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Gestin de Mantenimiento
UNIDAD VIII
MEJORA DE PROCESOS
Para empezar a realizar mejoras es necesario en primer lugar contar con una gua para
conseguirla, dicha gua se encuentra en la definicin clara y precisa del despilfarro y atacar
sus fuentes.
1.
DESPILFARRO
Se define como despilfarro toda a toda aquella actividad o recurso que no aporta valor
agregado al producto. Tomando en cuenta los cuatro elementos del proceso, tan solo
la transformacin es valor agregado, el resto es despilfarro.
Figura 8.1
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2.
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OBJETIVOS
Es importante sealar que la prioridad de las mejoras se encuentra en la mejora de
procesos, pues est comprobado que dichas mejoras producen la mayor parte de los
beneficios en reduccin del plazo de fabricacin y reduccin de costos, mientras que
las de las operaciones pueden no producir ninguna. Solamente cuando ya se han
realizado mejoras sustantivas en los procesos se deben realizar mejoras en las
operaciones. A continuacin se establecen dos objetivos bsicos permanentes en el
tiempo.
3.
ELIMINAR EL DESPILFARRO
El objetivo fundamental es eliminar el despilfarro, ya definido anteriormente, lo cual
nos conduce ya no a una mejora superficial, sino radical y bsica.
TRANSPORTE
INSPECCION
ESPERAS
NO TODO MOVIMIENTO ES
TRABAJO, PERO S COSTO
SIEMPRE ES POSIBLE SACAR
AGUA A LAS TOALLAS
Figura 8.2
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4.
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Figura 8.3
5.
OBJETIVO
:
Figura 8.4
6.
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WIP
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MAQUINA 1
WIP
WIP
MAQUINA
2
WIP
MAQUINA 1
MAQUINA
2
Cuando existen varios productos con secuencias diferentes, se debe dar prioridad a los
productos de mayor produccin y procurar cambiar la ubicacin de mquinas cada vez
que se cambia de secuencia mediante el uso de garruchas en las mquinas. En caso de
no poderse realizar esto, buscar otras formas alternativas pero que consigan reducir el
transporte y manipuleo de productos. Se debe aprovechar tambin a la gravedad como
un medio de transporte barato utilizando rampas lisas.
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C1
F2
T2
C3
T1
T2
T4
F1
C2
C2
C3
T3
T4
C4
C4
T3
C1
F3
C5
F1
F3
T1
ALMACEN
C5
F2
ALMACEN
7.
OBJETIVO:
Figura 8.8
8.
CONTROL DE PROCESOS
Antiguamente se realizaban controles de calidad dirigidos al producto, es decir, se
verificaba si un producto haba sido bien fabricado comparndolo con un patrn del
tipo pasa no pasa. A esta tcnica de control de calidad se le conoce tambin como
contar muertos. Sin embargo, este control tena una grave limitacin: no conduca a
la mejora, luego este problema se agudiz con la produccin masiva pues contar
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muertos pieza por pieza result muy costoso, para lo cual se cre el Control Estadstico
de Calidad (SQC) el cual mediante una muestra pequea y mtodos estadsticos,
aprobaba o desaprobaba todo un lote cuando en la muestra se detectaba un
porcentaje de fallas mayor al mnimo establecido.
CONTROL DE PRODUCTOS
CONTROL ESTADISTICO DE
CALIDAD
Figura 8.9
CONTROL DE PROCESOS
CONTROL ESTADISTICO DE
PROCESOS
Figura 8.10
9.
TCNICA POKA-YOKE
El SPC hizo posible el control de calidad barato, y al mismo tiempo se poda establecer
con cierta exactitud la causa de la falla para corregirla, pero tena un defecto grave:
conforme se fueron corrigiendo las fallas mediante el anlisis causa efecto,
reduciendo su porcentaje, inconscientemente siempre se aceptaba una cierta cantidad
de piezas falladas que luego iban a parar a manos del cliente, este cliente no iba a
entender las razones de la falla sino que calificara a tal empresa como mala, de
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modo que el SPC no llegaba a satisfacer al cliente sino al fabricante al reducirle sus
costos de control. Para satisfacer al cliente se hizo necesario reducir a cero la tasa de
defectos, pero al trabajarse con cifras muy cercanas a cero, la estadstica pierde todo
valor, de modo que tuvo que dejarse de lado el sistema de muestreo y controlar todo
el lote.
PISTON
SENSOR
Figura 8.11
Nuevamente sali a flote el problema del costo, pero los japoneses lo solucionaron con
la tcnica poka-yoke, el cual realiza control de procesos y productos en cada
operacin al 100% del lote mediante mecanismos baratos creados por los mismos
operadores en crculos de calidad, los cuales detectan cualquier desperfecto y
separan las piezas falladas antes que stas terminen de ser fabricadas. Esta tcnica
tuvo resultados espectaculares al obtenerse tasas de fallas de partes por milln, por
billn o por trilln sin necesidad de inspectores o tiempos adicionales de inspeccin.
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo
Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la
de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de
cuenta y lo corrija a tiempo.
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TIPOS DE INSPECCIN
Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las actividades de
produccin, debemos entender que los defectos son generados por el trabajo, y
que toda inspeccin puede descubrir los defectos. Los tipos de inspeccin son:
9.1.1
INSPECCIN DE CRITERIO
Es usada principalmente para descubrir defectos.
La principal suposicin acerca de la inspeccin de criterio es que
los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas son
requeridas para reducir los defectos.
Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.
9.1.2
9.1.3
INSPECCIN INFORMATIVA
Inspeccin para obtener datos y tomar acciones correctivas.
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AUTO-INSPECCIN
La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una accin
correctiva inmediata.
Algunas ventajas son:
Rpida retroalimentacin.
Usualmente inspeccin al 100%.
Ms aceptable que crtica exterior.
La desventaja es que la auto-inspeccin es ms subjetiva que la
inspeccin del operador subsecuente.
Empleado A, opera___________ Empleado B, inspecciona y
opera_________ Empleado C, inspecciona y opera... D
9.1.5
INSPECCIN SUBSECUENTE
Inspeccin de arriba
retroalimentacin.
hacia
abajo
resultados
de
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9.
10.4
Ajustes.
Carencia de Especificaciones adecuadas.
Complejidad.
Programacin espordica.
Procedimientos estndar de operacin inadecuados.
Simetra/Asimetra.
Muy rpido/Muy lento.
Medio ambiente.
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En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante
puede atraer con mayor facilidad la atencin del trabajador que una luz fija.
Este mtodo es efectivo slo si el trabajador se da cuenta, por lo que en
ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla ms intensa,
cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor
facilidad la atencin de la gente, pero no es efectivo si existe demasiado
ruido en el ambiente que no permita escuchar la seal, por lo que en este
caso es necesario regular el volumen, tono y secuencia.
En muchas ocasiones es ms efectivo el cambiar las escalas musicales o
timbres, que el subir el volumen del mismo. Luces y sonido se pueden
combinar uno con el otro para obtener un buen mtodo de advertencia.
En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos
que los mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse
tanto como sean posibles. El uso de mtodos de advertencia se debe
considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o cuando
factores tcnicos y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de
control una tarea extremadamente difcil.
10.5 CLASIFICACIN DE LOS MTODOS POKA-YOKE
1.
2.
3.
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10.6.1
MEDIDORES DE CONTACTO
MEDIDORES SIN-CONTACTO
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Sensores
que
pueden
detectar
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Detectores
FUENTE
EMPLEADOS
COSTO MANTENIMIENTO
BAJO
MUY BAJO
MS
ELECTRO/MECNICO
ESPECIALISTAS
BAJO
ALTO
MS
BAJO PERO
ELECTRNICOS
POCO ESPECIALISTAS
ALTO
ESPECIALIZADO
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CONFIABILIDAD
MUY ALTA
ALTA
ALTA
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4.
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3.
4.
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5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
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18.
19.
13.1.2
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OBJETIVO:
Figura 8.12
MOLDE 1
MOLDE
2
Figura 8.13
Este concepto, con el tiempo cre problemas, debido a que muchas veces el
tamao del lote econmico superaba con creces los pedidos del mercado,
generando la fabricacin anticipada (stocks) utilizando para ello los histricos
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t
(min)
Figura 8.14
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Marco de actuacin
Plantas que producen gran variedad de producto con lotes pequeos
Figura 8.15
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ACTUACIN
Etapa preliminar
Primera etapa
Segunda etapa
Tercera etapa
Etapa preliminar
Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza
un anlisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes
actividades:
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SMED Y MEJORA
CONTINUA
Introduccin
de mejoras
Proceso de
cambio actual
Anlisis
PROCEDIMIENTO
Nuevo
cambio
Figura 8.13
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OBJETIVO:
Figura 8.14
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MANTENIMIENTO
AUTONOMO
(AM)
T
P
M
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO PRED.
(PM)
MEJORA DE EQUIPOS
(EM)
Figura 8.15
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CORTE
ARMADO
COSIDO
Tu = 10 s
Tu = 12 s
Tu = 11 s
EMBALADO
ETIQUETA
ACABADO
Tu = 10 s
Tu = 9 s
Tu = 9 s
Figura 8.16
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La comunicacin visual no es nueva. Esta antigua invencin se est difundiendo por las
fbricas de todo el mundo como un reguero de plvora. La comunicacin visual se est
desarrollando con tal amplitud que dentro de pocos aos las personas que visiten
fbricas que no tengan mensajes visuales podrn sentir que estn entrando en
instalaciones ms tristes que las otras.
Las fbricas tienen una necesidad real de hacer una revolucin en comunicacin. Los
mtodos tradicionales -memorndums departamentales, informes, telfonos,
terminales de ordenador- no son suficientes. Los canales estn sobrecargados, la
informacin est alterada, el entorno est saturado, y los costos estn fuera de
control.
Mientras es vital satisfacer estas nuevas necesidades de comunicacin, la solucin no
vendr exclusivamente de la tecnologa, puesto que el problema no es tecnolgico. La
capacidad para transmitir copias por fax a terceros pases no evitar que la divisin de
acabados no est familiarizada con las actividades de la divisin de ensamble. Ni la
presencia de ordenadores avanzados en las reas de trabajo evitar que los
trabajadores desechen sin analizar voluminosos estados de cuentas. En las fbricas de
hoy, el problema es cmo comunicar con efectividad en las secciones prximas, no
sobre grandes distancias.
Se piensa usualmente que la comunicacin visual es comunicacin televisada, mtodos
audiovisuales o imgenes visuales. En lenguaje ordinario, la palabra visual evoca un
modo de retratar conceptos. Las fotografas e ilustraciones de este libro se piensa son
visuales, pero no el texto. La escritura japonesa con ideogramas es visual; la escritura
alfabtica no lo es. Sin embargo, esta distincin entre comunicacin visual y escrita no
abarca toda la gama de la comunicacin visual en las fbricas.
Asumamos que un panel iluminado con secciones mviles se instala en un rea de
trabajo. Aunque el mensaje se transmite en la forma de un texto escrito, este panel
iluminado debe considerarse como un componente de nuestros recursos de
comunicacin visual.
En un ejemplo opuesto, se pide al departamento de mantenimiento que suministre
fotografas de las mquinas para los archivos. Este uso de las fotografas no encaja en
la comunicacin visual, a pesar de la naturaleza visual de este modo de registrar las
mquinas.
La comunicacin visual es fundamentalmente una expresin de visibilidad.
Para entender mejor los elementos que caracterizan la comunicacin visual,
consideremos dos lugares de trabajo imaginarios. Estos lugares son similares en cada
aspecto, pero el lugar de trabajo convencional, emplea mtodos de comunicacin
tradicionales y el otro, el lugar de trabajo visual, utiliza la comunicacin visual. Para
dotar a este ejemplo de cierto grado de realismo, asumamos que los dos lugares de
trabajo producen los mismos componentes plsticos en el mismo tipo de prensas de
moldeo por inyeccin. Despus de moldear los componentes, se envan a otra seccin
de la planta para su ensamble en productos acabados.
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las reglas se muestran. Cada uno conoce el nivel normal de la fuerza laboral y puede
ver consultando la curva de produccin que es ms difcil para el grupo funcionar por
debajo de cierto nivel. Veo que si dejo que el grupo disminuya, nuestros niveles de
rendimiento para este mes caern en nmeros rojos, piensa el operario.
18.1 DOS PERCEPCIONES DE LA REALIDAD
Estos tres simples ejemplos de la comunicacin de cada da -un retraso de la
produccin, un problema de calidad y la denegacin de una solicitud de
ausencia del trabajo- se han contrastado para mostrar las caractersticas
especficas de la comunicacin visual. En cada caso, el mensaje es el mismo,
pero las percepciones son diferentes. Si se nos pregunta definir simplemente la
naturaleza de la diferencia, podemos emplear palabras tales como
objetividad, realidad y participacin.
La comunicacin visual ofrece a los grupos de personas percepciones ms
precisas de la realidad.
1.
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2.
MENSAJES AUTOSERVIDOS
El director de la empresa X muestra algunos medios visuales -tableros de
informacin, documentacin visual y el ltimo tipo de tableros electrnicos.
Tcnicamente, esta planta parece un lugar de trabajo visual.
Para observar si la nueva forma de comunicacin ha rendido los frutos
anticipados, se tienen algunos comentarios. Hablando con el operario de la
prensa de 550 toneladas 650 paneles para el viernes por la tarde. El
personal de programacin sigue confundiendo los sueos con la realidad!
Hago lo que puedo. De hecho, permtame decirle algo. Indicar las
cantidades a producir no es mala idea. No es nada descabellado -desde su
punto de vista. Pueden hacer incluso ms presin, mientras a todos
nosotros nos duele la cabeza!
Ahora, miremos el grfico que presenta los indicadores del rea de trabajo.
Un maquinista seala su punto de vista: Hace aproximadamente dos
meses que se colocaron esos tableros. Qu hay de nuevo? OK, los
directores visitan nuestras reas de trabajo ms a menudo. Miran las
curvas. As es como pueden verificar ms fcilmente nuestros errores. Esos
grficos les permiten ver si mantenemos el ritmo. Y los grficos de all
muestran si empleamos demasiado aceite y si estamos ausentes ms de lo
debido.
A la salida. All, podemos ver que los directores de la planta lo han hecho
bien. Un pster colorista est montado en una elegante carcasa. Empieza:
Como empleados que estamos orgullosos de trabajar para la compaa X,
afirmamos que nuestra meta es la satisfaccin del cliente, y contina
citando las ventajas de los esfuerzos de grupo, la lealtad mutua, etctera.
Los orgullosos empleados de la compaa X dicen: Oh, s. Colocaron este
pster un da cuando el presidente del consejo visit la planta con algunos
clientes japoneses.
3.
RECEPTORES INDETERMINADOS
Descorazonado por los resultados? Sin embargo, el anlisis de este fallo
particular brinda una observacin importante: cuando se transmite un
mensaje visual, nunca se puede estar seguro de que alcanzar al receptor
pretendido. Un individuo puede no recibir un mensaje que se pretende sea
para un grupo abierto cuando el mensaje, por definicin, no se destina
personalmente.
Ha sido alguien alguna vez capaz de forzar a otro a interesarse en una
muestra de curvas grficas? Ha sido alguien capaz alguna vez de forzar a
los operarios de mquinas a echar una mirada rpida al suministro de
piezas para determinar si la cantidad est a punto de caer por debajo del
nivel de alarma? Ha sido alguien capaz alguna vez de obligar a los
operarios a informar al departamento de mantenimiento que un compresor
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El principio de autoservicio
Los problemas de los receptores indeterminados y los mensajes en busca
de autor muestran claramente que la comunicacin visual es distintiva,
puesto que se basa en un cambio fundamental en la relacin entre el
personal y la informacin, de hecho, en una reversin.
La comunicacin visual est tambin en conflicto en el siguiente aspecto
con la comunicacin tradicional: siempre depende de nuestras intenciones
y deseos. No somos nunca los receptores pretendidos de los mensajes
visuales; resultamos receptores de los mensajes que aceptamos.
La comunicacin visual se basa en la intencin. Trabaja cuando se desea
ser un receptor.
Recientemente, muchas plantas han aceptado una nueva forma de gestin
de produccin. Los japoneses la denominan gestin por autoservicio. Un
proceso pide a un proceso previo las piezas que necesita o enva un ticket
kanban, que realiza la misma tarea. Un operario de mquina selecciona los
componentes necesarios del rea de almacenaje del lugar de trabajo.
La comunicacin visual asume el mismo principio: comunicacin en
autoservicio. Por ejemplo, las mquinas con luces de aviso destellantes,
fotografas que ofrecen recomendaciones para evitar errores, una
propuesta de mejora indicada en un grfico de progreso de un grupo
vecino -estos elementos estn disponibles para satisfacer las necesidades
de cada trabajador. Los mensajes se reciben segn que los lectores se
perciban o no a s mismos como clientes de la informacin. Si ninguno
presta atencin al mensaje, debe retirarse de la circulacin despus de
algn tiempo.
Definir a los receptores de los mensajes visuales como clientes -personas
libres de recibir o no la informacin puede parecer ligeramente exagerado.
En algunos casos, tales como las instrucciones de seguridad, el espacio de
discusin es limitado, pero el concepto es el mismo. La informacin visual
debe satisfacer necesidades. El cliente de la informacin, no es
suministrador, es quien controla la comunicacin visual.
Por tanto, no es coincidencia que el desarrollo de un nuevo medio visual
tenga un parecido sensible con una campaa de marketing. En algunas
plantas, los directores de proyecto que trabajan en sistemas de exposicin
visual hablan de investigar las necesidades, realizar tests, campaas
introductorias, y esfuerzos promocionales. El empleo de este tipo de
lenguaje es extremadamente revelador.
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