Gerencia Estratgica VII

Juegos de Guerra

Gerencia Estratgica y el Arte de la Guerra

El mejor libro sobre mercadotecnia, a
nuestro entender, no es obra de un profesor
de Harvard, tampoco de algn colaborador
distinguido de la General Motorses el que
escribi en 1832 un general prusiano en sus
das de retiro, Karl von Clausewitz titulado
Sobre la guerra que describe los principios
estratgicos observados en todas las guerras
triunfales.. - Ries-Trout.

Gerencia Estratgica y el Arte de la Guerra

Actualmente, la naturaleza de la
mercadotecnia no es servir al cliente, sino
burlar, flanquear y poner fuera de combate
al competidor. En resumen, es una guerra
donde el enemigo es la competencia y el
cliente, el territorio que se debe ganar...
Ms adelante se lamentan de que ...los
cientos de definiciones que existen del
concepto mercadotecnia casi nunca
mencionan la palabra competencia....

El principio de la fuerza.
Clausewitz: El mayor nmero de tropas
debe entrar en accin en el punto
decisivo".

Ries - Trout : Cuando dos compaas

avanzan cabeza a cabeza, se aplica el
mismo principio. Dios favorece a la que
tiene la fuerza de ventas ms grande

Superioridad de la defensa
Clausewitz: La forma defensiva de la guerra es
en s ms fuerte que la ofensiva. Para que una
fuerza atacante triunfe, debe tener una
superioridad de, por lo menos, tres a uno en el
punto de ataque

Ries -Trout: Arrebatar el negocio a un

competidor establecido, casi siempre, es ms
difcil que obtener un negocio de un cliente en
perspectiva, no comprometido previamente.

La naturaleza del campo de batalla

Clausewitz: Por la forma de la posicin de
nuestro adversario es que podemos sacar
conclusiones en cuanto a sus proyectos y, por
ende, actuar de acuerdo con estos.
Ries-Trout, plantean que las colinas son las
posiciones ms fuertes, son las que ocupan los
lderes. En la industria del automvil, esta
posicin la ocupaba la Ford, pero la General
Motors desmoron la montaa. La estrategia
de segmentacin es un arma buena para
atacar la montaa del lder

La guerra de la mercadotecnia a la defensiva

Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva

No es estrictamente cierto casi todas las compaas se consideran lderes en
algn aspecto El liderazgo lo establece el consumidor y por ende Hay que
engaar al enemigo, nunca a uno mismo

La mejor estrategia defensiva es el coraje de atacarse uno mismo

Uno fortalece su posicin al introducir nuevos productos o servicios que hagan
obsoletos los existentes, La competencia lucha sin parar tratando de ponerse al da.
Un blanco en movimiento es ms difcil de acertar que si se mantiene fijo.

Los movimientos enrgicos de la competencia siempre deben ser

bloqueados.
Si un lder pierde la oportunidad de atacarse a si mismo, casi siempre se recupera al
copiar el movimiento de la competencia. No obstante, el lder debe contraatacar en
forma rpida, antes de que el atacante consiga establecerse.

El nmero de reservas nuevas es siempre el punto principal considerado

por ambos comandantes

La guerra de la mercadotecnia a la ofensiva

La fuerza de la posicin del lder
Lo que una compaa No. 2 o 3 debe hacer es orientarse hacia lo que hace
el lder: el producto del lder, su fuerza de ventas, sus precios, sus
mecanismos de distribucin.

Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo

Algunas veces los lderes tienen puntos dbiles que, quizs pasen por alto,
los consideran insignificantes o los olvidan por completo.

El ataque deber lanzarse hacia un frente tan reducido como

sea posible
Atacar, de preferencia, con un solo producto. La lnea completa es un lujo
que slo los lderes pueden darse.

La guerra de flanqueo

Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse

dentro de un rea no disputada.
El xito de un ataque de flanqueo depende de la capacidad para crear y
mantener una categora separada. La teora tradicional de
mercadotecnia designar a este acercamiento segmentacin, la
bsqueda de segmentos o nichos.

La sorpresa tctica tiene que ser un elemento importante del

plan

Sin persecucin- seala Clausewitz- ninguna victoria puede tener gran

efecto Es importante emplear el peso que se tenga en la mercadotecnia

para hacer despegar un nuevo producto, antes de que el lder pueda
cubrirse.

La guerra de guerrillas
Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeo
para defenderlo

Podra ser pequeo geogrficamente, en volumen, o en algn otro aspecto

difcil de atacar por una compaa mayor. La geografa es la forma
tradicional de lograr este objetivo.

No importa lo prspero que se llegue a ser, no hay que actuar

como el lder
En una gran empresa, la mitad de los empleados proporcionan servicios a
otros. Algunos empleados pasan aos sin toparse con un cliente o ver un
vendedor de la competencia. Las guerrillas deben explotar esta debilidad y
colocar la mayor cantidad de su personal en la lnea principal de batalla

Estar preparado para retirarse apresuradamente ante la noticia

de ltimo momento

Una empresa (igual que una guerrillla) que huye sigue viviendo para luchar
en otra ocasin. la ventaja de ser flexible y tener una organizacin reducida
se pueden aprovechar. Una compaa pequea puede cambiar las cosas
con ms rapidez y eficiencia

Sun Tzu

Sun Tzu

Sun Tzu

Sun Tzu

Sun Tzu

Sun Tzu

Sun Tzu

Sun Tzu

Sun Tzu

Sun Tzu

Gerencia Estratgica VIII

Implantacin de las Estrategias

Ejecucin de la Estrategia
1- Crear la nueva organizacin
Que cuente con todas las competencias, capacidades y fortalezas de
recursos que permitan llevar adelante la estrategia exitosamente.
2- Elaboracin de presupuestos.
Direccionamiento de los recursos en forma adecuada a la cadena de valor,
para apoyar aquellas actividades medulares de la misma y que seran
determinantes del xito estratgico.
3- Formular Polticas y procedimientos que apoyen la Estrategia
4- Instituir las mejores prcticas
Presionar por la mejora continua en las actividades de la cadena de valor.
5- Instalar sistemas de apoyo
Permitir y facilitar al personal de la compaa el cumplimiento de sus
obligaciones estratgicas, da a da.

Ejecucin de la Estrategia
6- Premios e incentivos.
Totalmente vinculados al cumplimiento de los objetivos
de desempeo, los cuales a su vez deben estar en lnea
con una buena ejecucin de la Estrategia.

7- Ambiente y Cultura.
Sin nadar contra la corriente,( a menos que no haya otra
salida) ir construyendo un ambiente de trabajo que
propicie la ejecucin de la Estrategia y a la vez facilite la
introduccin de los cambios culturales necesarios.
8- Ejercer un LIDERAZGO INTERNO incuestionable y
motivador

Implementacin y ejecucin de la estrategia

La actividad orientada a la accin e impulsada por las

operaciones gira en torno a la administracin de personal

y de procesos de negocios
Es ms difcil y consume ms
La implementacin
tiempo que el diseo de la
supone. . .
estrategia
El xito depende de hacer bien
las cosas:
Dirigiendo
Motivando
Trabajando con los dems
Creando coincidencias entre los requerimientos de la
buena ejecucin de la estrategia y la forma en que la
organizacin realiza sus negocios
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Por qu la implementacin y ejecucin de

la estrategia es un difcil trabajo ejecutivo
Demanda una gran variedad de actividades

ejecutivas que es preciso realizar

Existen numerosas formas de realizar

cada actividad
Requiere buenas habilidades de

administracin de personal
Requiere lanzar y administrar al mismo tiempo

una gran variedad de iniciativas

Hay varias cuestiones desesperantes que es preciso

resolver
Luchar con la resistencia al cambio
Es difcil integrar los esfuerzos de muchos grupos de

trabajo en un todo que funcione adecuadamente

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Instrumentar una estrategia recin elegida

requiere un liderazgo experto
Instrumentar una

estrategia nueva

requiere un liderazgo experto

Comunicar de manera convincente

las razones de la nueva estrategia

Superar los focos de duda
Crear consenso y entusiasmo
Asegurar el compromiso de las partes
afectadas
Poner en su sitio y coordinar todas las
partes de la implementacin
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Caractersticas del proceso de

implementacin de la estrategia
Todo gerente tiene una funcin activa

No se utilizan listas de

verificacin de diez pasos

Pocos lineamientos

concretos
Es la parte menos

diagramada y ms abierta
de la administracin estratgica
Se relaciona con muchos aspectos

del cmo administrar

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Caractersticas del proceso de

implementacin de la estrategia (contina)
Cada implementacin ocurre en un contexto

diferente, al que afectan las diferencias en:

Prcticas de negocios y situaciones competitivas
Entornos y culturas de trabajo
Polticas
Incentivos de compensacin
Mezcla de personalidades
e historias de las empresas
El enfoque a la implementacin tiene
que personalizarse para ajustarlo
a la situacin
Las personas implementan estrategias: no empresas...
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Los ocho componentes de la

implementacin y ejecucin de la estrategia
Figura 11.1.

Asignacin de recursos
Construir
una
organizacin
capaz
Ejercer
liderazgo
estratgico

Establecer polticas
que apoyen la
estrategia
Agenda de

acciones de
quien
instrumenta la
estrategia

Instituir prcticas
ptimas para la
mejora continua

Conformar la
Instalar
cultura
sistemas
corporativa para
de apoyo
adaptarla a la
Enlazar las recompensas al
estrategia
logro de las objetivos
estratgicos fundamentales
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Los componentes de la creacin

de una organizacin capaz

Figura 11.2.

Personal de la organizacin
Reunir un equipo ejecutivo fuerte
Reclutar y retener a los empleados con
talento

Construir conceptos bsicos y

capacidades competitivas
Desarrollar una cartera de capacidades y
competencias idneas para la estrategia
actual
Actualizar y reconformar la cartera en la
medida que cambien las condiciones externas
y la estrategia

UNA
ORGANIZACIN
CAPAZ DE UNA
BUENA
EJECUCIN DE
LA ESTRATEGIA

Estructura de la organizacin y del

esfuerzo de trabajo
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Construir competencias:
las claves para el xito
Seleccionar a empleados

Motivacin

superiores
Capacitacin
Influencias culturales
Cooperacin y
colaboracin

Empowerment

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Incentivos atractivos
Flexibilidad organizacional
Fechas de entrega muy

cercanas
Buenas bases de datos

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Funcin estratgica de la capacidad

de los empleados
Desempea una funcin crtica en la implementacin,

cuando una empresa cambia a una estrategia que

requiere diferentes:
Competencias basadas en las

habilidades
Habilidades competitivas
Enfoques ejecutivos
Mtodos de operacin
Tipos de enfoques de capacitacin

Universidades internas
Sesiones de orientacin para los nuevos empleados
Programas de reembolso de colegiaturas
Cursos de capacitacin en lnea

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Enlazar la estructura organizacional

con la estrategia
Pocas reglas sencillas y firmes, para organizar
La primera regla importante: la funcin y propsito

de la estructura organizacional consiste en apoyar

y facilitar una buena ejecucin de la estrategia
La estructura de cada empresa es idiosincrsica, y refleja
Acuerdos anteriores y poltica interna
Juicios ejecutivos y preferencias acerca de la forma de
arreglar las relaciones de reportaje
Cmo integrar y coordinar mejor el esfuerzo de trabajo
de diferentes grupos y departamentos de trabajo
Presidente

Vicepresidente
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Vicepresidente

Vicepresidente

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Estructurar la organizacin para

promover una ejecucin exitosa de la estrategia
Figura 11-3.

Identificar las actividades de la cadena de

valor crticas para la estrategia
LA ESTRUCTURA

Decidir las actividades de la cadena de

valor que habr que realizar de manera
interna, y cules es posible subcontratar

DE UNA
ORGANIZACIN

Hacer que las actividades crticas para la

estrategia sean los principales bloques de
construccin de la estructura

ENLAZABA CON

Decidir cunta autoridad centralizar en la

cspide y cunta delegar a los gerentes y
empleados

REQUERIMIENTOS

Proporcionar coordinacin y colaboracin

entre unidades para construir y/o reforzar las
competencias y capacidades internas

LOS

DE UNA
EJECUCIN
EXITOSA DE LA
ESTRATEGIA

Proporcionar la colaboracin y coordinacin

necesarias con las personas externas
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Identificar las actividades

crticas para la estrategia

Paso 1:

Las actividades que son crticas

Actividades
para la estrategia depende de:
crticas
Aspectos especficos de la
estrategia de una firma
Composicin de la cadena de valor
Requerimientos competitivos
Condiciones externas del mercado
Identificar las actividades crticas para la
estrategia
1. Qu procesos de negocios deben realizarse
muy bien o de manera oportuna para lograr una ventaja
competitiva?
2. En qu actividades de la cadena de valor el mal
desempeo daara el xito estratgico?
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Paso 2:

Ventajas potenciales de subcontratar

actividades no crticas

Reducir las burocracias internas

Adelgazar la estructura organizacional
Toma expedita de decisiones

Proporcionar a la firma un enfoque estratgico

aumentado
Mejorar la capacidad innovadora de una empresa
Aumentar la capacidad de respuesta competitiva

La subcontratacin tiene sentido desde el punto de

vista estratgico cuando las personas de fuera
pueden realizar ciertas actividades a un costo menor
y/o con mayor valor agregado
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Ventajas potenciales de las alianzas

Al construir, mejorar y luego apoyar las alianzas, una

firma aumenta sus capacidades globales y construye

fortaleza en recursos que
Proporcionan valor a los clientes
Los rivales ni siquiera pueden

igualar
En consecuencia, allanan el

camino al xito competitivo

Las alianzas tienen sentido desde el punto de vista

estratgico cuando el resultado es aumentar las
capacidades organizacionales
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Hacer de las actividades crticas para la

estrategia los principales bloques de construccin
Paso 3:

Asignar un puesto visible e influyente a los gerentes

de actividades crticas para la estrategia

Evitar fragmentar entre muchos departamentos la

responsabilidad por las actividades crticas para la

estrategia
Proporcionar enlaces de

coordinacin entre grupos

relacionados de trabajo

Asignar las
funciones
bsicas
a los gerentes

Actividades
primarias

Combinarlas en una

Funciones
de apoyo

capacidad competitiva
valiosa
Relaciones
estratgicas

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Coordinacin

Capacidad
valiosa

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Por qu la estructura sigue a la estrategia

De manera tpica, los cambios en la

estrategia requieren una nueva estructura

Con frecuencia, la nueva estrategia supone

habilidades, actividades bsicas, personal y

requerimientos organizacionales diferentes
Por tanto, una nueva estrategia seala la
necesidad de revalorar la estructura
organizacional
La forma de estructurar el trabajo es el

medio para lograr un fin: no un fin en s

mismo
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Guardarse contra los diseos funcionales

que fragmentan las actividades
Las consecuencias de dispersar partes de procesos crticos

de negocios entre varios departamentos especializados es

Muchos puntos de entrega, lo que
Alarga el tiempo de terminacin
Aumenta la coordinacin y los gastos
generales
Aumenta el riesgo de que los detalles se pierdan
La obsesin con la actividad en vez del resultado
Solucin La reingeniera de procesos de negocios
Supone cambiar los procesos crticos para la estrategia
de silos funcionales para crear departamentos para
completar los procesos o bien grupos de trabajo
interfuncionales
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Paso 4:

Determinar el empowerment,
y a quin

En una estructura centralizada

Los altos funcionarios retienen la autoridad por la

mayor parte de las decisiones

En una estructura descentralizada
Los gerentes y empleados estn

facultados para tomar decisiones

Tendencia en la mayora de las

empresas
Pasar de estructuras

autoritarias a descentralizadas,
acentuando el empowerment
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Paso 5:

Relaciones de reporte y coordinacin

entre unidades

Mtodo clsico de coordinar actividades: haga que las

unidades relacionadas reporten a un mismo gerente

Los gerentes de alto nivel tienen

influencia para coordinar y unificar

los esfuerzos de sus unidades
Las actividades de apoyo deben

integrarse a la estructura de modo que

Aumenten al mximo el desempeo de las

actividades primarias
Contengan los costos de las actividades de apoyo

Con frecuencia, las relaciones formales de reportaje

necesitan ser suplementadas

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Asignar la responsabilidad por la

colaboracin con personas externas

Paso 6:

Son necesarios mltiples vnculos

en mltiples niveles para asegurar

Comunicacin

Coordinacin y control

Encontrar formas de producir esfuerzos de

colaboracin a fin de aumentar las capacidades y

fortalezas de recursos de la empresa
Si bien las relaciones de colaboracin presentan

oportunidades, no se realiza nada valioso hasta que la

relacin se desarrolla como un motor para un mejor
desempeo organizacional
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