Emprendedorismo

Trabajo de Investigacin

POR
Jos Ignacio Osorio

Director

Prof. Fornero Ricardo

Mendoza - 2011

NDICE
Pg
.
Introduccin .

CAPTULO I Escuelas de Administracin ...

1. Escuela Clsica .

1.1. Movimiento de Administracin Cientfica ...

1.1.1 Principales continuadores ..

1.1.2. Movimiento de Administracin Cientfica y emprededorismo .......

1.2. Enfoque del proceso administrativo: nfasis en los aspectos

estructurales del trabajo

Proceso administrativo y emprendedorismo

10

1.3. Escuela Sociolgica. Modelo Burocrtico .

12

Burocracia y emprendedorismo ..

12

2. Escuela Conductista ..

12

2.1. Equipos de Trabajo ................................................................................................

12

2.2. El grupo informal

13

2.3. El emprendedorismo y el conductismo ..

14

CAPTULO II Emprendimiento. Conceptos

16

1. Etimologa y evolucin del concepto de emprendimiento .

16

2. Definiciones

19

2.1. Schumpeter ..

19

2.2. Sepyme ...

19

2.3 Servulo Anzola .

20

2.4. Juan Bautista B. Say

20

2.5. Peter Drucker ...........................................................................................................

20

2.6. GEM ............................................................................................................................

21

Anlisis de la actividad emprendedora en sectores de comercio en

21

Amrica Latina ...

2.7. Howard Stevenson

22

2.8. Marcelo Riffo ...

22

3. Emprendedor se hace o se nace

24

CAPTULO III Cultura emprendedora

25

1. Robbins

25

2. La nueva generacin .....................................................................................................

26

3. La sociedad de la informacin .

27

4. La era de los entrepreneurs ..

28

5. Espritu emprendedor ...

29

6. Motivaciones de los emprendedores de comercio ....

30

CAPTULO IV Visin global ...

32

1. Banco Interamericano de Desarrollo ....

32

1.1. Qu es el BID? ..

33

1.2. Clientes principales

34

1.3. Proyectos .

34

1.3.1. Programa de Desarrollo y Alcance Juvenil: BID Juventud

Metas ..
1.3.2. Promocin del emprendedorismo juvenil: Concurso Haz

35
36
36

realidad tu negocio .
1.4. Iniciativas especiales ....

37

1.4.1. Programa de desarrollo juvenil para la innovacin ...

37

1.4.2. BID Challenge Argentina

37

a. Premio BID Challenge Nuevos Aires .......................................

38

b. Premio a la empresa innovadora ...............................................

39

CAPTULO V Enfoque regional ..............................................................................................

40

1. El emprendimiento en Amrica Latina: la perspectiva del GEM ...

40

2. OCTANTIS CHILE ..

41

Programa de emprendimiento corporativo e innovacin abierta

41

CAPTULO VI- Enfoque local .

45

1. Secretara de la mediana y pequea industria de la Nacin ...

45

1.1. PACC Empresas .

46

1.2. PACC Emprendedores

47

1.3. Programa Capital Semilla

47

CAPTULO VII Investigacin mediante encuestas .

48

1. Definicin de William Zikmund .

48

2. Entrevistas personales .

48

3. Investigacin ..

49

Resultado de las encuestas ..

50

CAPTULO VIII Ejemplo de emprendimiento local Cervecera Jagger ...

57

1. Misin ....

57

2. Plan de negocio ...

62

Conclusiones ......

67

Bibliografa ...

70

Anexos .......

72

INTRODUCCIN
En el presente trabajo se concreta un anlisis descriptivo de las actividades
de

comercio de bienes y servicio que realizan los emprendedores

de Amrica

Latina.
Como veremos este tipo de actividades representa la mayora de los
esfuerzos emprendedores de la regin, por lo cual su anlisis y reconocimiento son
relevantes no solo para entender la dinmica emprendedora de muchos de los
pases analizados, sino tambin por importancia econmica y social.
As el sector comercio es fundamental dentro del emprendimiento y el
emprendimiento fundamental en el desarrollo de Amrica Latina.
Se va a desarrollar el tema en el que se ha estado trabajando de un tiempo
a esta parte .El mismo despert un gran inters y curiosidad al empezar a leer
autores que han aportado al tema y que reflejan el gran avance de este tipo de
negocios, su crecimiento a lo largo de los aos, y que hoy por hoy representa un
gran motor de la economa mundial.
La experiencia de interactuar con emprendedores del medio local, escuchar
sus inquietudes, sus necesidades, detectar caractersticas comunes, dialogar con
referentes, observar procesos emprendedores, negocios incubndose, nos ayud a
descubrir una cultura emprendedora particular que resulto de mucho inters para
profundizar el estudio.
Este trabajo tiene como objetivos el de ayudar al lector a complementar sus
conocimientos para que pueda obtener una mirada mas profunda

del tema en

cuestin.
Otro objetivo es que se pueda mostrar y difundir las diferentes lneas de
financiamiento a emprendedores, que se encuentran disponibles en el mercado
Vamos a empezar tomando definiciones de referentes que han estudiado la
temtica. Continuaremos desarrollando una visin macro con un anlisis global de la
actividad, es decir, qu se est haciendo en el mundo en cuanto al impulso del
emprendedorismo.

A partir de esta visin, y siguiendo un hilo conductor y elementos comunes,

tomaremos como base de anlisis la visin regional de Sudamrica, para luego
bajarlo a nuestra realidad local mostrando emprendimientos de jvenes que han
logrado alcanzar altos niveles de rentabilidad y de bienestar personal.
En este ultimo caso, plasmaremos la experiencia en el rea de Jvenes
Emprendedores del Ministerio de Produccin, Tecnologa e Innovacin del Gobierno
de Mendoza.
El

trabajo de investigacin tendr un carcter cualitativo orientado a

descubrir el sentido y significado de las acciones; utiliza la metodologa interpretativa.

Segn su finalidad ser del tipo aplicada: consiste en la aplicacin de los
logros de la investigacin bsica, de la que por lo tanto suele depender. Se ordena a
transformar las condiciones sociales y el propsito de realizar algn aporte al
conocimiento terico resulta secundario, ya que est dirigida a la implementacin de
procedimientos y estrategias metodolgicas que dan solucin a problemas prcticos
o apoyan la toma de decisiones.
Segn su profundidad

ser descriptiva:

sirve para determinar las

caractersticas ms importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro

fenmeno que sea sometido a anlisis.
Segn su naturaleza del control de sus variables ser ex post facto: ya
ocurridos los hechos que no pueden reproducirse
Segn su marco ser de campo o sobre el terreno:
Investigacin del fenmeno en su ambiente natural; el hecho de realizarse en
una situacin natural permite la generalizacin de los resultados a situaciones afines
Segn su amplitud o extensin ser macro y microsocial
Segn sus fuentes ser mixta.
Se tomaran datos primarios:

Datos de primera mano recogidos para la investigacin (Ej.: entrevista,

encuesta) y secundarios

Datos de segunda mano recogidos por otras personas

Las herramientas de anlisis y estudio que tomare son; investigaciones de

bibliografa, Internet, encuestas, y entrevistas a referentes locales como:

CAPTULO I
Escuelas de Administracin1

Como premisa a este trabajo para poder ubicarnos dentro de la ciencia de la

administracin, vamos a definir las diferentes escuelas de Administracin y nos
ubicaremos con el proceso del emprendedorismo en aquella que corresponda.

1 Escuela Clsica
Dentro de la teora clsica se pueden distinguir dos lneas claras de desarrollo:

Frederick W. Taylor: Produccin

Fayol, Urwick y Mooney: aspectos tcnicos estructurales de la

organizacin

1.1 Movimiento de Administracin Cientfica

Tendiente a lograr una mayor eficiencia y productividad. Frederick Taylor fue

quien inici este movimiento.
Empez a reconocer algunos de los muchos defectos de la operacin de las
fbricas que posteriormente coment en sus obras: la administracin no tena una
clara delimitacin de responsabilidades obrero-patronales. Que no se utilizaba
ningn estndar efectivo de trabajo y que no se utilizaban incentivos para con los
trabajadores.
En 1903 present su trabajo sobre administracin de talleres basado en las
formas en que sus hombres manejaban los materiales (estudio de tiempos y
movimientos).

PAVON, Jose Humberto , Gua de clases n 3-Escuelas de administracin,(Facultad de Ciencias

Econmicas , Mendoza, 1986), pginas 1-57 .

De este enfoque de talle Taylor expandi sus conocimientos a una filosofa

que fue conocida como Administracin Cientfica

1.1.1 Principales continuadores:

Henry L. GANTT
Aportes: Sistemas de Remuneraciones por Tareas Graficas de Gantt o
Diagrama de Balance diario: dio lugar al sistema CPM y PERT

Frank B. Gilbert: estudio de movimientos mediante filmacin

1.1.2 Movimiento de Administracin Cientfica y emprendedorismo

Estableciendo

una

relacin

entre

este

gran

movimiento

el

emprendedorismo, podemos sealar que el desarrollo emprendedor tiende a lograr,

as como el Movimiento de Administracin Cientfica

de Taylor, eficiencia y

productividad.
La creatividad en los procesos emprendedores se encuentra de forma
frecuente. Esa creatividad e innovacin se pone en marcha para mejorar los defectos
en los procesos productivos. Por ello se establece la relacin en este sentido.

1.2 Enfoque del proceso administrativo: nfasis en los aspectos estructurales del trabajo

Henry Fayol: en 1908 presenta su obra Administracin general e industrial.

Aunque el estudio difiere del enfoque logrado por Taylor ambos trabajaron sobre el
mismo tema: Taylor desde el taller hacia arriba y Fayol desde los niveles superiores
hacia abajo, estableciendo a la administracin como una teora de:
Planificacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
Fayol considero que las operaciones que se desarrollan en las empresas
pueden encuadrarse en las siguientes funciones:


Operaciones Tcnica

Operaciones comerciales

Operaciones Financieras

Operaciones de Seguridad

Operaciones de Contabilidad

Operaciones Administrativas
Fayol explicito principios:
Divisin del trabajo
Autoridad-Responsabilidad
Disciplina
Unidad de Mando
Unidad de Direccin
Subordinacin de los intereses particulares al bien comn
Remuneracin del personal
Centralizacin
Jerarqua
Equidad
Estabilidad del personal
Iniciativa
Unin del personal
Proceso administrativo y emprendedorismo

Henry Fayol: en 1908 presenta su obra Administracin general e industrial.

Planificacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control

10

En los proyectos desarrollados por

Jvenes Emprendedores se observan

estos principios.
Desde la generacin de la ideas (planificacin organizacin)

hasta su

desarrollo en el proyecto formal (planificacin, organizacin).

Luego la presencia del emprendedor como lder del proyecto (direccin,
coordinacin, control)
En este sentido el emprendedorismo toma estos elementos de las escuelas
clsicas ya que se verifican esas operaciones en los proyectos Los procesos
emprendedores desarrollan las funciones descriptas por Fayol.
Muchas veces estas funciones son desarrolladas por una persona o por un
nmero reducido de personas debido a que en las primeras etapas de la gestacin
de proyectos generalmente los recursos son escasos.
Adems de una razn financiera, tambin hay que aclarar que a los lderes
de proyectos se sienten muy comprometidos con sus procesos y muchas veces les
cuesta delegar sus funciones.
En cuantos a los principios se verifican los siguientes:

Divisin del trabajo

Autoridad

Responsabilidad

Subordinacin de los intereses particulares al bien comn

Remuneracin del personal

Equidad

Estabilidad del personal

Iniciativa

Unin del personal.
En cuanto a Unidad de Mando, Unidad

de Direccin, Centralizacin,

Jerarqua cabe aclarar que se est desarrollando una forma de trabajo diferente.
Mas all de que a estos lideres les cuesta delegar y que muchas veces las
funciones principales recaen sobre ellos, hoy por hoy se est trabajando con

11

organizaciones flexibles, no jerarquizadas, mas bien desarrollando equipos de

trabajo con altos grados de motivacin y de trabajo por objetivo.

1.3. Escuela Sociolgica. Modelo Burocrtico

Max Weber postula la teora de la burocracia como expresin mxima de la
racionalidad del mundo moderno. Se inclin por lo particular frente a lo general, por
lo determinado frente a lo generalizado, por lo concreto frente a lo terico.
La burocracia es el tipo de organizacin apto para la realizacin de tareas
administrativas de gran escala, mediante el trabajo sistemticamente organizado de
muchos individuos: es un esquema terico de la organizacin que lleva al mximo
de

la

eficiencia

administrativa

mediante

la

implantacin

de

un

mtodo

institucionalizado de conducta
Sus principales seguidores fueron Merton, Selznick, y Gouldner
Burocracia y emprendedorismo

No es posible establecer una relacin coherente entre esta escuela y los

procesos emprendedores. El espritu de este tipo de negocios es la flexibilidad, la
generalidad, la motivacin, la innovacin, la creatividad. Negocios a pequea y
mediana escala.
De la Escuela Sociolgica y su Modelo Burocrtico de Max Weber y sus
principales seguidores fueron Merton, Selznick, y Gouldner. No observamos que se
estn tomando aportes de estos movimientos. Hoy las empresas nuevas
desarrolladas por jvenes emprendedores estn orientadas a ser ms eficientes,
menos burocrticas y ms flexibles.

2. Escuela Conductista
2.1. Equipos de Trabajo

Elton Mayo concluy en sus estudios que el sentido de participacin y la

sensacin de ser miembro de un equipo constituyen elementos motivacionales muy
fuertes. Ello le permiti demostrar la necesidad de comprender las motivaciones
humanas y las reacciones de grupo. As se abri una nueva rea basada en el
concepto sociolgico del esfuerzo de grupo.

12

El experimento de la Western Electric Company, considerada una compaa

muy progresista, dedicada a la fabricacin de material telefnico, con numerosos
planes de beneficios, actividades recreativas y otros servicios, decidi efectuar un
estudio sistemtico, que dur 12 aos. Para determinar la influencia de las
condiciones de iluminacin y la fatiga sobre el rendimiento del trabajo. Tal estudio,
dirigido por el Doctor Elton Mayo en la fbrica de Hawthorne-Works, situada cerca de
Chicago, surgi como una necesidad de encontrar soluciones a una serie de
problemas que se traducan en actitudes negativas.
Las conclusiones ms importantes de la experiencia de Hawthorne fueron:

El trabajo es una actividad en grupo

Para crear actitudes positivas es mas importante atender a las

necesidades de reconocimiento, de seguridad y e sentido de
pertenencia, que a las condiciones fsicas del trabajo

La presentacin de un problema o queja, no es necesariamente una

exposicin objetiva de hechos, sino que puede iniciar por desajustes
personales por causas originadas fuera del mbito de trabajo

Los grupos de trabajo ejercen fuertes controles sobre los hbitos de

trabajo y las actividades del trabajador estando el nivel de la produccin
individual regulado por el grupo

2.2 El grupo informal

La estructura informal est constituida por las interacciones, relaciones

internas y externas que no se hayan definidas o prescriptas por la estructura formal.
As como la estructura formal puede expresarse en el organigrama, la
estructura informal puede ser expresada mediante el sociograma .donde

se

muestran las interacciones sociales entre el grupo.

La estructura informal es muy compleja y esta formada por los siguientes
conceptos interrelacionados:

grupos de afinidad , cuadrillas , y amistades que se desarrollan en la

oficina o el taller

una organizacin y estructura que define las relaciones entre estos

grupos en trminos de derechos , obligaciones , prestigio , e influencia

13

cdigos de conducta para los miembros del grupo, incluyendo

costumbres y normas ,Estas pueden dividirse en :
o

Cdigos internos;

regulan

la actividad

dentro

de

la

organizaron social, informal

o

Cdigos externos: que regulan las actividades respecto a la

organizacin formal (direccin y sindicato) y otros grupos
exteriores organizados formal o informalmente.

Esquema de ideas, creencias y valores que mantienen y soportan el

cdigo de conducta y las actividades del grupo, conocimiento, prejuicios
y mitos.

Actividades informales del grupo, relacionadas o independientes del

comportamiento formal del trabajo .Ceremonias, ritos, juegos, ocio, son
ejemplos de lo anterior

Sistemas de comunicacin que informan a los miembros de las ideas,

sentimientos y sucesos vitales para la solidaridad y acciones del grupo.

El conocimiento de la estructura informal es de importancia ya que su

comportamiento no es accidental, sino que es el paralelo espontneo
del comportamiento formal. Esto constituye una fuente de control social,
afectando la eficiencia de la empresa. Esto pone de manifiesto la
importancia de que la administracin acepte y reconozca su existencia,
tratando de hacer coincidir lo formal con lo informal e intensificar todo
tipo de medida para poner al servicio del objetivo organizacional toda
esta estructura natural

2.3. El Emprendedorismo y el conductismo

Despus de observar los procesos emprendedores, podemos concluir, que la

escuela que mas se identifica con los procesos emprendedores es la escuela
conductista de Elton Mayo.
Sus estudios de participacin y la sensacin de ser miembro de un equipo
constituyen elementos motivacionales muy fuertes. Esto se distingue en los trabajos
de emprendedores.

14

El estudio de las motivaciones humanas y las reacciones de grupo que le

abri una nueva rea basada en el concepto sociolgico del esfuerzo de grupo se
registra en cada paso del emprendedorismo.
El experimento de la Western Electric Company visto con anterioridad donde
se contaba con planes de beneficios, actividades recreativas y otros servicios, va de
la mano con los conceptos y valores que veremos ms delante de los jvenes
emprendedores.
Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne fueron:

El trabajo es una actividad en grupo: valor fundamental del

emprendedorismo.

Para crear actitudes positivas es ms importante atender a las

necesidades de reconocimiento, de seguridad y de sentido de
pertenencia, que a las condiciones fsicas del trabajo.

El concepto de grupo informal es uno de los conceptos arraigados en

los

negocios

de

emprendedores

.Estn

constituidos

por

las

interacciones, relaciones internas y externas que no se hayan

definidas o prescriptas por la estructura formal.

15

CAPTULO II
EMPRENDIMIENTOS. CONCEPTOS

1. Etimologa y evolucin del concepto de emprendimiento2

El trmino emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del
latn in, en, y prendre, coger o tomar, aplicndose originalmente -tanto en Espaa como
otros pases- a lo que ahora seran llamados aventureros, principalmente militares.
Sentido que evolucion posteriormente a tener connotaciones comerciales. La
palabra fue definida por primera vez en el Diccionario de autoridades de 1732, todava con
esas connotaciones, como: "La persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar
con resolucin y empeo, alguna operacin considerable y ardua. Lat Aggressor. Intentator.
Ocamp. Chron. Lib. I. cap 24. Del cual asimismo dicen haber sido Seor esforzado y
emprendedor de hazaas notables, como su padre."
Ese sentido y evolucin est estrechamente relacionado con el vocablo francs
entrepreneur, que aparece a principios del siglo XVI. A principios del siglo XVIII los
franceses extendieron el significado del trmino a los constructores de puentes, caminos y a
los arquitectos.
As, por ejemplo, L'Encyclopdie define el termino entrepreneur como "se dice por
lo general del que se encarga de una obra: se dice un emprendedor de manufacturas, un
emprendedor de construcciones, por un manufacturador, un albail contratista.
Se ha sugerido que el sentido de la frase francesa -a diferencia de la hispana- se
relaciona con la persona que obtiene un contrato con otros y est a cargo de su ejecucin, lo
que en Espaa se denominaba en aquellos tiempos "maestros de obra" -personajes tales

REAL ACADEMIA ESPAOLA, Diccionario de la real academia espaola, 22 edicin, (Editorial ESPASA-CALPE
SA, Madrid, 2001), pgina 417.

16

como Carln o Alonso Rodrguez- o un contratista en su sentido original: quienes reciban

contratos reales -en el sistema de la Casa de Contratacin de Indias- y, en general, quienes
contrataban producir algunos bienes por encargo. El elemento de riesgo no es mayor, dado
que tales personajes financiaban sus actividades sobre el hecho de la existencia de un
contrato con alguna autoridad y sus ingresos estaban, en general, asegurados.3
En

1755 Richard Cantilln cambia definitivamente ese sentido de la palabra,

transformndola a la voluntad o capacidad de enfrentar la incertidumbre. Cantillon postula

que el resultado de toda actividad es incierto, implica un riesgo, y alguien tiene que asumirlo
con la esperanza de recompensa en el futuro y utiliza el trmino entrepreneur para
designar a ese individuo, con lo que su significado pasa a ser tomador de riesgos en lugar
de ser alguien que tomaba un salario.
Posteriormente ese sentido de tanto la palabra entrepreneur como "emprendedor"
se generaliz para identificar tomadores de riesgos econmicos.
Un papel importante en esa generalizacin fue jugado por Juan Bautista Say quien
-en 1803- hizo explcito y coherente ese nuevo sentido. El presenta -en su Tratado de
Economa Poltica,4 traducido

y de gran influencia - al entrepreneur (traducido al

castellano como empresario) como el que dirige una empresa, especialmente un

contratista, actuando como intermediario entre el capital y el trabajo.5
Say nota al mismo tiempo que es raro que tales empresarios sean tan pobres que
no poseen por lo menos parte del capital que emplean. Sin embargo, para Say lo importante
es que el empresario esta expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de
todo lo que puede serle favorable.
Esa concepcin perdur hasta comienzos del siglo XX y se puede resumir como la
del propietario que maneja empresas y asume riesgo. Y -se puede alegar- aun perdura
como el sentido general de la palabra en pases de habla hispana. Sin embargo esto
empieza a cambiar con Joseph Schumpeter, quien sugiere que invenciones e innovaciones
son la clave del crecimiento econmico6 y quienes implementan ese cambio de
3

PRESSMAN,Steven,Fifty Major Economists,Segunda edicin ,(Editorial Routledge,London and New York, 2001) ,
pgina 19.

SAY, Juan Bautista, Tratado de economa poltica.,Cuarta Edicin,(Editorial Gerona, Madrid, Ao 1821)

HINDLE Tim,Guide to Management Ideas and Gurus ,Segunda edicin (Editorial The Economist, U.S.A. 2002),
pagina 77.
6

SCHUMPETER Joseph, Teora del desarrollo econmico, 12 edicin, (Editorial Allen & Unwin, Gran Bretaa,
1986).

17

manera prctica son los entrepreneurs. Para Schumpeter, el centro del concepto de
entrepreneur es la capacidad de transformar innovaciones desde un invento a un producto
prctico, lo que obviamente implica un alto riesgo econmico. En las palabras de Eudald
Domnech: La innovacin por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear productos
que hagan la vida ms fcil.7
As, en la concepcin moderna el entrepreneur /emprendedor pasa de ser
principalmente un tomador de riesgos econmicos en general a un innovador.8 Por ejemplo,
se ha sugerido que Henry Ford llego a ser un entrepreneur no en 1903, cuando comenz a
producir automviles, sino en 1908-9, cuando comienza a producir el modelo T e introduce
la produccin en cadena, ambas innovaciones revolucionando tanto la industria como la
sociedad en Estados Unidos.
En otras palabras, se sugiere que la diferencia central entre personas del tipo de,
por ejemplo, Bill Gates o Steve Jobs y otros, no es que Gates o Jobs sean los nicos
capaces de tomar riesgos, es que esos personajes, motivados no necesariamente en forma
principal por la ganancias, son capaces de introducir innovaciones que modifican
profundamente alguna rea econmica o la sociedad entera.
Posteriormente aparecern otros que ya sea copian o adoptan esas innovaciones.
Esos personajes tambin asumen un riesgo, pero no son, en esta concepcin, verdaderos
entrepreneurs, sino mas bien un hombre o mujer de negocios, un comerciante o
empresarios. La empresa consultora Intelectium Consulting

identifica entre los nueve

problemas que afectan a los emprendedores espaoles la escasez de ideas realmente

innovadoras.
.A los inversores no les interesan ms redes sociales, buscadores de precios, o
ms tiendas convencionales a travs de Internet, aunque haya pequeos buenos negocios
detrs de ellos les interesan proyectos altamente innovadores, fuertemente creativos, que
an no existan, que no tengan competencia ni rival en ningn pas del mundo.

AYUNTAMIENTO DE BARCELONA, Entrevista a E. Domnech: El futuro no lo escribir un ingeniero, sino la

respuesta a una necesidad latente, disponible en http://w3.bcn.es/innova/0,4022,83057194_83070514_2,00.html ,
Agosto de 2011.
8

RIFFO CACERES, Cristian Marcelo, Cultura emprendedora, disponible en http://www.ubiobio.cl/, Agosto de

2011.

18

Ese es el sentido central de la concepcin schumpeteriana acerca del

emprendedor los entrepreneurs son aquellos capaces de incorporar tales innovaciones a los
procesos del mundo real. La gran mayora de los cambios en las comodidades consumidas
han sido forzados por los productores sobre los consumidores, los que, mas a menudo que
no, han resistido el cambio y han tenido que ser educados por las elaboradas tcnicas
psicolgicas de la publicidad.
La visin del emprendedor como creador de cultura especialmente material o
desarrollo econmico, puede ser concebida como un retorno al espritu del trmino hispano
temprano, cuando se aplicaba a quienes crearon los elementos fsicos bsicos -desde
catedrales y palacios a maquinas y sistemas de organizacin- de la Edad Moderna. Hay
quien, en ese espritu, considera al emprendedor como un hroe cultural.9

2. Definiciones
2.1 Schumpeter10
Segn Joseph Schumpeter economista austriaco (1911), un entrepreneur es
aquella persona que altera en gran medida las reglas de juego del mercado actual, al
introducir un nuevo producto o servicio, una nueva forma de organizacin, o descubriendo
nuevas formas de explotar la materia prima ya existente .Segn Schumpeter, esta alteracin
o destruccin puede realizarse por medio de la utilizacin de un negocio ya existente o a
travs de uno nuevo
Esta definicin carece un poco de realismo, ya que difcilmente sean muchos los
negocios como Apple que han alterado al mercado
Joseph Schumpeter, dijo que emprendimiento es una destruccin creativa. El
dinmico desequilibrio provocado por el empresario innovador en vez de equilibrio y
optimizacin, es la norma de una economa saludable y la realidad central de la teora y
prctica econmica.

2.2 Sepyme
Para la Secretara de la Pequea y Mediana Empresa de la Nacin, en su manual

AMOROS, Jose Ernesto, El pas: Inversores y emprendedores, disponible en http://www.diariopyme.com, Agosto

de 2011.

10

SCHUMPETER , Joseph Alois ,Entrepreneurship, Style, and Vision, 5 Edicin, (Editorial Jurgen Backhaus.Nueva
Zelanda , 2001),pginas 18-19.

19

del emprendedor, lo define como una persona que toma la decisin de iniciar un negocio.
Dispuesta a sumir los riesgos que ello implica; es una persona capaz de identificar
oportunidades de negocios y movilizar recursos para aprovecharlas.

2.3 Servulo Anzola 11

Segn Srvulo Anzola un emprendedor es aquella persona que ha convertido una
idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organizacin
social, que esta generando algn tipo de innovacin y empleos.
Srvulo tambin desarroll las siguientes definiciones
Definicin econmica de emprendedor: realiza cambios de recursos de una zona
de bajo rendimiento a una de alta productividad.
Definicin pragmtica de emprendedor: es una persona que inicia su propio
negocio nuevo y pequeo.
Definicin operativa de emprendedor: aplica su talento creador e innovador para
iniciar su propia empresa o engrandecer una ya existente.
Definicin general de emprendedor: el que hace que las cosas sucedan.
Definicin popular de emprendedor: del dicho al hecho hay un gran emprendedor.
Definicin poltica de emprendedor: es aquel que se esfuerza por convertir sus
sueos en realidad.

2.4 Juan Bautista B. Say

B. Say, economista francs (1.800), dijo que el emprendedor cambia los recursos
de un nivel inferior a un nivel de mayor productividad y mejores rendimientos.

2.5 Peter Drucker

Peter Drucker dijo que el emprendedor busca el cambio, responde a l y lo explota
como una oportunidad. La innovacin es una herramienta especfica para el emprendedor
ya que ellos explotan el cambio como una oportunidad para diferentes negocios o diferentes
servicios.12

11

ANZOLA, Srvulo, El impacto de la cultura emprendedora, Primera edicin (Funda-Pro, La Paz Bolivia, 2003),
pginas 10-12.
DRUCKER Peter F, Drucker clsico, Primera edicin, (Editorial Perseus D.S., EEUU, 2009), pginas 20-22.

12

20

2.6 GEM13
El GEM,

Global Entrepreneurship Monitor

adopta una visin amplia del

emprendimiento y se focaliza en el rol jugado por diferentes individuos en el proceso

emprendedor. A diferencia de la mayora de las bases de datos sobre emprendimiento que
miden la creacin (registro) de empresas nuevas, el GEM estudia las caractersticas de las
personas con respecto al comienzo y gestacin de un negocio. Las nuevas empresas son,
en la mayora de los casos, iniciadas por individuos an en el caso de organizaciones
establecidas que inician un nuevo negocio es decir intra-emprendimiento, las actitudes,
actividades y aspiraciones emprendedoras tienen relacin directa con las personas. Esto
diferencia al GEM de otras bases de datos, muchas de las cuales recopilan informacin a
nivel de registro legal o inscripcin de nuevas empresas.
Anlisis de la Actividad Emprendedora en Sectores de Comercio en Amrica Latina:

Otra caracterstica de la investigacin del GEM es que el emprendimiento es

analizado como un proceso. Por lo tanto, el GEM compara ms all de actitudes y
aspiraciones emprendedoras de aquellos que estn o no omprometidos con emprender.
Tambin analiza actitudes, actividades y aspiraciones en diferentes fases del
emprendimiento, desde las intenciones generales hasta una fase inicial o naciente de los
negocios que estn en gestacin, siguiendo con los nuevos negocios que pueden ser
identificados como aquellos que han comenzado operaciones, hasta la fase del negocio
establecido y posiblemente la discontinuacin del negocio. Los procesos emprendedores
comienzan antes de que el negocio sea 100% operativo.
Alguien que recin comienza un emprendimiento y trata de sobrevivir en un
mercado muy competitivo es un emprendedor, a pesar de no tener aspiraciones de gran
crecimiento. Por otra parte, una persona puede ser el dueo de una empresa establecida
que ha estado en los negocios por un nmero significativo de aos y todava innova, es
competitivo y tiene una mentalidad orientada al crecimiento. Esta persona sigue siendo un
emprendedor.

El

GEM

permite

clasificar

una

gran

variedad

de

caractersticas

emprendedoras, tales como motivacin, innovacin, competitividad, y aspiraciones de alto

crecimiento las cuales pueden ser estudiadas sistemtica y rigurosamente.
Dentro de este contexto, la recoleccin de datos del GEM cubre el ciclo de vida del
proceso emprendedor y mira a la persona a partir del momento en que compromete
13

AMOROS, Jose Ernesto, Anlisis de la Actividad Emprendedora en Sectores de Comercio en Amrica Latina:
Una aproximacin desde el Global Entrepreneurship Monitor, Primera edicin, (AM comunicacin y diseo,
Santiago de Chile, Noviembre de 2010)

21

recursos para iniciar un negocio del cual tiene la expectativa de ser dueo, es decir,
Emprendedor Naciente; cuando ya es dueo y dirige un nuevo negocio y ha pagado
salarios por ms de tres meses, pero por no ms de 42 meses es considerado dueo de un
nuevo negocio. Al grupo de individuos que comprende tanto los emprendedores nacientes
como los dueos de nuevos negocios se les denomina emprendedores en etapas iniciales

2.7 Howard Stevenson

Howard Stevenson de Harvard Business School dijo que el emprendimiento es la
bsqueda de la oportunidad sin tomar en cuenta los recursos que estn actualmente bajo el
control de uno mismo.
Al analizar estas definiciones, se pueden encontrar algunos puntos en comn:

OportunidadRiesgo: significa que el emprendedor busca oportunidades y las

oportunidades normalmente involucran riesgos.

Gente: significa que el emprendedor no realiza nada solo, ellos trabajan en

equipo con los mejores recursos humanos que ellos puedan encontrar.

Recursos: significa que el emprendedor sabe que cualquier idea requiere de

dinero, arriesgan sus propios recursos y buscan la manera de obtener
mayores recursos de otras fuentes.

2.8 Marcelo Riffo 14

Segn Cristin Marcelo Riffo Cceres, Profesor de la Universidad de Bio Bio en Chile
cuando se habla de un emprendedor no se refiere necesariamente a un creador de
empresas, a un hombre o mujer exitosos, o a un gran empresario. Se refiere a alguien capaz
de transformar cada desafo en oportunidades y, por lo tanto, el emprendimiento se puede
aplicar en cualquier disciplina o actividad desarrollada por el hombre.
En los ltimos aos, ha tomado relevancia el concepto de "emprendedor" y se tiene
la creencia que es algo novedoso. El trmino tal vez lo sea, pero lo que encierra es tan
antiguo como la humanidad misma.

14

RIFFO CCERES, Cristin Marcelo -op cit.

22

La definicin de emprendedor conlleva una sensacin de optimismo, proactividad y

desafo. Un emprendedor es aqul capaz de acometer un proyecto que no es aceptado (y
muchas veces no entendido) por la mayora de las personas de su entorno. Es un individuo
que supera los obstculos que se le presentan sin distraer energa en aquello que no apunta
hacia su meta y sin temor alguno al fracaso. No pierde tiempo hablando de los errores sino
que los convierte en experiencia.
La formacin de nuevos emprendedores debe ser una tarea permanente, no se
debe seguir formando profesionales para el empleo sino para el trabajo; debe cambiarse el
esquema de impartir conocimientos por el ensear a gerenciar el conocimiento y, como
complemento indispensable, manejar la informacin, donde la actitud emprendedora es la
meta formativa a lograr.
Trabajar por un sueo parecera una cuestin ideal, ser independiente o su propio
jefe una bendicin, sin embargo, y como una cuestin extraa en realidad, son muy pocas
las personas que deciden lanzarse a aventurar con sus ideas, sus proyectos o sus propios
negocios; es evidente que el camino es difcil, pero, por qu las personas no se
arriesgan?.Las distintas experiencias sobre emprendimientos nos presenta casos de
personas que a partir de cero, han logrado construir y lograr grandes hazaas.
Formarse y entrenarse como emprendedor eficaz es un proceso largo y complejo
que requiere de un mtodo y de la prctica de ciertos instrumentos. En primer lugar, se
requiere desarrollar habilidades cognitivas, emocionales y sociales en los distintos niveles
de educacin y capacitacin que tenga acceso, y hacerlo en forma sistemtica durante su
desarrollo en la vida familiar y en su paso por el sistema de educacin. En segundo lugar,
estas habilidades necesitan conocimientos y tcnicas para que se expresen en conductas
eficaces o en lo que denominamos destreza emprendedora.
El emprendedor est inserto en un mundo en constante cambio, sin embargo, su
comportamiento debiera estar orientado por valores que no se transan. Esta observacin es
muy importante comprenderla para promover la formacin valrica de los emprendedores
como requisito o ingrediente del xito en sus desafos.
En definitiva definir el espritu emprendedor no es cuestin sencilla, ya que existen
muchas caractersticas que tienen unas personas y otras no, pero que de cualquier
manera los hace exitosos; en la actualidad el espritu emprendedor es sinnimo de
innovacin, cambio, fundacin de una compaa, o toma de riesgos.

23

La dificultad aumenta, cuando encontramos emprendedores que no han fundado

empresas o que no han sido innovadores y simplemente han copiado una idea existente o
que en lugar de asumir riesgos buscan que otros los corran etc. Definitivamente el xito no
es una cuestin sencilla de analizar...
Es necesario afirmar que el emprendedor es una persona que percibe la
oportunidad que ofrece el mercado y ha tenido la motivacin, el impulso y la habilidad de
movilizar recursos a fin de ir al encuentro de dicha oportunidad. Capacidad de ponerse
metas presentes es el eje de la vida de un emprendedor

3. Emprendedor se hace o se nace15

De larga data se ha discutido si el emprendedor nace o se hace. Por un lado, se
presenta como una caracterstica innata del ser humano, es decir, el hombre nace siendo
emprendedor y, por otro, como una caracterstica que hay que desarrollar a travs de la
educacin y la experiencia.
Sin el afn de dar una visin sesgada de las dos perspectiva, se sostiene que
corresponde a una caracterstica innata del ser humano que explica el desarrollo que hemos
logrado como sociedad, que se potencia con la adversidad, con el tesn, con una vida con
metas, y que se pierde con el conformismo, la resignacin, la prdida de objetivos en la vida.
Por otro lado, es una caracterstica que hay que cultivar, que hay que fomentar a
travs de un proceso de asociacin entre la educacin y la experiencia. As la capacidad de
emprender se puede formar y perfeccionar a travs de la educacin.

15

RIFFO CCERES, Cristian Marcelo, op cit

24

CAPTULO III
CULTURA EMPRENDEDORA16

En esta seccin vamos a introducirnos en lo que se denomina caractersticas de

una cultura emprendedora.
En el ANEXO 1 se desarrolla todo lo referente al Perfil del Emprendedor, tema
muy relacionado con la Cultura Emprendedora ya que se considera que el perfil y las
caractersticas propias del emprendedor son elementos constituyentes de su cultura.
La persona que lidera procesos emprendedores se caracteriza por llevar adelante
una idea sin tener en cuenta mucho el riesgo ni la oportunidad. Es aquel que se traza un
desafo, un objetivo al cual llegar donde invertir infinitos recursos redoblando esfuerzo para
ello. A partir de una idea que ha soado, buscar llevar a cabo un proyecto.

1. Robbins 17
Segn Robbins la cultura organizacional es un sistema de significados compartidos
que ostentan los miembros y que distinguen a la organizacin de las otras .Si se examina de
cerca,

este sistema es un conjunto de caractersticas que la organizacin valora .Las

investigaciones recientes muestran que un conjunto de 7 caractersticas principales es la

esencia de la cultura organizacional.
1.

Innovacin y riesgos ; el grado en que los empleados son estimulados a que

sean innovadores y tomen riesgos

2.

Atencin al detalle: el grado en que se espera que los empleados muestren

precisin, anlisis y atencin al detalle

16

17

. Disponible en http://www.soyentrepreneur.com, Agosto de 2011.

. ROBBINS, Stephen P, Fundamentos de Comportamiento Organizacional ,5 edicin,(Editorial Prentice Hall
Hispanoamrica S.A., Naucalpan de Jurez Mxico, 1998),pgina 253-254.
ROBBINS Stephen , ibdem pgina 254.

25

3.

Orientacin a los resultados: el grado en que la gerencia se concentra en a

produccin o los resultados, mas que en las tcnicas y los procesos seguidos para
alcanzarlos
4.

Orientacin a la gente: el grado en que las decisiones de la gerencia toman

en cuenta el efecto de los resultados en los miembros de la organizacin

5.

Orientacin en los equipos: el grado en que las tareas se organizan

alrededor de equipos y no de individuos

6.

Agresividad: el grado en que la gente es agresiva y competitiva en vez de

conformista
7.

Estabilidad: el grado en que las actividades de la organizacin se dirigen a

mantener el statu quo y no al crecimiento

2. La nueva generacin
En la actualidad se observa un marcado cambio de paradigmas

donde

se

priorizan diferentes valores.

Generacin Y se refiere a las personas que nacieron entre 1982 y 1994. Durante
este tiempo la economa, la tecnologa, la atencin de la salud, los avances, e incluso las
condiciones econmicas en todo el mundo estaban creciendo rpidamente. Cada familia
estaba prosperando y hubo un auge en todo tipo de negocios. Los nios que nacieron
durante estos tiempos, financieramente seguros, vivan confortablemente. En este momento
hay televisin por cable, contestadores automticos, muchos modelos de coches accesibles,
buenas vacaciones e incluso escuelas privadas 18
Hasta hace unas dcadas la idea motora a la hora de empezar a actuar en el
mundo laboral era la seguridad y la estabilidad. El principal objetivo era encontrar un buen
trabajo, estable, cmodo, sin sobresaltos y permanecer en el mismo hasta la jubilacin.
Hoy los jvenes de esta generacin Y prefieren asumir el riesgo de sus propios
emprendimientos de negocios.

18

WIKIPEDIA LA ENCICLOPEDIA LIBRE, Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada, Agosto de

2011

26

Existe una tendencia comprobada que los alumnos de los ltimos aos empiezan
a introducirse al mercado laboral a travs de sus propios emprendimientos que desarrollan
con sus pares, creando redes de contactos en la misma universidad , logrando muchas
veces negocios sostenibles en el tiempo generando ingresos que no hubiesen generado en
otras actividades.
La principal fuente de diferenciacin de los procesos que llevan a cabo estos
jvenes es el conocimiento de los mismos y la pasin y compromiso que ponen a la hora de
desarrollarlos.

3. La sociedad de la informacin

19

Apenas ahora empezamos a sentir el verdadero efecto de la revolucin informtica,

pero no es la informacin la que produce este efecto, ni es la inteligencia artificial. No es el
efecto de las computadoras o el procesamiento de datos sobre la toma de decisiones, la
formulacin de polticas ni la estrategia. Es algo que nadie poda preveer y de lo cual ni
siquiera se hablaba hace 10 o 15 aos: el comercio electrnico, la aparicin explosiva de
Internet como importante canal de distribucin de bienes y servicios, tal vez el mas
importante de todos, y sorprendentemente de empleos gerenciales y profesionales. Esto
est cambiando a fondo las economas, los mercados y las estructuras industriales, los
productos y servicios y sus flujos , la segmentacin de los consumidores , sus valores y su
conducta , los mercados de empleo y su mano de obra, pero el impacto puede ser mayor
aun en la sociedad y en la poltica, sobre todo en la manera en que vemos al mundo y en
que nos vemos a nosotros mismos al mismo tiempo surgirn sin duda nuevas e inesperadas
industrias. Es posible que sbitamente aparezcan otras tecnologas nuevas que lleven a
grandes industrias nuevas .Cuales sern no es posible imaginarlo, pero es muy probable
que aparezcan y no tardaran mucho en hacerlo.
Estas son solo predicciones pero se hacen sobre el supuesto de que la revolucin
informtica evolucionar, como han evolucionado varias revoluciones anteriores basadas
en tecnologa en el curso de los ltimos 500 aos, desde la revolucionaria imprenta de
Gutemberg hacia 1445

19

DRUCKER, Peter, La gerencia en la sociedad futura , 20 edicin ,(Editorial Norma S.A.,New York, 2002), pginas
1-2

27

4. La era de los entrepreneurs

Se puede asegurar que en la actualidad estamos ante la presencia de la era de los
entrepreneurs.
El 30 % de las empresas nuevas en Latinoamrica est conformada por pequeas
y medianas empresas (Pymes) y el 85% de las Pymes se han formado a partir de
emprendedores jvenes que han generado su proyecto a partir de una idea que los ha
movilizado a travs de un espritu emprendedor.
La aparicin en los ltimos aos

de negocios nuevos, innovadores como:

computadoras personales, software, internet, biotecnologas, nuevas drogas etc., han

generado a nivel mundial nuevos puestos de trabajo, han dinamizado las economas y han
dado un gran salto cualitativo.
La globalizacin, las redes sociales y la democratizacin de la informacin ha
llevado a que un mayor numero de jvenes puedan conocer y participar de diferentes lneas
de financiamiento y capacitacin que siempre estuvieron disponibles y ahora aun mas
debido al xito de estas acciones tanto por parte de gobiernos nacionales , provinciales y
municipales as como organizaciones no gubernamentales nacionales e internacionales
verificando que este tipo de iniciativas contribuye al desarrollo econmico social de un pas.
A travs de estas redes de informacin, como dijimos, muchos jvenes
profesionales o estudiantes avanzados no esperan la oportunidad sino que desarrollan una
actitud proactiva, anticipndondose a los cambios y buscando explotar al mximo las
oportunidades de negocio que se le presentan.
Esta actividad se manifiesta en la actualidad

como tendencia en los pases

desarrollados tanto como en los subdesarrollados. En los primeros existe una crisis
financiera, econmica, social que ha llevado a la poblacin, preferentemente jvenes, a
tomar las riendas de sus propias vidas y tomar decisiones crticas de independencia
econmica, madurez y crecimiento.
En los pases denominados subdesarrollados se observan atributos particulares de
resiliencia, capacidades emprendedoras, y una propensin innata a participar de este tipo de
proyectos.
El camino se recorre desde la importancia de seguir un sueo inicial o idea de
negocio, formular un proyecto o plan de negocios, que llevar a la accin o ejecucin del
mismo, logrando en muchos casos un gran xito que se traduce a nivel macro en movilidad
social.

28

El emprendedorismo

juega un rol ms importante que la

simple creacin de

empleo o desarrollo econmico. Tiene un impacto mucho mas profundo. Se enmarca en la

posibilidad de desplegar las capacidades en varios mbitos donde se pueden desarrollar
actitudes emprendedoras, tomar riesgo, ser creativos, trabajar en red, ser motores de la
generacin de valor en la sociedad,
Sumado a esto, hay una realidad de que existe una gran dificultad en aquellos
jvenes profesionales que tienen una gran formacin como para formar parte de una
empresa que les facilite un empleo formal, pero carecen de experiencia, por lo tanto las
empresas no estn dispuesta a absorberlos .
Esto ha motivado, que muchos jvenes profesionales encaren proyectos que en
otra situacin no los hubiesen llevado a cabo.
Se ha reflejado en estudios sociolgicos y que cada vez ms las personas estn
eligiendo ser sus propios jefes, tomar riesgos, ser proactivos, independientes.
A travs del trabajo realizado con encuesta a jvenes emprendedores de 18 a 35
aos de la Ciudad de Mendoza se pudo observar estas mismas conductas

que se

visualizan en los emprendedores a nivel mundial. (Este tema se profundizar mas adelante)

5. Espritu emprendedor
La actividad del emprendedorismo refleja una actitud y una serie de valores que
conforman una cultura integral donde

se ven reflejadas caractersticas propias de una

persona que en general no es adversa al riesgo, prefiere tomar decisiones, se hace cargo de
las mismas y toma responsabilidades.
Como ya se mencion , el 30 % de las empresas nuevas en Latinoamrica est
conformada por Pymes , y el 85% de las Pymes se han formado a partir de emprendedores
jvenes que, generando su proyecto a partir de una idea que los ha movilizado a travs de
un espritu emprendedor, desarrollan procesos emprendedores aplicando su cultura
emprendedora y enfrentado los retos o riesgos propios de la actividad sin los cuales toda
esta tendencia mundial y principalmente latinoamericana de generar negocios a partir de
una idea , no seria posible.

29

Por ello es muy importante que se pueda generar difusin de caos exitosos que
los hay a montones para poder generar a travs de ellos un contagio de esta cultura que
moviliza millones por ao y genera no solo una movilidad social que no podr ser lograda
sino por esta forma particular de moverse en los negocios de esta gente tan apasionada por
sus ideas motoras.
Estos emprendimientos movilizan a toda una economa propia proporcionando
trabajo directo e indirecto, logrando un impacto local muy favorable, generando formas
nuevas de trabajo.
La actitud emprendedora no se limita a los individuos que buscan un beneficio
econmico por actividades comerciales. La encontramos en los centros de investigacin,
universidades y en aquellas entidades que obtienen de sus investigaciones resultados, sean
productos especficos, nuevos conocimientos o procesos, que son susceptibles de ser
transformados en negocios. Esta actitud tambin se encuentra en los gestores de tecnologa
quienes, sin ser los creadores de las innovaciones ni, posiblemente, usuarios directos de
tales productos, logran la milagrosa transformacin de esas ideas en negocios.

6. Motivaciones de los emprendedores de comercio20

Un aspecto muy importante de la actividad emprendedora se relaciona con las
motivaciones que tienen las personas para ingresar al mundo de los negocios. Si bien muchas
personas son atradas por la actividad emprendedora porque identificaron una oportunidad,
otros son empujados a emprender porque no tienen otra forma de ganarse la vida o porque
tienen miedo de quedar desempleados en un futuro cercano.
Para aquellos que son atrados a emprender por oportunidad, existen dos motivadores
principales que los impulsan: emprender porque quieren incrementar sus ingresos en
comparacin a los que obtendran, por ejemplo, siendo empleados, y aquellos individuos que
manifiestan querer una mayor independencia. En contraparte, los emprendedores por
necesidad incluyen a las personas que sostienen que no tienen otra manera de ganarse la vida
y personas que se involucran en actividades emprendedoras fundamentalmente para mantener
sus ingresos. Como se observa en la tabla 1

prcticamente la mitad de los emprendedores,

sin separar entre tipos de actividades, de los 14 pases analizados manifestaron seguir una
oportunidad de negocio, frente 30% que manifestaron estar involucrados en una actividad
emprendedora slo por necesidad.
20

AMOROS, Jose Ernesto, op cit

30

Tabla 1: Motivaciones de los emprendedores de negocios

Pas

Oportunidad

Necesidad

Motivos Mixtos

Argentina

51,7

39,2

9,1

Bolivia

49,9

31,2

18,9

Brasil

51,2

41,4

7,4

Chile

42,1

28,3

29,6

Colombia

53,1

33,7

13,2

Ecuador

48,7

33,6

17,7

Guatemala

41,4

28,3

30,3

Jamaica

46,7

35,9

17,4

Mxico

60,5

12,4

27,1

Panam

55,6

30,1

14,3

Per

45,4

29,6

25

Rep. Dominicana

29,1

37,8

33,1

Uruguay

62,8

22,3

14,9

Venezuela

42,2

36,4

21,4

Fuente: Anlisis de la actividad emprendedora en sectores de comercio en Amrica Latina: Una

aproximacin desde el GEM Primera Edicin. Jos Ernesto Amors, Adrin Leguina, Irma Gutirrez.

31

CAPTULO IV
VISIN GLOBAL
Luego de

haber

analizado

las diferentes definiciones

emprendedorismo a travs del tiempo y despus de estudiar

y conceptos

del

su particular cultura

emprendedora, nos concentraremos en analizar cmo se est trabajando a nivel global en

los proyectos de los emprendedores a travs de diferentes instituciones que cuentan con
herramientas diversas para el desarrollo del emprendedorismo.
Este apartado de visn global, regional, nacional y local muestra diferentes
herramientas que son muy similares en sus conceptos y sus formas. El objetivo principal de
las mismas es poder promover el emprendedorismo

joven en los diferentes niveles

enfocados principalmente al sentido social para generar desarrollo en las comunidades.

1 Banco Interamericano de Desarrollo21

A continuacin se desarrollara los diferentes proyectos e iniciativas del Banco
Interamericano de Desarrollo:


Proyectos

Programa de Desarrollo y Alcance Juvenil: BID Juventud

Promocin del Emprendedorismo

Juvenil- Concurso Haz realidad tu

negocio


Iniciativas Especiales
Programa de desarrollo juvenil para la innovacin BID Challenge

Argentina

21

Premio BID Challenge Nuevos Aires, Premio a la empresa innovadora

BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO, disponible en http://www.iadb.org/es/banco-interamericano-dedesarrollo,2837.html, Agosto de 2011

32

1.1 Que es el BID?

El BID es la principal fuente de financiamiento y pericia multilateral para el
desarrollo econmico, social e institucional sostenible de Amrica Latina y el Caribe.
El Grupo del BID est integrado por:

El Banco Interamericano de Desarrollo

Corporacin Interamericana de Inversiones (CII)

Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN).

La CII se ocupa principalmente de apoyar a la pequea y mediana empresa, y el

FOMIN promueve el crecimiento del sector privado mediante donaciones e inversiones, con
nfasis en la microempresa.
Sus polticas son: apoyar los esfuerzos de Amrica Latina y el Caribe para reducir
la pobreza y la desigualdad. El objetivo es lograr el desarrollo de manera sostenible y
respetuosa con el clima.
Fundado en 1959, es la mayor fuente de financiamiento para el desarrollo de
Amrica Latina y el Caribe, con un slido compromiso para lograr resultados mensurables,
con una mayor integridad, transparencia y rendicin de cuentas. Tienen un programa de
reformas en evolucin que busca aumentar nuestro impacto en el desarrollo de la regin.
Si bien es un banco habitual en muchas maneras, tambin es nico en algunos
aspectos clave. Adems de los prstamos, se ofrecen donaciones, asistencia tcnica y se
realizan investigaciones. Sus

accionistas son los 48 pases miembros, incluidos los 26

pases miembros prestatarios de Amrica Latina y el Caribe, que tienen una participacin
mayoritaria del BID.
El Fondo de Operaciones Especiales (FOE) provee financiamiento blando a sus
pases miembros ms vulnerables.
Dada la base de accionistas y una gestin prudente, tiene una slida posicin
financiera. Como resultado, el BID est en condiciones de endeudarse en los mercados
internacionales a precios competitivos y transferir esos beneficios a los clientes en los 26
pases de Amrica Latina y el Caribe.
En alianza con sus clientes, el BID busca eliminar la pobreza y la desigualdad, as
como promover el crecimiento econmico sostenible.

33

El Banco apoya a sus clientes en el diseo de proyectos, y provee asistencia

financiera y tcnica y servicios de conocimiento en apoyo a las intervenciones del desarrollo.
El BID se enfoca en evidencias empricas para adoptar
decisiones y medir el impacto de estos proyectos, con el propsito de incrementar
la efectividad en el desarrollo.

1.2 Clientes principales del BID

El BID concede prstamos a gobiernos nacionales, provinciales y municipales y a
instituciones pblicas autnomas. Las organizaciones de la sociedad civil y las empresas
privadas tambin pueden recibir financiamiento del Banco.

1.3 Proyectos
El BID se asocia con los pases para proporcionar recursos financieros y
conocimientos que sirvan para lograr resultados. Desde 1959, el BID ha aprobado US$ 183
mil millones que han sido destinados a diversos proyectos, movilizando ms de US$ 402 mil
millones en inversiones. Las actividades del Banco abarcan todo el espectro del desarrollo
econmico y social en Amrica Latina y el Caribe, con nfasis en aquellos programas que
benefician a los ms vulnerables y a las poblaciones ms pobres.
El Banco apoya a sus clientes en el diseo de proyectos. Adems, proporciona
financiacin, cooperacin tcnica y servicios de conocimiento para apoyar las intervenciones
de desarrollo. Los proyectos identifican los motivos de la intervencin propuesta, las
acciones que el Banco apoyar y los resultados esperados. El BID se centra en la evidencia
emprica para la toma de decisiones y la medicin del impacto de sus proyectos.
El Banco ha adoptado criterios y metodologas especficos para asegurar que sea
capaz de:

Medir el logro de una intervencin especfica

Efectuar el seguimiento del progreso de un proyecto, con especial

atencin en las medidas aplicadas y su posterior impacto; y adems

Presentar evidencias que expliquen qu funciona y por qu en las

intervenciones de desarrollo.
El Grupo del BID es un socio clave para las micro, pequeas, medianas y grandes
empresas, adems de los bancos. El Banco ofrece oportunidades de financiamiento a
las empresas e instituciones financieras, as como acceso a donaciones, contratos de
consultora y de adquisicin.

34

El BID ofrece soluciones financieras a sus pases miembros, para financiar el

desarrollo econmico y social a travs prstamos y donaciones a entidades pblicas
y privadas en Amrica Latina y el Caribe.
El financiamiento y donaciones incluyen: prstamos, donaciones, garantas e
inversiones. El Banco tambin financia programas nacionales y regionales de cooperacin
tcnica en reas que van desde el fortalecimiento institucional hasta la transferencia de
conocimientos y estudios.
Los prstamos del Banco y sus donaciones a los pases miembros se financian a
partir de cuatro fuentes: suscripciones y contribuciones de los pases miembros, emprstitos
de los mercados financieros y capital acumulado desde los inicios del Banco, y
cofinanciamiento conjunto. Estos recursos estn disponibles a los prestatarios a travs
del Capital Ordinario (CO), el Fondo para Operaciones Especiales (FOE), el Fondo de
Donaciones del BID, la Facilidad de Financiamiento Intermedio, y varios Fondos de
Administracin como el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), establecidos por pases
individuales o grupos de pases.

1.3.1 Programa de Desarrollo y Alcance Juvenil: BID Juventud

En Amrica Latina y el Caribe hay 200 millones de personas menores de 30 aos.

El futuro de la regin nunca ha dependido tanto de una sola generacin.
Los jvenes quieren construir democracias estables, economas sostenibles y
sociedades basadas en la equidad. El Banco cre su programa BID Juventud para apoyar
estos objetivos y responder ms efectivamente a las necesidades de estos jvenes.
El programa promueve la participacin de los jvenes de Amrica Latina y el
Caribe en el proceso de desarrollo, facilitando sus oportunidades de liderazgo, servicio
comunitario, voluntariado, acceso a la tecnologa y desarrollo emprendedor en el mundo de
los negocios y la accin social.
La visin? Una regin interamericana donde las voces y acciones de los jvenes
sean valoradas dentro de todos los sectores de la sociedad como recursos clave en los
procesos sociales, polticos y econmicos.
BID

Juventud

busca

alianzas

estratgicas

con

gobiernos,

empresas

organizaciones no gubernamentales para crear un espacio donde el papel de los jvenes en

el desarrollo sea ms relevante.

35

Metas

Equipar a los jvenes para que participen en su desarrollo personal y en el de

sus comunidades.

Abogar para que el desarrollo y la participacin juvenil sean parte integral del

proceso de desarrollo.

Incorporar el desarrollo y la participacin juvenil en las operaciones del BID.

Promover alianzas inter-organizacionales e intersectoriales para fomentar el

desarrollo y la participacin juvenil.

1.3.2 Promocin del Emprendedorismo Juvenil- Concurso Haz realidad tu negocio

Aliado al Colectivo Integral de Desarrollo (CID), el FOMIN promovi la creacin de

empresas dinmicas y sostenibles para aumentar los ingresos y el empleo de jvenes de
Per.
Las actividades mejoraron las competencias de los emprendedores estableciendo
nuevas empresas y consolidando las existentes. Ms de 16.000 jvenes participaron en las
jornadas de sensibilizacin y los 300 cursos de elaboracin de proyectos y gestin
empresarial. En las tres ediciones del concurso Haz realidad tu negocio se inscribieron
ms de 1.600 proyectos y 2.000 jvenes, quienes recibieron asesoramiento gerencial y
asistieron a ferias para emprendedores.
El proyecto activ una red de servicios de apoyo para emprendedores que incluye
un portal en Internet y un registro de proveedores pblicos y privados de servicios en cada
sede. Adems, fueron capacitados 48 mentores y se firmaron 36 acuerdos de cooperacin
interinstitucional entre CID y entidades pblicas y privadas para mejorar el entorno para la
creacin de empresas.
Desde 1996, el CID conjuntamente con el BID, la UNESCO y el SECOURS
CATHOLIQUE de Francia han organizado el concurso que se ha caracterizado por apoyar a
los candidatos durante y despus de la premiacin, brindndoles servicios especializados
como capacitacin, asesora, promocin comercial y encuentros empresariales.
Desde la primera edicin del concurso se han inscrito ms de 25 mil jvenes, y se
han presentado ms de 5 mil quinientos proyectos en el Concurso "Haz Realidad tu
Negocio" Premio INFOJUVE - UNESCO.

36

Al CID le interesa apoyar a quienes realmente se comprometan a asumir riesgos

empresariales, es por eso que el concurso se llama Haz Realidad tu Negocio.
Las diferentes categoras y su desarrollo se pueden ampliar en el ANEXO 2.

1.4 Iniciativas especiales

1.4.1 Programa de desarrollo juvenil para la innovacin

Con una innovadora alianza entre el Banco Interamericano de Desarrollo y el

Programa Comunitario de Capacitacin Tecnolgica Potencial Ilimitado de Microsoft, se ha
creado el Programa de Desarrollo Juvenil para la Innovacin y accin Social o Fondo de
Juventud. Este es un instrumento ms para continuar respondiendo de manera efectiva a las
necesidades de los jvenes de la regin de Amrica Latina y el Caribe, as como promover
su participacin en los procesos de desarrollo.
El objetivo del Fondo de Juventud es apoyar algunas iniciativas que fortalezcan las
capacidades de jvenes de escasos recursos y de grupos minoritarios en zonas rurales y
urbanas para incrementar as sus oportunidades en el mercado laboral mejorar sus
posibilidades de salir del desempleo o subempleo.
Microsoft, por medio de su Programa Comunitario de Capacitacin Tecnolgica
Potencial Ilimitado, est incrementando sus esfuerzos para alcanzar comunidades
marginadas, a travs de alianzas con otras instituciones como el BID que estn
comprometidas con la participacin de la juventud y facilitar sus oportunidades econmicas
en Amrica Latina y El Caribe.
El Fondo de Juventud es el primer proyecto resultado del acuerdo firmado entre el
BID y Microsoft para colaborar a favor de la regin y facilitar el acceso a las tecnologas de
la informacin.
La Fundacin SES (Sustentabilidad Educacin Solidaridad) est dedicada a la
promocin y el desarrollo de distintas estrategias tendientes a la inclusin de los
adolescentes y jvenes con menos oportunidades. Ubicada en Buenos Aires, Argentina y
con socios en la mayora de pases de Amrica Latina y El Caribe, Fundacin SES ser la
entidad responsable de ejecutar esta iniciativa.
1.4.2 BID Challenge Argentina

Competencia de planes de negocios para emprendedores con impacto en el

desarrollo sustentable de Argentina

37

a. Convocatoria 2011
Destinado a emprendedores con una empresa o un proyecto de empresa que se
propone ganar dinero pero tambin generar un impacto social y o ambiental.
b. Oferta

Acceso a inversores locales e internacionales

Apoyo de mentores de primer nivel para los emprendedores que quieren

elaborar un plan de negocios.

Contacto con los 34,000 miembros del www.bidnetwork.org

Evaluadores nacionales e internacionales revisan las propuestas de

negocios y dan feedback personal.

Posibilidad de recibir premios en efectivo

a. Premio BID Challenge Nuevos Aires en donde se premia a empresas con

impacto en el desarrollo sustentable, que se denomina "de las Nuevas Economas":
economas de inclusin social y distributiva, economa de ecosistemas y biodiversidad y
economa de bajo carbono,


Empresas que pueden presentarse bajo la categora de las nuevas

economas, de inclusin social y distributiva. Empresas que:

Contribuyan a la creacin de puestos de trabajo en zonas de baja oferta de

Contribuyan a la generacin de empleo cualitativo

Contribuyan a la reduccin de la pobreza

Contribuyan a la educacin, capacitacin y jerarquizacin del mercado laboral

Que produzca bienes o servicios que agreguen valor y mejora de la calidad de

empleo

actual

vida en la base de la pirmide

Que recuperen oficios y valores morales y culturales locales

Que generen capital social y cultural local, ligando el trabajo y la produccin

con el acervo cultural y el conocimiento local



Empresas que pueden presentarse bajo la categora de las nuevas

economas ligadas a impacto Ambiental Positivo, biodiversidad y de bajo carbono

38

Empresas que:

Desarrollen nuevas tecnologas y procesos para promover produccin limpia y

reduccin del consumo energtico 4R: reducir, reutilizar o reciclar, repensar.

Ayuden a la remediacin del ambiente.

Sean biodinmicas (empresas que recuperan biolgicamente los suelos).

Promuevan el consumo consciente.

Produzcan y comercialicen bajo los lineamientos de Comercio Justo.

Produzcan y comercializan productos orgnicos.

b. Premio a la empresa innovadora con alto potencial de crecimiento

Empresas que son innovadoras en sus procesos, servicio al cliente y en sus
productos y que estn radicadas en el interior del pas o a ms de 200 Km. de la Ciudad de
Buenos Aires
Nota: todas las empresas participantes no deben tener ms de dos aos de
antigedad (en su personera jurdica). Se considerarn, no obstante, casos de empresas
con mayor antigedad a dos aos, que presentan proyectos de ampliacin, de nuevos
productos, lneas de negocios o servicios que tienen que ver con la sustentabilidad.

39

CAPTULO V
ENFOQUE REGIONAL
En esta seccin analizaremos la perspectiva del

Global Entrepreneurship Monitor,

GEM. Luego desarrollaremos el programa de OCTANTIS CHILE:de emprendimiento

corporativo e innovacin abierta.

1. El emprendimiento en Amrica Latina: la perspectiva del Global

Entrepreneurship Monitor, GEM 22
En Amrica Latina y el Caribe las actividades emprendedoras y en especial la figura
del emprendedor han cobrado una especial relevancia sobre todo en la ltima dcada con el
surgimiento de un sinnmero de iniciativas destinadas a la promocin y ayuda a las
actividades de creacin de nuevas empresas.
Gracias a estas iniciativas podemos decir que, de forma general, en la regin es
ampliamente aceptado que el emprendimiento es una fuerza importante en la generacin de
cambios econmicos y sociales. Sin embargo, la relacin entre emprendimiento,
competitividad y desarrollo est an lejos de ser comprendida por completo. Uno de los
esfuerzos por desentraar estas complejas relaciones lo ha realizado el proyecto
internacional Global Entrepreneurship Monitor, GEM, que ha procurado subsanar esta
carencia por medio de la recoleccin de informacin relevante sobre el emprendimiento en
diversos pases de prcticamente todas las regiones del mundo. El GEM se focaliza en tres
objetivos fundamentales:

Medir las diferencias en los niveles de actividad emprendedora entre pases.

Develar los factores determinantes de los niveles nacionales de la actividad

emprendedora.

Identificar las polticas nacionales que pueden mejorar los niveles de la actividad

emprendedora.

22 AMOROS, Jose Ernesto, op cit

40

El primer reporte GEM de 1999 contaba con el anlisis de 10 pases, todas

economas desarrolladas. En el ao 2000, con la inclusin de Argentina y Brasil en el
proyecto, la regin latinoamericana se ha convertido en la segunda de mayor
representacin, despus de Europa con 15 pases analizados a la fecha. En los diez aos
que se han analizados los pases de la regin, estos se han caracterizado por presentar
algunos de los indicadores de mayor propensin por parte de la poblacin adulta a participar
en actividades emprendedoras, ya sea como propietario de un nuevo negocio o bien como
inversionistas informales.

2. OCTANTIS CHILE
OCTANTIS es la potenciadora de negocios de la Universidad Adolfo Ibez, de

la

Corporacin Clima de Emprendimiento Organizado (CEO) y la Consultora IGT- Invertec,

siendo lder en materia de aceleracin empresarial en Chile.
Es el programa pionero sobre desarrollo emprendedor e innovacin en Amrica
Latina. Han puesto el foco en la creacin de empresas por su decisiva contribucin al
progreso econmico y social de la regin.

PROGRAMA DE EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO E INNOVACIN ABIERTA

El Emprendimiento Corporativo es en la actualidad una herramienta eficaz para
extender el negocio de la empresa hacia nuevos mercados con nuevos productos y
servicios; para dinamizar la estrategia, permitindole establecer ventajas competitivas
permanentes y sustentables en el mundo globalizado en el que nos encontramos insertos.
En general las empresas son eficaces creando valor, pero lo son menos capturando
el que existe en torno a las oportunidades que se generan en la periferia del core business,
provengan stas del interior o del exterior de la empresa. A travs de la habilitacin de
capacidades de Emprendimiento Corporativo es posible detectar y capturar en forma eficaz
estas oportunidades, utilizando en beneficio propio el Poder Emprendedor existente en
toda empresa y aquel que proviene del entorno (proveedores, colaboradores, clientes,
comunidad).

41

Descripcin general

Este programa tiene por finalidad instalar en las corporaciones las capacidades
necesarias para promover la innovacin a partir del emprendimiento de manera de capturar
el valor latente de las nuevas ideas en torno al core del negocio principal, que los
colaboradores o la red de valor (proveedores, clientes, socios comerciales), detecten o
pretende generar en las empresas capacidades de deteccin, estmulo y potenciamiento de
nuevas oportunidades de negocios al interior de las compaas, por medio del diseo e
implementacin de una Plataforma de Emprendimiento Corporativo.
As los trabajadores se convierten en aliados o socios naturales de la empresa, los
llamados emprendedores internos; pero tambin resulta vital lo que sucede en el entorno.
En este ltimo caso hablamos de Innovacin Abierta para referirnos a la bsqueda de
nuevos negocios ms all de la frontera de la empresa, lo que implica incorporar modelos
empresariales que complementan los procesos internos de innovacin con recursos
externos.
Beneficios para la empresa

Mejorar la competitividad, crecimiento y sustentabilidad en el largo plazo.

Implementacin de una cultura de la innovacin y el emprendimiento.

Instalacin de capacidades permanentes al interior de la empresa para la bsqueda,

seleccin y creacin de nuevos negocios.

Diversificacin de riesgo sobre nuevas iniciativas de negocios (nuevos productos,

nuevos mercados).

Incremento en la probabilidad de supervivencia de potenciales ideas de negocios.

Retencin del talento emprendedor.

La Fundacin Bases para el Emprendimiento Corporativo que propone OCTANTIS

contempla lo siguiente:

Mensaje de liderazgo que estimule el emprendimiento y la innovacin.

Construccin de cultura de confianza y de comunicacin abierta.

Estimular la colaboracin abierta a travs de implantacin de nuevas habilidades.

Alinear los incentivos y recompensas entre el emprendimiento y la mejora continua.

Desarrollo de Plataforma de Colaboracin abierta Intra /Extra Corporativa

(colaboradores, proveedores, clientes, comunidad).

42

Seleccin y potenciamiento de emprendimientos.

Foco de desarrollo estratgico del emprendimiento.

Proceso justo.

Apoyo a emprendedores corporativos (tutoras, mentoras, apoyo material,

financiamiento pblico o privado).

Desarrollo

Se establece un mensaje de liderazgo en conjunto con la gerencia de la compaa;

se define el equipo que liderar el proceso de implementacin desde la empresa y se
establecen los focos sobre los cuales se buscarn oportunidades de emprendimiento los
cuales deben estar alineados con los objetivos determinados en la etapa de preparacin.
En conjunto con la direccin de Recursos Humanos se establecen las bases para
construir una cultura de confianza y colaboracin que permita el surgimiento de iniciativas
empresariales de los colaboradores; se alinean los incentivos; se establece una base legal y
se estimula la colaboracin abierta en todos los mbitos posibles (internos y externos).
Metodologa: se efectan talleres, reuniones con especialistas internacionales y se
efecta convocatoria abierta con el objeto de capturar emprendimientos dinmicos.
Al trmino de esta etapa se espera contar con al menos tres potenciales
emprendimientos dinmicos.
Duracin: 8 semanas.

Implementacin

En esta etapa se trabaja junto a los seleccionados con el objeto de potenciar sus
ideas y posibles emprendimientos. El proceso que se utiliza para tal efecto es el que ha
implementado la potenciadora con gran xito. Este consta de dos etapas: Diseo de
Negocios y Aceleracin.
El Programa de Diseo de Negocios se inicia investigando si existe una oportunidad
de negocios y definiendo y validando la propuesta de valor del emprendimiento hacia los
segmentos de clientes. Otro hito fundamental que se produce en esta etapa es la
construccin de un Plan de Negocios que se presenta ante el Directorio de OCTANTIS.

43

El equipo emprendedor cuenta con el apoyo permanente de un Ejecutivo y de un

Tutor, as como tambin por la Red de Contactos de la Comunidad OCTANTIS.
Hacia el trmino de esta etapa, las empresas logran sus primeras ventas.
Duracin: 8 a 10 meses.
La etapa de Aceleracin comienza con el Plan de Negocios aprobado y un Plan de
Implementacin para ejecutar, integrndose la Potenciadora al Directorio de la empresa. El
foco est puesto en el desarrollo inicial de la compaa, lo que implica hacerse cargo del
crecimiento de las ventas, captacin de inversionistas, crear la primera base de clientes,
consolidar el equipo de gestin, etc. Un hito fundamental es la formacin del Consejo
Directivo de la empresa.
Duracin: 12 a 15 meses.
Metodologa: se efectan talleres, tutoras con expertos internos o externos a la
empresa y se dispone del apoyo de toda la red de valor de Octantis.
Al finalizar la implementacin se contar con, a lo menos, una iniciativa empresarial
en etapa de comercializacin de sus productos o servicios, o si se trata del potenciamiento
de un rea interna de la compaa, con la consolidacin de sta como parte integrante del
mapa estratgico de la empresa.
Duracin: 24 semanas
En el Anexo 3 se pueden consultar el formulario de aplicacin.

44

CAPTULO VI
ENFOQUE LOCAL

En este apartado observaremos las destintas herramientas de la Secretaria de la

Pequea y Mediana empresa del Ministerio de Industria de la Nacin:
Pacc-Empresas, Pacc-Emprendedores, Capital Semilla.
Luego de haber analizado como se manejan las diferentes lneas a nivel regional y
a nivel global nos vamos a enfocar en el estudio de las diferentes opciones que se estn
manejando en el pas.
En general las lneas disponibles son instrumentadas y financiadas por el BID.
La mecnica de implementacin sigue una direccin similar a la descripta en las
anteriores lneas.
En la provincia de Mendoza ha sido muy importante el desarrollo de la actividad a
travs de lneas del BID, por medio del Ministerio de Industria de la Nacin se desarrollan
ao a ao programas tendientes a fortalecer emprendimientos en toda la provincia.
Existen lneas nacionales, provinciales y municipales.

1. Secretaria de la mediana y pequea industria de la Nacin

La Sepyme trabaja para brindar soluciones a los problemas de las pymes con el
desarrollo de programas eficientes, de simple implementacin, que las ayuden a superar
obstculos y consolidarse.
Las herramientas dan una pronta solucin a los problemas especficos vinculados
con:

La capacitacin de todos los que trabajan y dirigen una PYME.

La realizacin de diagnsticos y la implementacin de los planes de accin para

mejorar la gestin y la competitividad.

45

Mejorar el acceso y el costo del crdito.

Pero adems, se abordan los problemas de las pymes orientndolos a sectores

concretos:

Grupos Asociativos de empresas.

Jvenes empresarios.
Por otra parte se cuenta con un programa destinado al fortalecimiento

descentralizado de la Plataforma Institucional de instrumentos de poltica pblica de apoyo a

las pymes en todas las regiones del pas.
Adems, a travs de Fonapyme, se instrumenta un programa cuyo objetivo es la
consolidacin del Sistema de Sociedades de Garanta Recproca (SGR) y Fondos de
Garanta existente en Argentina.

1.1 PACC-Empresas
Es un programa por el cual las pymes que inviertan en asistencia tcnica para lograr
mejoras en la competitividad, innovacin de productos y procesos, ascenso en la escala
tecnolgica y certificaciones de calidad, pueden obtener un reintegro por parte de la Sepyme
de hasta el 60% u 80% y hasta $ 130.000.
El programa brinda aportes directos que no deben ser devueltos por la empresa,
aplicables a los siguientes conceptos:
Formulacin del proyecto: reintegro de los honorarios de contratacin de un
consultor para formular el proyecto, hasta $4000.
Reintegro tcnico: 60% de los honorarios de los profesionales involucrados en el
proyecto, hasta $130.000. Si el proyecto involucra mejoras en el medio ambiente el
porcentaje del reintegro asciende al 80%.
Puede utilizarse hasta el 50% del reintegro para la fabricacin de moldes, prototipos
y construccin de stands.
Para adquisicin de equipos y licencias de hardware y software puede utilizarse
hasta el 35% del reintegro.
Gastos de traslados de los consultores, hasta el 5% del reintegro.

46

1.2 PACC- Emprendedores

A partir de

una idea para comenzar un emprendimiento o iniciar un proyecto

empresarial de menos de 2 aos, la Sepyme asiste con Aportes No Reembolsables (ANR),

a travs del Programa de Apoyo a la Actividad Emprendedora (Pacc Emprendedores).
La Sepyme tiene como objetivo la creacin y desarrollo de empresas en los sectores
industrial, de servicios industriales, de tecnologas de la informacin y la comunicacin y de
investigacin y desarrollo.
En el ANEXO 4 de desarrolla ms detalle de la aplicacin y requisitos.

1.3 Programa Capital Semilla

El Programa para el Desarrollo de Jvenes Emprendedores apoya a jvenes de 18
a 35 aos, que tengan una Idea Proyecto o un Plan de Negocios en los sectores de
industria, servicios industriales, tecnologas de la informacin y de la comunicacin (TICS) e
investigacin y desarrollo con el aporte de Capital Semilla (Prstamo de Honor).
Los beneficios dependen la categora en la que el emprendedor se ubique.
En el anexo 4 se desarrollan con detalles la forma de aplicacin y requisitos.

47

CAPTULO VII
INVESTIGACIN MEDIANTE ENCUESTA

Comenzaremos este capitulo definiendo el mtodo de investigacin. Para

citamos a William Zikmund

23

ello

en su libro Investigacin de Mercados.

1. Definicin de William Zikmund

Mtodo de recopilacin de informacin de datos primarios en el que la informacin
se rene al comunicarse con una persona representativa de personas.

2. Entrevistas personales
Es una encuesta que recaba informacin a travs del contacto directo con
individuos.

Ventajas:

Retroalimentacin.

Indagacin minuciosa de respuestas complejas: son sugerencias verbales.

Duracin Entrevista: sirven para cuestionarios largos y a veces es la nica

alternativa.

Probabilidad de completar los cuestionarios.

Accesorios y ayudas visuales.

Participacin elevada.

Desventajas:

Influencia del entrevistador.
23

ZIKMUND, William, Investigacin de Mercados, 9 edicin,(Editorial Cengage Learning, Mxico ,2009) ,

Capitulo 8

48


Anonimato del encuestado.

Costo: son ms costosas que las telefnicas y por correo.

3. Investigacin
A continuacin se presentara la investigacin mediante encuestas realizada a 40
emprendedores del Gran Mendoza de entre 18 y 35 aos con un perfil socioeconmico
medio y del mbito universitario,

a travs de una encuesta donde se les solicito que

contestaran con la mayor honestidad una serie de preguntas.

Se eligi este mtodo

por sus ventajas: rpido, econmico, eficiente, exacto,

flexibles.
Considerando los errores en la investigacin por medio de encuestas , se
present el siguiente panorama: en cuanto al error de muestreo aleatorio no se
presentaron errores. Error sistemtico: puede haberse incurrido en este tipo de error ya
que puede haber existido algn aspecto imperfecto del diseo de la investigacin que causa
un error del encuestado o un error en la ejecucin de la investigacin. En el Sesgo de la
Muestra: puede haberse incurrido en este error ya que posiblemente los resultados de la
muestra presentan una tendencia a desviarse en una direccin diferente al valor real del
parmetro de la poblacin. Si consideramos los errores del encuestado: Error de Ausencia
de respuesta no se registr este error.Personas que no responden: no se registr este
error. Personas ausentes en casa: no se registr este error. Negativa: no se registr este
error. Sesgo de Autoseleccin: puede haberse incurrido en este tipo de error. Sesgo de
Respuesta: puede haberse incurrido en este tipo de error.
De los tipos de sesgo de respuesta: Sesgo de Conformidad: puede haberse
incurrido en este tipo de error.Sesgo de Postura Extrema: no se registr este error.Sesgo
por Influencia del Entrevistador: no se registr este error.Sesgo de Apoyo: no se registr
este error.Sesgo de Deseo de la Sociedad: puede haberse incurrido en este error. Los
encuestados participan de una lnea de financiamiento de la Sepyme y hubo una pregunta
relacionada con el accionar de esa institucin donde casi el 100% respondi en forma
positiva. Puede haber existido un sesgo poltico
De los errores administrativos: Error en el Procesamiento de Datos no se registr
este error.Error en la Seleccin de la Muestra: puede haber existido error

49

en el diseo de la muestra.Error del entrevistador: no se registr este

error.Engao del Entrevistador: no se registr este error.
Se utiliz el mtodo de investigacin de mercado encuestas a travs del mtodo
de comunicacin: Entrevistas personales y Encuestas por correo.
Tomado en consideracin los grados de estructuracin y simulacin del
cuestionario: Pregunta estructurada: pregunta 9.Pregunta no estructurada: pregunta
5.Pregunta no simulada:1 a 10.Pregunta simulada: ninguna.

Resultados de las encuestas

Loa resultados de las encuestas realizadas bajo una estricta transparencia dieron
los siguientes resultados.
La pregunta 1 acerca del nivel de conocimiento del proceso del producto o servicio
arrojo los siguientes resultados: El 55% respondi la opcin (2) Alto y el 25% la opcin (1)
muy alto. Esto confirma la bibliografa consultada y los estudios analizados ya que en
muchos de ellos expresan que los emprendedores en general conocen los procesos de sus
productos.
La pregunta 2 acerca de los motivos de la eleccin del producto o servicio indic lo
siguiente: El 70% contest la opcin (1) el 20% la opcin (2)
Confirmamos la respuesta de la pregunta (1) con esta respuesta. Los
emprendedores conocen sus productos, estn involucrados en las

operaciones,

y se

sienten identificados con sus procesos. Un 20% dijo que si bien no conoca mucho el
producto, visualizaban un posible mercado.
En la pregunta 3, la gran mayora (85%), cuando se le pregunt por sus valores
eligi el liderazgo, la creatividad y el hecho de ser independientes. Esto ratifica los estudios
observados donde se indica estos valores como parte de la cultura emprendedora.
La pregunta 4 acerca de las razones de comenzar a emprender un proyecto, el 38
% respondi que la independencia es el principal motivo. El 23 % dijo que le gustaba ser su
propio jefe. Un18% expreso el tema de los ingresos. Se visualiza en estas respuestas la
marcada vocacin del emprendedor en tomar las riendas de sus vidas, en ser proactivos,
independientes y responsables.

50

Pregunta 5.A la hora de diferenciarse con sus posibles competidores el 100% de

los consultados respondi que su producto tenia una diferencia en las caractersticas del
mismo o respondi que no tenia caractersticas especiales pero que era mas barato que el
de la competencia. Para ese anlisis nos podemos apoyar en las definiciones de Michael E.
Porter24, que en su libro Estrategia Competitiva expuso sus tres estrategias genricas.
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas: competidores potenciales,
sustitutos, compradores, y proveedores hay tres estrategias genricas de xito potencial
para desempearse mejor que otras empresas:

Liderazgo general en costos

Diferenciacin

Enfoque o alta segmentacin

Paran traducir

en lenguaje de Michael Porter, los emprendedores del Gran

Mendoza trabajan con dos estrategias: Liderazgo general en costos y diferenciacin.

Pregunta 6 acerca de la visin a 2 aos de su emprendiendo En esta pregunta se
observ un optimismo caracterstico de este tipo de jvenes. El 78%% dijo que visualizaba
un alto crecimiento, y crecimiento a un mediano plazo de dos aos .Un 2,7 % tuvo una
actitud pesimista y dijo que no cree que su negocio prospere, es decir,

de 40

emprendedores solo uno tuvo esa actitud. Eso evidencia una vez ms la confianza y la
actitud de la mayora de estos jvenes
En la pregunta 7 se consult la opinin en cuanto a la importancia que se les da a
los jvenes emprendedores en la fijacin de prioridades de las polticas nacionales de
fomento a la actividad. El 80% eligi la respuesta 2:algo de importancia, todava falta
mucho.El 20 % la respuesta 1;mucha importancia.

Se considera

que para estos

jvenes las cosas estn cambiando de un tiempo a esta parte. Esto se ve reflejado en igual
en forma en la regin. Hasta hace uno aos era muy difcil encontrar lneas de
financiamiento y capacitacin disponibles. Si bien queda mucho por hacer, se est
trabajando con criterio.

24

PORTER, Michael E, Estrategia Competitiva-Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la

competencia, 5 edicin,(Editorial Continental, Mxico,1986) , pginas 55 a 65.

51

La pregunta 8 acerca de que el emprendedorismo representa el 70 % de la

economa mundial: un 67% no sabia. Un 32% saba.
De los que no saban el 65% se vio sorprendido y el resto no.
Esta respuesta refleja el grado de desconocimiento

de los procesos

emprendedores a nivel global. Se debe trabajar mucho en este sentido. Debemos

concientizar a los jvenes de que es posible desarrollar emprendimientos y que en
el mundo se est trabajando de esta forma.
La pregunta 9 tuvo como consigna nombrar a 3 emprendedores que conozcan, que
sean emblemticos a nivel mundial.
Los emprendedores ms nombrados fueron los siguientes:

Steve Jobs

(Los Altos, California, 1955) Informtico y empresario estadounidense. Padre del

primer ordenador personal (el Apple I) y fundador de Apple Computer, probablemente la
empresa ms innovadora del sector, este mago de la informtica es una de figuras ms
influyentes de la escena tecnolgica actual.
Al terminar el bachiller en el instituto Homestead de Mountain View, Steve Jobs
ingres en la Reed College en Portland, Oregn, pero abandon los estudios universitarios
un semestre ms tarde.
Tras unas prcticas en la empresa Hewlett-Packard en Palo Alto, en 1974 Jobs fue
contratado por Atari Inc. como diseador de videojuegos. Por entonces se uni al que sera
su primer socio, el ingeniero Stephen Wozniak, en cuyo garaje crearon el Apple I,
considerado el primer ordenador personal de la historia.
En 1976, con el dinero obtenido en la venta de su furgoneta Volkswagen, fundaron
la empresa Apple Computer, con sede en el garaje de la familia Jobs. Steve Jobs eligi el
nombre Apple como un recuerdo de los tiempos en que trabajaba en la recoleccin de su
fruta favorita, la manzana.
El Apple II, una mejora del modelo anterior, fue introducido en 1977, convirtindose
en el primer ordenador de consumo masivo. Los pedidos llovieron y Apple pas a ser la
empresa de mayor crecimiento en Estados Unidos. Tres aos despus, Apple sali a la
Bolsa con un precio de 22 dlares por accin, lo que convirti a Jobs y Wozniak en
millonarios. Por entonces, Jobs adquiri la fama de hombre genial, dotado de una
creatividad que le permita construir un ordenador y a la vez comercializarlo.

52

Bill Gates

Empresario estadounidense (Seattle, Washington, 1955 - ). Bill Gates naci en una

familia acomodada que le proporcion una educacin en centros de elite como la Escuela de
Lakeside (1967-73) y la Universidad de Harvard (1973-77). Siempre en colaboracin con su
amigo Paul Allen, se introdujo en el mundo de la informtica formando un pequeo equipo
dedicado a la realizacin de programas que vendan a empresas o Administraciones
pblicas.
En 1975 se trasladaron a Alburquerque (Nuevo Mxico) para trabajar
suministrando a la compaa MITS programas susceptibles de ser utilizados con el primer
microordenador, el Altair. En 1976 fundaron en Alburquerque su propia empresa de
produccin de software informtico, Microsoft Corporation, con Bill Gates como presidente y
director general; su negocio consista en elaborar programas adaptados a las necesidades
de los nuevos microordenadores y ofrecrselos a las empresas fabricantes ms baratos que
si los hubieran desarrollado ellas mismas.
En 1979 Microsoft comenz a crecer (16 empleados), momento en que Bill Gates
decidi trasladar su sede a Seattle. La expansin posterior fue espectacular: en 1980 lleg a
un acuerdo con IBM para suministrarle un sistema operativo adaptado a sus nuevos
ordenadores personales, el MS-DOS, que desde 1981 ira instalado en todos los
ordenadores de la marca; la posterior imitacin del sistema IBM-PC por los ordenadores
compatibles de las dems marcas generaliz el uso del DOS de Microsoft como soporte
de todos los programas de aplicacin concretos.
Volcado en un proceso de innovacin tecnolgica acelerada, en 1983 Gates volvi
a revolucionar la informtica personal con la introduccin del ratn y de un nuevo interfaz
grfico llamado a sustituir al DOS (el Windows); en aquel mismo ao fue cuando Allen dej
Microsoft, aquejado de una grave enfermedad.
Cuando, en 1986, Microsoft sali a la Bolsa, las acciones se cotizaron tan alto que
Bill Gates se convirti en el hombre ms rico de Estados Unidos. Desde entonces, el
negocio no ha cesado de crecer (de los 1.200 empleados que tena en 1986 hasta ms de
20.000 en 1996), obteniendo un virtual monopolio del mercado del software mundial
(reforzado por su victoria en el pleito contra Apple en 1992); y han seguido llegando
innovaciones como las nuevas versiones Windows 3.0 (muy bien recibida por los usuarios),
Windows 95 (en cuya campaa de promocin a escala mundial asumi el propio Gates el

53

papel de profeta de la sociedad ciberntica como personificacin de Microsoft), Windows 98

y las sucesivas versiones de este sistema operativo.
Desde 1993 embarc a la compaa en la promocin de los soportes multimedia,
especialmente en el mbito educativo. El talento de Gates se ha reflejado en mltiples
programas informticos, cuyo uso se ha difundido por todo el mundo como lenguajes
bsicos de los ordenadores personales; pero tambin en el xito de una empresa flexible y
competitiva, gestionada con criterios heterodoxos y con una atencin especial a la seleccin
y motivacin del personal.

Mark Zuckerberg

Mark Elliot Zuckerberg; Dobbs Ferry, Westchester County, 1984) Empresario y

programador informtico estadounidense. Creador y presidente de la comunidad virtual
Facebook, en el ao 2008, con tan slo veintitrs aos de edad, se convirti en el
multimillonario ms joven de la lista que publica anualmente la revista Forbes.
Nacido en el seno de una familia juda, su pasin por la informtica se manifest
muy pronto, y ya a los doce aos de edad comenz a programar. Curs estudios en el
Ardsley High School y la Phillips Exeter Academy, y en 2002 ingres en la Universidad de
Harvard, Massachusetts. Dos aos ms tarde, a principios de febrero de 2004, con tan slo
diecinueve aos y junto a sus compaeros de habitacin en la universidad, lanz un nuevo
sitio web, la red social Facebook.
Originalmente denominado the facebook, el proyecto Facebook surgi con la
intencin inicial de crear una red de conexin entre los estudiantes de la Universidad de
Harvard.
El nombre del sitio haca referencia al boletn que muchas universidades entregan
a sus nuevos alumnos con la intencin de ayudarles a conocerse entre s a su llegada al
centro. Los servicios que ofreca Facebook consistan fundamentalmente en la posibilidad
de agregar amigos, con los que se podan intercambiar fotos y mensajes, y de unirse a
grupos, una de las utilidades que ms se desarrollaran a posteriori. Cada usuario, que
deba estar registrado, dispona de un wall (muro) que permita que los amigos escribieran
mensajes o enviaran regalos para que ste los viera. El supermuro, una mejora posterior,
permitira, adems, incrustar animaciones en formato flash.
Lo que empez como un juego entre colegas desbord todas las previsiones en
poco tiempo. En slo dos semanas dos tercios de los estudiantes de Harvard se haban
adherido a Facebook, y coincidiendo con las vacaciones de verano de ese mismo ao lo

54

haban hecho ms de treinta universidades de Estados Unidos. Cuando acabaron las

clases, Zuckerberg aprovech para mudarse a Palo Alto, California, y crear su primera
oficina. Aunque la primera intencin del joven universitario era retomar sus estudios en
Harvard tras el receso, el negocio iba viento en popa y requera su atencin, por lo que
decidi abandonar Harvard y permanecer en la costa oeste.
El proyecto se extenda como un reguero de plvora y pronto expandi sus redes a
otras instituciones educativas y empresas, hasta que al final el xito propici que abriera sus
servicios al pblico en general. En 2006 Facebook se haba convertido en un fenmeno
mundial, con 64 millones de usuarios, concentrados en pases de habla inglesa como
Estados Unidos, Canad y Reino Unido. Slo disponible en ingls en sus comienzos, en
2008 Facebook ensanch horizontes y estaba disponible en varios idiomas, entre ellos el
francs, el alemn y el espaol.

Larry Page Google

Larry Page fue director ejecutivo cofundador de Google y llev a la compaa a

obtener beneficios y tener ms de 200 empleados, antes de pasar a ser presidente y director
de productos en abril de 2001. Sigue compartiendo la responsabilidad de las operaciones
diarias de Google con Eric Schmidt y Sergey Brin.
Hijo del profesor de ciencias informticas de la Universidad estatal de Michigan, Dr.
Carl Victor Page, la pasin de Page por los ordenadores empez a los seis aos. Siguiendo
los pasos acadmicos de su padre, Page se gradu con honores en la Universidad de
Michigan, donde obtuvo una licenciatura en ingeniera, en la especialidad de Ingeniera
informtica. Durante su estancia en Ann Arbor, Page ejerci de presidente de la sociedad
honorfica Eta Kappa Nu de la universidad y construy una tabla trazadora y una impresora
de inyeccin programables a partir del Lego.
Durante su programa de doctorado en Ciencias informticas de la Universidad de
Stanford, Page conoci a Sergey Brin y juntos desarrollaron y pusieron en marcha Google,
que empez a funcionar en 1998. Page tom licencia de
Stanford despus de obtener el master. El instituto de empresa le concedi un
master honorfico en Administracin de empresas.

Donald Trump

Donald J. Trump es la definicin misma de la historia de xito en Amrica, es el

arquetipo de hombre de negocios y un ardiente filntropo. Gracias a sus mltiples facetas ha
construido un imperio que cuenta con 20.000 empleados, ha sido autor de libros que han

55

cosechado grandes xitos, presentador de televisin y el personaje que mejor ha sabido

administrar el dinero para llegar a ser el ms grande. Por ltimo, cre una universidad
centrada en los emprendedores y con especial atencin al mundo de las franquicias.

Henry Ford

Henry Ford (30 de julio de 1863 7 de abril de 1947) fue el fundador de la

compaa Ford Motor Company y padre de las cadenas de produccin modernas utilizadas
para la produccin en masa. La introduccin del Ford T en el mercado automovilstico
revolucion el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolfico que
obtuvo 161 patentes registradas en ese pas. Como nico propietario de la compaa Ford,
se convirti en una de las personas ms conocidas y ms ricas del mundo.
A l se le atribuye el fordismo, sistema que se desarroll entre fines de los aos
treinta y principios de los setenta y que cre mediante la fabricacin de un gran nmero de
automviles de bajo coste mediante la produccin en cadena. Este sistema llevaba
aparejada la utilizacin de maquinaria especializada y un nmero elevado de trabajadores
en plantilla con salarios elevados
Tambin fueron mencionados:

Marta Stuart

Hugh Hefner

Adidas- Adolf y Rudolf

Ray Kroc-Mcdonalds,

Robert Kiyosaki

Pregunta 10 acerca de las oportunidades de financiamiento al emprendedorismo.

Se evidencia en esta respuesta el resultado de los esfuerzos realizados de un tiempo a esta
parte en materia de emprendedorismo, aunque se observa que todava hay muchas cosas
por hacer sobre todo en materia de polticas de estado permanentes y no solo esfuerzo
transitorio.
En el ANEXO 6 se presenta la encuesta.

56

CAPTULO VIII
EJEMPLO DE EMPRENDIMIENTO LOCAL
CERVECERA JAGGER
Se presentar a continuacin un caso emblemtico del Programa de Jvenes
Emprendedores en la lnea Capital Semilla, que participo por la categora 3.
Se expondr

en primer lugar el flujo de fondos del primer, segundo y tercer

periodo, luego se desarrollara el plan de negocios.

1. Misin 25
Existen dos decisiones estratgicas claves que debe enfrentar un directivo en las
primeras etapas de una estrategia de negocios, en el momento de definir la misin del
mismo. Estas son: definir el alcance del negocio que determina donde competir- y
desarrollar las competencias asociadas al negocio, lo cual determina como competir.
La eleccin del alcance apropiado del negocio implica la seleccin de los clientes y
los competidores adecuados, Esto significa definir el campo competitivo en el que opera el
negocio. El desarrollo y la consolidacin de las competencias nicas incluyen la adquisicin
de los recursos tangibles e intangibles claves de la empresa, as como de las capacidades
correspondiente que diferenciaran a la empresa de sus competidores
Pocas decisiones resultan tan significativas como esta. Los errores cometidos en la
definicin del alcance del negocio suelen producir drsticas consecuencias

para la

empresa. Podra terminar perdiendo al ignorar nuevos e importantes segmentos del negocio
o quedando atascados en negocios maduros mucho despus de que su carcter atractivo
haya desaparecido. Asimismo, las decisiones que afectan oportunidades de desarrollo de
las competencias esenciales del negocio son fundamentales para lograr un desempeo
financiero superior,

1.2 Visin versus misin26

25

HAX, Arnold MAJLUF, Nicola, Estrategia para el liderazgo competitivo, 10 edicin,(Editorial Prentice hallGranica, Mxico, 2009).pginas 81-89.

26

DAVID, Fred. R., Conceptos de Administracin Estratgica, 9 edicin, (Editorial Pearson Prentice Hall, Mxico,
2003),.pginas 61-63

57

Muchas empresas elaboran una declaracin tanto de la misin como de la visin.

Mientras que la declaracin

de la misin responde a la pregunta Cul es nuestro

negocio?, la declaracin de la visin lo hace a Qu queremos llegar a ser?.

Se argumenta que las utilidades (no la misin ni la visin) son el motivador principal
del la empresa, no obstante las utilidades por si mismas no son suficientes para motivar a
las personas.
Algunos empleados perciben las utilidades en forma negativa, pues la consideran
como algo que ellos ganan y que la gerencia entrega a los accionistas. Aunque esa
percepcin es inquietante y no grata para la gerencia, indica con claridad que tanto las
utilidades como la visin son necesarios para motivar con eficacia al factor humano.

1.3 Cul es nuestro negocio?

Los conceptos actuales de la declaracin de la misin se basan principalmente en
directrices establecidas a mediados de la dcada del 70 por Peter Drucker.
Segn Peter Drucker Un negocio no se define por el nombre de la compaa, sus
estatutos o su constitucin legal. Se define por la necesidad que el cliente satisface cuando
compra un producto o servicio. Satisfacer al cliente es la misin y propsito de todo negocio.
La pregunta Cul es nuestro negocio? puede, en consecuencia, contestarse slo mirando
el negocio desde fuera, desde el punto de vista del cliente y del mercado. Lo que el cliente
ve, piensa, cree y desea, en un momento dado, debe ser aceptado por los gerentes como
un hecho objetivo y debe tenerse en cuenta tan seriamente como los reportes del vendedor,
las pruebas del ingeniero o las cifras del contador. Y la gerencia tiene que hacer un esfuerzo
consciente para conseguir respuestas del propio cliente en vez de intentar leerle la mente.
Drucker afirma que plantear la pregunta Cul es nuestro negocio? Es
sinnimo de Cul es nuestra misin? .La declaracin de la misin, una decoracin
duradera sobre el propsito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaracin
de la razn de ser de una empresa. Responde a la pregunta clave Cul es nuestro negocio
?Una declaracin de la misin definida es esencial para establecer objetivos y formular
estrategias con eficacia

58

TABLA 2. FLUJO DE FONDOS MENSUAL CERVECERIA JAGGER

CONCEPTO
+ Ingresos por ventas
+ Otros ingresos
TOTAL DE INGRESOS
- Costos de produccin

- Gastos de
comercializacin
- Gastos de
administracin
- Depreciaciones
- Intereses
TOTAL DE EGRESOS
TI TE = UTILIDAD
ANTES DE IMPUESTOS

MES0

MES1

MES2

MES3

MES4

MES5

MES6

MES7

MES8

MES9

MES10 MES11 MES12 TOTAL

3072

3072

4096

4096

4096

5120

5120

5120

6144

6144

6144

6656

58880

1200

1200

1400

1400

1400

1800

1800

1800

2000

2000

2000

2200

20200

4272
854,4

4272
854,4

5496
1099,2

5496
1099,2

5496
1099,2

6920
1384

6920
1384

6920
1384

8144
1628,8

8144
1628,8

8144
1628,8

8856
1771,2

79080
15816
3954

213,6

213,6

274,8

274,8

274,8

346

346

346

407,2

407,2

407,2

442,8
11862

640,8
85,44

640,8
85,44

824,4
109,92

824,4
109,92

824,4
109,92

1038
138,4

1038
138,4

1038
138,4

1221,6
162,88

1221,6
162,88

1221,6
162,88

1328,4
177,12

1581,6

1794,24 1794,24 2308,32 2308,32 2308,32 2906,40 2906,40 2906,40 3420,48 3420,48 3420,48 3719,52 33213,6
45866,4
2477,76 2477,76 3187,68 3187,68 3187,68 4013,6 4013,6 4013,6 4723,52 4723,52 4723,52 5136,48

- Impuesto a las
Ganancias

1075,20 1075,20 1433,60 1433,60 1433,60 1792,00 1792,00 1792,00 2150,40 2150,40 2150,40 2329,60

= UTILIDAD DESPUES
DE IMPUESTOS
+ Depreciaciones

1402,56 1402,56 1754,08 1754,08 1754,08 2221,60 2221,60 2221,60 2573,12 2573,12 2573,12 2806,88 25258,4
85,44

85,44

109,92

109,92

109,92

138,4

138,4

138,4

162,88

162,88

162,88

20608

177,12

1581,60

- Inversin en activos
fijos

3000,00

3000,00

3000,00

4000,00

13000

- Inversin en activos
intangibles

2000,00

1000,00

500,00

500,00

4000

- Inversin en capital de
trabajo

2000,00

2000,00

2000,00

2500,00

8500

1000,00
1000,00
2000,00
2000,00 6000,00
+- Flujo del Prstamo de 60000,00
Honor
FLUJO DE FONDOS
60000,00 1488,00 1488,00 -6136,00 1864,00 1864,00 -4640,00 2360,00 2360,00 -4764,00 2736,00 2736,00 -6016,00
Fuente: Proyecto Capital Semilla 2010.Autor: Ignacio Barros, Gerente General de Cervecera Jagger

59

TABLA 3.FLUJO DE FONDOS ANUAL CERVECERIA JAGGER

CONCEPTO

AO 1

AO 2

AO 3

Ingresos por ventas

$ 58.880,00

$ 70.656,00

$ 84.787,20

Ingresos por ahorro de costos

$ 5.888,00

$ 8.478,72

$ 11.870,21

Otros ingresos

$ 20.200,00

$ 21.471,81

$ 23.252,34

TOTAL DE INGRESOS

$ 84.968,00

$ 100.606,53

$ 119.909,75

Costos de produccin

$ 15.816,00

$ 17.397,60

$ 19.137,36

Gastos de comercializacin

$ 3.954,00

$ 4.151,70

$ 4.359,29

Gastos de administracin

$ 11.862,00

$ 12.692,34

$ 13.580,80

Depreciaciones

$ 1.581,60

$ 1.581,60

$ 1.581,60

TOTAL DE EGRESOS

$ 33.213,60

$ 35.823,24

$ 38.659,05

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

$ 51.754,40

$ 64.783,29

$ 81.250,70

Impuesto a las Ganancias

$ 20.608,00

$ 24.729,60

$ 29.675,52

UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS

$ 31.146,40

$ 40.053,69

$ 51.575,18

Depreciaciones

$ 1.581,60

$ 1.581,60

$ 1.581,60

Inversin en activos fijos

$ 13.000,00

$ 15.000,00

$ 17.000,00

Inversin en activos intangibles

$ 4.000,00

$ 5.000,00

$ 6.000,00

Inversin en capital de trabajo

$ 8.500,00

$ 10.000,00

$ 12.000,00

Flujo del prstamo

$ 6.000,00

$ 10.000,00

$ 16.000,00

FLUJO DE FONDOS

$ 1.228,00

$ 1.635,29

$ 2.156,78

Intereses

Fuente: Proyecto Capital Semilla 2010.Autor: Ignacio Barros, Gerente

General de Cervecera Jagger
Una declaracin de la misin , denominada en ocasiones una declaracin de
credo , una declaracin del propsito , una declaracin de la filosofa , una declaracin de
creencias , una declaracin de principios de negocios , o una declaracin que define a
nuestro negocio revela lo que una empresa desea ser y a quien quiere servir . Todas las
empresas tienen una razn de ser, aun si los estrategas no han planteado de modo
conciente esta razn por escrito.

1.4. Definicin de la Misin de la Organizacin

Dice David: Para estudiar la estrategia nada mejor que utilizar el modelo
aceptado universalmente en el cual se integran la formulacin de la estrategia, su
implantacin y el control de los resultados obtenidos.

60

El modelo parte de la definicin de una misin, posteriormente se hace un

diagnstico externo e interno, se definen objetivos a largo plazo, se generan, evalan y
seleccionan estrategias, se establecen objetivos y polticas anuales, se asignan recursos
y por ltimo se miden los resultados obtenidos.
El modelo parte de la elaboracin de la misin que no es sino la razn de ser de
la organizacin, algunos autores van mucho ms all y establecen un concepto previo a
la misin llamada Visin que significa hacia donde queremos llegar.
En el proceso de establecer la Misin se deben incluir a todos los Directivos o
Lderes de las reas funcionales, el xito de la Administracin Estratgica depende
directamente de involucrar en este proceso a todo el grupo Directivo, es decir, debe ser
un trabajo en equipo donde todos se comprometen e involucran en la Formulacin de la
Estrategia para facilitar posteriormente su Implantacin.
Es bien conocido el ejemplo del plato de los huevos revueltos con jamn que
ilustra los anteriores conceptos, en este experimento culinario intervienen dos especies
del reino animal: La gallina y el Cerdo, la primera ha dado los huevos pero el Cerdo ha
dado la vida, los dos estn comprometidos pero el Cerdo est involucrado puesto que
hace parte del famoso platillo.
El Estratega debe ser el facilitador del trabajo en equipo y producir la sinergia
necesaria para iniciar el Direccionamiento Estratgico.
La Misin de una Organizacin debe contener en lo posible los siguientes
elementos, no necesariamente todos:

Clientes: Quines son los clientes de la empresa?

Productos o Servicios: Cules son los principales productos o servicios de

la empresa?

Mercados: Dnde compite la empresa?

Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?

Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Trata la

empresa de alcanzar objetivos econmicos?

Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades

filosficas fundamentales de la empresa?

Conceptos de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o

su principal ventaja competitiva?

61

Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos

sociales, comunitarios y ambientales?

Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un

activo valioso de la empresa?

Tomando el ejemplo como referencia se expone a continuacin la declaracin
de la misin.

2 Plan de Negocios.
a. Misin
Elaborar cerveza artesanal de calidad, respondiendo a los estndares y
procesos que dieron origen a esta bebida. Generar una marca moderna, ampliamente
reconocida por su estilo y calidad.
En nuestra opinin y tomando como sustento la bibliografa de apoyo, esta
declaracin carece de algunos elementos:

Clientes

Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:

Filosofa

b. Describa como ve su emprendimiento en 5 aos.

Posicionada como una de las 5 cerveceras artesanales ms reconocidas de la
Argentina.

c. Principales productos o servicios que ofrecer.

Cervecera Jagger SA actualmente produce 4 estilos de cerveza artesanal:
Kolsh, Indian Pale Ale, Irish Red Ale y Outmeal Stout. Son todos estilos de fermentacin
tipo Ale (fermentacin alta). Para el proceso se utilizan slo ingredientes originales sin
ningn tipo de aditivos ni conservantes. Con estos estilos apuntamos a satisfacer un
pblico que busca estilos clsicos elaborados con absoluta fidelidad a las recetas
originales, y que no encuentra estos atributos en las cervezas industriales.

d.

Cuales son sus clientes actuales o potenciales?

Actualmente, las ventas en el mercado local (Mendoza) se realizan a travs de

uno de los distribuidores lderes de bebidas alcohlicas en la provincia (Radice

Distribuciones). A travs de ellos contamos con 40 Clientes (principalmente bares y

62

tiendas especializadas). Operamos con ellos desde agosto de 2010. Esta distribucin se
complementa con una fuerte accin de venta directa, especialmente a la gente que
conoce y participa de nuestro emprendimiento desde sus comienzos. En Buenos Aires
contamos con 4 clientes que esperamos desarrollar ms durante 2011. Recientemente
hemos logrado nuestro primer cliente en el exterior (Australia).

e. Indique la demanda potencial estimada de su producto o servicio en unidades y en pesos

y las perspectivas de crecimiento.
Desde que iniciamos nuestras actividades con Radice Distribuciones (agosto de
2010) llevamos mas de 1000 Unidades vendidas en envases de 360 cc en nuestros 4
estilos con ingresos por $5200 aproximadamente. Las estimaciones de crecimiento con
nuestro distribuidor estn dadas por la demanda creciente de este producto de calidad y
esperamos alcanzar en los prximos 6 meses las 800 unidades mensuales.

f.

Canales de comercializacin
Venta directa, mayorista, exportacin.

g.

Localizacin del emprendimiento

Estamos ubicados sobre la Ruta 60 en Lujn de Cuyo, que se ha transformado

en un importante corredor turstico. Se aprovecha tambin la gran calidad del agua de la

zona, atributo esencial de la calidad del producto. El distribuidor elegido para Mendoza se
encuentra muy cercano a nuestra ubicacin. Para los insumos la cercana no es relevante
ya que en su mayora son trados de afuera de la provincia. Nuestra cervecera se
encuentra a 600 metros de una de las vas ms importantes de la provincia (Acceso Sur)
lo cual mejora sustancialmente los costos de transporte.

h.

Recursos humanos
Nuestra empresa busca generar empleo al ampliar el plantel tanto en la parte

productiva como administrativa. Actualmente al contar la cervecera con una estructura

chica las tareas se distribuyen en dos personas, un encargado de produccin y un
encargado de administracin. A futuro la idea es aumentar el plantel con un encargado de
fraccionamiento, un encargado de control de calidad y un encargado de limpieza y
seguridad para la parte productiva; mientras que en la parte administrativa se busca
contar con un contador, una secretaria, un encargado de comercializacin y un
administrativo ms.

63

i.

Describa brevemente los requerimientos tcnicos (Maquinarias, herramientas,

instrumental, vehculos, etc.) e informe si dispone o no de algunos de ellos para aportar al

emprendimiento.
Debido a un incidente ocurrido en nuestras instalaciones (el 3 de diciembre de
2010 entraron a robar y al no encontrar nada de valor aparente, incendiaron nuestro
edificio generando prdidas casi totales), nuestra necesidad de financiamiento es para
arreglar nuestra la lnea de fraccionamiento (llenadora, lavadora y tapadora manual, junto
a la etiquetadora semiautomtica y a los accesorios necesarios para su funcionamiento).
Adems, el fuego afect nuestro sector de fermentacin destruyendo fermentadores y
tanques, provocando adems prdidas totales de stock de producto y materia prima. En
algunos casos, se deben realizar reparaciones en maquinarias, y en otros, deben ser
repuestas ya que se destruyeron totalmente.

j.

Proceso de produccin
El proceso comienza con la molienda del grano (cebada malteada) y

combinacin del mismo molido con agua a una temperatura ideal para la maceracin,
proceso por el cual se extrae color y azcares del grano. Luego se separa el mosto del
grano para llevar el mismo a un proceso de coccin durante el cual se agrega el lpulo.
Completada la coccin se enfra rpidamente el mosto cocido para agregar levadura y
comenzar la fermentacin. La fermentacin, al terminar, nos da una cerveza "verde" que
se lleva a un proceso de maduracin. Al terminar la maduracin, la cerveza se filtra para
llevar a gasificado y envasado en botellas de 360cc. Durante el proceso se usa moledora,
ollas de elaboracin y bombas de trasvase, fermentadores, filtro, lavadora de botellas,
llenadora, tapadora, pasteurizadota

k.

Normativa legal y medio ambiental

El proceso de produccin genera agua sucia y grano agotado como residuos

ms importantes. El proyecto de Cervecera Jagger se emplaza en un lugar donde ambos

residuos se reutilizan para ser consumidos en parquizacin y una huerta orgnica, de
manera de no generar residuos contaminantes al ambiente, ya que al utilizar productos de
limpieza biodegradables y generar residuos orgnicos se puede generar una industria
amigable con el medio-ambiente.

l.

Su producto requiere de licencias o permisos especiales?

Los permisos y licencias requeridos se encuentran aprobados por la

Municipalidad de Lujn de Cuyo, y los mismos no difieren de los habituales permisos para
Industria de la zona.

64

m.

Objetivos
1 Reparar los daos provocados en nuestra fbrica para retomar la produccin

en el lugar.
2 Aumentar el nmero de clientes fijos, aumentando la capacidad de nuestro
equipo de produccin.
3 Consolidar la exportacin como principal destino de nuestro producto,
logrando exportar como mnimo el 50% de nuestra produccin.

n. Necesidades detectadas para el inicio / desarrollo del

negocio

Reparar los daos en estructura y equipamiento ocasionados por el incendio

ocurrido en nuestras instalaciones.

Riesgos y estrategias del proyecto

El principal riesgo est dado por el creciente desarrollo de productos

diferenciados por parte de las cerveceras industriales. La estrategia comercial para

combatir esta amenaza es fortalecer el concepto de artesanal, apuntando a un nicho de
consumidores conocedores, que busca atributos diferenciales en trminos de calidad y
estilo. Desde la produccin, se elaborarn estilos nuevos para el mercado, no
tradicionales, y origina

o.

Localizacin de Actividades
Cervecera Jagger plantea realizar cada una de las actividades descriptas en el

plan de actividades en el predio ubicado en la calle Araoz 2018 de Lujn de Cuyo, y el

cual se busca reconstruir luego del siniestro ocurrido

p.

Descripcin del plan de inmersin / actividades

El prstamo se utilizar para reconstruir las instalaciones daadas por el

incendio: estructura, pintura, cableado elctrico y revestimientos. As mismo, se busca

reparar la maquinaria daada: llenadora, tapadora y etiquetadora con los accesorios de
funcionamiento, heladeras, fermentadores y accesorios, limpieza del lugar y desecho de
residuos provocados por el incendio. Recuperar las prdidas de materia prima con los
que la cervecera contaba: maltas bases y especiales, lpulos y levaduras. Luego de
estas reparaciones y reposiciones, el capital se utilizar para la instalacin de un nuevo
equipo de produccin de mayor capacidad que ya se encuentra terminado y listo para ser
entregado por nuestro proveedor.

65

q. Plan de Inversin
1 Etapa: Las inversiones a realizar de manera inmediata son: Instalaciones:
todas las instalaciones elctricas y sanitarias de produccin (Costo aproximado $2500).
Revestimiento y pintura de paredes y techos (costo aproximado $6000). Maquinarias:
Arreglar y poner en condiciones etiquetadora, llenadora y tapadora de cerveza (Costo
aproximado $12000), Fermentadores (costo aproximado $2800), equipo de elaboracin
de 60 Litros (Costo aproximado $4500).
2 Etapa: reacondicionamiento de galpn N2 para la prxima instalacin de
equipo de 500 litros terminado para entrega con instalaciones elctricas sanitarias y
revestimiento de piso y techo (costo aproximado $25000)

66

CONCLUSIONES
A lo largo de este trabajo de investigacin, fuimos estudiando diferentes autores
que han aportado mucho desde sus teoras y conceptos a la ciencia de la administracin.
Vimos las Escuelas Clsicas, las Sociolgicas, Conductistas y su relacin con el
Emprendedorismo. Tomamos definiciones de diferentes autores y desarrollamos la
etimologa y evolucin del concepto de emprendimiento.
Nos preguntamos si emprendedor se hace o se nace,

descubrimos una

generacin Y, con valores, motivaciones, y cdigos propios en donde la informacin, el

espritu emprendedor y el trabajo en red constituyen un pilar fundamental de esta nueva
era. Este cambio de paradigmas de negocios dinmicos que ha generado una cultura
muy particular donde la vocacin y la motivacin juegan un papel fundamental.
Es ah donde entra en juego el emprendedor. Este sujeto llenos de inspiracin,
aptitudes, capacidades

y ganas de trabajar a favor de un objetivo, buscando su

independencia, pero con inseguridades, incertidumbres y sin rumbo definido muchas

veces.
Posteriormente se tomo una Visin Global del tema de estudio. Se comenz
analizando al Banco Interamericano de Desarrollo, sus proyectos e iniciativas especiales
donde descubrimos herramientas flexibles tanto de financiamiento como de capitacin.
Acto seguido se puso en valor una perspectiva regional donde se tuvo en
cuenta la perspectiva del Global Entrepreneurship Monitor (GEM)y Octantis Chile.
El GEM es un

organismo que

trabaja en pos de mejorar los procesos

emprendedores a travs de sus investigaciones y recoleccin de estadsticas de toda

Latinoamrica. Sus reportes tienen un alto valor ya que proporcionan informacin
provechosa para diferentes estudios
Sus objetivos: Medir las diferencias en los niveles de actividad emprendedora
entre pases. Develar los factores determinantes de los niveles nacionales de la actividad
emprendedora. Identificar las polticas nacionales que pueden mejorar los niveles de la
actividad emprendedora.
OCTANTIS CHILE, es la potenciadora de negocios de la universidad Adolfo
Ibez, pionera en America Latina, con sus diferentes programas y beneficios. Es muy

67

importante destacar la gran facilidad de accesos de estos programas y su gran

convocatoria y difusin.
Luego se aplico un "Enfoque Local en donde se distingui el trabajo de La
Secretaria de la Pequea y Mediana Empresa del Ministerio de Industria de la Nacin
(Sepyme)

con

sus

diferentes

herramientas:

PACC-Empresas,

PACC-

EMPRENDEDORES y Capital Semilla.

En esta seccin se destaca as como en tras instituciones analizadas el gran
trabajo que estn realizando en servicio

del emprendedorismo, con sus diferentes

opciones de financiamiento y capitacin, la flexibilidad para participar y la confianza que

se pone a favor de los jvenes que emprenden.
Posteriormente se trabajo en el anlisis

de la Investigacin Mediante

Encuestas.Trabajo realizado a emprendedores que se encuentran desarrollando sus

proyectos en el gran Mendoza. Observando los resultados de dicha accin podemos
concluir que la bibliografa consultada, las diferentes herramientas analizadas, las
gestiones internacionales, regionales y locales en donde se puso foco, confirman muchos
de los resultados de las encuestas realizadas a estos jvenes emprendedores de la
ciudad de Mendoza.
Acto seguido se estudio un proyecto tomado como ejemplo: Cervecera
Jagger.Se desarrollo su plan de negocios: misin , visin, principales productos, clientes,
demanda potencial, canales de comercializacin, localizacin del emprendimiento,
requerimientos tcnicos, proceso de produccin, normativa legal y medio ambiental,
licencias o permisos especiales, objetivos, necesidades detectadas para el inicio ,riesgos
y estrategias del proyecto, localizacin de actividades y descripcin del plan de inversin .
Podemos afirmar luego de descomponer y disgregar en sus partes este
proyecto, que tiene una gran probabilidad de xito debido a la motivacin y dedicacin
demostrada en los formuladores del mismo que se refleja en su presentacin completa,
detalla, en el plan de negocios.
Este tipo de acciones son las que confirman y van en lnea con el espritu
emprendedor comentado en la investigacin
Estoy convencido luego de seguir el progreso del presente trabajo, que este tipo
de operaciones de emprendedores son el motor de esta nueva era .Hoy mas que nunca
se esta dando herramientas a favor de estos procesos.
Se debe trabajar para corregir algunos desvos que ocurren en la etapa de
maduracin de los proyectos. Se debe aumentar los esfuerzo de mentoras, que aunque

68

se encuentran disponibles en todas las herramientas analizadas, muchas veces es

insuficiente.

69

BIBLIOGRAFIA

AMOROS, Jose Ernesto, El pas: Inversores y emprendedores, disponible

en http://www.diariopyme.com, [Agosto de 2011]

AMOROS, Jose Ernesto, Anlisis de la actividad emprendedora en

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(Funda-Pro, La Paz Bolivia, 2003).124 pginas

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ZIKMUND, William, Investigacin de Mercados, 9 edicin,(Editorial

Cengage Learning, Mxico ,2009), 702 pginas.

71

ANEXOS

ANEXO 1 - Perfiles de Emprendedores

1. Caractersticas de xito en una persona emprendedora27

INICIATIVA, que se traduce en la capacidad de tomar las riendas de

nuestra vida y dar pasos hacia delante sin que nadie nos indique la direccin exacta, ni
como llegar exactamente. Iniciativa es la cualidad de adelantarse a los dems en llevar a
cabo una tarea, un proyecto determinado. Nos proporciona autonoma de actuacin, la
sensacin de que podemos iniciar cualquier camino. Resulta una cualidad imprescindible
para iniciar un proyecto empresarial.

FORTALEZA ANTE LAS DIFICULTADES.

El camino de un emprendedor/a no est exento de dificultades y traspis.

Conseguir financiacin, conseguir clientes, estar atento a la competencia, las crisis
econmicas, los problemas de tesorera, debemos actuar ante estas situaciones con
entereza, no vivindolas como barreras insalvables, sino como tropiezos que debemos ir
solventando segn se presenten. Disfrutemos de los xitos, trabajemos duro cuando las
cosas se pongan feas.

CAPACIDAD PARA ASUMIR RIESGOS

Un valor importante de todo buen emprendedor es la asuncin de riesgos. No

toda persona es capaz de arriesgar su patrimonio y trabajo por una apuesta empresarial
cuyo xito no est plenamente garantizado. Comenzar un negocio suele representar
riesgos en trminos econmicos y del estilo de vida del emprendedor, cada decisin
nueva implica riesgo y es necesario afrontarlos sin temor, pero tambin con la adecuada
cautela, para seguir adelante en nuestro proyecto.

CAPACIDAD DE TOMA DE DECISIONES

Estamos tomando decisiones durante todo el da, no le damos mucha

importancia, decidir sobre si me compro los zapatos negros o marrones no parece que
genere mucha dificultad, pero en el mbito empresarial a veces las decisiones no son tan
simples, no debemos vacilar, tampoco debemos tomarlas alegremente,

27

Gua para emprender, Fondo Social Europeo.

72

siempre es preciso un anlisis previo, analizar las diversas alternativas y decidir

lo que creemos
ms correcto. An as nunca tendremos la garanta plena de acierto, pero lo que
nunca deberemos hacer es quedarnos bloqueados sin tomar ninguna decisin, o tomarla
demasiado tarde por temor. No est mal escuchar a otras personas y dejarnos aconsejar
por personas de confianza, en muchas ocasiones resulta de mucha ayuda. Pero no
olvidemos que la decisin final debe ser nuestra.

FLEXIBILIDAD

Ante los clientes, ante el mercado, el entorno empresarial actual obliga a estar
permanentemente atento a lo que sucede alrededor, no dejaremos de insistir en ello.
Ahora bien, de la observacin deberemos pasar a la accin, esos cambios que
observamos a veces nos obligaran a dar giros de 180 en la orientacin de nuestro
negocio. Uno de los valores de una PYME debe ser su capacidad camalenica de
adaptarse rpidamente a los cambios del entorno. Utilicmosla adecuadamente.

CAPACIDAD DE APRENDIZAJE

Estos cambios de los que hemos hablado en el prrafo anterior nos van a obligar
en numerosas ocasiones a tomar caminos desconocidos para nosotros, an no
explorados, lo que nos obliga a estar aprendiendo continuamente. En la sociedad del
Siglo XXI el aprendizaje permanente se convierte en nuestra segunda piel.

2. Elementos Comunes
En esta cultura emprendedora podemos descubrir rasgos muy particulares con
elementos comunes que podran encontrarse en cualquier organizacin empresaria del
mundo28:
2.1. Capacidad de detectar oportunidades

Un empresario exitoso debe tener olfato para visualizar un negocio donde la

mayora de las personas slo ven caos, contradicciones, dificultades o inclusive
amenazas. Es por esto que si quieres ser un empresario exitoso debes estar informado
permanentemente y tener la curiosidad suficiente para conocer e investigar el entorno.

28

Soyentrepreneur.com

73

2.2 Capacidad de innovar o crear

Debes tener la capacidad de crear nuevos productos o servicios para satisfacer de

manera eficiente las necesidades de los clientes. Para lograr esto infrmate y usa tu
inteligencia en la produccin y comercializacin para obtener mejores resultados.
2.3. Capacidad para luchar frente a los inconvenientes del entorno

Tu vida como empresario siempre estar llena de retos y vicisitudes, por lo que tanto t
como tu empresa deben ser flexibles para adecuarse rpidamente al entorno. Tu labor
como empresario es anticiparte a los cambios y estar listo para adecuarte a ellos.
2.4. Capacidad de adaptacin a los cambios

Los cambios son normales y saludables para un empresario exitoso, pues se

trata de personas optimistas que -con entusiasmo, esfuerzo, conocimientos y muchas
horas de trabajo-, se anticipan y responden, siendo capaces de convertir una amenaza en
una oportunidad.
2.5. Capacidad de direccin

Los empresarios exitosos son capaces de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de su empresa, pero sobre todo capaces de liderar el proceso dinmico de
visin, creacin y cambio. Y es que se trata de personas capaces de conducir un equipo,
pero tambin de inspirar a los colaboradores.
2.6. Capacidad para tomar riesgos calculados

Un empresario exitoso se preocupa constantemente de reunir informacin que le permita

tomar decisiones con el mayor grado de certidumbre posible.
2.7. Capacidad para tomar decisiones

Lo que diferencia a un empresario exitoso de un administrador o gerente, es que el

empresario disfruta de la construccin de una nueva empresa ms que de observar,
analizar y describir una empresa existente. Por ello, estar obligado a tomar decisiones
que le permitan constituir un equipo empresarial fundador, capaz de identificar, acumular,
controlar y garantizar los recursos necesarios para el inicio y continuidad de la nueva
empresa

74

ANEXO 2 - CARACTERSTICAS DE LAS CATEGORAS

1.1 CATEGORIA I: JOVEN EMPRESARIO

Jvenes de ambos sexos que tengan menos de 35 aos de edad

Con Negocios en funcionamiento

Negocios formales informales.

Debern demostrar que cuentan con un aporte en efectivo o

valorizacin de activos no inferior al 60% del monto total de la inversin.

La participacin podr ser individual o en sociedad. En todos los

casos los socios debern tener la edad requerida, se asigna un representante entre los
socios y pueden contar como mximo con 3 socios en total.

1.2 CATEGORIA II: JOVEN EMPRENDEDOR Y CREADOR

Jvenes de ambos sexos que tengan menos de 35 aos de edad al

momento de inscribirse.

La participacin podr ser individual o grupal. En todos los casos los

socios no deben pasar de 4 personas y debern tener la edad requerida.

En caso de ser grupal, debern seleccionar a un miembro del grupo

como representante del proyecto.

Pueden participar jvenes con ideas de negocio o que estn en

implementacin.

Debern demostrar que cuentan con un aporte en efectivo o valorizacin

de activos no inferior al 50% del monto total de la inversin.

1.3 CATEGORIA III: JOVENES EMPRENDEDORES DE COLEGIOS

Jvenes de ambos sexos que tengan menos de 19 aos de edad al

momento de inscribirse.

La participacin podr ser individual o grupal. En todos los casos los

socios no deben pasar de 4 personas y debern tener la edad requerida.

75

En caso de ser grupal, debern seleccionar a un miembro del grupo

como representante del proyecto.

Pueden participar jvenes con ideas de negocio o que estn en

implementacin.

Debern demostrar que cuentan con un aporte en efectivo o valorizacin

de activos no inferior al 50% del monto total de la inversin.

2. PREMIOS POR CATEGORIA

2.1 CATEGORIA 1: Joven Empresario
Destinado para capital de trabajo y/o fortalecimiento de la empresa.
En Servicios Total por Categora.
Primer Puesto 1200 dlares
Segundo Puesto 900 dlares
Tercer Puesto 700 dlares
Total 2800 dlares

2.2 CATEGORIA 2: Joven Creador - Emprendedor

Destinado para la implementacin y puesta en marcha demostrando un mnimo
del 40% de la inversin requerida para el negocio.

2.3 CATEGORIA 3: Jvenes Emprendedores de COLEGIOS

En Servicios Total por Categora.
Primer Puesto 700 dlares
Segundo Puesto 600 dlares
Docente Incentivos empresariales ---- 420 dlares
Docente Incentivos empresariales ---- 420 dlares
Destinado a jvenes con iniciativas emprendedoras de los centros educativos a
nivel secundario en la regin, con el fin de generar la primera experiencia

76

empresarial, el colegio recibir el reconocimiento y mencin al Colegio con la Mejor

Iniciativa Emprendedora.
Total Premios 2140 dlares
Dentro de los premios en servicios se incluyen:
Capacitacin en el centro de la escuela de formacin del CID

brinda los

servicios de capacitacin, asesoramiento personalizado, asistencia Tcnicas participacin

en ferias, pasantas, disponibilidad de Internet los 6 meses dentro de la duracin del
programa de capacitacin de la escuela

ANEXO 3

Formulario de Aplicacin

1. Cmo se llama tu proyecto?

2.

La

empresa

con la

que

quieres

comercializar est creada?

SI
NO
3.

Si

est

creada,

cul

es

la

razn

social?

4. Cul es el Rut de la empresa?

5. Seala la industria o sector en el que se inserta tu proyecto (minero,

turismo,

vitivinicola,

educacin,

etc.)

77

6.

Existe

en

su

equipo

emprendedor

alguna

mujer?

SI
NO

7. T o tus socios (as) tienen experiencia previa emprendiendo?

SI
NO

8.

Detalla brevemente

informacin acadmica/profesional/

de cada

miembro del equipo emprendedor. Haz nfasis en los principales logros y fallos que
hayan tenido a lo largo de su vida profesional, y/o en su experiencia como
emprendedor o como ejecutivo.

9.

10.

Cmo

Cmo

supiste

supiste

de

de

Octantis?

esta

convocatoria?

11. Descrbenos tu proyecto en un prrafo, destacando la oferta de valor de

tu idea (atributos valorados por potenciales clientes o consumidor/usuario final)

78

12.

Quines

13.

sern

Existe

algo

tus

similar

clientes?

en

Chile?

SI
NO

14.

Existe

algo

similar

en

el

extranjero?

SI
NO

15. Si respondiste s en las preguntas anteriores. En qu se diferencian

ustedes, o cules son las ventajas competitivas de tu proyecto? (Si respondiste No,
pasa

la

pregunta

siguiente)

16. Mencione los principales referentes y competidores tanto en Chile

como

en

el

Extranjero.

17. Han validado la oferta de valor de su proyecto ya sea con clientes,

79

estudios

de

mercado,

entrevistas

expertos,

etc.?

SI
NO

18.Si su respuesta anterior fue S. Cmo han hecho esta validacin?

19.Qu

esperan

Mensaje:

de

Octantis?

Alguna otra motivacin o mensaje que nos

quieras

enviar?

80

ANEXO 4 - PACC- EMPRENDEDORES

Los proyectos presentados por los Emprendedores interesados, debern a su
vez, perseguir al menos uno de los siguientes objetivos: la creacin de valor agregado, el
aumento de la escala productiva, la creacin de puestos de trabajo, la industrializacin de
economas regionales, la innovacin tecnolgica y/o la investigacin y desarrollo.
El emprendedor puede recuperar, a travs de ANR, hasta el 85% de la inversin
en maquinaria, herramientas, muebles y tiles o materias primas o del costo de
investigaciones de mercado y asistencia tcnica necesarias para iniciar o desarrollar un
nuevo emprendimiento, entre otras actividades. El Programa evaluar la consistencia del
emprendimiento y sus actividades para determinar la aprobacin.
Monto mximo a subsidiar $110.000 o el 85% del proyecto (el que resulte
menor).
Destinatarios:

Emprendedores que tengan un Plan de Negocios o Empresa Jvenes

con menos de 2 aos desde la primer venta facturada, en las actividades elegibles por el
Programa.

Cuenten con vocacin emprendedora

Demuestren formacin o experiencia

Cuenten con el aval de una institucin prestigiosa

Se excluyen aquellos proyectos cuyos objetivos no sean la generacin de valor

agregado, empleo o que no sean innovadores, y en particular cuyas actividades sean de
intermediacin financiera, de seguros o de servicios profesionales.

ANEXO 5 - Capital Semilla

1. Idea Proyecto:
Categora 1
Incluye a aquellos Jvenes Emprendedores que tengan una Idea Proyecto y
necesitan recursos para profundizar la etapa de investigacin previa a la puesta en
marcha del negocio.
Hasta $15.000.

81

2. Puesta en Marcha:
Categora 2
A esta categora podrn aplicar los Jvenes Emprendedores que tengan un Plan
de Negocios formal y necesiten el Capital Semilla para realizar la primera inversin y de
esta forma poner en marcha su negocio.
Hasta $30.000
Categora 3
Orientada a los Jvenes Emprendedores que ya han puesto en marcha su
actividad empresaria, realizaron inversiones, han realizado ventas, y necesitan el Capital
Semilla para consolidar sus empresas. Se incluyen en esta categora a los Jvenes
Emprendedores cuya actividad empresarial, al momento de la presentacin de la
solicitud, tenga una antigedad menor a 24 meses contados desde la primera venta
registrada ante la Administracin Federal de Ingresos Pblicos
Hasta $60.000

3. Destinatarios del Programa

Jvenes Emprendedores de 18 a 35 aos

Que tengan una Idea Proyecto o un Plan de Negocios en los sectores

de Industria, servicios industriales, TICs e investigacin y desarrollo

Cuenten con vocacin emprendedora

Demuestren formacin o experiencia

Tengan una idea proyecto o un plan de negocios

Cuenten con el aval de una institucin prestigiosa

Se comprometan a invertir el Capital Semilla en los conceptos

necesarios para plasmar la Idea Proyecto en un plan de negocios o bien para poner en
marcha o desarrollar su Plan de Negocio.

Se comprometan a la devolucin del Capital Semilla recibida en

base a sus resultados

82

ANEXO 6 - Encuesta
1. Que nivel de conocimiento tienes del proceso de tu producto o
servicio?
1. Muy Alto
2. Alto
3. Medio
4. Bajo
2. Indique el/los motivos por los cuales has elegido este producto o
servicio?
1. Conozco bien el producto
2. Lo conozco poco, pero el producto tiene mercado
3. No lo conozco, es un desafo que quiero tomar
3. Que valores piensa que usted tiene y que se presentan a la hora de
trabajar en su Emprendimiento?
1. Liderazgo
2. Soy creativo
3. Se negociar
4. Soy muy independiente
5. Se delegar
4. Por que motivo principal has decidido ser emprendedor?
1. Independencia
2. Me gusta el riesgo
3. Quiero ser mi propio jefe
4. Mejora mis ingresos
5. No tengo horarios
5. Qu diferencia puntual encuentras en tu en tu producto o servicio por
lo que piensas que podras ofrecer algo distinto a lo que se viene comercializando
en el mercado?

83

6. Qu proyeccin a mediano plazo( 2 aos) visualizas en tu producto o

servicio
1. Alto crecimiento
2. Crecimiento
3. Estabilidad
4. No creo que prospere Lo tomare como aprendizaje
7. En cuanto al emprendedorismo.
Te parece que nuestro pas valora y les da lugar a los Jvenes
Emprendedores?
1. Mucha Importancia
2. Algo de importancia. Faltan muchas cosas por hacer
3. Poca importancia
4. Nada de importancia
8. Sabias que el emprendedorismo representa el 70% de la economa
mundial?
1. Si, saba
2. No, me sorprendi la cifra
3. No, y no me sorprende
9. Nombre a 3 emprendedores que conozca que sean emblemticos a nivel
mundial
10. Crees que el pas ofrece oportunidades de financiamiento al
emprendedorismo?
1. No, piden muchos requisitos
2. No, la tasa de inters es muy alta
3. Si, programas como el capital semilla ayudan a generar emprendedores
4. Si, hay programas como el Capital Semilla pero falta mucho

84

85