COCA COLA COMPANY

A lo largo de todo mundo la compaa Coca-Cola funciona a travs de un sistema de

franquicias. En pocas palabras la compaa Coca-Cola le vende el concentrado a sus
franquiciados (embotelladores), los cuales embotellan ste con diferentes ingredientes
para conseguir el producto final; el cual luego es distribuido por ellos mismos.
Dependiendo del tamao del embotellador, volumen del mercado, leyes de pases, y
otros factores; la compaa administra de manera diferente su negocio. Es decir,
puede tener participacin accionaria o no dentro de un embotellador. Esta inversin
puede tener distintos grados; desde un porcentaje mnimo hasta el cien por ciento del
total de las acciones. En algunos pases, la compaa Coca-Cola tiene cierta
participacin accionaria en algunos embotelladores y en otros no. Algunos
economistas describen a este tipo de manera de hacer negocios como una forma
hbrida de integracin vertical llamada en ingls: tapered integration. La traduccin
ms adecuada que yo he encontrado es la de integracin afiliada.
Vamos a ver el caso de la empresa Coca Cola Company, algunos de los motivos de
que esta empresa tenga economa a escala son los siguientes:
-Tiene una gran empresa, y cuanto ms grande es la empresa, ms especializado
suele estar el trabajo., debido a que es una gran empresa, obtiene recursos
financieros en mejores condiciones y precio.
-Tiene grandes mquinas, y las mquinas grandes son ms eficientes.
Coca-Cola es la mayor compaa de bebidas del mundo. A travs de 500 marcas de
bebidas con y sin gas, y del sistema de distribucin de bebidas ms grande del
mundo, consumidores de ms de 200 pases disfrutan de casi 1.600 consumiciones al
da. A escala mundial, somos el primer proveedor de bebidas carbonatadas, zumos y
bebidas a base de zumo, as como de ts y cafs listos para tomar.
En Febrero de 2013 nace Coca-Cola Iberian Partners, embotellador de Coca-Cola
para Espaa, Portugal y Andorra como resultado de la integracin de los 8
embotelladores existentes en este territorio. Adems de patrocinar eventos deportivos,
culturales y sociales, mantiene un compromiso con la sociedad y el medio ambiente.
En Espaa, Coca-Cola es la marca favorita y la ms vinculada con la felicidad. Los
principios que nos han llevado a conseguirlo se recogen en la misin, la visin y los
valores de la Compaa. Con ellos, orientados por la VISIN 2020 de Coca-Cola,
buscamos estar preparados para un futuro ms sostenible.

INDUSTRIAS FORD
El primero en aplicar esta teora en la produccin a gran escala fue Henry Ford. En las
cadenas de montaje en las que se fabricaban los famosos Ford T, el trabajo se
fragmentaba en unidades pequeas y los operarios hacan partes del trabajo tan
pequeas como, por ejemplo, estar apretando tornillos durante 10 horas.
La principal preocupacin de la economa de escala es la reduccin de costes. El
paradigma es que producir mas y mas rpido es menos costoso. Se asume que los
costes estn en la actividad y por lo tanto hay que acelerarla y controlarla con
estandarizaciones y objetivos de produccin por operario. Es la mecanizacin de la
actividad.

A partir de los aos 50 del siglo pasado, Taiichi Ohno, en Japn, fue el primero en retar
estas ideas. En su Toyota Production System el foco no est en los costes sino en el
flujo del trabajo, en el valor. Para ello creo, conjuntamente con Edward Deming, un
nuevo modelo de Management basado en el conocimiento del flujo del trabajo y en la
observacin de la organizacin como un sistema en el que los propios trabajadores,
conociendo el propsito del sistema para el que trabajan, mejoran cada da su propio
trabajo. El resultado fue la produccin de automviles de mayor calidad a menor coste
que invadieron el Mercado norteamericano. Posteriormente, llevado a la produccin
de aparatos electrnicos, stos revolucionaron el mercado por su alta calidad y bajo
coste. En EEUU, que continuaban produciendo en economa de escala, los productos
japoneses coparon el mercado.
En el pas que invent el automvil haba ms coches japoneses que americanos.
Cules son las consecuencias de una gestin basada en la economa de escala?
El concepto es el siguiente: cantidad de trabajo que entra / cuanto se tarda en hacerlo
= cuantas personas necesito.
Con esta ecuacin, pues, cuando ms rpido se produce menos recursos necesito
En ste mbito, la funcin de un manager o directivo es gestionar costes y recursos.
Para ello tiene que crear estndares, procedimientos, objetivos de actividad individual,
etc.. con el fin de comandar y controlar la actividad de los trabajadores que son vistos
como unidades productivas (coste). Cuanto ms demanda entra mas managers se
necesitan (mas control) y entonces surgen las jerarquas, capas superpuestas de
control. Estamos hablando de lo que llamamos organizaciones command and
control.
Las consecuencias de esta forma de gestionar son organizaciones rgidas, poco o
nada competitivas, que localizndose en costes lo nico que consiguen es
incrementarlos. Los managers y directivos toman decisiones basadas en los
estndares y mediciones de la actividad, ignorando la variacin de la demanda y de
los procesos, y, lo que es mas grave, los efectos que su manera de gestionar tiene en
los clientes y/o usuarios.
Tal como demostraron Deming, Taiichi Ohno y muchos otros despus, los costes estn
en el flujo de trabajo y son la consecuencia de la forma en que ste se disea.
Los diseos basados en la economa de escala llevan al aumento de los costes, al
poco o nulo respeto por las personas y, al final, a la prdida de competitividad en las
empresas.
En el mbito de las empresas de servicios la economa de escala nos ha llevado a la
idea de que centralizar las llamadas en un call center, llevarlos a pases con salaries
bajos, y crear un back-office, reduce el coste unitario de las llamadas. En realidad, lo
que sucede es que las llamadas se multiplican porque los clientes no son atendidos
por las personas que pueden darles o hacer lo que demandan. Entonces creamos
demanda fallo y se aumentan radicalmente los costes.
Un ejemplo claro es Movistar. Lo podis leer en un post anterior.
Estamos utilizando ideas y pensamientos del siglo XIX para gestionar empresas del
siglo XXI. La ciencia del Management y del conocimiento en las organizaciones (Peter

Senge) no evoluciona. Las creencias y paradigmas del siglo pasado son la base de la
gestin de la gran mayora de organizaciones y es una de las principales causas de
los graves problemas en que nos encontramos.
En el modelo que se conoce como new management, pregonado por los expertos
mundiales de las mejores Universidades (Rusell Ackoff, Peter Drucker, Chris Argyris,
Peter Senge, etc) el rol de los lderes y directivos es cambiar o mejorar los sistemas
(aportar valor al sistema) con el fin de que los trabajadores puedan crear productos y
servicios de calidad (aportar valor al cliente) y contribuir con sus ideas y conocimientos
a innovar y mejorar.
La idea, consecuencia de creer en la economa de escala, de que midiendo y
controlando los ouputs y la actividad (costes) generaremos mas beneficios es uno de
los graves errores del Management actual que lamentablemente continua
ensendose en la gran mayora de las escuelas de negocios.
Tal como dijo Deming en los aos 80, tardaremos dcadas en ver implantadas y
utilizadas las nuevas ideas en el Management. Ford ha venido consolidando su
posicin hasta la actualidad al contar con ms de 60.000 compaas proveedoras en el
mundo, y ser catalogada como la segunda de las 500 corporaciones industriales
norteamericanas con mayores ventas globales. Sus operaciones se han extendido con
xito a otras reas como los servicios financieros, repuestos automotores y
electrnica, su nmina la conforman cerca de 370 mil mujeres y hombres, y sus
productos se comercializan en ms de 200 pases.

BEMBOS
En 1988 un par de jvenes empresarios peruanos decidi incursionar en un mercado
poco difundido hasta el momento en el Per: el mercado de las hamburguesas.
En ese momento existan cadenas nacionales que ofrecan hamburguesas dentro de
su men, pero no se haba desarrollado el hbito de consumo de hamburguesa en el
pblico peruano ni haban llegado al pas las grandes cadenas internacionales. Estos
jvenes empresarios no conocan el negocio pero les gustaban las hamburguesas y
tenan muchas ganas y conviccin en sacar adelante su proyecto.
Es as que el 11 de Junio de 1988 naci Bembos en un local alquilado del corazn de
Miraflores y comenzaron a trabajar en su objetivo de preparar la mejor hamburguesa
del Per. El xito fue inmediato, pues adems del excelente producto Bembos contaba
con un ambiente divertido, una moderna decoracin y un excelente servicio.
Debido a esta gran acogida, en 1990 se inaugura tambin con xito sin precedentes el
segundo local de Bembos en San Isidro, de all en adelante el crecimiento sera
constante.

Cuando las grandes cadenas internacionales de hamburguesas llegaron al Per

Bembos ya estaba posicionada en el mercado y la competencia los motiv a ser ms
innovadores y eficientes, logrando mantener el liderazgo en el mercado.

Despus de muchsimas pruebas y degustaciones descubrieron las tres cualidades

que deba tener la hamburguesa: fina carne de novillo (ganado vacuno de hasta 3
aos), sazn agradable al exigente paladar peruano y que sea cocida al carbn.
Cuando el producto fue aprobado, descubrieron las posibilidades de combinaciones
que se podan lograr. As nacieron las primeras hamburguesas especiales, hoy de
coleccin como La Francesa elaborada con championes y queso, la alemana
elaborada con chucrut y pickles dulces, la hawaiana con pia, jamn y queso...y as
mltiples combinaciones que han sido ofrecidas durante estos 20 aos al pblico de
Bembos para todos los gustos.
El punto de partida del crecimiento de Bembos fue la inauguracin de la planta de
procesamiento, lo cual permiti la estandarizacin del producto, as como las
economas de escala, resultado de la centralizacin de su distribucin. Esta planta
cuenta con tecnologa de punta para la preparacin de hamburguesas, salsas,
tratamiento y procesamiento de verduras y complementos, con estrictas normas de
higiene y bioseguridad.
BEMBOS termina de consolidarse alcanzando el liderazgo en el mercado de
hamburguesas frente a las cadenas internacionales, con aproximadamente el 50% de
participacin del mercado.