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POR QU CAPACITAR?

"En cualquier institucin importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier


otra, la capacitacin y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los
mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atencin" Peter Drucker.
Hay muchas razones por las cuales una organizacin debe capacitar a su
personal, pero una de las ms importantes es el contexto actual.
Vivimos en un contexto sumamente cambiante, frente a esta circunstancia, el
comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de
ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo y por eso es debemos estar
siempre actualizados.
Por lo tanto, las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar
mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinmico entorno.
Ninguna organizacin puede permanecer tal como est, ni tampoco su recurso
ms preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas mas
eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente.
Las personas son esenciales para las organizaciones y ahora ms que nunca, su
importancia estratgica est en aumento, ya que todas las organizaciones
compiten a travs de su personal.
El xito de una organizacin depende cada vez ms del conocimiento, habilidades
y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso,

raro y difcil de imitar y sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar
ventajas competitivas que se apoyan en las personas.
Por esto la razn fundamental de por qu capacitar a los empleados consiste en
darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un
desempeo ptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases
para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que
les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias.
Y para esto no existe mejor medio que la capacitacin, que tambin ayuda a
alcanzar altos niveles de motivaciones, productividad, integracin, compromiso y
solidaridad en el personal de la organizacin. No debemos olvidarnos que otro
motivo importante del por qu capacitar al personal, son los retos mencionados
anteriormente.
Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de
capacitacin son: incorporacin de una tarea, cambio en la forma de realizar una
tarea y discrepancia en los resultados esperados de una tarea (esto puede ser
atribuido a una falla en los conocimientos o habilidades para ejercer la tarea).
Como as tambin ingreso de nuevos empleados a la empresa.
Capacitacin del personal que se encuentra en contacto con el cliente
En este caso y para facilitar la explicacin, solo se considerar como personal que
se encuentra en contacto con el cliente, a los vendedores.

Sin embargo, este anlisis es posible extenderlo al resto del personal que
interacta con los clientes de una empresa.
De esta forma intento enfocarme en aquellas personas de una organizacin que
son el punto de contacto con el cliente, lo que constituye el centro de mi anlisis.
Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en cinco grandes reas:
polticas y prcticas de la empresa, tcnicas de venta, conocimiento del producto,
caractersticas de la industria y de los clientes y tareas no relacionadas con las
ventas, como la preparacin de informes acerca del mercado.
Un buen programa de capacitacin eleva la confianza, mejora la moral, incrementa
las ventas y finca mejores relaciones con los clientes.
De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la capacitacin no es
solo para las contrataciones nuevas. Ms bien, la capacitacin se ofrece a todos
los vendedores en un esfuerzo constante para afinar las habilidades de ventas y el
establecimiento de relaciones.
En bsqueda de relaciones slidas entre el vendedor y el cliente, empresas como
Toshiba ofrecen programas de capacitacin con el objeto de mejorar las
habilidades de ventas de asesora y de escucha, as como para ampliar los
conocimientos del producto y de los clientes.
Adems, los programas de capacitacin hacen hincapi en las habilidades
interpersonales necesarias para convertirse en la persona de contacto para los
clientes.

Qu es evaluar los programas de capacitacin?


Por qu hacerlo?
Medir el impacto de la capacitacin en la empresa es uno de los aspectos ms
crticos de dicho proceso, le permite a los servicios de capacitacin evaluar su
tarea para que la organizacin reconozca su contribucin al proyecto empresarial.
Adems de la funcin de informacin a los involucrados de las actividades
realizadas, la evaluacin sirve tambin para mejorar las acciones de capacitacin,
ya que se produce una retroalimentacin.
"Normalmente, la satisfaccin expresada por los participantes inmediatamente
despus del curso, con la evaluacin de reaccin, resulta insuficiente y surge la
necesidad de realizar una evaluacin posterior en el lugar de trabajo para verificar
los resultados de la capacitacin. Dicha necesidad se completa con la evaluacin
del aprendizaje y transferencia. Por ltimo se debe realizar la evaluacin de
resultados, para demostrar a nivel organizacional dicho impacto." ( Pain, 1993).
La evaluacin de los cursos de capacitacin sirve, entre otras cosas para:
Mejorar diversos aspectos de la accin de capacitacin: condiciones materiales,
mtodos, instructores.
Tomar decisiones sobre la continuidad de la accin: replanteo, mejoras,
cancelacin.

Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organizacin.

Entregar un informe de resultados sobre el servicio.

Planear la capacitacin futura.

Definir las competencias adquiridas por los participantes.

Saber si el curso logr los objetivos.

Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.

Determinar el costo/ beneficio de un programa.

En el mbito de la capacitacin la evaluacin se refiere especficamente al


proceso de obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del
entrenamiento y de los procesos tales como identificar necesidades o fijacin de
objetivos. Esta recoleccin sistemtica y anlisis de la informacin es necesaria
para tomar decisiones efectivas relacionadas con la seleccin, adopcin, diseo,
modificacin y valor de un programa de capacitacin. La pregunta acerca de qu
evaluar es crucial para la estrategia de evaluacin, su respuesta depender del
tipo de programa de capacitacin, de la organizacin y de los propsitos de la
evaluacin.
Por qu y para qu necesitamos evaluar la capacitacin?: entre otras cosas para
justificar la productividad del departamento de capacitacin, sealando: en qu
medida ste contribuye a los objetivos y metas de la organizacin; que compruebe
el uso racional de los recursos escasos de la empresa; decidir la continuidad o no
de dichas acciones; conseguir informacin sobre cmo mejorar futuras acciones
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de capacitacin; entender que es lo que esta pasando dentro de una organizacin;


evaluar el alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba que
pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta
de correlacin entre la intencin y la realidad.
Diferentes modelos de evaluacin
Los modelos ms populares para evaluar la capacitacin son:

El enfoque de Parker: Divide la informacin de los estudios de evaluacin


en cuatro grupos: desempeo del individuo, desempeo del grupo,
satisfaccin del participante, conocimiento obtenido por el participante.

El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de Evaluacin


Respondiente, consiste en una evaluacin que promueve que cada uno de
los individuos intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de
vista de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de vista.

El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la


reaccin, resultados de la capacidad, resultados de la aplicacin, resultados
del valor.

El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el ms conocido y utilizado,


especialmente en su nivel de reaccin. Maneja cuatro niveles de medicin
para determinar qu datos deben recolectarse: reaccin, aprendizaje,
comportamiento y resultados. En este enfoque me basare para realizar mi
trabajo.

El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): Creado por Peter


Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque ms amplio que el de
Kirkpatrick y considera a la evaluacin como un proceso continuo, el cual
inicia con la identificacin de necesidades y termina con el proceso de
capacitacin. Su idea central es que la capacitacin debe ser un sistema
autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente. Maneja cuatro
categoras de estudios de evaluacin: del contexto, de las entradas, de la
reaccin y de los resultados.

Para Warr, Bird y Rackham es mejor enfocarse en los niveles ms bajos de


evaluacin

en

trminos

de

esfuerzo/recompensa,

de

manera

que,

si

posteriormente se lleva a cabo una medicin adecuada del contexto, las entradas,
la reaccin y la evaluacin de resultados inmediatos, ser muy probable que los
resultados intermedios y ltimos sean exitosos. La limitacin de evaluar
reacciones o juicios es que no se puede establecer correlacin entre el grado de
satisfaccin con una experiencia de aprendizaje y el uso real de las habilidades en
el trabajo; este tipo de evaluacin no puede utilizarse para medir otros resultados.
La medicin del aprendizaje (Nivel de resultados inmediatos del modelo de Warr,
Bird y Rackham; nivel 2 de Kirkpatrick) proporciona informacin ms objetiva:
determina si el empleado adquiri los conocimientos que le fueron transmitidos. El
nivel de conocimientos, operaciones transformacionales y habilidades adquiridas
en determinada actividad son necesarios pero insuficientes para asegurar un
efecto en el desempeo. Frecuentemente las personas no realizan las tareas de

manera ptima aun cuando sepan cmo hacerlo, principalmente porque hay una
autoreferencia que media la relacin entre conocimiento y accin.
El proceso de sistemas de capacitacin
Este enfoque presenta a la capacitacin como un proceso administrativo complejo,
compuesto de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de la capacitacin
es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar
programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya
que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organizacin.
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que
comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el desarrollo
ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo eficaz
en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el desarrollo
personal y el bienestar.
A fin de tener programas de capacitacin eficaces y que tengan un impacto
mximo en el desempeo individual y organizacional, se recomienda usar este
enfoque sistemtico con una progresin de las siguientes fases, que primero las
enumero y a continuacin las describir:

Evaluacin de necesidades

Diseo de programas

Instrumentacin

Evaluacin
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FASE 1: Detectar necesidades de capacitacin


La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin de las demandas
educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los
tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y
qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y
capacidades necesarias.
Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est enfocada en los aspectos
prioritarios los gerentes deben abordar la evaluacin de necesidades en forma
sistemtica utilizando tres tipos de anlisis:

Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y


los recursos de la organizacin para definir tareas en las cuales debe
enfatizarse la capacitacin, permite establecer un diagnstico de los
problemas actuales y de los desafos ambientales, que es necesario
enfrentar.

De tareas, que significa determinar cul debe ser el contenido del programa
de capacitacin, es decir identificar los conocimientos, habilidades y
capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y
funciones del puesto. Se debe hacer hincapi en lo que ser necesario en
el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto.

De personas, este anlisis conlleva a determinar si el desarrollo de las


tareas es aceptable y estudiar las caractersticas de las personas y grupos
que se encontrarn participando de los programas de capacitacin.

Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las necesidades de
capacitacin que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos.
La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de
lnea y una funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la
responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la carencia de
capacitacin.
Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de
capacitacin son: Evaluacin de desempeo; Observacin; Cuestionarios;
Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes;
Reuniones nter departamentales; Examen de empleados; Modificacin de trabajo;
Entrevista de salida; Anlisis de cargos.
Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de
capacitacin. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarn
futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes
de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)

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Indicadores a priori son por ejemplo: Modernizacin de maquinarias y equipos;


Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios; Expansin de la
empresa y admisin de nuevos empleados; Reduccin del nmero de empleados.
Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la produccin;
Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo de
quejas.
FASE 2: Diseo del programa de capacitacin
La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes
informaciones, para que el programa de capacitacin pueda disearse:

QU debe ensearse?

QUIN debe aprender?

CUNDO debe ensearse?

DNDE debe ensearse?

CMO debe ensearse?

QUIN debe ensear?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al
descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no
sean violentos ya que esto podra ocasionar una desadaptacin en el entrenado y
un cambio de actitud hacia la capacitacin.

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Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en


cuatro cuestiones relacionadas:

Objetivos de capacitacin

Deseo y motivacin de la persona

Principios de aprendizaje

Caractersticas de los instructivos

Objetivos de capacitacin:
Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la
determinacin de objetivos de capacitacin y estos se refieren a los resultados
deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaracin de los objetivos
de capacitacin constituye una base slida para seleccionar los mtodos y
materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendr xito.
Disposicin y motivacin de la persona:
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las
personas que lo recibirn. La buena disposicin, que se refiere a los factores de
madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. La
otra es la motivacin, para que se tenga un aprendizaje ptimo los participantes
deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, as como
conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitacin. Las siguientes
seis estrategias pueden ser esenciales:

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Utilizar el refuerzo positivo

Eliminar amenazas y castigos

Ser flexible

Hacer que los participantes establezcan metas personales

Disear una instruccin interesante

Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje

Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los procesos por los que las
personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms utilicen estos principios
en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte
efectiva. El xito o fracaso de un programa de capacitacin, suele relacionarse con
dichos principios. Algunos de estos principios son: participacin, repeticin,
retroalimentacin, etc.
Es muy importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa
de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:

Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo

Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

Caractersticas de los instructores

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El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran parte de las


habilidades de enseanza y caractersticas personales de los instructores. Estos
responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel
jerrquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que
transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser
lderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el
alumno o colaborador un vivo deseo de superacin personal, lderes que sepan
sealar el camino que ha de seguirse.
Las caractersticas esenciales y deseables que debe tener todo instructor son:
conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas,
sinceridad, sentido del humor, inters, motivacin por la funcin, entusiasmo,
capacidades didcticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.
Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy importante, los
mismos podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la
empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales
caractersticas, tanto mejor desempear su funcin.
FASE 3: Implementar el programa de capacitacin
Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al personal que ocupa
puestos no ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la
capacitacin en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la
experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con el
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superior y el subordinado. Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben la


capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitacin
de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y
prcticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos terico
y prcticos del trabajo.
A continuacin

se

nombrarn

algunas

de

las

dimensiones

de

la

capacitacin:

La capacitacin de induccin, comienza y contina durante todo el tiempo


que un empleado presta sus servicios en una organizacin. Al participar en
un programa formal de induccin, los empleados adquieren conocimientos,
habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de xito en la
organizacin.

La capacitacin en habilidades, la capacitacin de equipos y la capacitacin


de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones
actuales.

La capacitacin combinada consiste en programas de entrenamiento que


combinan la experiencia prctica del trabajo, con la educacin formal en
clases.

Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan


experiencia en el puesto y fuera de ste.

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Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la


capacitacin en el aula, la instruccin programada, la capacitacin por
computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisin, la capacitacin
a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.
Estos ltimos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de
capacitacin de un costo relativamente bajo en relacin con la cantidad de
participantes que es posible alcanzar.
Cabe destacar, a su vez, que cada da esta adquiriendo mayor importancia el elearnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y
desarrollo profesional, se trata de la capacitacin a travs de Internet, on-line.
FASE 4: Evaluacin del programa de capacitacin
La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados
obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamos
obteniendo de los programas de capacitacin? Estamos usando productivamente
nuestro tiempo y nuestro dinero? Hay alguna manera de demostrar que la
formacin que impartimos es la adecuada?
La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia
suele mostrar que la capacitacin muchas veces no funciona como esperan
quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitacin siempre son altos
en trminos de costos directos y, aun ms importante, de costos de oportunidad.

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Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, ms


que dudosos.
La evaluacin debe considerar dos aspectos principales:
Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo en
realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los
empleados.
Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la
consecucin de las metas de la empresa.
En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados
anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitacin
mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el
desempeo final de una organizacin. Por desgracia pocas organizaciones
evalan bien sus programas de capacitacin.
A continuacin se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, que ser el modelo
adoptado a la hora de hacer el trabajo de campo.
Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin:
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se
inicie el proceso de capacitacin.
Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la
capacitacin, la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los
alcances del programa. Si la mejora es significativa habr logrado sus objetivos
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totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluacin y existe la transferencia


al puesto del trabajo.

Empleados

Normas de Evaluacin

Examen anterior al curso


capacitados

Examen

posterior

al

Tranferencia al puesto

Seguimiento

curso

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la


capacitacin, de acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se
refieren a:

Reacciones: Gust el programa a los participantes?

Aprendizaje: Qu y cunto aprendieron los participantes?

Comportamiento: Qu cambios de conducta de trabajo han resultado del


programa?

Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa?

ROI: El retorno de la inversin, a travs del cual se mide la relacin costo beneficio de un programa de capacitacin. (Este nivel no es aplicado
estrictamente por el modelo de Kirkpatrick).

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Nivel 1. Reaccin:
Uno de los enfoques ms comunes y sencillos para evaluar la capacitacin es
basarse en la reaccin de los participantes una vez finalizada la actividad. Se
puede definir la reaccin como el grado en que los participantes disfrutaron del
programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos, ningn
aprendizaje. El propsito de esta etapa es recaudar las opiniones de los
participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto.
Esto se puede realizar mediante la utilizacin de diversas herramientas como ser:
cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o
grupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras
para evaluar el entrenamiento, as las partes que no les gustaron pueden
mejorarse.
Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfaccin de la persona entrenada. Sin
embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la
capacitacin haya tenido xito, a menos que se traduzcan en un comportamiento
mejorado y un mejor desempeo del puesto. Aunque los participantes felices
tienen ms probabilidades de enfocarse en los principios de capacitacin y utilizar
la informacin en su trabajo.
Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta:
1. Determinar qu informacin se desea.
2. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artculos determinados en
el paso previo.

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3. Disear la hoja para que las reacciones se puedan tabular fcilmente y


pueden ser manipuladas por medios estadsticos.
4. Dichas hojas deben ser annimas.
5. Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados
por preguntas en la hoja.

Evaluar la reaccin es importante porque nos da informacin valiosa que nos


ayuda a evaluar la accin, as como comentarios y sugerencias para mejorar
futuros programas; les dice a los participantes que los formadores estn all para
ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfaccin pueden
proporcionar informacin cuantitativa que se puede dar a los directivos y dems
empleados involucrados. Evaluar la reaccin no slo es importante, sino tambin
fcil de hacer.
Nivel 2. Aprendizaje:
Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en trminos de
conocimientos, actitudes y habilidades.
Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus
actitudes, amplan sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado
de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las
actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han
aumentado.
Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o ms de estos
objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningn cambio de conducta. Si
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evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a


conclusiones errneas.
Esta evaluacin es mucho mas difcil y lleva ms tiempo que la de reaccin.
La evaluacin del aprendizaje es ms importante porque mide la efectividad del
formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los
participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningn
aprendizaje, poco o ningn cambio de actitud puede ser esperado.
Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitacin
proporciona un parmetro bsico sobre los participantes, que pueden medirse
nuevamente despus de la capacitacin para determinar la mejora. Para ello se
pueden utilizar diversas herramientas, tales como: observacin, tests, pruebas de
desempeo, simulaciones, etc.
Nivel 3. Comportamiento:
Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso
de capacitacin. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o
actitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma
personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio se necesitan
cinco requisitos:

Querer cambiar (mejorar).

Reconocer las propias debilidades o fallas.

Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.

Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos.


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Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.

El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto.


La transferencia de la capacitacin es una implementacin efectiva de principios
aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden
adoptar varios enfoques:

Presentar elementos idnticos

Enfocarse en los principios generales

Establecer un clima para la transferencia

En este caso se mide la aplicacin de lo aprendido ya que muchas veces gran


parte de lo que se aprende en un programa de capacitacin nunca se utiliza en el
puesto.
Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a
esta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podra concluir que la
capacitacin no fue eficaz. Pero esta conclusin puede no ser cierta, ya que la
reaccin puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden
haberse alcanzado, pero quiz no se dieron las condiciones necesarias para el
cambio. No debemos olvidar que la capacitacin puede ser indispensable pero no
es suficiente para el xito de un proceso de cambio.
Cuando se evala el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones
importantes: cundo, con cunta frecuencia y cmo evaluar. Esto hace ms difcil
de realizar y que lleve ms tiempo que los dos niveles anteriores.

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Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el


aprendizaje al puesto de trabajo, se debera dejar transcurrir cierto tiempo para
que esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante
tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta
deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluacin en el momento
apropiado.
Nivel 4. Resultados:
La medicin de los resultados de capacitacin es difcil, pero posible. Con relacin
a este criterio muchas empresas piensan en trminos de la utilidad de los
programas de capacitacin. Algunos de los criterios basados en resultados que se
utilizan para evaluar la capacitacin incluyen: aumento de productividad, menos
quejas de los empleados, reduccin de costos y desperdicio, rentabilidad, etc.
De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitacin elaborados
buscan en sta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, ms que
rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben
a la capacitacin en trminos de inversin a futuro.
De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitacin en los
resultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este
caso, tanto antes como despus de la capacitacin son: cuestionarios,
indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es
posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias.

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Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitacin ha generado algn


resultado, cuando un problema o situacin problemtica anteriormente identificada
muestran una mejora que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de
ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido.
A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya
tenido lugar.
Se puede afirmar que los resultados de una accin de capacitacin podrn ser
medidos con una precisin que no podr superar la precisin con que se ha
definido la necesidad que la justifica.
En este punto tambin podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un
procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia organizacin,
comparndolos con los de los lderes reconocidos, a fin de identificar las reas
que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:

Planear

Hacer

Comprobar

Actuar

Nivel 5. Retorno de la inversin:


El proceso comienza con el conjunto de mtodos para manejar los datos despus
del programa. Estos mtodos constituyen el meollo de toda evaluacin. La
eleccin de los mtodos depende de los objetivos, medios, niveles de medicin,
plan y coste de recoleccin de datos para cada evaluacin.
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Existen diferentes mtodos para calcular el beneficio sobre la inversin.


Dos de las frmulas que se utilizan son:

La Relacin Beneficio / Costo (RBC) : RBC = Importe total de los beneficios


del programa formativo / costo total del programa formativo

ROI: Beneficios netos / coste total del programa formativo,

Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa formativo

Un mtodo totalmente diferente es el que propone A. Pain. l sugiere tres tipos de


evaluacin de la capacitacin, para determinar la tasa de costo/beneficio del
programa:
a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de
insatisfaccin.
b) Anlisis detallado de los puntos fuertes/dbiles. Reflexiona sobre el
contenido de la actividad en relacin con las expectativas.
c) Aplicacin en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en
relacin con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo.
La evaluacin es importante realizarla en tres niveles:
1) Evaluacin a nivel empresarial
La capacitacin es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe
proporcionar resultados como:

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a.

Aumento de la eficacia organizacional.

b.

Mejoramiento de la imagen de la empresa.

c.

Mejoramiento del clima organizacional.

d.

Mejores relaciones entre empresa y empleado

e.

Facilidad en los cambios y en la innovacin.

f.

Aumento de la eficiencia.

2) Evaluacin a nivel de los recursos humanos.


El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a.

Reduccin de la rotacin del personal.

b.

Reduccin del ausentismo.

c.

Aumento de la eficiencia individual de los empleados.

d.

Aumento de las habilidades de las personas.

e.

Elevacin del conocimiento de las personas.

f.

Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

3) Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones


A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a.

Aumento de la productividad.

b.

Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.

c.

Reduccin del ciclo de la produccin.

d.

Reduccin del tiempo de entrenamiento

e.

Reduccin del ndice de accidentes.

f.

Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos.


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