FORMACIN

El gato

encerrado en el desarrollo de directivos

Para el autor, uno de los problemas del desarrollo empresarial es la creencia en que las habilidades directivas
resolvern los problemas en lugar de los hbitos directivos. La habilidad es la capacidad para poner en juego la inteligencia para saber hacer algo y el hbito la capacidad para poner en juego la voluntad para querer
hacer algo. El xito slo se consigue con una adecuada mezcla de herramientas y principios. La cultura corporativa es fundamental.

JOS M CARDONA LABARGA, Doctor Ingeniero de ICAI. Formador de Equipos Directivos de Cardona Labarga,
Centro de Estrategia y Liderazgo.

LA SITUACIN
En lo que va de tercer milenio las cosas han
cambiado mucho mas de lo que parece; el
entorno de la empresa se ha vuelto demasiado cambiante y turbulento, ninguna ventaja competitiva ser ya de larga duracin.
Las TIC, la globalizacin, la extraordinaria informacin del Cliente y la evolucin de sus
gustos son las causas que, quiz, ms han
influido en esta cambio abrupto.

FICHA
Autor:

CARDONA LABARGA, Jos Mara.

Ttulo:

El gato encerrado en el desarrollo de directivos.

Fuente:

Capital Humano, n 206, pg. 46. Enero, 2007.

TCNICA

Resumen: El inters por los Resultados exige herramientas como: Estrategia, Organizacin, Procesos, Polticas, Conocimientos, Tecnologas, Habilidades y similares. El inters por las Personas exige principios, como Confianza, Compromiso, Responsabilidad, Mentalidad, Hbitos, Cultura, Valores y similares. Pasar de una cultura de Miedo a una cultura de Confiaza exige
guardar un difcil equilibrio entre herramientas y principios, sin olvidar que las empresas son, fundamentalmente, personas. Evolucionar reduciendo la cultura de mando y control, que tan buenos resultados dio en el pasado, y potenciar fuertemente una de mayor confianza y responsabilidad es algo que se dice fcil. Exige un cambio de mentalidad, de desarrollo de directivos, de
liderazgo.
Descriptores:

Formacin / Desarrollo Directivo / Cultura / Miedo / Confianza.

Capital Humano

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Es preciso simplificar, simplificar y simplificar

y, adems, dotar a las instituciones y empresas de un rostro humano. Los conocimientos han crecido muchsimo, pero la responsabilidad no tanto y sin embargo ambos
se necesitan simultneamente. En todo este
contexto agridulce en el que, en el fondo, la
empresa ha sido el artfice fundamental de
toda la evolucin, tenemos la obligacin de
construir un mundo mejor, del que no nos
podemos desentender.
Sin embargo las cosas no evolucionan en
el sentido lgico del Clima del Miedo al de
la Confianza, como deberan. Por qu?
Dnde est el gato encerrado? Vayamos
por pasos:

EL ESQUEMA
Como se indica en el cuadrado de la FIGURA
1 (que recuerda a la rejilla de Blake y Mouton) que nos servir de pauta para todo nuestro anlisis, representamos en el eje de abcisas los Resultados, en euros, de una empresa
y en el de ordenadas a las Personas.
El inters por los Resultados exige Estrategia,
Organizacin, Procesos, Polticas, Conocimientos, Tecnologas, Habilidades y similares. Aqu se habla de herramientas. El in-

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ters por las Personas exige Confianza, Compromiso, Responsabilidad, Mentalidad, Hbitos, Cultura, Valores y similares. Aqu se
habla de principios.
Cul de los dos ejes es ms prctico, ms
esencial o ms importante? Ambos lo son
pero, cul lo es ms?

LA INVESTIGACIN
En los cursos de formacin y desarrollo de
directivos me he molestado en analizar cul
es la situacin real en Espaa sobre ese cuadrado en empresas de distintos tamaos y
sectores. Sin tener unos datos estadsticos
precisos me sorprendi la coincidencia en la
opinin que tienen la inmensa mayora de
directivos:
En los Resultados, siendo cero (0) el mnimo
y diez (10) el mximo utpico de la nota que
se podra asignar si fuera ptima la estrategia, la organizacin, la comunicacin interna, el trabajo en equipo, el servicio al Cliente, etc., se coincide mucho en una evaluacin
media en torno a un 6.
Con respeto a las Personas se reconoce sinceramente que estamos menos interesados y que un 4 se podra considerar como

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buena nota y en un buen nmero de casos

siendo generosos.
De tal forma que nos aparece sobre el cuadrado, de la FIGURA 1, el Punto 64.

LO QUE SE HACE
Ms o menos de repente, espoleados por la
competencia, la globalizacin, unos clientes
exigentes o porque ha venido un nuevo equipo directivo joven, se cae en la cuenta, correctamente de que los resultados estn muy
por debajo del potencial que realmente tiene la empresa.
Lo que se acuerda en mayor o menor grado
es que para asegurar la estabilidad, el crecimiento y la supervivencia ese 6 se podra convertir por lo menos en un 8 pasando del 64
al 84 como muestra la FIGURA 2. Cmo?
Analizando la empresa y estableciendo un

En una empresa slo se dirigen personas. Nadie dirige

una empresa, ni una fbrica, ni el plan financiero, comercial
o tecnolgico. O uno mejora y desarrolla
a las personas o no dirige ni lidera nada en absoluto

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Capital Humano

La prepotencia que tiene hoy da el conocimiento

y la tecnologa es inquietantemente arrasador
no por lo que afirma, sino por lo que niega al no reconocer
vnculos humanos significativamente esenciales

De acuerdo con ellas reorganiza el trabajo,

equipos, procesos, se agendan los objetivos, se hace presin, a veces se crea crispacin, para acabar comprobando, sorprendentemente, que despus de un ao
apenas se ha mejorado el resultado y se
contina encontrando casi igual; otra vez
cerca del 64.

LO QUE NO SE HACE
plan de trabajo para las prioridades ms idneas. Podran ser por ejemplo:
Disear e introducir un nuevo producto
o un nuevo servicio.
Crear un nuevo mercado.
Introducir nuevas Tecnologas de la Informacin.
Cerrar un centro y abrir otro.
Reorganizar el sistema de distribucin,
etc.
Queremos indicar aqu que el directivo, siempre inteligente y competente, no se suele
equivocar en este anlisis as como tampoco en el diagnstico ni en el establecimiento de las prioridades que realmente se necesitan.

FIGURA 1 > PERSONAS Y RESULTADOS

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E
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S
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S

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Qu exige ese cambio cultural? El desarrollo generalizado del liderazgo en toda

la empresa. Cundo se da? Cuando cada
jefe descubre lo genuino, lo autntico y lo
singular de cada colaborador y lo transforma en rendimiento. Por poner un ejemplo:
cuando el jefe sabe que su colaborador Paco es introvertido (no extrovertido); piensa
racionalmente (no emocionalmente); decide intuitivamente (no instintivamente); vive organizadamente (no flexivamente); es
innovador (no metdico); aprende analizando (no actuando, ni observando); es un
sintetizador (no un analtico) y tiene unos
valores arraigados y definidos y cuando,
adems, despus de caer en la cuenta de
todo esto (lo que no es fcil) como consecuencia canaliza la energa de su colaborador Paco, le delega bien, mejora la coordinacin con l, hace que voluntariamente
asuma responsabilidad, potencie su compromiso y desarrolle equipo. Este descubrimiento y esta transformacin es probablemente el proceso de direccin ms crtico
y ms endiabladamente difcil.

LO LGICO

5 6

RESULTADOS

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FUENTE > Cardona Labarga, 2006.

Capital Humano

La pregunta es: Pero se puede subir ese 6

a ese 8? Dicen que una pregunta honrada
merece una respuesta honrada. Segn la lgica del sentido comn y tambin segn mi
experiencia la respuesta es: S, se puede. Pero con una condicin: que en el eje vertical
se eleve a la vez el 4 al 7, por ejemplo. Es decir, un cambio estratgico requiere un cam
bio cultural simultneo y sin el uno no es posible el otro (FIGURA 3).

Efectivamente en una empresa slo se dirigen personas. Nadie dirige una empresa, ni
una fbrica, ni el plan financiero, comercial
o tecnolgico. O uno mejora y desarrolla a
las personas o no dirige ni lidera nada en

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plano. Todos sus elementos componentes

carecen de interioridad. Se pueden y deben
alinear.

FIGURA 2 > PERSONAS Y RESULTADOS. OBJETIVOS.

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S
5
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N 4
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S

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5 6

Sin embargo en el eje de ordenadas cada

persona s tiene mundo interior, argumento, narrativa. El individuo es capaz de una
autosuperacin propia: su pensamiento es
insaturable y siempre puede renacer y dar
ms de s. En otras palabras, el eje vertical
es el esencial. Como vulgarmente se dice,
la cultura derrota a la estrategia. Si se sube del 4 al 7, el ir del 6 al 8 es casi automtico, no es posible lo contrario por ms
fuerza que uno haga.

10

RESULTADOS

Por ello hoy da gestionar una empresa es,

ante todo, gestionar una cultura (o el espritu de la organizacin) que va siempre de
arriba abajo. La crea el primer ejecutivo para bien o para mal (no el Director de Recursos Humanos).

FUENTE > Cardona Labarga, 2006.

absoluto. Es el liderazgo el que desarrolla

la tecnologa; la tecnologa no desarrolla liderazgo.
Ntese que el eje de abcisas, donde se sitan las estrategias, tecnologas y conocimientos, es efectivamente horizontal, es

Obviamente no todo va de arriba abajo. De

hecho una buena comunicacin ascendente es el mejor sntoma de buena estrategia,
buen trabajo en equipo y magnfico servicio
al cliente. Pero la cultura que permite dicho
ascenso ha sido creada previamente por la
alta direccin y es siempre descendente.

DESAFO Y LIDERAZGO
FIGURA 3 > PERSONAS Y RESULTADOS.
CAMBIO CULTURAL Y LIDERAZGO

Por tanto, si el eje horizontal es el material

y el vertical es el espiritual en el sentido
de confianza, compromiso, responsabilidad,
etc. (no en el sentido estrictamente religioso aunque tampoco se excluye) llegamos a
la conclusin correcta de que un lder es alguien que espiritualiza la materia, como indica la FIGURA 3. De hecho el desafo esencial a una empresa se le plantea, sobre todo,
a nivel de espritu y de cultura mucho ms
que a nivel de tecnologas (que se deben tener), de procesos (que se deben optimizar)
o de aprovechamiento de las oportunidades
(que se deben utilizar).

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S
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OPORTUNIDAD UNIVERSAL

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RESULTADOS

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FUENTE > Cardona Labarga, 2006.

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Para la evolucin en el entorno anteriormente

descrito mostramos la tremenda ventaja que
le supone a toda empresa, evolucionar de
una cultura M, de Miedo (64), a una cultura C, de Confianza (87). Oportunidades
estratgicas buenas suelen existir muy pocas

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y sta, casi universalmente, es una de las mejores. Es engaosamente sencilla. Es decir,

evolucionar reduciendo la cultura de mando
y control, que tan buenos resultados dio en
el pasado, y potenciar fuertemente una de
mayor confianza y responsabilidad es algo
que se dice fcil. Exige un cambio de mentalidad, desarrollo de directivos, liderazgo.
Entre la cultura M y la C existen diferencias en todos los sentidos (estratgicos,
organizativos, polticos, operativos, tecnolgicos, etc.). Por ejemplo, un profesional M
y otro C definiran de forma distinta los
conceptos de Cliente, Calidad, Servicio, Responsabilidad, Organizacin, Estrategia, etc.
Pero la diferencia ms esencial es la cultural.
Es decir, una vez ms, lo ms importante es
lo que parece menos significativo: el estado
de conciencia de las personas.

EL GATO
Ahora bien, aunque este camino correcto
del 64 al 87 lo siguen pocas empresas que

evolucionan muy bien, por qu, de hecho,

en una mayora de casos parece observarse
hoy, en el tercer milenio, que se sigue un camino justo opuesto? (FIGURA 4). Es decir dnde est el gato encerrado que impide la evolucin lgica? En todo el mundo empresarial
espaol pocas preguntas hay tan importantes como sta. Y nuestra respuesta es la siguiente:
As como en el eje vertical lo esencial y lo genuino de la persona no ha cambiado mucho
desde el slex al ordenador, el eje horizontal
ha cambiado drsticamente el mundo a partir del siglo XVIII y las personas que acumulan hoy da todo el poder son las que manejan conocimientos y tecnologas. Este
crecimiento inaudito del podero tcnico olvida vnculos esenciales que acaban en la
abolicin de la persona. Se crea una filosofa trasnochada muy materialista, pragmatista, relativista, progresista, modernista,
tecncrata o como se quiera llamar que bajo un lenguaje blando, razonable, democrtico, tolerante, igualitario y

a) Creen que las habilidades directivas resolvern el problema en lugar de los hbitos directivos. La habilidad es la capacidad para poner en juego la inteligencia
para saber hacer algo, y el hbito la capacidad para poner en juego la voluntad
para querer hacer algo. Aunque las habilidades son, desde luego, importantes
y pertenecen a los conocimientos, los hbitos lo son ms ya que pertenecen a la
Cultura. Cuando uno habla con un experto pregunta por los principios, slo un
aficionado te pregunta por las herramientas que son siempre un compromiso a corto plazo y fcilmente mejorables.

FIGURA 4 > PERSONAS Y RESULTADOS

OPORTUNIDADES UNIVERSALES

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RESULTADOS

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FUENTE > Cardona Labarga, 2006.

polticamente correcto, expulsa a la tica

a la vieja usanza, a la ley natural, a la antropologa y a la filosofa del ser propias del eje
vertical. Recordar incluso la importancia del
eje vertical, segn pude ver hace poco, puede ser considerado como un fanatismo intolerable.
La prepotencia que tiene hoy da el conocimiento y la tecnologa es inquietantemente arrasador no por lo que afirma, que es
bueno, sino por lo que niega al no reconocer vnculos y hechos humanos significativamente esenciales, originndose la manipulacin ideolgica y la ausencia de ideas
generales sanas.
La persona trabaja bien cuando compromete las manos, el corazn, el cerebro, el propio espritu y le echa imaginacin y coraje.
Como mquina o como jumento de noria
definitivamente el ser humano est mal diseado.

EL RESULTADO
As nos encontramos con algunas Escuelas
de Negocio o grandes Direcciones de Recursos Humanos que no se han aclarado lo
suficiente y cuelan este gato encerrado,
que se pone de manifiesto cuando, por
ejemplo:

Capital Humano

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b) Creen que un buen sistema de Gestin

por Competencias resolver todos los problemas. Desde luego dicho sistema es
bueno y necesario pero puesto en su sitio. Es necesario definir y entrenar las habilidades crticas que todos los directivos
deben ejercer as como tambin diagnosticar sus malos hbitos y puntos dbiles para su perfeccionamiento. Pero nada sustituye a la gestin personalizada y
a darse cuenta de cmo el otro reacciona cuando le preguntas y le miras a los
ojos (no cuando le envas un e-mail).
c) Olvidan que el conducto reglamentario
y la asignacin de autoridad y exigencia
de responsabilidad son la piedra angular
para poder trabajar con libertad y para
el desarrollo del liderazgo (y la cultura de
confianza). Hay viejos principios que siguen siendo esenciales. Esto es especialmente importante en todos los puestos
crticos de la empresa y sobre todo en los
ms olvidados: los supervisores de primera lnea o jefes inmediatos de los empleados en contacto directo con los productos, los servicios y los clientes.
d) Pretenden un arreglo rpido y un milagro y buscan aplicar la ltima frmula de
moda.
Todo lo que no tenga que ver de forma directa con el aumento de la contribucin,
compromiso, confianza, responsabilidad, productividad y rentabilidad de la persona genuina, no soluciona bsicamente ningn problema esencial, y tiene un buen gato
encerrado

N 206 Enero 2007

Autor: Cardona Labarga, Jos Mara

Fecha de publicacin: enero 2007
Revista Capital humano. N 206. pg. 46

El gato encerrado
ARTCULOS PROFESIONAL

Resumen
El inters por los Resultados exige herramientas como: Estrategia,
Organizacin, Procesos, Polticas, Conocimientos, Tecnologas, Habilidades y
similares. El inters por las Personas exige principios como Confianza,
Compromiso, Responsabilidad, Mentalidad, Hbitos, Cultura, Valores y
similares. Pasar de una cultura de Miedo a una cultura de Confianza exige
guardar un difcil equilibrio entre herramientas y principios, sin olvidar que las
empresas son, fundamentalmente, personas. Evolucionar reduciendo la cultura
de mando y control, que tan buenos resultados dio en el pasado, y potenciar
fuertemente una de mayor confianza y responsabilidad es algo que se dice
fcil. Exige un cambio de mentalidad, de desarrollo de directivos, de liderazgo.
Reflexin sobre lo ledo
El entorno de la empresa ha cambiado mucho a lo largo de los ltimos aos y
es un hecho que podemos observar en diferentes aspectos (globalizacin, uso
de nuevas tecnologas) por lo que se espera que exista, al mismo nivel, un
cambio en los modelos de direccin de los responsables de los equipos
fomentando una transicin desde el actual Clima del Miedo hacia parmetros
basados en la Confianza.
Tomamos como referencia la conocida rejilla de Blake y Mouton, cuyas
variables (resultados y personas) nos permite observar la repercusin en la
empresa segn sea el funcionamiento interno de nuestro equipo de trabajo.
Si tratamos de decidir cul de las dos variables es la ms importante,
llegaremos a la conclusin de que ambas son imprescindibles para conseguir
alcanzar los objetivos marcados, optimizando los procesos de trabajo
asociados a tareas (variable resultados), y por otro lado, manteniendo la
motivacin de nuestros colaboradores prestando especial atencin a la variable
relacional.

La investigacin realizada nos indica que existe un gran potencial de desarrollo

respecto a los resultados que requiere realizar un cambio cultural y estratgico
apoyado, fundamentalmente, en la figura de los lderes. Ellos tienen que
identificar los puntos fuertes de cada uno de sus colaboradores, es decir,
aquellas competencias y habilidades que les definen y aportan gran valor
aadido a su trabajo.
Por otro lado, es necesario que tambin sean capaces de descubrir sus reas
de mejora con el objetivo de disear un plan individualizado que les ayude a
superar sus limitaciones y crecer profesionalmente.
Para conseguirlo, es necesario que los lderes sean capaces de enfocar sus
esfuerzos hacia el desarrollo de los componentes de su equipo sin descuidar,
por supuesto, los resultados, pero otorgando mayor valor a los principios y al
estado de conciencia de las personas. Slo de este modo se puede llegar a
evolucionar hacia una cultura basada en la confianza en la que se destacan las
habilidades directivas frente a los hbitos ya adquiridos, la responsabilidad y el
compromiso.
Implicaciones en mi trabajo
Primera conclusin: reflexiona: qu es ms importante saber o hacer? El
conocimiento es importante pero hoy en da no es suficiente.
Segunda conclusin: si hacemos responsables a las personas de su
rendimiento, no sern capaces de poner en marcha ideas nuevas. Genera una
cultura donde sea posible el ensayo y error, dar unos resultados mejores que
una planificacin exhaustiva.
Tercera conclusin: El reto de las empresas es crear una cultura de accin.
Muchas personas creen que hablar de hacer algo y hacerlo es lo mismo y si
tenemos en cuenta los resultados y las acciones realizadas, veremos que no.
Cuarta conclusin: Es indiscutible que la organizacin tiene mucho que ver en
la orientacin a resultados, pero tambin es necesaria una actitud y un cambio
de mentalidad en las personas interesadas.