Gua para elaborar

Plan Estratgico de la
Empresa: X
Materia: Gestin Estratgica
Ingeniera en
Administracin.

PRESENTACIN
La decisin de elaborar un Plan Estratgico es slo uno de los aspectos que
demuestra que nuestra organizacin posee ese deseo de planificar, de crecer, de
marcar las pautas de la evolucin de la organizacin.

El Plan Estratgico es un excelente ejercicio para trazar las lneas que marcarn el
futuro de nuestra empresa. Debemos ser capaces de disear el porvenir de la
empresa y, lo que es ms importante, transmitir estas pautas, contrastarlas y
convencer al resto de los agentes que interactan con la organizacin de cul es el
camino hacia el xito.

Un Plan Estratgico es el documento que sintetiza a nivel econmico-financiero,

estratgico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa.

Por qu hablamos de tres niveles? Porque el Plan Estratgico debe revisar todas
las reas de la empresa incluidas en estos tres niveles. Debe, adems, someterlas
a examen y determinar la estrategia a seguir en lo que concierne a las variables
que como empresa podemos controlar, as como predecir la evolucin de las
variables externas que afectan inevitablemente a la evolucin de la empresa.
Un Plan Estratgico es siempre til para definir:
Cul es el momento presente que vive la empresa y cmo se ha llegado hasta
aqu.
Cul es el objetivo que nos hemos marcado como empresa, a dnde queremos
llegar.

El Plan Estratgico es, por lo tanto, un documento cuya elaboracin nos obligar a
plantearnos dudas acerca de nuestra organizacin, de nuestra forma de hacer las
cosas, y a marcarnos una estrategia en funcin de nuestro posicionamiento actual
y del deseado.

Este ejercicio de reflexin ser determinante en el porvenir de la empresa y en la

imagen de la misma en el exterior, porque la intencin de mejorar, de marcarse
objetivos, de fijarse una meta no slo nos beneficia a nosotros mismos como
organizacin, sino que adems contribuye a dar una imagen seria y organizada de
la empresa en el exterior.

El Plan Estratgico es adems la tarjeta de presentacin de

la idea del

emprendedor frente a todos los grupos con los que la empresa pretende entablar
relaciones: accionistas, entidades financieras, trabajadores, clientes, proveedores,
etc. Por ello, el emprendedor debe recoger en el plan estratgico toda la
informacin relativa a la puesta en marcha del negocio.

A modo de conclusin, podramos terminar este apartado con la siguiente

definicin de Plan Estratgico aportada por Dess y Lumpkin (2003): Entendemos
por Plan Estratgico el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una
organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles
a lo largo del tiempo.

Fases de elaboracin de un Plan Estratgico

En la elaboracin de un Plan Estratgico podemos distinguir tres etapas
fundamentales:

Figura 1: Fases del Plan Estratgico

El esquema detallado de las tres fases del Plan Estratgico es el siguiente:

Figura 2: Esquema detallado de las fases del Plan Estratgico

1. El anlisis estratgico, puede ser considerado como el punto inicial

del proceso. Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin
de formular e implantar eficazmente las estrategias. Para ello, es necesario
realizar un completo anlisis externo e interno que constara de los
siguientes procesos:

Analizar los propsitos y los objetivos organizativos. La visin, misin y

objetivos estratgicos de una empresa forman una jerarqua de metas que
se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para
la ventaja competitiva hasta especficos y mensurables objetivos
estratgicos.

Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno as como

analizar a los competidores. Dicha informacin es crtica para determinar
las oportunidades y amenazas en el entorno.

Proporcionamos dos niveles de entorno:

El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos

los segmentos polticos, econmicos, tecnolgicos y sociales, segmentos en
los que se producen tendencias y eventos clave, con un impacto potencial
dramtico en la empresa.

El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra ms

cercano a la empresa y que est compuesto por los competidores y otras
organizaciones que pueden amenazar el xito de los productos y servicios
de la empresa.

Anlisis interno. Dicho anlisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como
las debilidades que pueden, en parte, determinar el xito de una empresa en
un sector. Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que
comprenden la cadena de valor de una empresa puede constituir un
medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja competitiva para la
empresa.

Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los

trabajadores y otros activos intelectuales o intangibles de una empresa es
fundamental, puesto que son cada vez ms importantes como inductores de
ventajas competitivas y de creacin de riqueza en la economa actual.
Adems del capital humano, valoraremos el grado en el que la organizacin
crea redes y relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y
aliados.

2. La formulacin estratgica de una empresa se desarrolla en varios

niveles:

Estrategias

corporativas.

La

estrategia

corporativa

se dedica a

cuestiones que conciernen a la cartera de negocios de la empresa. Dicha

estrategia se centra en dos preguntas:
En qu negocios deberamos competir?
Cmo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre
los negocios?

Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas

de xito se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja
competitiva, ventaja que pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en la
diferenciacin, sea especializndose en un reducido segmento de mercado
o abarcando un sector de actividad concreto con un alcance amplio.
Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de
funciones (marketing, produccin, recursos humanos, investigacin y
desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es analizar el desempeo de
cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la
competencia. Para ello, utilizaremos el Anlisis de la Cadena de Valor. El
Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para
identificar fuentes de ventaja competitiva. El propsito de analizar la cadena
de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran
aportarle una ven- taja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades depender de la capacidad de la empresa para des- arrollar,
a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.
3. La implantacin estratgica requiere asegurar que la empresa
posee adecuados controles estratgicos y diseos organizativos. Es de
particular relevancia garantizar que la empresa haya establecido medios
eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa,
as como con sus proveedores, clientes y socios aliados.
Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son
incapaces de implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas
a menos que ejerciten un control estratgico eficaz.
El control de la informacin requiere que la organizacin vigile y examine el
entorno, y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades. En este
sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha convertido en el instrumento por
excelencia para asegurar una adecuada implantacin de la estrategia en la
empresa.

Crear diseos eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener

estructuras y diseos organizativos que sean coherentes con su estrategia.

Crear una organizacin inteligente y tica. Una estrategia de liderazgo

eficaz debe dedicarse a establecer una direccin, disear la organizacin y
desarrollar una organizacin comprometida con la excelencia y el
comportamiento tico. Adems, dado el rpido e impredecible cambio en el
entorno competitivo actual, la estrategia de la empresa debe crear una
empresa aprendedora. Esto permite que la organizacin pueda beneficiarse
del talento individual y colectivo existente dentro de la organizacin.

Fomentar el aprendizaje corporativo y la creacin de nuevas

estrategias. El xito actual no garantiza el xito futuro. Con el rpido e
impredecible cambio en el mercado global, las empresas, sea cual sea su
tamao, deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar
nuevas formas de renovar su organizacin. Dentro de las corporaciones, el
comportamiento emprendedor autnomo de los individuos que lideran
nuevos productos puede surgir de cualquier punto de la organizacin,
cubriendo funciones y actividades emprendedoras esenciales.

INTRODUCCIN

Esta gua pretende ofrecer al lector una visin global del proceso de planificacin y
ejecucin de un PLAN ESTRATGICO en una empresa. Dentro de este
documento se especifica el contenido que debe tener un Plan Estratgico y sobre
qu cuestiones es necesario reflexionar y poner especial atencin. Los elementos
que componen este plan no estn separados y aislados, sino que todos se
relacionen entre ellos de forma que se influyen y condicionan.

Este material ha sido reproducido solo con fines didcticos

de acuerdo al

programa de estudios de la materia GESTIN ESTRATEGICA de la carrera

INGENIERIA EN ADMINISTRACION, Impartida en el Instituto Tecnolgico
Superior de Tierra Blanca. Dista mucho de ser un libro de texto, por lo que algunos
temas posiblemente se repitan y en algunos casos no haya continuidad, por lo
tanto el crdito corresponde a los autores de las fuentes de informacin que se
listan en el programa de estudios, mismas que debern ser consultadas por el
alumno para conocer ms sobre el tema.

Espero que esta gua sirva de gran apoyo para realizar el Plan Estratgico de
alguna de las empresas de la regin. Por lo tanto les doy la ms cordial bienvenida
a los estudiantes de esta materia.
Lic. Angel Rodrguez Castillo
Docente de la Materia Gestin Estratgica

ETAPAS Y LINEAMIENTOS QUE INTEGRAN EL PLAN

ESTRATGICO.

ESTOS PUNTOS NO LLEVAN PIE DE PAGINA NI NUMERACIN EN LAS

MISMAS.
Portada: Podrn elegir la que ms les agrade de las proporcionadas
por el docente (Exclusivamente alguna de ellas) 1 CUARTILLA

Introduccin,

esbozo de lo que trata de plantear en el Plan

Estratgico( 1 CUATILLA COMPLETA)

Tabla de Contenido decimal. Desglose de los Captulos y puntos que
integran el Plan Estratgico.
(1 A 2 CUARTILLAS)
A PARTIR DE LOS CAPITULOS DEBERA LLEVAR EL DOCUMENTO PE DE
PAGINA: Plan Estratgico de la Empresa X Y NUMERACIN EN LAS
PAGINAS EN EL LADO INFERIOR DERECHO.

CAPTULO 1: METAS ESTRATGICAS:

1.1.

VISIN, MISIN,
ESTRATGICOS

VALORES

CORPORATIVOS

OBJETIVOS

1.1.1 DEFINICIN DE LA VISIN.

En este punto del Plan Estratgico debern describir la Visin de la
empresa, recordando que la Visin es el punto de comienzo para articular la
jerarqua de metas de una empresa es la visin de una compaa, que
podamos definir como la declaracin que determina dnde queremos llegar
en el futuro.
1.1.2 DEFINICIN DE LA MISIN.
En este punto del Plan Estratgico debern describir ir la Misin de la
empresa, recordando que la misin de una compaa difiere de la visin en
que abarca tanto el propsito de la compaa como la base de la
competencia y la ventaja competitiva. Mientras que la declaracin de visin
es amplia, la declaracin de misin ha de ser ms especfica y centrada en

los medios a travs de los cuales la empresa competir.

1.1.3

VALORES CORPORATIVOS.
En este punto del Plan Estratgico debern describir los Valores
Corporativos de la empresa, recordando que los valores corporativos son los
ideales y principios colectivos que guan las reflexiones y las actuaciones de
un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia familia), o un grupo de
individuos (la solidaridad o el principio darwiniano de que sobrevivan los
mejores). Son los ejes de conducta de la empresa y estn ntimamente
relacionados con los propsitos de la misma. Debemos responder a la
pregunta de En qu creemos?

1.1.4 OBJETIVOS ESTRATGICOS

En este punto del Plan Estratgico debern describir los Objetivos
Estratgicos de la empresa, recordando que los objetivos estratgicos se
utilizan para hacer operativa la declaracin de misin, es decir, ayudan a
proporcionar direccin a cmo la organizacin puede cumplir o trasladarse
hacia los objetivos ms altos de la jerarqua de metas, la visin y la misin.

1.2.

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

La Unidad Estratgica de Negocio se define como una parte de la empresa cuyos

productos

servicios,

fuerza

de

ventas,

competidores

clientes

son

significativamente diferentes del resto de las actividades de la empresa.

Se sustenta bsicamente en tres dimensiones:

El servicio o la funcin base aportada por el producto al cliente (producto).

Las tecnologas existentes, susceptibles de producir la funcin para el

cliente (tecnologa).

Los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado

objetivo (mercado).

Resulta de suma importancia que haya claridad respecto a las necesidades de los
consumidores o clientes, as como saber cules son los competidores de una UEN

particular, porque la base de las decisiones estratgicas competitivas consiste en

saber cmo satisfacer estas necesidades para lograr algn tipo de ventaja
competitiva para la organizacin.
La UEN es una unidad organizativa con fines puramente estratgicos. Puede o no
ser una parte estructural independiente dentro de la organizacin. En este
momento del proceso de anlisis estratgico y previo al inicio del anlisis del
entorno y el anlisis interno que lo componen, deberamos definir las UEN de la
sociedad como en el esquema que presentamos a continuacin:

Figura 3: Unidades Estratgicas de Negocio y cartera de actividades

A continuacin se muestran algunos ejemplos de UEN de las empresas cuya visin

y misin hemos definido en este mismo captulo.
En el ejemplo de Empresa fabricante de televisores, equipos de sonido, etc.,
podran ser dos las UEN: Alta tecnologa y Gran consumo con sus productos y
servicios relacionados en cada UEN.

En el ejemplo de Empresa constructora, podran ser dos las UEN: Construccin

privada y Construccin pblica. En el ejemplo de Empresa de maquinaria

auxiliar del sector de automocin, las UEN podran ser las siguientes:
Elevadores, Lubricacin y Repuestos.
En el ejemplo de Empresa distribuidora de agua purificada, las UEN podran ser
Consumo domstico y Consumo industrial.

En el ejemplo de Empresa petrolera estatal, las UEN podran ser: Petrleo puro
y Derivados del petrleo.

CAPTULO 2: ANLISIS DEL ENTORNO:

2.1. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANLISIS PEST)
En este punto del Plan Estratgico debern describir el Entorno General de la
empresa, para revisar el entorno general es el Anlisis PEST que consiste en
examinar el impacto de aquellos factores externos que estn fuera del control de
la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro. En el Anlisis PEST
definiremos cuatro factores clave que pueden tener una influencia directa sobre la
evolucin del negocio. El siguiente esquema sintetiza dichos factores (En este
punto del Plan Estratgico slo debern esquematizar el Anlisis PEST):

Figura 4: Anlisis del entorno general

Debern DESCRIBIR todos o algunos de los factores que a continuacin se

mencionan para elaborar el Anlisis PEST.

2.1.1. FACTORES ECONMICOS

La evolucin del PIB y del ciclo econmico

La demanda del producto

El empleo

La inflacin

Los costes de energa

Los costes de las materias primas

La celebracin de eventos especiales

2.1.2 FACTORES TECNOLGICOS

Innovaciones tecnolgicas

Internet y comercio virtual

Acciones del Gobierno

Incentivos pblicos

2.1.3. FACTORES POLTICOS

Cambios polticos previstos

Cambios en la legislacin laboral

Ayudas e incentivos por parte del Gobierno

Legislacin fiscal y de seguridad social

Legislacin referente al medio ambiente, seguridad y prevencin de riesgos

Legislacin referente a la proteccin del consumidor

Incentivos pblicos

2.1.4. FACTORES SOCIALES/DEMOGRFICOS

Prolongacin de la vida en familia de los jvenes

Nivel de riqueza de la sociedad

Composicin tnica de la sociedad

Nuevo papel de la mujer trabajadora

Nuevos estilos de vida y tendencias

Envejecimiento de la poblacin

2.2. ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO (ANLISIS DE LAS CINCO

FUERZAS DE PORTER)
En este punto del Plan Estratgico, debern realizar en anlisis del entorno
competitivo mediante el Modelo de las Cinco Fuerzas desarrollado por Porter,
describirn el entorno competitivo en trminos de cinco fuerzas competitivas
bsicas:
1.
2.
3.
4.
5.

La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada).

El poder de negociacin de los clientes.
El poder de negociacin de los proveedores.
La amenaza de productos y servicios sustitutivos.
La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.

Consiste en un diagrama que enlaza 5 variables integradas. Cada una de estas

variables est formada por un grupo de consideraciones que se resumen en una.
Por tanto, cada una de estas variables es fcil de observar pero difcil de modificar,
ya que dependen de la suma de conceptos, no de uno de solo.

Amenaza de nuevos
compet dores

Poder negoc ador de

Poder negoc ador de

os proveedores

los clientes

Amenaza de prod.
sust tut vos

Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de la empresa sujeto de estudio

para competir en un mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad
potencial de un sector determinado, ya que estas cinco fuerzas actan
permanentemente en contra de la rentabilidad del sector. Harn uso de los
formatos que se proporcionan para evaluar cada una de las cinco fuerzas de este
modelo, en este punto se realizar la evaluacin de las cinco fuerzas,
concentrando resultados obtenidos en el formato que se proporciona en este
punto; adems debern redactar el anlisis correspondiente con la informacin
obtenida.

2.2.1. LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES (BARRERAS DE ENTRADA)

Este formato servir de apoyo para evaluar la amenaza de nuevos productos
entrantes (Barreras de entrada)

2.2.2. EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Este formato servir de apoyo para evaluar el poder de negociacin de los
clientes.

2.2.3. EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Este formato servir de apoyo para evaluar el poder de negociacin de los
proveedores.

2.2.4. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Este formato servir de apoyo para evaluar la amenaza de productos y servicios
sustitutivos.

2.2.5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Este formato servir de apoyo para evaluar la rivalidad entre competidores de un
sector.

2.3. MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

El anlisis de evaluacin de factor externo permitir a los estrategas resumir y

evaluar toda la informacin externa, como son: las variables ambientales decisivas,
predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo.
En el desarrollo de la MEFE habr que utilizar vicios de tipo subjetivo, por ello, esta
herramienta de formulacin de estrategia no debe usarse en forma indiscriminada.
Los procedimientos requeridos para la construccin de una MEFE son:
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa. El
nmero recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la
MEFE, vara de 5 (por lo menos) a 20. Para visualizar mejor este proceso se
trabaja paso a paso.
En nuestro ejemplo se visualizan 5 amenazas y oportunidades para organizacin.

2. Asignar una ponderacin a cada factor que oscila entre 0.0 (sin
importancia) l.0 (muy importante).
La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en
el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a
los factores deber ser de 1.0.

En el ejemplo, ntese que la derogacin, conforman el factor ambiental ms

importante que afecta esta industria:

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

Una amenaza importante (1)
Una amenaza menor (2)
Una oportunidad menor (3)
Una oportunidad importante (4)
A la organizacin: en el ejemplo, la firma de 2 oportunidades importantes. El
desplazamiento de la poblacin, hacia el oeste y el sistema de informacin
computarizado. Esta empresa afronta una amenaza importante: las crecientes
tasas de inters.

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para

establecer el resultado ponderado para cada variable:

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de

determinar el resultado ponderado para una organizacin y formular un
anlisis e interpretacin de la MEFE.
Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas en la
MEFE, el resultado ponderado ms alto posible para una organizacin ser 4.0 y el
resultado ponderado menor posible de 1.0. El resultado ponderado promedio es,
por tanto, 2.5. Un resultado 4.0 indicar que una empresa compite en un ramo
atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un
resultado 1.0 mostrara una organizacin que est en una industria poco atractiva y
que afronta graves amenazas externas. En el ejemplo mostrado, el resultado total
ponderado de 2.7 muestra que esta empresa compite una industria que esta
apenas por encima del promedio en cuanto a atractivo general.

CAPTULO 3: ANLISIS INTERNO (CAPACIDADES ESTRATGICAS):

3.1. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE PORTER.
La metodologa del Anlisis de la Cadena de Valor propuesta por Porter contempla la empresa como una sucesin de
actividades que van aadiendo valor al producto o servicio que la compaa va generando y que finalmente su cliente
(consumidor o empresa) le comprar. En este punto del Plan Estratgico debern realizar dicho anlisis interno,
describiendo y esquematizando las actividades Primarias y de Apoyo.

Ejemplo:

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA COLCHONES S.A

Empresa con buen relacionamiento para

con los proveedores, lo cual redunda en la
buena gestin de la Logstica Interna y
Operaciones. No cuentan con un
profesional que se encargue de las
negociaciones y llegue a buenas
transacciones con los clientes (mayoristas)

La administracin de los RRHH contribuye

positivamente a la gestin de cada rea
de la empresa, ya que los empleados
reciben un buen trato de sus superiores y
cuentan con un constante acercamiento
de parte de los directivos, lo que
compromete efectivamente a los
funcionarios en sus tareas.
Falta de una buena organizacin interna
para la entrega de pedidos en temporadas
altas o en situaciones excepcionales (altas
ventas no programadas).

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Empresa con buen relacionamiento para con
los proveedores, lo cual redunda en la buena
gestin de la Logstica Interna y Operaciones

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Lenta gestin para tareas como codificacin
de ciertas materias primas.

ABASTECIMIENTO
El abastecimiento de cada rea cuenta
igualmente con polticas bien definidas (nada
se mueve de su sitio sin previo registro) Esta
gestin, dependiendo del rea, facilita o
dificulta el desempeo fluido de las acciones
de cada una de ellas. Ejerce un control
estricto sobre cualquier objeto dentro de la
empresa (disponibilidad, ubicacin, uso,
etc.), pero por otro lado puede llegar a
retrasar el trabajo en ciertas situaciones.

M
A
R
G
E
N

DESARROLLO DE TECNOLOGA
Respaldado por profesionales capacitados
responsables ante los procesos de
espumacin y todo lo que tenga que ver con
el manejo y corte de este material, lo que
contribuye notablemente con la calidad de
producto final y el ptimo uso de la espuma.
No obstante, su fuerte se encuentra en
la tecnologa con la que cuentan para
la impementacin de sus procesos de
produccin (alta implicancia en la
inversin)

Logstica Interna
Las actividades como la
recepcin, verificacin y
diseminacin de MP cuentan con
procesos estandarizados y
empleados con funciones
especficas para dichas tareas.
Para el manejo de las MP, el
almacenamiento y control de
inventario, el establecimiento
proporciona las condiciones
necesarias y bsicas para que
cada rea realice su gestin en
forma optima; todo esto teniendo
en cuenta la poltica
implementada.

Operaciones
El proceso de produccin es la
actividad ms especfica y
programada. Varias son las
partes de los productos que
deben ser fabricados en la
empresa, lo que requiere para el
momento de ensamblaje y
armado, una muy buena
coordinacin; atendiendo
igualmente a limitantes tales
como la temperatura ambiente,
factor relacionado con el proceso
de espumacin, y por otro lado la
provisin de insumos que en su
mayora son importados

Logstica Externa
Nuevamente el
almacenamiento de
los prod. terminados
se facilita, tanto en la
ubicacin como en el
manejo de los
mismos gracias a la
infraestructura. La
distribucin de los
prod. esta respaldada
por vehculos propios
y terciarizados en el
caso de requerirlos

Marketing

Servicios

En la actualidad, las
actividades asociadas a
la promocin estn
directamente
relacionadas con los
mayoristas, quienes
obtienen los productos
fabricados segn la
disponibilidad de los
mismos y las exigencias
que sus mercados
determinen. Desde el
punto de vista de sus
dirigentes, las
herramientas de
promocin y publicidad
son medios obsoletos y
poco necesarios para

No invierten
actualmente en
ninguna
actividad que
denote o
mantenga el
valor del
producto, como
ser el
entrenamiento
de sus clientes
potenciales
(mayoristas),
actividad que en
algn momento
s la
desarrollaron.

empresa.

3.1.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS

En este punto del Plan Estratgico debern describir cada una de las actividades primarias dentro de la empresa
estudiada (aunque en funcin de la estructura de su organizacin algunas pueden ser no aplicables a su empresa).

3.1.2. ACTIVIDADES DE APOYO.

Como en el caso de las actividades primarias, pasamos a describir algunas de las actividades secundarias principales de
una empresa. No obstante, en funcin de la estructura de la empresa estudiada debern determinar cules de las
actividades secundarias expuestas son aplicables a la empresa que estn analizando.

3.2. MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas
de las empresas. Es una herramienta analtica de formulacin de estrategia qua
resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo,
finanzas, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo.
Para desarrollar esa matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia
de ser un enfoque cientfico no debe creer que se trata de una herramienta todo
poderosa. Todas las herramientas analticas pueden llegar a usarse en forma
incorrecta si se aplican indiscriminadamente.
Se requiere 5 pasos para el desarrollo de una MEFI:
1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin y con ellas
hacer una lista clara del procedimiento aqu detallado, se brinda el siguiente
Ejemplo Paso a paso.

2. Asignar una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0
(de gran importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia
relativa de cada factor en cuanto a su xito en una industria dada. Sin
importar si los factores clave dan fortalezas o debilidades internas, los
factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben
recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar
1.0

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

Una debilidad importante (1)
Una debilidad menor (2)
Una fortaleza menor (3)
Una fortaleza importante (4)

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para

establecer el resultado ponderado para cada variable:

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de

determinar el resultado ponderado para una organizacin y formular un
anlisis e interpretacin de la MEFI.
Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede
oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado
promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora de
una fuerte posicin interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una
organizacin con debilidades internas.
Para el caso que nos ocupa este ejemplo, se observa que el resultado total
ponderado de 2.31 indica que la firma esta apenas por debajo del promedio en su
posicin estratgica interna general.

CAPTULO 4: DIAGNSTICO ESTRATGICO

4.1. ANLISIS DAFO.
En este punto del Plan Estratgico se har uso del anlisis DAFO donde resume
los aspectos clave de un anlisis del entorno de una actividad empresarial
(perspectiva externa) y de la capacidad estratgica de una organizacin
(perspectiva interna).

La matriz DAFO es la ms conocida que une el anlisis interno y externo y los

puntos fuertes y dbiles de cada mbito.

La elaboracin de la matriz DAFO no implica un anlisis aislado del resto, sino que
cada apartado debe rellenarse con los resultados obtenidos en los apartados
anteriores y siguientes de otras matrices o formas de anlisis de la empresa y el
entorno.
Los objetivos que se persiguen con este anlisis DAFO son convertir las
debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
El procedimiento para llevar a cabo el anlisis DAFO es el siguiente:
1. Identificar los cambios clave en el entorno de la organizacin, siguiendo el
tipo de anlisis descrito en el anlisis del entorno (general y competitivo).
2. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organizacin,
siguiendo el tipo de anlisis descrito en el anlisis interno.
3. Representar grficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro
cuadrantes.
4. Consensuar con el equipo de direccin los resultados del anlisis anterior.

La forma bsica es:

ANLISIS DEL

ENTORNO

ANLISIS

INTERNO

Puede generar ventajas competitivas

Puede generar problemas

4.2. ANLISIS CAME.

En este punto del Plan Estratgico y a partir de los resultados obtenidos y del
cuadrante donde hay ms resultados en el anlisis DAFO, nuestra empresa podr
tener una idea del tipo de estrategias que puede aplicar segn la situacin interna
y tambin del entorno, decir en este punto determinamos que tipos de estrategias
son necesarias para la empresa que estamos analizando. Una visin de las
diferentes estrategias es la siguiente:

Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qu estrategia sera la

mejor, sino slo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las
ms significativas.

Estrategias de supervivencia: hay alguna amenaza que incide sobre alguno de

nuestros puntos dbiles?
S: es una amenaza muy frecuente? Si es frecuente debemos centrarnos en
sobrevivir y defendernos.
NO: Aunque no incide sobre ningn punto dbil puede ser peligrosa.
Estrategias de reorientacin: la empresa puede identificar esta situacin cuando,
delante de una lista de oportunidades nos preguntamos qu necesitamos para
aprovecharlas, y gran parte de lo que necesitamos son debilidades de nuestra
empresa. En esta situacin debemos reorientar nuestra direccin porqu vamos en
direccin contrario al mercado.
Estrategias defensivas: un caso en que utilizamos este tipo de estrategias es
cuando tenemos unas amenazas, pero en el punto donde inciden nosotros somos
muy fuertes. Aunque tengamos asegurada la supervivencia de la compaa,
debemos buscar estrategias para influenciar sobre las amenazas.
Estrategias ofensivas: cuando existen oportunidades del entorno, junto a puntos
fuertes de la empresa.

CAPITULO 5. SELECCIN DE ESTRATEGIAS

5.1. DEFINICIN DEL NEGOCIO

A la hora de definir el negocio, el enfoque de marketing sugiere que es ms eficaz

para la empresa definir su campo de actividad en relacin con la funcin,
necesidad satisfecha o beneficios producidos por el producto, que en relacin con
el producto tangible que comercializa la empresa analizada para satisfacer esa
necesidad. Es de esta manera como lo percibe el comprador, tanto si se trata de un
consumidor final como de un cliente empresarial.

La definicin del negocio se debe sustentar en las tres dimensiones

siguientes:

El servicio o la funcin base aportada por el producto al cliente (qu).

Las tecnologas existentes, susceptibles de producir la funcin para el

cliente (cmo).

Los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado

objetivo de nuestra empresa (a quin).

Adems de

lo anteriormente expuesto, debern realizar una tabla como el

siguiente ejemplo de definicin de negocio de una empresa lder europea en

cosmtica.

5.2.

ESTRATEGIA

DE

CARTERA

DE

NEGOCIOS

(ESTRATGIA

CORPORATIVA).

Como decamos en los apartados anteriores, en un Plan Estratgico, las

estrategias de cartera debern incidir en primera instancia sobre la(s) actividad(es)
que deber desarrollar la empresa, es decir, sobre la cartera de negocio de la
empresa analizada.
Para la definicin de las estrategias de cartera contamos con diversas
herramientas de trabajo, que pasamos a analizar a continuacin, mismas que
debern ser elaboradas cada una de ellas en este punto del Plan Estratgico:

5.2.1. MATRIZ DE POSICIN COMPETITIVA MCKINSEY-GENERAL ELECTRIC

La matriz de posicin competitiva McKinsey-General Electric constituye una

herramienta de gran utilidad para el diagnstico de la situacin de una empresa.
Las variables que manejamos para su construccin son dos:

El atractivo del mercado al que nos dirigimos corresponde al eje de

ordenadas, en una escala de alto, medio y bajo.

La posicin en la que nos encontramos frente a nuestros competidores

corresponde al eje de abscisas, en una escala de dbil, media y fuerte.

Para valorar el atractivo del mercado/sector tendremos en cuenta diversos factores:

FACTORES QUE MIDEN EL ATRACTIVO DEL MERCADO

Factores de mercado: dimensin del mercado, tasa de crecimiento global y

por empresa, potencial de diferenciacin, poder de negociacin con los
clientes, barreras de entrada y de salida, rentabilidades medias, etc.

Factores tecnolgicos: intensidad de la inversin, nivel de cambio

tecnolgico, acceso a materias primas, etc.

Factores econmicos y financieros: economas de escala y experiencia,

mrgenes de contribucin, etc.

Factores sociales: tendencias y actitudes sociales, normativa legal, grupos

de presin, etc.

FACTORES QUE MIDEN LA POSICIN COMPETITIVA

Factores de mercado: dimensin del mercado, tasa de crecimiento global y por
empresa, potencial de diferenciacin, poder de negociacin con los clientes,
barreras de entrada y de salida, rentabilidades medias, etc.

La posicin en el mercado: cuota de mercado, gama de productos,

cumplimiento de las necesidades del cliente y rentabilidades obtenidas.

La posicin econmica y tecnolgica: posicin relativa en costes, capacidad

utilizada y posicin tecnolgica.

La posicin de capacidades propias: experiencia y habilidades de la

empresa, sistemas de distribucin utilizados, organizacin y gestin interna,
y diferenciacin de los competidores.

La posicin competitiva se valora a travs de la posicin de la empresa analizada.

La siguiente figura muestra un ejemplo de matriz de posicin competitiva
McKinsey-General Electric:

Las UEN son las que tenga la empresa analizada.

5.2.2. Matriz de crecimiento-participacin BCG (Boston Consulting Group)

Es una herramienta muy til para analizar las operaciones de una empresa
diversificada y verla como un portafolio de negocios. Esta tcnica aporta un marco
de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y
determinar sus implicaciones en cuanto a asignacin de recursos.

La matriz de crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales:

El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento

anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

La participacin relativa en el mercado que se refiere a la participacin en

el mercado de la UEN (Unidad Estratgica de Negocio) con relacin a su
competidor ms importante.

Se divide en alta y baja, y se mide en escala logartmica.

Esta matriz representa las fases de ciclo de vida de un negocio. Los crculos que
aparecen deben tener diferentes tamaos segn la importancia de este para la
compaa.
SIGNOS DE INTERROGACIN: es la situacin de los negocios que nacen. Estn
en fase de incertidumbre y no se sabe si tendrn aceptacin o fracasaran.
ESTRELLA: es un negocio que ya ha crecido y que funciona.
VACA LECHERA: la cantidad de cash-flow que aporta es ms pequea que la
inversin que necesita cada ao.
PERRO: es un negocio que se est agotando y solo quita recursos a la empresa
sin aportar nada.
Cuando una empresa se inicia o viene de un pasado muy flujo es posible que solo
tenga negocios a la parte de arriba. En este caso, aunque la empresa tenga futuro,
puede tener problemas financieros actualmente, ya que estos negocios absorben
muchos recursos.

LA MATRIZ DE CRECIMIENTO - PARTICIPACIN

ALTA

BAJA

Alto

SIGNOS DE INTERROGACIN

VACA LECHERA

PERRO

Bajo

% de Crecimiento en el Mercado

ESTRELLA

1.0
Participacin Relativa en el Mercado
Las UEN se caracterizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas, en estrellas,
signos de interrogacin, vacas y perros. Sus caractersticas son las siguientes:

5.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Porter (1987)

presenta tres

estrategias genricas (liderazgo en costes,

diferenciacin y especializacin) que una empresa puede utilizar para hacer frente
a las cinco fuerzas y conseguir una ventaja competitiva. Cada una de las
estrategias genricas de Porter (1987) tiene el potencial de permitir a una empresa
superar los resultados de sus rivales dentro del mismo sector. En este punto
debern formular cada una de las estrategias competitivas para la empresa que se
est analizando.

5.3.1. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE COSTES.

La primera de las estrategias de Porter (1987) es la estrategia de liderazgo en
costes que est basada en la creacin de una posicin de bajo coste en relacin
con las empresas competidoras. Con esta estrategia, una empresa debe manejar
las relaciones a lo largo de la cadena de valor y debe tambin estar dispuesta a
reducir costes en todas las partes de las mismas.

5.3.2. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

Por otro lado, Porter (1987) presenta la estrategia de diferenciacin como segunda
alternativa, la eleccin de esta estrategia requiere que la empresa (o UEN) cree
productos y/o servicios nicos, y que estn valorados como diferentes por el
mercado. El xito reside en los atributos que no son el precio y por lo que el
consumidor estar dispuesto a pagar un sobreprecio.

5.3.3. ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIN.

La especializacin est basada en un estrecho mbito competitivo dentro de un
sector. Una empresa que sigue una estrategia de especializacin selecciona un
segmento o grupo de empresas y disea su estrategia para servirlos a medida. El
especialista consigue ventajas competitivas dedicndose exclusivamente a estos
segmentos. La esencia de la especializacin es la explotacin de un nicho
particular del mercado que es diferente al resto del sector.

5.4. ESTRATEGIAS FUNCIONALES

En este punto del Plan Estratgico, slo se mencionarn las 6 estrategias funcionales que se aplicarn en la empresa que
se est analizando, debern representar las estrategias como se muestra en el grfico.

5.4.1. ESTRATEGIAS DE MARKETING

En este punto del Plan Estratgico debern describir cada una de las Estrategias
de Marketing que se mencionaron en el punto anterior (Por lo menos 3 Estrategias
de Marketing, debern poner en prctica sus conocimientos adquiridos en las
materias: Mercadotecnia I y II, Investigacin de Mercado, Mercadotecnia
Electrnica y Taller de Relaciones y Destrezas Directivas), con la finalidad de
ampliar el entorno en el que se conoce la organizacin, as como actuar con grupos
de inters externos como clientes y competidores.
El rea de marketing es la encargada de obtener informacin esencial sobre las
necesidades de los nuevos clientes, las demandas previstas, las acciones de los
competidores y las nuevas oportunidades.

5.4.2. ESTRATEGIAS OPERATIVAS

En este punto del Plan Estratgico debern describir cada una de las Estrategias
de Operaciones que se mencionaron en el punto anterior (Por lo menos 3
Estrategias Operativas, debern poner en prctica sus conocimientos adquiridos
en las materias de Investigacin de Operaciones, Administracin de la Produccin,
Administracin de la calidad y Diseo Organizacional). La funcin del rea de
operaciones es crear los productos y servicios con los que la empresa pueda
contar para competir en el mercado. Una unidad de operaciones eficaz es aquella
que se ajusta a las necesidades de la empresa, que concentra sus esfuerzos en
adaptar su capacidad y sus polticas con las ventajas competitivas que persigue la
empresa analizada.

5.4.3. ESTRATEGIAS DE I+D

En este punto del Plan Estratgico debern describir por lo menos 1 Estrategia de
I+D, debern poner en prctica sus conocimientos adquiridos en las materias
Innovacin Tecnolgica I y II . En numerosas organizaciones, los esfuerzos en I+D
son esenciales para una implantacin efectiva de la estrategia. La estrategia que

nace de las decisiones y acciones de las actividades de I+D, ingeniera y soporte

tcnico se denominan estrategias de investigacin y desarrollo.

5.4.4. ESTRATEGIAS DE SISTEMAS DE INFORMACIN.

En este punto del Plan Estratgico debern describir 2 Estrategia de Sistemas de
Informacin, debern poner en prctica sus conocimientos adquiridos en las
materias Tecnologas de la Informacin, TICS Aplicadas a la Administracin. El
objetivo de esta estrategia es proporcionar a la organizacin la tecnologa y los
sistemas mnimos necesarios para operar, planificar y controlar su actividad. En
algunos casos, unos sistemas de informacin integrados muy bien diseados
sirven de base para una ventaja competitiva, al permitir una gestin de costes ms
agresiva que la de sus competidores, un uso ms efectivo de la informacin
pertinente del mercado o la integracin de las operaciones en la cadena de
suministro de clientes y proveedores.

5.4.5. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS.

En este punto del Plan Estratgico debern describir cada una de las Estrategias
de Recursos Humanos que se mencionaron en el punto anterior (Se seleccionarn
las estrategias necesarias para ello pondrn en prctica sus conocimientos
adquiridos en las materias Comportamiento Organizacional y Capital Humano I y
II). La funcin del rea de recursos humanos es actuar de nexo de unin entre la
direccin organizativa y los empleados, y entre la organizacin y los grupos de
inters externo, incluidos los sindicatos, organismos reguladores del Gobierno en
materia laboral y de seguridad.

5.4.6. ESTRATEGIAS FINANCIERAS

En este punto del Plan Estratgico debern describir cada una de las Estrategias
Financieras que se mencionaron en el punto anterior (Se seleccionarn las
estrategias necesarias para ello pondrn en prctica sus conocimientos adquiridos
en las materias Administracin Financiera I y II, debern hacer uso de algunas
razones financieras para formular dichas estrategias).El principal propsito de la

estrategia financiera es proporcionar a la organizacin la estructura de capital y

fondos adecuados para implantar las estrategias de crecimiento y competitivas.

Razones Financieras

CAPTULO 6: IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA

6.1. DISEO ORGANIZATIVO

En este punto del Plan Estratgico, debern Disear o redisear la estructura

organizacional adecuada a las estrategias planteadas anteriormente, se puede
establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de
jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es
establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos
niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un supervisor o jefe
inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con las
que le son subordinadas en el proceso de la autoridad.

6.2. PLAN DE ACCIN

El plan de accin para poderlo definir como tal, debe contener

una serie de

elementos formales:

Lnea estratgica de la cual forma parte

Enunciado del plan de actuacin: una frase que identifica el plan dentro de
la organizacin

Fecha de actuacin: fecha en que se aprueba el plan

Objetivo: concreto y verificable que se pretende conseguir con el plan.

Responsable: persona encargada del complimiento del plan.

Personas implicadas: personas y cargos que se ven implicados por el plan

Acciones a desarrollar: detalla los pasos a seguir para llegar al objetivo

marcado.

Estos pasos tienen que tener un responsable concreto, una fecha de finalizacin y
una cuantificacin del coste que supondrn. De esta forma podremos controlar las
desviaciones.
Ejemplo simplificado de un plan de accin:
Podrn elaborar 1 plan por cada Estrategia Funcional formulada o 1 que aborde
todas las Estrategias Funcionales.

LNEA ESTRATGICA: 1. Incrementar la percepcin de calidad de servicio respeto la competencia

PLAN DE ACTUACIN: 1.1. Obtencin de la ISO 9001:2000
Fecha de actuacin
OBJETIVO: Estar certificados el ao 2008
RESPONSABLE: Director general
PERSONAS IMPLICADAS: Toda la organizacin
ACCIN A DESARROLLAR
RESPONSABLE
FECHA FINAL
- Contratacin jefe calidad
RRHH
01/01/2012
- Seleccin del equipo asesor
Dir. General
01/03/2012
- Documentacin sistema calidad
Jefe de calidad
01/03/2013
- Auditora interna sistema calidad
Jefe de calidad
01/06/2013
- Seleccin entidad certificada
Jefe de calidad
15/06/2013
- Auditora de certificacin
Jefe de calidad
15/07/2013

10/10/2011

CUANTIFICACIN
$40.000
$15.000
$600
$2.200

LINEAMIENTOS OBLIGATORIOS PARA LA ELABORACION Y ENTREGA DEL

PLAN ESTRATEGICO.
1. El proyecto se realizar en Formato .DOCX de Microsoft Word versiones 2010
2013.
2. Tipo de letra: Arial
3. Tamao de letra: 12 para el cuerpo del texto color negro 14: Para ttulos en negritas
y color azul oscuro.
4. Por ningn motivo deber presentar faltas ortogrficas.
5. Interlineado 1.5
6. Mrgenes: Lateral Izquierdo 3,5 cm., lateral derecho 2,5 cm., superior 3,0 cm.,
inferior 3,0 cm.
7. Por ningn motivo se incluirn marcos al proyecto.
8. Se utilizar la portada presentada en este documento.
9. El texto debe ser redactado en tercera persona .1
10. Siempre se utilizarn cuartillas completas
11. Por ningn motivo se incluir ms de un tema en una misma cuartilla.
12. El papel estndar a utilizarse ser papel Bond, tamao carta, formato A4 del INEN
(210 x 297), color extra blanco, se imprimir por una sola cara.
13. A excepcin de las pginas correspondientes a la portada, ndice, introduccin
captulos, , todas las pginas tendrn su correspondiente enumeracin. La
numeracin se indica con la portada, aunque sta y las pginas arriba indicadas no
llevan numeracin pero si llevarn la cuenta. La numeracin debe ir colocada a tres
espacios simples de lnea del margen inferior adecuadamente centrada, y limitada por
dos guiones: uno antes y otro despus con sangra de un espacio.
14. Las citas y referencias sern en formato APA.
15. Las revisiones sern por captulos completos impresos en borrador para sus
observaciones, semana a semana.
15. El Plan Estratgico

se entregar al profesor Impreso y en digital en un CD

SONY/VERBATIM con estuche de plstico debidamente etiquetado.

BIBLIOGRAFIA

LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Altair Consultores
Eco 3 Colecciones

ADMINISTRACION ESTRATGICA
Teora y Casos
Thompson, Peteraf,Gamble, Strickland
18. Edicin
Editorial Mc. Graw Hill