otros puestos
Responsabilidades y deberes
Autoridad
Criterios de desempeo

Condiciones de trabajo y ambiente

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3. Cmo se administran las compensaciones en una institucin

ENCUESTA SOBRE COMPENSACIONES

Investigacin realizada por Carol Farah
Fecha:
__________________________________________
Actividad de la empresa investigada:
________________________________

10 de Octubre de
2011
Venta de seguros de
vida

Instrucciones: Srvase contestar nicamente lo que se pide y en caso de dudas recurrir a qui
haya entregado este cuestionario. La encuesta a realizar es privada y confidencial.
Nombre:
C.I.:
Puesto que ocupa en la empresa :
__________________________________________
Edad:

1.
a.
b.
c.

Ana Mara Gmez

0914248
448
Auxiliar Contable
40 aos

Cules son sus labores generales en la empresa: (las ms importantes).

___Arqueo de caja chica__________________________________________________
___Emisin de notas de dbito/crdito______________________________________________
___Manejo de la cartera de clientes__________________________________________________

2. Creo que la remuneracin econmica en relacin a mis obligaciones y responsabilidades e

el trabajo es:
Muy alta
Alta
Normal
Baja
Muy Baja

3. Teniendo en cuenta la remuneracin en otras compaas para cargos similares al mo,

el salario que recibo en la empresa es:
Muy bueno
Bueno
Normal
Bajo
Muy Bajo
4.

De acuerdo a mi desempeo en el trabajo que realizo creo que mi salario es:

10

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Bim, Guayaquil
Muy bueno
Bueno
Normal
Bajo
Muy bajo

5. Creo que la poltica de aumento de sueldo en relacin al desempeo en el puesto en la

empresa es:
Muy justa
Justa
Menos que justa
Me es indiferente
Injusta

6.

Estn estos sueldos controlados por algn sindicato?___ S __X_NO

7. Recibe una remuneracin variable de acuerdo al desempeo del trabajo que realiza en su
empresa:
___ S _X__NO
8.

Recibe algn bono o beneficio extra aparte de sueldo usual:

___ S __X_NO
9.

Recibe utilidades de la empresa

_X__ S ___NO

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Conclusiones de la encuesta sobre Cmo se administran las

compensaciones en una institucin
Para realizar este trabajo se eligi trabajar con una compaa dedicada a la
venta de seguros de Vida. Primero presentaremos las preguntas realizadas
con la tabulacin respectiva para poder realizar un anlisis completo de los
resultados.
En primer lugar, se escogieron personas de diversas reas en las que
tenemos los siguientes puestos:
Encuestada 1: Auxiliar Contable
Encuestada 2: Vendedora
Encuestada 3: Jefe de Recursos Humanos
Encuesta 4: Gerente Comercial
Encuesta 5: Asistente de Recursos Humanos

Este aspecto es importante, ya que en el resultado final se nota la influencia

del rea respecto a la manera en que esta empresa maneja los sueldos de su
personal.
Vamos a analizar los resultados de la pregunta 2 (que es donde se empieza a
preguntar especficamente por la parte de sueldos):
2.
Creo que la remuneracin econmica en relacin a mis
obligaciones y responsabilidades en el trabajo es:
ENC1 ENC2 ENC3 ENC4 ENC5 subtotales
Porcenta
jes
Muy alta
0
Alta
1
1
2
40%
Normal
1
1
20%
Baja
1
1
2
40%
Muy Baja
0
Total

100,00%

En esta pregunta tenemos que solo una persona considera Normal su sueldo
mientras que dos ms lo consideran alto y los dos restantes lo considera
bajo. Respecto a los cargos podemos inferir que tanto el Jefe de Recursos
Humanos como la asistente de Recursos Humanos segn su percepcin
tienen un salario bajo, pero tenemos otros dos cargos ms la vendedora y la
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Gerente Comercial que nos indican un sueldo alto para sus funciones y la
auxiliar contable refiere un salario normal, de lo que inferimos la empresa
paga salarios ms altos al rea que le produce su rentabilidad que es el rea
de ventas, mientras que los otros rangos podran ir de normal a bajo.
Podemos indicar que la empresa no ha hecho un anlisis ms minucioso de
los puestos de trabajo y carga del mismo, ya que se han centrando en pagar
mejor al rea de ventas.

3.
Teniendo en cuenta la remuneracin en otras compaas para cargos similares a
salario que recibo en la empresa es
ENC1
ENC2
ENC3
ENC4
ENC5
subtotales
Porcen
Muy bueno
0
Bueno
1
1
2
40%
Normal
1
1
20%
Bajo
1
1
2
40%
Muy Bajo
0
TOTAL

100,00

En esta pregunta casi se mantiene las mismas respuestas pues vemos que
los cargos de auxiliar contable, vendedora y Gerente Comercial tienen segn
su opinin una buena remuneracin comparndose con otras compaas,
pero los cargos del rea de recursos humanos nos indican que es bajo y el de
auxiliar contable entra en el rango de normal. Podemos inferir inequidad con
respecto al pago que se puede recibir en otras empresas.
4. De acuerdo a mi desempeo en el trabajo que realizo creo que
mi salario es:
ENC1
ENC2
ENC3
ENC4
ENC5
Muy bueno
Bueno
Normal
Bajo
Muy bajo

1
1

1
1

subtotal
es
1
2
0
2
0
5

En la pregunta 4 obtenemos resultados consistentes, de acuerdo a las

respuestas obtenidas con anterioridad, puesto que la vendedora y la Gerente
Comercial, piensan que su salario es acorde a su desempeo, mientras que
las personas del rea de Recursos Humanos denotan un salario no acorde a
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su desempeo. Esto nos puede inferir que no es tomado realmente el

desempeo como indicador para que se ponga una poltica de salario acorde
al desempeo para todas las reas.
5. Creo que la poltica de aumento de sueldo en relacin al desempeo en
el puesto en la empresa es:
ENC1 ENC
2
Muy justa
Justa
1
Menos que justa
Me
es
indiferente
Injusta

ENC
3

ENC
4

ENC5

subtotal
es
0
3
2
0

1
1

Porcentaj
es
60%
40%
0%

0
5

100,00%

Respecto a esta pregunta se relaciona con la 4, ya que vemos que los que
piensan que la poltica es justa son en su mayora del rea de ventas, el
rea de Recursos Humanos se muestra inconforme, por lo que se puede
visualizar esta diferencia, con lo que nos mantemos en la opinin que no
existe una poltica de sueldos acorde al desempeo.

6.

Estn estos sueldos controlados por algn sindicato?

SI
NO

ENC1

ENC2

ENC3

ENC4 ENC
5

subtotale
s
0
5

Porcentaj
es
100%

5
100,00%
En esta empresa no existe sindicato que influya en las compensaciones de
los empleados.
7. Recibe una remuneracin variable de acuerdo al desempeo del trabajo
que realiza en su empresa:
ENC
1
SI
NO

ENC2

ENC3

ENC
4
1

ENC5

subtotales

Porcentajes

3
2

60%
40%
14

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100,00%

De acuerdo a esta pregunta inferimos que existen en esta empresa

implementado un sistema de remuneracin variable de acuerdo al
desempeo, que es usado solo a nivel de jefaturas y para el rea de ventas.
A otro nivel administrativo no se usa este esquema.
8.

Recibe algn bono o beneficio extra aparte de sueldo usual:

SI
NO

ENC1

ENC2

ENC3

ENC
4
1

ENC
5
1

subtotale
s
1
4

Porcentaj
es
20%
80%

5
100%
En esta pregunta vemos que solo la Gerente comercial recibe un bono extra
a su sueldo, por lo que se infiere que no es una prctica comn en la
empresa.

9.

Recibe utilidades de la empresa

SI
NO

ENC
1
1

ENC
2
1

ENC
3
1

ENC
4
1

ENC5
1

subtotal
es
5
0

Porcentaj
es
100%
0%

5
100%
En esta respuesta no hay diferencias entre todos los empleados que al 100%
contestaron que si reciben utilidades.

Conclusin General:
En resumen podemos inferir de acuerdo a la encuesta que existe
implementada en esta empresa un esquema de remuneracin variable que
es solo para los cargos ms altos, entendindose que ellos son los
responsables directos que deben hacer cumplir la estrategia empresarial y
son remunerados en base al cumplimiento de estos objetivos. Respecto al
sueldo impuesto a cada cargo, otras reas como la de recursos humanos
sienten que no se est pagando de acuerdo al desempeo por ellos
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realizados, por lo que parece que no est implementada una compensacin

de acuerdo a las funciones del puesto sino nicamente basados en
cumplimiento de objetivos puntuales que es para los cargos superiores.
Respecto al factor de equidad externa, de acuerdo a la pregunta 3 tenemos
que en ciertos cargos si piensan que su salario est acorde a lo que pagan
en otras compaas pero el rea de Recursos Humanos no entra en esta
equidad, por lo que se infiere que este no est implementando en la
empresa una remuneracin con esta equidad. En la pregunta 4 se indag
sobre el factor de equidad interna, donde nuevamente recursos humanos
siente que su salario es bajo, por lo que concluimos que los factores de
equidad no son tomados en cuenta en esta estructura organizacional.

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