Vous êtes sur la page 1sur 28

MULHERES

NA PRIMEIRA
GESTO:
uma transio
crtica?
Agosto 2013

os ltimos anos, vrias organizaes tm adotado estratgias


para facilitar a diversidade de gnero em sua fora de trabalho.
Isso porque hoje as empresas que pretendem prosperar j
no podem ignorar nenhum segmento do pool de talentos.
Alm disso, h evidncias de que a proporo equilibrada de mulheres e
homens no trabalho tem relao direta com aumento de produtividade e
crescimento econmico.
Nesse sentido, o mercado de trabalho, cada vez mais competitivo, tem
feito esforos visveis para promover o progresso e a reteno de mulheres.
Mas, apesar desse cenrio, estudos confirmam que a presena feminina
ainda pequena em altas posies na hierarquia organizacional.
Essa escassez de mulheres no comando comprova que ainda estamos
longe de consolidar a liderana feminina. Assim, torna-se essencial
entender como essas profissionais podem ser mais bem aproveitadas.
Principalmente, necessrio descobrir o que as impedem de ser mais
reconhecidas pelas empresas, desde os primeiros nveis de gesto. Afinal,
a primeira experincia gerencial exerce uma influncia duradoura na
carreira de todo profissional.
De fato, com quais aspectos as mulheres se deparam quando se
tornam lderes? Suas angstias so parecidas com as dos homens que
assumem a funo de gestores pela primeira vez? Em que medida suas
expectativas quanto a ocupar esse cargo so diferentes das dos homens?
Quando enfrentam desafios de gesto, tm as mesmas dificuldades? Ser
que os esteretipos de gnero, de alguma forma, exercem influncia no
incio da carreira de quem senta na cadeira de lder?
Para entender melhor essas questes e investigar as possveis diferenas
de gnero na transio para o primeiro nvel gerencial, ns, das
consultorias LAB SSJ e Clave, aprofundamos a anlise realizada em
nossa pesquisa Primeira Gesto (maro 2013) para trazer dados mais
especficos, com base nas respostas de mais de 4 mil profissionais. O
resultado este novo relatrio: Mulheres na Primeira Gesto: uma
transio crtica?, que d foco ao que distingue homens e mulheres
em sua primeira experincia de gesto.
Com esta pesquisa, esperamos oferecer dados que permitam entender
um pouco melhor como a questo do gnero afeta novos gestores,
em especial, o que inquieta e motiva mulheres lderes em incio de
carreira. Nossa inteno disponibilizar informaes relevantes, para
ajudar as empresas a pensar em estratgias que promovam ambientes
profissionais diversos e equilibrados desde os primeiros nveis
do pipeline de liderana.

ndice

06

Metodologia

07

Perfil

12

Mulheres

17

Expectativas

na Primeira Gesto

antes de assumir

Angstias
das primeiras
semanas

21

Desafios

24

Consideraes
finais

atuais mais
relevantes

Metodologia
Para compor o questionrio desta pesquisa, foram
realizados focus groups com profissionais de grandes
empresas de setores variados da indstria. Alm
disso, selecionamos informaes e dados de diversos
estudos e referncias sobre questes de gnero
e a primeira experincia de gesto nas organizaes
(ver lista de referncias ao final deste relatrio).
Esta pesquisa foi agrupada em
trs dimenses principais:
Expectativas antes de assumir
Angstias das primeiras semanas
Desafios atuais mais relevantes

Mulheres na Primeira Gesto

Perfil da populao
respondente
Para analisar as diferenas de gnero entre profissionais
que esto no primeiro nvel gerencial, a pesquisa
Mulheres na Primeira Gesto foi aplicada em uma
base altamente qualificada, composta de profissionais
atuantes em grandes empresas dos diversos setores
da indstria, ocupando posies que vo desde
coordenadores e especialistas a executivos da mdia
e alta liderana.

Perfil da
Amostra
Total de
respondentes:

4.392
homens

64,5%
mulheres

35,5%

40+31
+50
50
10+20

30,9%

39,8%

31 anos

49,8%

49,8%

32 a
46 anos

19,3%

10,4%

Mais que
46 anos

Idade

Em relao idade dos respondentes, existe diferena estatisticamente significante


entre os gneros na distribuio das faixas etrias das pontas (at 31 anos e mais que
46 anos). Entre as pessoas com at 31 anos, h maioria de mulheres com 39,8% contra
30,9% de homens. Na faixa com mais de 46 anos, ocorre uma inverso: a maioria de
homens com 19,3% e apenas 10,4% de mulheres. Interessante notar que a faixa etria
de 32 a 46 anos, ou seja, a que representa a fase de maior produtividade profissional,
apresenta igualdade exata entre os gneros, com 49,8% para ambos os sexos. Estes
resultados espelham uma tendncia conhecida sobre o progresso de carreira das
mulheres, que se configura como uma curva invertida de ascenso no mercado de
trabalho. Ou seja, elas representam maioria nas fases iniciais e tornam-se minoria
com o tempo, geralmente por falta de oportunidades iguais e reconhecimento. Sem
acesso e apoio, as mulheres acabam desistindo de suas aspiraes profissionais, como
confirmam especialistas no tema.

Mulheres na Primeira Gesto

Humanas

54,1%

79,0%

Exatas

43,5%

15,8%

Biolgicas

2,4%

5,1%

Formao
Em relao rea de formao dos respondentes desta pesquisa, os resultados
mostram diferena significativa entre os gneros nas trs reas: Humanas, Exatas
e Biolgicas. Exatas apresenta porcentagem acentuada de homens, com 43,5%
contra 15,8% de mulheres. Em Biolgicas e Humanas, ocorre o inverso, com uma
porcentagem maior de mulheres em ambas. Biolgicas tem 5,1% de mulheres contra
2,4% de homens. Mas o destaque de Humanas: com uma diferena de 24,9 pontos
percentuais, as mulheres so maioria nessa rea com 79,0% contra 54,1% de homens.
Estes dados confirmam a presena de homens e mulheres em reas tradicionalmente
associadas ao esteretipo de gnero de que homens so mais racionais/analticos e
mulheres so mais sociais/empticas um fator que, pelo visto, continua influenciando
a escolha profissional das pessoas.

10

Superior
Incompleto

Superior
Completo

Ps
Graduado

9,8%
10,7%
282= 28,2%
325= 32,5%
545= 54,9%
489= 48,9%

Mestrado

6,7%
7,1%

Doutorado

0,3%
0,6%

Ps
Doutorado

0,1%
0,2%

Escolaridade
Quanto ao nvel de escolaridade dos respondentes, h diferena significativa entre os
gneros entre aqueles que tm nvel superior completo e os que so ps-graduados.
Com nvel superior completo, h mais homens (32,5%) do que mulheres (28,2%).
Curiosamente, h mais mulheres (54,9%) com ps-graduao do que homens (48,9%).
Isso demonstra como as mulheres tendem a se especializar mais que os homens.
Ou seja, embora mais homens completem sua formao superior, as mulheres
que tambm terminam esse nvel parecem superar os homens na busca por mais
aperfeioamento, confirmando a ideia de que a mulher estuda por mais tempo.

Mulheres na Primeira Gesto

Experiente

67,7%

Novato

55,3%
32,3%

44,7%

nvel gerencial
Em relao distribuio de homens e mulheres quanto ao nvel de experincia gerencial,
nota-se significncia estatstica entre os gneros. Segundo os resultados, h mais homens
(67,7%) entre os gestores experientes do que mulheres (55,3%). J entre os gestores novatos
ocorre o inverso, h uma presena maior de mulheres (44,7%) do que de homens (32,3%).
Os dados refletem o que pesquisas mundiais revelam sobre o fato de haver menos
mulheres ocupando posies mais altas de poder: que, embora sejam maioria nas fases
iniciais de carreira, as mulheres perdem terreno ao tentar avanar para posies mais
seniores de liderana. Isso demonstra que, apesar das conquistas profissionais das mulheres
desde a ltima metade do sculo 20, barreiras nesse sentido parecem persistir.

Relao entre escolaridade e hierarquia

O perfil da amostra revela que mulheres estudaram por mais tempo e, no entanto,
acabam ocupando menos posies de liderana snior. Isso confirma como a
mulher tem progredido em muitas frentes, exceto como lder.

Nvel de
Estudo

Nvel de
Gesto
Snior

54,9%
48,9%

67,7%
55,3%

Mulher
Homem

Homem
Mulher

11

12

Mulheres na Primeira Gesto

MULHERES
NA PRIMEIRA
GESTO

13

14

Como se deu o processo de


escolha para sua 1 posio
como gestor?

Indicao
do meu gestor
Troca de empresa

Processo
seletivo interno
Outros
Estava mapeado e
indicado no processo
de sucesso da rea

40,5% 405= 417= 41,7%


27,6% 276= 275= 27,5%
15,4% 154= 129= 12,9%
7,8%

78= 117= 11,7%

8,7% 87= 63= 6,3%

Em relao aos dois principais processos de escolha pelos quais passaram ao assumir
sua primeira gesto, homens e mulheres no apresentam diferena significativa. Ou
seja,Indicao do meu gestor (mulheres com 41,7% e homens com 40,5%) e Troca de
empresa (mulheres com 27,5% e homens com 27,6%) so os principais processos, para
ambos os gneros. Isso demonstra que tanto homens como mulheres experimentam
os mesmos processos de ascenso e so igualmente propensos a deixar a empresa em
busca de novas oportunidades e desafios de carreira.
No entanto, h diferena de gnero nos processos mais formais, com um percentual
maior entre homens para: Estava mapeado e indicado no processo de sucesso da
empresa (homens com 8,7% e mulheres com 6,3%) e Processo seletivo interno
(homens com 15,4% e mulheres com 12,9%). Isso talvez demonstre como as
oportunidades de carreira para os homens parecem ser mais apoiadas formalmente
pelas organizaes do que para as mulheres. Nesse sentido, vemos como ainda se faz
necessrio que critrios e ndices de sucesso para promoo na empresa sejam mais
justos, com trilhas de carreira viveis para todos, independentemente de gnero.

Mulheres na Primeira Gesto

Voc teve algum


treinamento formal antes
de assumir sua 1 gesto?

+8781
+12
18
NO

81,3%

87,5%

SIM

18,7%

12,5%

A maioria dos gestores que participaram da pesquisa afirma no ter tido nenhum tipo de
treinamento formal antes de assumir o papel de gestor, sendo que mais mulheres (87,5%)
do que homens (81,3%) no tiveram preparo formal antes de sentar na cadeira de lder.
No entanto, ainda que os percentuais sejam baixos, entre aqueles que dizem ter recebido
algum tipo de treinamento antes de assumir sua primeira gesto, nota-se que os homens
(18,7%) tiveram mais preparo formal do que as mulheres (12,5%).
Em suma, entre quem no recebeu treinamento, as mulheres so maioria; entre quem
recebeu treinamento, os homens so maioria. Um resultado que confirma como as
oportunidades de carreira ainda so bastante desiguais para as mulheres no ambiente
de trabalho. Afinal, com mais treinamento teriam mais chance de exercitar novas condutas
e ativar habilidades desejadas para lidar com as demandas da gesto na vida real.
Considerando que toda pessoa precisa ter acesso a informao de qualidade e
experimentao para desenvolver habilidades profissionais, quando mais mulheres so
privadas desse preparo, podem se tornar menos confiantes em explorar seu prprio
potencial e em tomar decises mais acertadas no contexto de trabalho, o que permite um
vis na forma como so julgadas em seu desempenho. Uma barreira relevante que, pelo
visto, continua em vigor e ajudando a mant-las em nveis inferiores na organizao.

15

16

Tamanho de equipe por gnero


na primeira gesto:

de 1 a 5

de 6 a 10

de 11 a 20

Mais do que 20

41,8% 418= 558= 55,8%


18,2% 182= 186= 18,6%
14,4% 144= 120= 12,0%
25,6% 256= 137= 13,7%

Com relao ao tamanho das equipes de lderes na primeira gesto analisado por
gnero, somente a faixa de 6 a 10 subordinados no apresenta diferena significativa
entre homens e mulheres. A maioria dos profissionais em sua primeira experincia
de gesto tem de 1 a 5 subordinados. Vale ressaltar que nessas equipes menores,
com at 5 subordinados, existe um percentual bem maior de mulheres (55,8%)
do que de homens (41,8%) uma diferena de 14 pontos percentuais. Sendo que esta
tambm a nica faixa em que a maioria dos gestores mulher. Em equipes maiores,
os homens ficam frente. A faixa com mais de 20 subordinados, por exemplo, tem
o maior percentual de homens, com 25,6% contra 13,7% de mulheres quase 12
pontos percentuais de diferena.
Esses resultados, no fundo, expressam um ceticismo em relao capacidade
das mulheres para assumir papis de gesto mais desafiadores, j que lidar com
a complexidade de times maiores algo mais confiado a homens em sua primeira
experincia como gestores, como se houvesse a crena de que as gestoras novatas
so menos capazes de dar conta dessa atribuio. Isso se revela como mais um fator
que colabora para impedir o progresso profissional de mulheres.

Mulheres na Primeira Gesto

EXPECTATIVAS
ANTES DE ASSUMIR
A PRIMEIRA GESTO

ANGSTIAS
NAS PRIMEIRAS
SEMANAS COMO
NOVO(A) GESTOR(A)

17

18

Quais as maiores expectativas


que voc tinha antes de assumir
sua primeira funo de gesto?

+8884
+7773
+78
75

88,3%

84,1%

76,6%

Ter que desenvolver pessoas:


Embora esta expectativa aparea como uma das mais relevantes
para todos os respondentes, sua relevncia mais significativa
para as gestoras de primeira viagem (88,3%), com uma diferena
de 4,2 pontos percentuais entre mulheres e homens (84,1%).
Segundo os resultados, novas gestoras parecem nutrir, mais do
que os homens em sua primeira funo de gesto, a expectativa
de serem mais diretamente influentes sobre um grupo de
pessoas, de poder atuar como agentes de mudana, articulando
direcionamentos para inspirar as pessoas a avanar na carreira e
apresentar alta performance.

Ter mais autonomia:


Antes de assumir sua primeira gesto, mulheres (76,6%)
revelam uma expectativa maior quanto a ter mais autonomia
do que homens (73,1%). Talvez porque vejam na gesto uma
oportunidade de atuar mais ativamente e de ter mais poder de
escolha, algo que a autonomia permite. Esse anseio maior em
obter mais responsabilidade e poder de deciso tambm pode
denotar uma falta. Como se a capacidade de estabelecer como o
trabalho deve ser realizado, baseando-se em seu prprio julgamento,
fosse, em geral, algo mais raro entre as profissionais mulheres.

73,1%

78,1%

75,1%

Ter uma definio clara de suas


responsabilidades:
Entender com clareza suas responsabilidades uma expectativa
maior de mulheres (78,1%) que vo ocupar pela primeira vez um
cargo de gesto do que de homens (75,1%) na mesma situao.
A necessidade maior de conhecer bem seu papel antes de iniciar
suas novas funes pode ter relao com o esteretipo de gnero,
no qual mulheres tendem a dar mais ateno aos detalhes do que
os homens. Nesse sentido, informaes especficas sobre o cargo
podem ganhar mais importncia para gestoras, provavelmente
por uma promessa implcita de poder operar na nova funo com
mais segurana e previsibilidade.

Mulheres na Primeira Gesto

Quais as maiores angstias que


voc vivenciou nas suas primeiras
semanas como gestor(a)?
Ter que assumir mais riscos:
A principal angstia de novos gestores com diferena
significativa entre mulheres (56,2%) e homens (49,9%) Ter
que assumir mais riscos. Mulheres em sua primeira gesto
parecem mais propensas a temer o risco de assumir sozinhas
as consequncias de suas ideias e aes do que os homens em
sua experincia inicial como gestores. Talvez essa angstia maior
em mulheres esteja relacionada presso social/cultural que as
obriga a provar seu valor mais intensamente do que homens,
gerando mais insegurana. No entanto, sugerir novas iniciativas
e aceitar a reponsabilidade por eventuais fracassos faz parte do
trabalho de todo lder.

Ter que trabalhar sem


planejamento prvio:
A segunda maior angstia com diferena entre gestoras e
gestores novatos trabalhar sem um planejamento prvio. Para
operar na nova funo, mulheres (50,6%) parecem ter mais
necessidade de uma estrutura ordenada e previsvel acerca do
trabalho do que homens (46,4%) que assumem pela primeira
vez um cargo gerencial. O que revela uma tendncia maior das
novatas em ter que se apoiar em regras e procedimentos para
antecipar os passos necessrios ao cumprimento do trabalho.
Tambm pode ter relao com certo desconforto em ter que
estabelecer por si o plano e o escopo do trabalho da equipe.

Ter que contratar e demitir:


Mulheres (47,9%) afirmam ter mais angstia em relao a ter que
contratar e demitir pessoas do que homens (41,6%). Talvez pelo
fator emocional envolvido em escolher e cortar profissionais,
gestoras novatas demonstram mais preocupao quanto a
esses processos do que homens, confirmando a crena social
de que mulheres tendem naturalmente a ser mais protetoras
e cuidadosas com os outros. Afinal, so dois processos
complexos de deciso que impactam a vida de outras pessoas,
principalmente quando se trata de demisses.

+5650
+5046
+48
42

56,2%

49,9%

50,6%

46,4%

47,9%

41,6%

19

20

Como lidou com as angstias


no incio da experincia como
gestor(a)?

Conversou com
outros lderes

Conversou
com pares

Recorreu literatura

Conversou com
especialistas

Fez algum curso

Buscou o
auxlio do RH

No soube como
agir e deixou as
coisas acontecerem
naturalmente

Contrariando o esteretipo
de gnero, mais homens
buscam o apoio de outras
pessoas (superiores, pares)
do que mulheres na hora
de solucionar angstias
nos primeiros tempos
como gestores

79,7% 76,5%
797= 765=
56,7% 53,3%
567= 533=
49,5% 43,0%
495= 430=
24,5% 26,5%
245= 265=
20,8% 22,8%
208= 228=
18,7% 17,4%
187= 174=
10,9% 12,6%
109= 126=

Quando perguntados em quais recursos buscaram apoio para solucionar as angstias


no incio da experincia como gestor, curiosamente os maiores ndices percentuais
ficaram com os homens (Conversou com outros lderes 79,7%; Conversou com pares
56,7%; Recorreu literatura 49,5%), ainda que os fatores estejam na mesma ordem de
importncia entre os gneros.
Em contrapartida, as mulheres superam os homens em Fez algum curso (22,8%) e
Conversou com especialistas (26,5%), recursos mais associados aprendizagem do
que ao apoio relacional (chefes, pares) que aparecem na pesquisa como os mais
buscados por todos.
E o penltimo colocado Buscou auxlio do RH recurso que s no ficou atrs da
ltima opo No soube como agir e deixou as coisas acontecerem , teve mais
respostas de homens (18,7%) do que de mulheres (17,4%).

Mulheres na Primeira Gesto

DESAFIOS

ATUAIS MAIS RELEVANTES


DE GESTORES COM
DIFERENAS SIGNIFICATIVAS
ENTRE HOMENS X MULHERES

21

22

DESAFIOS MAIORES
PARA HOMENS
Aprender rpido

33,3%
24,8%

Com uma diferena significativa de 8,5 pontos


percentuais entre os gneros, Aprender rpido,
como um desafio atual, tem mais relevncia para
homens gestores (33,3%) em comparao s
respostas das mulheres gestoras (24,8%) sobre
o mesmo desafio. Ou seja, a agilidade em
aprender se configura como algo mais crtico
para os homens, colocando o gnero feminino
em vantagem quanto a essa habilidade valiosa no
contexto atual de negcios, em mudana constante.

Desenvolver pessoas

56,6%
52,8%

Na comparao entre os gneros, o desafio


de Desenvolver pessoas mais relevante para
os homens em seu papel como gestores (56,6%)
do que para mulheres gestoras (52,8%). Segundo
especialistas, homens tendem a adotar um estilo
de liderana mais focado nas contribuies que
podem fazer em determinada situao do que
na interao/conexo com as pessoas. Talvez por
isso o papel da formao da equipe acaba tirando
os homens de sua zona de conforto.

Ter empatia e sensibilidade

28,0%

24,4%

Homens (28,0%) afirmam ter mais dificuldade


em demonstrar empatia e sensibilidade do que
mulheres (24,4%). Nesse sentido, os resultados
confirmam o esteretipo de gnero, segundo o
qual mulheres tendem a mostrar suas emoes
mais abertamente do que homens. De acordo com
estudiosos, essa tendncia natural maior para a
empatia se deve fisiologia do crebro feminino.

Mulheres na Primeira Gesto

DESAFIOS MAIORES
PARA MULHERES
Saber lidar com conflitos
Segundo estudos, mulheres tendem a evitar mais
conflito e a adotar um estilo mais contemporizador
do que homens, principalmente quando ocupam
posies de menor poder1. Ou seja, dependendo
do status organizacional mulheres se revelam mais
cautelosas quanto a situaes de conflito. Dessa
forma, ainda que seja um desafio relevante para
todos os respondentes, saber lidar com conflitos
parece afligir mais gestoras mulheres (69,8%) do
que gestores homens (64,9%).

Selecionar e/ou
avaliar subordinados
A seleo e/ou avaliao da equipe aparece como
um desafio maior para mulheres (19,4%) do que
para homens (16,8%). Como processos essenciais
para a construo de um time, selecionar
e/ou avaliar subordinados exigem do gestor uma
anlise mais complexa, que envolve, entre outras
habilidades, fazer escolhas e tomar decises
de risco sobre pessoas. Afinal, selecionar errado
provoca impacto no negcio e expe o gestor
nesse tipo de deciso. Algo aparentemente mais
crtico para mulheres.

69,8%
64,9%

19,4%
16,8%

Gender role, organizational status, and conflict management styles, Neil Brewer et al. The International Journal of Conflict Management, 2002.

23

24

Consideraes finais
Os resultados da pesquisa nos mostram como as mulheres continuam, de modo
geral, enfrentando desvantagens como potenciais lderes, desde sua primeira
experincia gerencial, mesmo com todos os avanos das ltimas dcadas.
Em todos os aspectos abordados nesta pesquisa desde a falta de preparo formal,
passando pela composio das equipes, at as angstias e os desafios de gestoras
em incio de carreira , detectamos fatores que apontam para a existncia de
barreiras dirigidas s mulheres quando assumem o papel de lderes.
Por um lado, isso tem relao com muitos dos esteretipos e crenas sociais sobre
o papel da mulher, que, como vimos, persistem no ambiente de trabalho, mantendo
obstculos informais que podem afetar as mulheres que desejam construir uma
carreira slida nos negcios.
Nesse sentido, importante promover aes que ajudem a reter as mulheres na
fora de trabalho ao longo do tempo, desde as etapas iniciais de sua trajetria
profissional, passando por fases crticas como a maternidade quando a mulher
enfrenta o dilema de descontinuar a carreira em favor do cuidado famlia at
seu eventual retorno ao mercado de trabalho, em geral em posies inferiores que
acabam limitando seu avano.
O fato que a mulher continua com um espao reduzido nas posies mais altas
da hierarquia organizacional.
Considerando que as organizaes enfrentam um cenrio de escassez de talentos
cada vez mais intenso, o que se pode fazer para mudar essa realidade e aproveitar
as mulheres em seu pleno potencial, desde sua primeira experincia de gesto?
De modo geral, nossas descobertas nos mostram que ainda necessrio combater
os sutis inibidores da experincia das mulheres como lderes e pensar em aes
que facilitem a igualdade de oportunidades a elas, a fim de contribuir para um
ambiente favorvel ao seu progresso profissional e, assim, aumentar tambm sua
influncia nas organizaes.
Nossas principais descobertas:

Mulheres iniciam a carreira em maior nmero que homens, mas sua presena
na fora de trabalho diminui ao longo do tempo.

Homens e mulheres ainda escolhem reas de formao tradicionalmente


associadas ao esteretipo de gnero.

Mulheres estudam por mais tempo e, no entanto, acabam ocupando menos


posies de liderana snior.

Em relao s oportunidades de carreira e sucesso, mulheres recebem menos


apoio formal das organizaes do que homens, inclusive quanto a treinamento
e desenvolvimento de novas habilidades.

Sem preparo, parece natural que mulheres se sintam mais vulnerveis ao


julgamento dos outros quando iniciam em seu novo papel de gestoras um
indcio revelado pelas principais angstias no incio da funo. O que mais
inquieta novatas so atividades que envolvem mais exposio e complexidade:
bancar as prprias decises, ter que planejar o trabalho sozinhas e definir a
prpria equipe.

Mulheres na Primeira Gesto

Nossas recomendaes:

Avaliar se os processos de seleo e promoo na empresa so transparentes


e justos.

Garantir que as trilhas de carreira sejam viveis para as mulheres tanto quanto
para homens.

Oferecer as mesmas oportunidades de desenvolvimento, com acesso a


treinamentos e formao de qualidade desde as etapas inicias de carreira,
para ambos os gneros.

Estimular que role models dos mais altos nveis ajudem as mulheres
a expandir e sustentar suas aspiraes profissionais, por meio de programas
de mentoring e aes de networking.

Estabelecer estratgias de apoio e garantias a mulheres que interrompem


a carreira por causa da maternidade, com incentivos e perspectivas de
progresso para que desejem retornar ao trabalho.

Promover polticas de horrios flexveis a todos. Afinal, tempo para a vida


pessoal tambm importante para homens, no s para mulheres com
responsabilidades familiares. Alm disso, a neutralidade de gnero quanto
a este benefcio pode ajudar a minimizar o estigma de que mulheres se
dedicam menos ao trabalho quando precisam cuidar da famlia, por exemplo.

Combater os mitos e as barreiras que cercam a capacidade das mulheres


em ocupar cargos de liderana.

Realizar campanhas de conscientizao para encorajar o progresso


das mulheres at o topo do pipeline de liderana.

25

Sobre os realizadores

O LAB SSJ uma consultoria especializada em solues de aprendizagem


corporativa. Mais de 130 clientes so atendidos com projetos no Brasil, Amrica
Latina, Estados Unidos e Europa, entre eles Gerdau, TAM, Votorantim, Whirlpool,
Unilever, Oi e Ita. As solues so criadas a partir das necessidades estratgicas
de cada cliente. J foram atendidos mais de 200 mil profissionais das maiores
empresas do mercado desde 1992.
www.labssj.com.br

A Clave uma consultoria de Recursos Humanos, presente no mercado h 20 anos,


especializada em identificar o potencial de crescimento e alta performance nos mais
diferentes nveis e estgios de carreira, tanto em candidatos quanto em colaboradores.
Assim, auxiliamos as empresas a decidir estrategicamente sobre pessoas, a fim
de que ambos alcancem seus objetivos, sejam de negcios ou de carreira. Por ano,
mais de 210 mil profissionais e jovens talentos so atendidos.
www.claveconsultoria.com.br

Equipe

Alexandre Santille
Especialista em Global Leaders, Influncia
sem Autoridade, Gerao Y, Jovens
Talentos, acelerao de maturidade (FTM),
EVP, Storytelling e aprendizagem para
resultados, Alexandre Santille CEO do
LAB SSJ e palestrante em congressos
internacionais e nacionais. Ph.D.
em Psicologia pela USP, mestre em
Administrao de Empresas pela PUCSP e graduado em Administrao de
Empresas pela FGV-SP.

Isadora Marques
responsvel pela rea de Pesquisa
do LAB SSJ, identificando tendncias e
contedos em Educao & Negcios
que fundamentam nossas solues de
aprendizagem. Especializada em pesquisa
literria, de tendncias e inovao,
formada em Jornalismo, cursou Lngua
e Literatura Inglesas na PUC-SP e fez
extenso na Universidad de Buenos Aires
(UBA). Foi redatora na Editora Segmento
e editora-chefe na rea de Comunicao
Corporativa do ABN AMRO.

Roberto Costa
Scio da Clave Consultoria. Roberto
Costa formado em Administrao de
Empresas, ps-graduado em Recursos
Humanos pelo IAG Master da PUC - RJ
e com MBA em Administrao pelo
Coppead. Possui 25 anos de experincia
executiva em empresas como Ceras
Johnson, Grupo O Dia e Grupo
Copersucar. Atualmente, responsvel
por projetos de seleo de executivos,
programas de trainee e estgio,
consultoria em processos e ferramentas
de mapeamentos de talentos.

Andrea Krug
Consultora da Clave, formada em
Psicologia pela UFRJ, ps-graduada em
RH pelo IAG Master da PUC-RJ, com MBA
em Administrao pelo Coppead. Com
27 anos de experincia, especializada
em change management, start ups de
operaes, processos de assessment,
modelos de competncia e de gesto
do conhecimento. Elaborou programas
de jovens talentos que se tornaram
referncia no mercado, alm de liderar
a implantao de processos de sucesso.

Equipe envolvida
Estatstica:
Jimmy Adans
Design Editorial:
Stevan Justo
Reviso:
Vanessa Borelli
Produo Grfica:
Luiz Gambim

Referncias Bibliogrficas

BARON-COHEN, S. Diferena Essencial: a verdade sobre o crebro de homens


e mulheres. Objetiva, 2003.
BROWN, D. & ANASTASOPOULOS, V. Women on Boards not Just the Right Thing...
But the Bright Thing. Conference Board of Canada, 2002.
DESVAUX, G. & DEVILLARD, S. Women Matter: female leadership a competitive edge
for the future. McKinsey & Company, 2008.
EAGLY A. H. & CARLI, L. L. Women and the Labyrinth of Leadership.
Harvard Business Review, 2007.
FELS, A. Do Women Lack Ambition? Harvard Business Review, 2005.
FOX, C. Mythsbusters: seven myths about women and work. FINSIA, 2010.
HAMER, K. Boardroom Breakthroughs Encouraging Workplace Gender Diversity.
Education UK, 2009.
HILL, L. A. Becoming the Boss. Harvard Business Review, 2006.
JHUNJHUNWALA, S. Women on Boards: the statistics peak.
The Chartered Accountant, 2013.
PITERMAN, H. The Leadership Challenge: women in management.
Allen Consulting Group, 2008.
SANDEBERG. S. Faa Acontecer Mulheres, trabalho e a vontade de liderar.
Cia. das Letras, 2013.
WARREN, A. K. Cascading Gender Biases, Compounding Effects: An Assessment of Talent
Management Systems. Catalyst, 2009.
WIRTH, L. Breaking Through Glass Ceiling. ILO, 2001.
Women in the Workplace. Business, Innovation and Skills Committee/House of Commons
UK, June 2013.
Maximising Womens Contribution to Future Economic Growth.
Womens Business Council, June 2013.

Esta pesquisa foi conduzida, em parceria com a Clave Consultoria,


pela rea de Pesquisa do LAB SSJ. Para mais informaes sobre
este estudo, escreva para: pesquisa@labssj.com.br.
LAB SSJ, 2013. Todos os direitos reservados

SO PAULO 1 - SP
(11) 3040 4343
Av. Dr. Cardoso de
Melo, 1450 Cj. 501
Vila Olmpia

SO PAULO 2 - SP
(11) 3386 5500
Rua Raja Gabaglia, 188
11o e 12o andares
Vila Olmpia

RIO DE JANEIRO - RJ
(21) 2553 6162
Rua 7 de Setembro,
111 - Cj 801
Centro

RIO DE JANEIRO - RJ
(21) 2217-1500
Rua Mxico, 21
Cj. 1602
Centro