Une introduction à la dimension humaine de l’innovation

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par Vincent LAFON – Directeur Général MIRIADE – lafon@miriade-innovation.fr

« Qu’est-ce que l’innovation ? C’est un peu comme la pornographie ; tout le monde voit bien de quoi il
s’agit sans pour autant être capable de l’expliquer avec précision ». Cette plaisanterie qui circule dans la
communauté des professionnels de l’innovation illustre la difficulté à définir de façon claire ce qui peut
signifier, selon les acteurs : un concept intellectuel, un destin pour la science, une culture et des
comportements spécifiques, une solution d’adaptation aux évolutions structurelles et concurrentielles des
économies, des secteurs et des marchés, du chiffre d’affaires, etc. De par la diversité de ses possibles
définitions et la complexité des leviers et inhibiteurs qu’elle actionne - émotions, fantasmes, peurs, désirs,
intelligences, ambitions, stratégies, opérations, argent et bien d’autres encore -, l’innovation ne peut donc
qu’être humaine.
Il est vrai que l’innovation :

est toujours capricieuse ou hasardeuse : 45 % des prospects des agences de voyage se déclarent
prêts à payer une surtaxe environnement lors de l’achat d’un billet d’avion mais seulement 1%
seulement passent à l’acte (le marché est donc 45 fois moins important que ce que les études de
marchés indiquent !) ; le fameux Post-it développé par la société 3M a été d’abord considéré
comme un échec technique par les chercheurs spécialistes du traitement de surface avant d’être
approprié par les secrétaires du laboratoire, etc.

a une dimension sociale et statutaire : Galilée fut emprisonné pour avoir soutenu que
l’héliotropisme découvert par Copernic était une vérité scientifique alors que l’institution
catholique ne voulait pas le reconnaître ; en fin de XXème siècle, Mrs Marshall et Warren mirent
de longues années à faire accepter la découverte d’Helicobacter pylori, en particulier car ils
n’appartenaient à aucune Académie de Médecine ou des Sciences, etc.

contribue à la croissance des richesses et à l’avantage concurrentiel : d’après Kim & Mauborgne
(2004), les activités innovantes qui obéissent à une stratégie « Océan Bleu » pour éviter la
concurrence frontale ont une rentabilité de 50 % supérieures à celles plus traditionnelles,

est le quotidien de professionnels de plus en plus nombreux : les « Creative Professionals »
(Hamel – 2007) représentent déjà près de 20 % de la population active dans les pays où le
tertiaire est le plus avancé,

se démocratise : jadis, elle était liée à un inventeur plus ou moins isolé (Niepce, Fleming, etc.)
puis elle a concerné des communautés de professionnels – les chercheurs, les spécialistes du
marketing, etc. – et implique désormais de vastes communautés fédérées par la culture et les
comportements liés à l’usage des technologies Internet (ce sont 100 000 internautes qui aident la
NASA à transformer des photos de la lune et de mars en cartes 3D).

Il est vrai aussi que l’innovation ne peut s’envisager sans tenir compte d’un fait humain, toujours à
l’œuvre, avec des degrés divers : la résistance au changement.

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MIssion Régionale pour l’Innovation et l’Action de Développement Economique de Basse-Normandie

confondre dimension intellectuelle et dimension culturelle dans la perception des valeurs de l’innovation. comprendre ce qui les déclenche et adapter la culture. des Alliances solides. fréquemment observables et aux conséquences néfastes. se montrer trop négligeant dans la mesure objective des progrès et dans l’expression de la reconnaissance à ceux qui s’adaptent. les systèmes. le niveau culturel et les responsabilités des acteurs. etc. du comportement et du succès est importante pour ces derniers . donner trop d’importance à la parole. quelques comportements. Ce fait – véritablement existentiel – a pour conséquence une dichotomie entre les valeurs. deux objectifs pertinents. pression. les fantasmes et le professionnalisme du scientifique et ceux de l’innovateur. Qui peut alors penser que face au challenge social qui lui proposé avec de plus en plus de pression le premier pourra aussi jouer le rôle du second. il nous apparaît que 5 leviers – non exclusifs – du changement peuvent être considérés en priorité : une Vision claire. sa maîtrise permet de mieux observer les syndromes micro et macro-sociaux. les comportements ainsi que les médias et messages afin de faciliter l’appropriation d’innovations par le plus grand nombre. Une de ses explications. peuvent être signalés : ne pas comprendre que le rythme du changement n’est pas vécu de la même façon selon l’expérience. syndrome de la tétanie pour ceux qui sont incapables de prendre des décisions dès que la complexité gagne. tient à la différence entre Science et Innovation : la science est universelle alors que l’innovation ne vaut que dans un contexte. sans état d’âme et donc sans difficulté de passage à l’acte et de productivité ? Alors quels pourraient être les leviers aptes à réduire la résistance au changement – et non à l’éradiquer alors que la contestation est un signe sain d’existence de contre pouvoirs ? Ceux qui se traduisent par de bonnes pratiques de management qui facilitent les adaptations. syndromes du catalogue pour ceux qui catégorisent à l’excès les communautés d’acteurs dans un projet et deviennent prisonniers de leurs a priori. à la propagande et à l’incantation par rapport à l’exemplarité.) liées à l’éprouvante préparation et à la pratique de leur sport dans une pensée . La conduite des changements (« Change Management ») est un champ d’étude parmi les plus effervescents de l’enseignement supérieur en sciences humaines. se focaliser à l’excès sur les comportements des individus par rapport à la compréhension de leur contexte. jamais soulignée dans les rapports officiels. Au-delà. D’Herbemont et César (1997) listent une série de symptômes que l’on peut remarquer dans les dynamiques de changement : syndrome d’évitement pour ceux qui refusent de voir la réalité. etc.« Le changement a pour adversaires ceux qui ont prospéré dans la situation passée et pour tièdes défenseurs ceux qui ne voient pas encore comment ils pourraient profiter de la nouvelle situation ». Pour illustrer l’importance du fait humain dans l’innovation. avec les théories de négociation . considérerons les difficultés que rencontrent beaucoup de pays dans la valorisation de leur recherche. etc. à la fois au mieux de l’intérêt collectif et au mieux de l’intérêt du maximum d’acteurs. Par notre expérience dans de multiples projets stratégiques ou opérationnels et dans diverses responsabilités de management. entraînement. une Organisation souple et une Communication globale : • Une Vision claire : les psychologues engagés auprès des sportifs de haut niveau savent combien la visualisation de l’objectif. Machiavel avait beaucoup compris des hommes. elle leur permet de diluer les souffrances physique et nerveuse (hygiène de vie. des Objectifs ambitieux.

etc. processus.). etc. en Californie. sécurité/peur.). en-dessous cela peut déresponsabiliser. . - utilise des repères adaptés au contexte et/ou aux objectifs. désir. Il faut toutefois veiller au respect de 3 facteurs clé de succès : - l’analyse des résultats d’équipes commerciales indique que les objectifs les mieux fixés sont ceux dont on estime à 70-80 % la probabilité d’être atteints . lors d’un festival de rock-and-roll. voire qui imposent des ruptures dans les routines. - s’ancre par l’exemple au quotidien : pensez à ce publicitaire qui après avoir repris un journal qui périclitait le relança avec pour slogan « ça décolle » et qui pris pour fauteuil de bureau un siège de pilote de chasse dont il s’accrochait le harnais dès qu’il recevait un collaborateur. C’est une approche de même nature qu’un manager compétent doit maîtriser et qui peut concerner la femme ou l’homme au travail : un ouvrier du B-TP qui casse des cailloux ne sera-t-il pas mieux engagé dans l’effort s’il sait que son métier consiste à construire un beau et utile bâtiment – il devra l’avoir vu sur plan ou en maquette – et non à casser des cailloux ? Une vision : • - doit pouvoir s’exprimer simplement afin que tous les acteurs impliqués dans le projet puissent la communiquer. son fondateur. finances. technologies. éthiques (humanisme. langages.positive qui met en valeur les conséquences heureuses de la victoire (titres. etc. peu importe leur niveau de formation et leur degré de responsabilités : « Faire l’ordinateur le plus puissant du monde » était la vision exprimée par M. Cray. que ceux-ci soient culturels (mémoire. fantasmes.) et/ou opérationnels (métiers. - n’est pas une hallucination : une vision se définit après intégration des réalités objectives des histoires. produits/services. psychologiques (sens. reconnaissance sociale. Des Objectifs ambitieux : cela peut paraître paradoxal mais l’expérience enseigne que ce ne sont pas les objectifs les plus faciles à atteindre que l’on réussit le mieux mais bien ceux qui exigent une mise en tension des capacités. au-dessus décourager. etc.). avantages monétaires et non monétaires. qui définit la vision de la compagnie IBM alors que chez Apple. représentations symboliques ou esthétiques. situations et dynamiques internes à l’organisation et de l’environnement afin d’être crédible. croyances. comportements. ce furent l’ensemble des collaborateurs réunis.). un partenaire ou un client. Watson. etc. loi commune. le fondateur de l’entreprise éponyme qui fabrique des ordinateurs scientifiques. - peut naître d’un processus individuel ou collectif : c’est M.

imaginer des opportunités de gains mutuels et établir clairement des objectifs mesurables. la dimension diplomatique s’est imposée dans le management. salaires et gratification (ces derniers éléments sont bien des facteurs d’insatisfaction car le plaisir d’une augmentation est si éphémère et la stagnation de revenus toujours si longue !). créative. contenu des tâches – ou les facteurs d’insatisfaction – procédures. conditions de travail. Comprendre que les sources de motivation ou d’inspiration des femmes et des hommes naissent ou disparaissent selon les facteurs de satisfaction dans le travail – réalisation de soi. responsabilités. Gardner de l’université de Harvard : intelligence de la discipline. la priorité des priorités est de considérer les alliances internes avec les membres de l’organisation ou de sa propre équipe. Quelques principes peuvent permettre de renforcer la qualité des alliances : - ne jamais perdre de vue que ce ne sont pas elles qui doivent être stratégiques mais leurs résultats. .• - l’objectif final et global doit pouvoir être morcelé en sous-objectifs plus facilement atteignables en un laps de temps assez court afin d’éviter la pire menace dans les projets : l’effet tunnel (on voit rien pendant un long moment). - avant de penser aux alliances externes – avec les autres –. pesanteur hiérarchique. Comment imaginer que quelqu’un qui sent son manque de compétence pourra s’allier à votre projet innovant ? 2. Mais revenons sur l’essentiel dans le management du changement : les alliances internes. Valoriser les individus au mieux de leur(s) type(s) d’intelligence – 5 types selon H. le plus basique et pourtant si souvent négligé dans les turbulences des opportunités et processus de recrutement et de mobilité interne : placer les individus dans leurs domaines d’épanouissement. de la synthèse. 3. dissocier les problématiques des questions personnelles. du respect et de l’éthique (2008). Elles réussissent d’autant mieux que 4 leviers humains sont compris et actionnés : 1. - les objectifs qu’ils soient quantitatifs ou quantitatifs gagnent à être mesurables de façon objective. - les alliances externes ont des facteurs clé de succès qui sont similaires à ceux des négociations réussies : ne pas se baser sur les positions initiales mais sur les « valeurs perçues et les résultats attendus » de l’alliance. reconnaissance. Des alliances efficientes : depuis une vingtaine d’années et la prise de conscience par les organisations qu’elles ne pouvaient pas avoir toutes les compétences et tout faire par ellesmêmes avec le simple concours de leurs fournisseurs.

2 si la distance entre leurs bureaux est < 10 m à 0. • Une communication globale : en 2009. A chaque profil pourra. etc. de plus en plus de salariés (les « Creative Professionals ») ont une marge de manœuvre pour faire ce qu’ils veulent – dans une dynamique stratégique collective.01 ! - à la répartition des sites d’activités sur un territoire : d’après cette même étude. l’exemplarité des comportements des leaders est autrement plus efficace : pour un dirigeant. la probabilité que 2 personnes collaborent passe de 0. engagés.02 –soit 10 fois moins – si cette distance atteint 25 m ! Et si. Il ne s’agit pas de parler fort et souvent. e-mail. Intégrer les jeux d’acteurs qui se retrouvent toujours dans les projets : passifs. cette probabilité s’effondre à 0. les femmes et les hommes au travail ont acquis des informations sur ce qui se passe ailleurs et ont développé un tel sens critique que la propagande professionnelle ne marche plus (cf : Hamel – 2007). le nombre de communications entre 2 entités de R&D impliquées dans le même champ scientifique passe de 5 par semaine si la distance entre elles est < 2 Km à 1 – 5 fois moins – si la distance dépasse les 10 Km ! - aux médias utilisés pour communiquer : le MIT démontre qu’il n’y pas de segmentation entre les types de média utilisés (mobile. rencontre. Pour les faire évoluer il peut être possible de faire bouger ces éléments de structure .4. à équipes métissées et à durée de vie limitée. . ces 2 personnes se trouvent à des étages différents. correspondre un type de réponse (D’Herbemont & Cesar – 1997) • Une organisation souple : trop souvent les organisations sont prisonnières des organigrammes et des statuts. est de mettre en place des équipes projets ou des Task Forces à objectifs précis. décider de ne voyager en train qu’en 2ème classe pour tous les trajets d’une durée inférieure à 3h n’est-il pas plus efficace que d’écrire des notes sur le contrôle des frais généraux ? La globalité de la communication favorable à l’innovation peut également s’appliquer : - à l’aménagement des bureaux sur un même lieu : d’après une étude du MIT (2007).) par rapport à la nature des relations interpersonnelles mais seulement par rapport à la complexité du problème à résoudre. surtout dans les pays à forte distance sociale. déchirés et adversaires. sans dramatiser le changement. c’est extrêmement difficile hors les phases de survie des organisations – c’est toujours plus facile dans une organisation du secteur réellement concurrentiel que dans une organisation publique car il est plus facile de signifier et de faire approprier un risque vital dans les premières. pour engager les ressources humaines dans une idée ou un projet. Un autre moyen de donner de la souplesse à l’organisation. plus ou moins claire – et. de façon plus générale. tels les pays latins (Cf : Hostede – 1986). Certaines grandes organisations ont appris à créer des Task Forces internationales qui peuvent impliquer jusqu’à 150 000 personnes (« Innovation Jam » d’IBM). plus ou moins. webcam.

peut tirer profit de talents spontanés mais qui a surtout besoin de la part de ceux qui l’exercent d’apprentissage. etc. de le faire. de comprendre que la gestion d’êtres humains n’a rien à voir avec le traitement de dossiers ou la résolution de problèmes : l’irrationnel. Mai 2009 Bibliographie rapide Democratizing innovation par Von Hippel (The MIT Press) La stratégie Océan Bleu par Kim et Mauborgne (Village Mondial) La stratégie du projet latéral par D’Herbemont et Cesar (Dunod) L’entreprise névrosée par Kets de Vries & Miller (McGraw-Hill) L’esprit rugby : pour un nouveau leadership par Lafon et Villepreux (Village Mondial) Les différences culturelles dans le management par Bollinger et Hofstede (Editions d’organisation) The art & Science of Negotiation par Raiffa ((Belknap/Harvard) The future of management par Hamel (Harvard Business School) The human side of managing technical innovation par Katz (Oxford) . familial. que doit revenir la responsabilité de donner un ton final à ces quelques réflexions introductives à la dimension humaine de l’innovation : « Jamais dans l’histoire de l’humanité. les managés et les organisations. Pour cette formidable capacité d’adaptation. chacun mérite le respect » (Entretien au journal Le Monde – 1990). environnemental et politique. à créer de la réussite individuelle et collective. en une durée aussi courte – quelques 50 années – les femmes et les hommes n’ont dû changer autant leurs habitudes et modes de vies sur les plans personnel. c’est décider ou accepter de consacrer aux autres beaucoup de temps. sont en permanence dans l’air. aussi et surtout. Décider ou accepter de devenir manager. prêt à s’enflammer pour créer ou détruire de l’actif et de l’activité mais prêt. Fernand Braudel. comme tous. auditeurs ou téléspectateurs au changement. l’affectif. culturel. Il suffit de penser à tous ceux qui promus se retrouvent en responsabilités directes de femmes et d’hommes et qui n’ont surtout pas envie. ou surtout pas les capacités. considérer la responsabilité de management en tant que statut professionnel est une ineptie qui crée des ravages ou des inefficiences chez les managers.- • à la relation entre les professionnels de l’innovation ou impliqués dans des projets et les journalistes scientifiques – 500 000 dans le monde (sans compter les blogueurs) – et qui jouent un rôle dans l’acculturation de leurs lecteurs. professionnel. C’est à un grand historien du XXème siècle. La professionnalisation du management : on ne le soulignera jamais assez. social. l’émotionnel. Le management est un métier qui.

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