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ISSN 2176-7270
Resumo: A produtividade hoje em dia uma das principais diretrizes nas empresas, o fato de produzir mais
com menos tem atrado a idia dos gestores e diretores das organizaes. A teoria de valorizao das pessoas
traz o aumento da produtividade como um dos principais resultados dos investimentos nesta rea. Neste contexto
mostra-se a evoluo da valorizao pessoal e seu impacto na produtividade de uma organizao. Mostra
tambm a evoluo do tema produtividade nas organizaes e como essa palavra tornou-se uma palavra-chave e
um diferencial para a competitividade e insero no mercado atual. Este artigo apresenta ainda os reflexos da
valorizao em relao ao colaborador, e como o mesmo se comporta quando seus esforos so recompensados
de acordo com suas necessidades, desejos intrnsecos e possibilidades de crescimento e reconhecimento, as
necessidades dos diferentes tipos de capital intelectual das organizaes e as diferentes maneiras de recompensas
que podem ser adotadas pela empresa visando valorizao do seu funcionrio tambm esto presentes nesta
pesquisa, que tem por objetivo mostrar realmente isso, a evoluo da valorizao do capital intelectual e seus
reflexos no aumento da produtividade. Essa pesquisa classifica-se: quanto a sua natureza como bsica, do ponto
de vista da abordagem do problema qualitativa, em relao aos seus objetivos exploratria, quanto aos
procedimentos tcnicos, esta uma pesquisa bibliogrfica e quanto ao mtodo de abordagem indutivo.
Palavras chave: Produtividade, Valorizao, Competitividade.
1. INTRODUO
Hoje em dia o mundo est vivendo num perodo onde a crise pede um aproveitamento
mais sucinto em todo processo, desde materiais de escritrio at a produo em si. Busca-se
maior qualidade de produto e conseqente aumento na produtividade com uma mesma
unidade que outrora era esbanjada de certa forma.
A conscientizao do capital intelectual da empresa fundamental para uma excelncia
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no desenvolvimento de todas as atividades buscando uma maior eficcia sem perdas nos
nveis intermedirios. Colaboradores no comprometidos com as polticas da empresa e no
envolvidos com essa atmosfera de crise que pede reduo de gastos, de certa forma, no se
preocupam com a qualidade final e, por algumas vezes, at comprometem com pequenos
deslizes devido ao desinteresse com a causa, uma atividade de horas de trabalho e pode
prejudicar no somente a si prprio como todo um grupo de trabalho.
O objetivo deste artigo mostrar como a valorizao do capital intelectual das empresas
pode ser ferramenta diferencial na produtividade.
A valorizao do capital intelectual nada mais do que o reconhecimento de que as
pessoas tm necessidades intrnsecas e especficas, que o gestor deve entender e utilizar da
melhor forma possvel no desenvolvimento do planejamento estratgico da organizao e na
operacionalizao das atividades diversas da empresa, aumentando a produtividade da
mesma, deixando-a mais competitiva e com chances de ganhar mercado em busca do sucesso.
Essa valorizao acontece por intermdio de recompensas que atendem expectativas e
necessidades dos colaboradores. As necessidades variam de acordo com cada colaborador e ai
encontra-se a questo fundamental de como diferenci-los e como distribuir essas
recompensas ao envolvidos com a empresa.
A partir disso, tem-se a necessidade de critrios para referenciar esse meio de
valorizao do colaborador. Alguns desses critrios so: o mercado de trabalho com
informaes de pesquisas especficas e os padres internos de equidade que nada mais so do
que a relao entre a recompensa conquistada pelo colaborador e a atividade que o mesmo
desempenha na organizao.
2. VALORIZAO DO FUNCIONRIO
A evoluo histrica da valorizao do funcionrio vem de muito tempo, desde a era
bblica com as recompensas de Deus aos que seguiam seus passos, dos cavaleiros premiados
por seus reis e generais pos servios prestados. A diferena foi maneira de recompensa-los e
a importncia que o homem veio ganhando ao longo do tempo.
Nos primrdios e nos embries da administrao cientfica, o homem era visto como
uma ferramenta apenas no processo de produo e desempenho de tarefas, era treinado e tinha
orientaes sobre o desenvolvimento de suas atividades com o nico propsito, aumento de
produo. Inclusive os pensamentos que cercam as melhorias no ambiente fsico tambm no
estavam correlacionados diretamente ao conforto e a preocupao com o ser humano para
desempenhar suas tarefas, e sim, com o aumento de produo.
A gesto de pessoas comeou a ser abordada por Fayol com a estrutura organizacional
da empresa onde haveria uma analogia comum de estrutura a todo tipo de organizao com
algumas das divises comum a todos, funes essenciais qualquer empresa. O ser humano
ganhou maior nfase nas filosofias humanistas que surgiram com passar do tempo e se
associaram a administrao; houve uma maior preocupao com as pessoas em si e menos
com o fato de produo. Foi identificado que o diferencial das empresas poderia ser um
colaborador realmente feliz com suas necessidades e expectativas atendidas de acordo com as
possibilidades da organizao, tornando-se este ferramenta imprescindvel para
competitividade das organizaes no mercado.
Toda essncia do trabalho de valorizao do capital intelectual est relacionado a
maior produtividade, devido a um maior comprometimento do colaborador em relao s
atividades exercidas e ao todo da organizao. Um colaborador comprometido chama pra si
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prprios e pela empresa, tendo consistncia ao longo do tempo, mesmo em cenrios de crise e
instveis e de simples e fcil entendimento a todos para melhor compreendimento e acesso.
A partir do momento que se tm definidas essas necessidades para agregao de valor
surge o questionamento de como se faz para se ter noo do grau de valor de contribuio ou
entrega do colaborador para organizao? Comeou-se a pensar ento que o acumulo de
desempenho de tarefas o que justifica o emprego do colaborador, a partir da, entendeu-se
que o cargo seria a principal referencia para diferenciar a compensao dos colaboradores em
relao sua entrega para organizao, que com o passar dos tempos e com o aumento de
responsabilidades dos cargos j criados deixou obsoleto a avaliao de agregao de valor que
se baseavam apenas nos mesmos para compensao.
2.1.3. CRITRIOS CONTEMPORNEOS
Ento passou-se a avaliar a agregao de valor pelas habilidades dos colaboradores no
desempenho de suas tarefas, pois havia algumas funes que exigiam maiores habilidades e
certa insatisfao em relao a como essas pessoas estavam sendo recompensadas. Entretanto
o fato das habilidades serem a base de avaliao para recompensas por parte da empresa
tornou-se cmodo a alguns devido ao fato ter-se pessoas nicas com habilidades para
determinadas funes, e um conseqente relaxamento em relao s atividades.
A partir da comeou-se a buscar alternativas para um melhor programa de recompensas
e a melhor soluo encontrada foi compensao dos colaboradores pelo nvel de
complexidade e responsabilidade das atribuies, que nada mais que uma recompensa
baseada na diferena de tempo entre tomada da deciso e a avaliao dos resultados da
mesma.
A tabela a seguir demonstra um alinhamento de abordagens de alguns pensadores que
desenvolveram teorias sobre os work levels citado por Dutra (2002, p. 177), que relacionou o
tempo sobre a tomada de decises aos nveis de recompensa, sendo sete nveis diferentes:
- Nvel 1 - 0 a 3 meses: trabalhadores de cho de fabrica e trabalhadores qualificados,
incluindo supervisores. So decises mais imediatistas que no demandam tempo para
execuo nem para avaliao dos resultados que se apresenta quase que imediatamente;
- Nvel 2 - 3 a 12 meses: Primeiro nvel gerencial, que respondem por processos simples. So
decises que demandam um curto tempo para serem tomadas, e uma disponibilidade pequena
prazo para execuo, so gerentes de reas especificas;
- Nvel 3 - 1 a 2 anos: gerentes de nvel mdio e ttico que respondem por um conjunto de
processos. So decises que afetam no apenas uma rea especfica e demandam tempo para
avaliao da operacionalizao pelo fato justamente de atingir no apenas uma rea em
especfica, mas poder ter reflexos em vrios outros nveis do processo;
- Nvel 4 - 2 a 5 anos: gerentes seniores que respondem por decises estratgicas, geralmente
posicionadas como diretores. So decises que abrangem a organizao de uma forma geral e
demandam tempo de avaliao, pois geralmente so decises e aes que necessitam
investimento;
- Nvel 5 - 5 a 10 anos: tpico nvel de presidente de empresas nacionais so decises que
envolvem a organizao e acionistas. Demandam investimento e requerem prazo de execuo
de longo prazo devido s mesmas avaliaes do nvel anterior;
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Trabalho requerido
- Assegurar a viabilidade para as futuras
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geraes da organizao.
- Prever os campos futuros de
necessidade de uma sociedade.
- Ajustar as caractersticas de uma
organizao para contextos
multiculturais.
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- Formar opinies e conceitos sobre os
contextos econmicos, poltico, social,
tecnolgico e religioso.
- Cobrir um campo geral de
necessidades em uma sociedade.
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- Definir qual a razo de existncia de
uma organizao complexa.
- Fornecer um espectro completo de
produtos e servios para a totalidade de
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um territrio ou organizao.
- Introduzir, desenvolver e manter uma
unidade de negcios, integrando-a ao
ambiente no qual est inserida.
- Fornecer respostas sistemticas de
acordo com a necessidade de situaes
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com inicio, meio e fim definidos.
- Garantir o funcionamento pleno de um
sistema.
- Realizar tarefas concretas, cujos
objetivos e implicaes devem ser
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julgados de acordo com as
especificidades da situao.
- Identificar as necessidades de clientes
especficos.
- Realizar tarefas separadas e concretas,
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cujos objetivos podem ser totalmente
especificados.
Fonte: Dutra (2002, p. 177)
A partir das analises das teorias acima debatidas, chega-se a concluso que a inteno
j no mais promover a idia de recompensa de acordo com o cargo que o ser humano
ocupa na organizao. Ento a nova maneira de compensao se traduz assim: A idia
enxergarmos a entrega da pessoa e avaliar a complexidade dessa entrega. (DUTRA, 2002, p.
179). Nas abordagens atuais algumas pessoas no conseguem visualizar as diferenas entre os
padres tradicionais e os atuais de reconhecimento.
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2.2. RECOMPENSA
A remunerao hoje em dia a maior recompensa do colaborador em virtude do seu
trabalho. Para Chiavenato (2004, p. 260):
O salrio uma contraprestao pelo trabalho de uma pessoa na organizao. Em
troca do dinheiro - elemento simblico e intercambivel -, a pessoa empenha parte
de si mesma, de seu esforo e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade
cotidiana e a um padro de desempenho na organizao.
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Pirmide de Maslow
Com base nessas clssicas teorias das necessidades humanas, oriundas da abordagem
humanstica, foi se entendendo s necessidades do ser humano em relao ao todo que o
compem, desde suas necessidades mais primordiais e ntimas at as realizaes
correlacionadas a posio social e expectativas.
A partir desse entendimento, ao longo do tempo, vem se tendo novidades em relao
evoluo da preocupao da organizao com a questo de como seu colaborador vai suprir
essas necessidades e se sua poltica de recompensa e de remunerao est de acordo com a
realidade do mercado, do contexto da empresa e da sociedade em geral.
At por isso, no quesito remunerao, nem sempre o que fala mais alto o dinheiro da
remunerao bsica, feita baseada na troca pelo trabalho do colaborador na empresa, at
porque a remunerao pode ser tratada em vrios aspectos, sendo os principais o tempo de
servio do colaborador na organizao, com algumas bonificaes e adicionais percentuais ao
salrio devido ao tempo e a experincia que o mesmo agrega a empresa e a uma equipe de
trabalho, por exemplo.
Outra remunerao ou premiao alm da remunerao bsica seria por performance,
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que trata da recompensa do colaborador que cumpre com sobras as expectativas e metas que a
empresa passa a um colaborador ou a equipe. E existe ainda uma terceira idia de
remunerao varivel que seria relacionada a resultados da empresa relacionada s atividades
que a prpria desempenha como, por exemplo, participao nas vendas, nos resultados nos
lucros e at participao acionaria.
H ainda o conceito de benefcios que diz: Benefcios so certas regalias e vantagens
concedidas pelas organizaes, a titulo de pagamento adicional dos salrios a totalidade ou a
parte de seus. (CHIAVENATO, 2004, p. 318). Esses benefcios so diversos, podendo-se
destacar os exigveis legalmente, gratificaes, assistenciais e recreativos que so os mais
comuns nas organizaes. Alguns objetivos desse tipo de recompensa ou de complemento de
um programa de valorizao podem ter como conseqncia uma baixa rotatividade de
colaboradores, um aumento de produtividade, um amparo social s brechas do sistema social,
entre outros.
Aborda-se tambm no aspecto de valorizao o feedback dos superiores imediatos. Por
vezes o colaborador est contente com o programa de recompensas da organizao, em
relao aos benefcios que a mesma oferece e evoluo profissional, porem no se sente
valorizado apenas pelo fato de seu superior no ressaltar uma deciso tomada corretamente,
uma atividade que trouxe algum resultado positivo inesperado ou a soluo de um problema
complexo. Um segundo fator simples que tambm pode ser de extrema perspiccia da
organizao a higiene. A higiene do trabalho ou higiene industrial tem carter
eminentemente preventivo, pois objetiva a sade e o conforto do trabalhador.
(CHIAVENATO, 2004, p. 349). O colaborador que trabalha em um ambiente limpo sente-se
bem devido preocupao da empresa em relao ao bem estar e aquele que participa dessa
higiene, valoriza o trabalho realizado e, de certa forma, exige uma colaborao dos seus
colegas por manter o ambiente daquela maneira, onde bom para o mesmo e para
organizao com reduo de custos com diversos problemas.
A valorizao das pessoas um tema bem delicado do contexto de gesto de pessoas,
at porque nem sempre apenas uma combinao de vrios desses conceitos o suficiente para
se ter um diferencial na valorizao de seu capital intelectual. Sempre que se fala em gerir
pessoas, o assunto j toma um tom de desafio, mais ainda quando isso envolve uma
recompensa pelos servios prestados pelo colaborador e a complexidade em diferenciar o fato
das atribuies e responsabilidades de cada um e, ao mesmo tempo, no ser injusto com os
demais para no fazer com que um programa de valorizao se torne um fator que possa, ao
invs de ser motivacional, venha a gerar uma desproporo na maneira de recompensar o
colaborador, desigualdade e conseqente conflito, perdendo a funcionalidade da valorizao e
no atingindo os objetivos.
3. PRODUTIVIDADE
O conceito de produtividade diz que se trata da execuo de uma mesma atividade ou
volume de produo com uma quantidade reduzida do que se torna necessrio para execuo
dessas atividades. Ainda no conceito de produtividade, pode-se observar que tecnicamente,
esta se refere relao entre output e input de uma organizao, sendo aplicada no apenas no
processo produtivo, mas em todas as atividades econmicas da empresa, que tem a
necessidade de cumprimento eficiente de tarefas relacionadas a atividades que no sejam a
atividade fim da organizao, para que esta atividade fim no seja prejudica pela ineficincia
das atividades intermedirias.
A relao entre a valorizao e a produtividade est na satisfao do colaborador em
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de custos e trazendo para organizao resultados que por muitas vezes so partilhados entre
organizao e os colaboradores que lutaram para alcanar os resultados propostos pela
empresa.
REFERNCIAS
CHIAVENATO, I. O Capital Humano das Organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DUTRA, J. S. Gesto de Pessoas: modelos, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo:
Atlas, 2002.
MACEDO, M. de M. Gesto da produtividade nas empresas. A aplicao da produtividade
sistmica permite determinar o valor adicionado ao processo produtivo. FAE BUSINESS, n.3,
p. 18-22, set.2002
NUNES, P. Cincias econmicas e empresariais: cnceito da prmide de Maslow. 2007.
Disponvel em: http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/piramidemaslow.html. Acesso
em 27/05/2009).
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