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Manejando conflictos
Esta seccin toma en consideracin las diferentes dimensiones que caracterizan a un conflicto
relacionado con la ordenacin comn de los recursos naturales. Sus objetivos consisten en:
proporcionar nuevas maneras de considerar el conflicto que puede surgir entre los
diferentes grupos de usuarios de los recursos naturales;
presentar elementos importantes de conflicto que pueden influenciar la manera de
abordarlo y manejarlo;
examinar diferentes enfoques de gestin de conflictos, inclusive sus ventajas y desventajas
especficas;
proponer mtodos de colaboracin para la gestin alternativa de conflictos (GAC) que
procuran identificar intereses comunes y beneficios mutuos.
CONFLICTO Y VIOLENCIA
El conflicto es una relacin que se establece entre dos o ms partes, o que se perciben a s
mismas como partes cuyos intereses u objetivos son incompatibles.
La violencia es, en primer lugar, la amenaza o el uso que se hace de una fuerza fsica poderosa.
La violencia tambin consiste en acciones, palabras, actitudes o estructuras que provocan
perjuicios e impiden a las personas perseguir sus medios de subsistencia y bienestar.
Fuente: Fisher et al., 2000.
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Los conflictos forman parte de la realidad. stos se instauran a pesar de que las personas lo quieran
o no. Los conflictos se presentan cuando la gente persigue metas que chocan o que son
incompatibles entre s. El conflicto comprende los pensamientos (ideas), emociones (sentimientos
y percepciones) y acciones (comportamiento) que las personas ejercen.
En lo que se refiere a los pensamientos, un aspecto clave es cmo lo diferentes participantes
enmarcan o interpretan el conflicto (Lewicki, Grey y Elliot, 2003). Enmarcar el conflicto se refiere a la
manera en que la gente estructura y representa un conflicto. Un marco proporciona apreciaciones
crticas acerca de las perspectivas, motivaciones e intereses de una de las partes. La gestin de
conflictos comprende a menudo un proceso destinado a ayudar a reenmarcar el conflicto en que
toman parte los actores, desplazndolos lejos de las percepciones que stos tienen del mismo o de las
maneras en que lo enfrentan. Los conflictos a menudo involucran fuertes emociones como tristeza,
rabia y/o frustracin. Parte de la tarea de gestin de conflictos consiste en ayudar a la gente a enfrentar
o a sobreponerse a esas emociones, de manera que se encuentren mejor preparados para enfrentar
los problemas centrales del conflicto. Asimismo, existe un componente importante del comportamiento
o accin en los conflictos. El manejo de conflictos incluye el ayudar a la gente a reconocer maneras para
convertir su comportamiento en un elemento til para resolver las diferencias que stos perciben.
En la ordenacin de los recursos naturales, el manejo de conflictos ofrece un conjunto de principios
e instrumentos para transformar el conflicto en una fuerza que promueva medios de subsistencia
ms sostenibles. Dichos principios e instrumentos pueden ser utilizados, en particular, para
fortalecer el mecanismo jurdico y consuetudinario que existe para manejar el conflicto. El objetivo
de esta gua es equipar a los operadores en materia de recursos naturales para que manejen las
tensiones cuando, y a medida que stas surgen.
En efecto, el conflicto puede dar resultados constructivos y positivos, dependiendo de la manera en
que la gente lo trata. Por ejemplo: el conflicto puede ayudar a esclarecer las funciones que
desempean las polticas, instituciones, y procesos que regulan el acceso a los recursos. El conflicto
tambin puede ser una fuerza importante para el cambio social, porque alerta a la gente acerca de:
la debilidad que caracteriza el modo en que se ejecutan las polticas o leyes de ordenacin de
los recursos naturales;
las necesidades o deseos que la poblacin tiene de afirmar sus derechos, intereses y prioridades;
las condiciones ambientales no deseables, tales como el aprovechamiento excesivo de los
recursos naturales renovables.
Un enfoque de ordenacin comn de los recursos naturales reconoce y respeta los valores e
intereses diferentes y, a menudo en conflicto, que tienen los diferentes grupos de usuarios. Cuando
los conflictos sobre los recursos naturales se abordan de manera constructiva, stos pueden
contribuir a mejorar las instituciones y procesos de ordenacin de los recursos naturales. Esto
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puede ayudar a estabilizar y mejorar la sostenibilidad de los recursos naturales, as como los
beneficios que las diferentes personas obtienen a partir de su utilizacin.
los orgenes de un conflicto a menudo son complejos y diversos. stos estn arraigados en los
sistemas culturales locales, pero tambin estn ligados a procesos sociales, econmicos y
polticos ms amplios.
Los conflictos son procesos sociales interactivos, cambiantes y no son eventos nicos y limitados en
su alcance. Cada conflicto tiene su propia historia y crea sus propias etapas y niveles de intensidad.
No existe una sola versin verdadera u objetiva acerca de un conflicto. Ms bien, los participantes
en l como los observadores pueden interpretar o enmarcar los conflictos de maneras diferentes,
dependiendo de sus perspectivas e intereses. Los conflictos conciernen las percepciones y los
(diferentes) significados que la gente da a los acontecimientos, polticas, instituciones, etc.
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conflictos pueden concebirse generalmente como un proceso que sigue un ciclo en el cual emerge hasta
llegar a una etapa en que se resuelve. Sin embargo, stos no siempre avanzan de una manera
estrictamente lineal, de la etapa A, a la B, o C, y as sucesivamente. En cambio, a veces se desenvuelven
de manera no lineal, retrocediendo y avanzando en las distintas etapas, saltndose una etapa, o
detenindose durante largo tiempo en otra durante largo tiempo antes de avanzar repentinamente.
Para ser eficaces, los operadores deben analizar cada conflicto cuidadosamente, observarlo
singularmente de acuerdo al caso, y adems ser sensibles a las diferentes etapas y elementos que
se encuentran en juego. Algunas veces un conflicto debe ser abordado no obstante ste no haya
afectado la manera en que las personas actan o toman sus decisiones.
Cuando un conflicto no se ha declarado abiertamente y constituye una amenaza potencial, se describe
como conflicto en estado latente; puede haber humo, pero el fuego no se advierte. El conflicto latente
se refiere a las tensiones sociales, a las diferencias y desacuerdos que se encuentran ocultos o que
an no se han desarrollado. Esta es la etapa en que puede haber metas incompatibles, pero las partes
pueden o no ser fuertemente conscientes de ellas, o pueden no desear mostrarse o revelar cules son
sus intereses en el conflicto. stas podran dejar que el conflicto permanezca latente porque tienen
miedo, desconfianza, porque sufren las presiones de sus pares o por motivos econmicos. En tales
situaciones, los conflictos pueden revelarse a travs de lo que Scott (1985: xvxvi) llama las armas
ordinarias de los grupos relativamente desprovistos de poder: dilacin, disimulo, desercin, falso
cumplimiento, hurto, fingir ignorancia, difamacin, actividades incendiarias, sabotaje, y as
sucesivamente. En tales situaciones la tensin suele acumularse.
FIGURA 2.1
ETAPAS DE UN CONFLICTO
SE VUELVE VIOLENTO
ABIERTO
SE
R
SU
LATENTE
OCULTO
GE
T
IN
EN
F
SI
IC
SE MANIFESTA
TIEMPO
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Cambios en los mercados locales, en las estrategias para procurarse los medios de
subsistencia o en las instituciones
Se verifican picos en los precios de bienes de primera necesidad, tales como granos
bsicos, lo cual indica que estn surgiendo o (se teme que surjan) carestas de alimentos
difusas y prolongadas.
Se persiguen estrategias para obtener los medios de subsistencia de los malos tiempos, tales
como la venta mayor de madera, la bsqueda de alimentos matahambre silvestres y menos
apetecibles, se difunde la solicitud de limosna, y la migracin a otras reas en busca de socorro.
Venta apresurada de bienes, tales como bienes de consumo, ganado y tierra.
Las diferencias entre ricos y pobres dentro de una comunidad se hacen ms pronunciadas
y se advierte a travs de la propiedad de los bienes productivos o de consumo, en las
estrategias de subsistencia o en la estructura del empleo.
Se difunden informes indicando que las instituciones de ordenacin de los recursos
naturales u otros organismos locales claves sufren de fraccionamiento poltico, falta de
liderazgo, corrupcin u otros problemas.
Relaciones en la comunidad
La comunicacin sufre perturbaciones:
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Evaluar el riesgo del conflicto puede ser til para superar los obstculos que impiden la ordenacin
comn de los recursos naturales. No obstante, hay que sealar que las tendencias y sntomas que
figuran en el recuadro 2.2 indican slo las posibilidades de tensin y de conflicto. Puede resultar
difcil determinar cules acontecimientos o procesos podran desencadenar estas situaciones hasta
explotar abiertamente en conflictos.
Intervenir en un conflicto puede tener efectos poco claros. Puede desplazar los conflictos de una
etapa a otra y hacer que se manifiesten de las siguientes maneras:
Se agudiza el conflicto, lo cual significa hacer que un conflicto oculto sea ms visible y abierto.
Exponer los factores ocultos puede ser importante pasra hacer que las personas aborden los
temas para buscar una solucin constructiva.
Se intensifica el conflicto, que por otro lado, significa que los niveles de tensin, las amenazas
y/o la violencia estn aumentando.
El conflicto se puede volver violento cuando:
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FIGURA 2.2
Toma de
decisiones
informal
por la
tercera
parte
Toma de
decisiones
autoritaria
legal
(pblica)
Toma de decisiones
coercitiva fuera
de la ley
Evitar
Negociacin Mediacin
el conflicto
Arbitraje
Fallo
Accin
autoritaria
no violenta
Violencia
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Cuando ya no es posible evitarlo, o cuando el conflicto aumenta de intensidad, las partes pueden
recurrir a otros enfoques para resolver el problema. La manera ms comn de alcanzar un acuerdo
aceptable para ambas partes es mediante la toma de decisiones formal, la cual puede implicar la
negociacin y/o la mediacin:
Negociacin es una relacin de concertacin entre partes opuestas. Las negociaciones son
voluntarias y requieren que todas las partes tengan la voluntad de tomar en consideracin los
intereses y necesidades de los dems. Si las negociaciones son difciles de iniciar o si han
llegado a un impasse, las partes en conflicto pueden requerir la asistencia de una tercera parte.
Mediacin es el proceso por medio del cual una tercera parte aceptable, que cuenta con un poder
limitado y no autoritario de tomar decisiones, asiste a las partes principales en un conflicto a fin
de resolver la disputa que han entablado, a travs de la promocin, conciliacin y facilitacin de
negociaciones. Al igual que con la negociacin, la mediacin deja el poder de tomar decisiones
principalmente en las manos de las partes en conflicto. stos adoptan un acuerdo voluntario, que
ejecutan ellos mismos, y no el mediador.
Algunos abogan porque la tercera parte cuente con una posicin ms fuerte. En estos casos, las partes
en conflicto tienen un control menos directo del proceso y del resultado de la gestin del conflicto.
Arbitraje es un proceso por medio del cual las partes presentan los temas de la contienda a una
tercera parte que ha sido aceptada de comn acuerdo, la cual se encargar de tomar las decisiones
por ellos. El arbitraje es un procedimiento privado e informal, muy diferente del fallo, en el cual el
proceso de resolucin se transfiere al dominio pblico. En el fallo, los contendientes suelen contratar
abogados que actan como sus representantes, y los casos son debatidos ante jueces u otros
funcionarios pertenecientes a la autoridad provincial o ministerios tcnicos que cuentan con la
autoridad de pronunciar un fallo en materia de disputas sobre tierras. Estos representantes de la
Ley pblica toman en cuenta las preocupaciones de los contendientes, sus intereses y argumentos,
y toman una decisin basada en las normas y valores de una sociedad, de conformidad con los
estatutos legales. La desventaja de ello es que la decisin se basa en la premisa de que una parte
tiene razn y la otra no. El resultado por lo tanto tiende a crear un ganador y un perdedor. La ventaja
es que los resultados del proceso son vinculantes y sancionables ya que el juez est autorizado a
tomar la decisin.
La gestin de conflictos se transfiere fuera del dominio de la ley (se vuelve extralegal) cuando no se
basa en procesos aceptables o requeridos por la sociedad. Los enfoques extralegales comprenden
los procesos de coercin para persuadir o forzar a los oponentes a consentir o someterse.
Una accin autoritaria no violenta ocurre cuando una parte en un conflicto fuerza a la otra(s) a hacer
concesiones negndose a cooperar o cometiendo actos no deseables. Esto puede ser posible
cuando las partes en conflicto dependen de la otra para su bienestar y medios de subsistencia.
Violencia (o coercin fsica) significa que una parte amenaza a la otra o que ejerce la fuerza para
imponer su voluntad sobre las dems. La coercin significa que una parte es forzada a aceptar un
resultado impuesto por la otra parte.
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Limitaciones
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Limitaciones
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CUADRO 2.3
Limitaciones
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La negociacin consensual ofrece una alternativa al resultado del ganador se lleva todo que suele
ocurrir durante un fallo o arbitraje, los cuales tienden a subrayar la oposicin y a no basarse en el
consenso. Adems la naturaleza flexible y de bajo costo que caracteriza a la gestin alternativa de
conflictos hace que sea imposible superar todas las barreras que a menudo impiden a los pobres,
a las mujeres, a los grupos marginados y a las comunidades remotas lograr el acceso a los sistemas
jurdicos nacionales.
La meta de crear consenso consiste en generar acuerdos y resultados que sean aceptables para
todas las partes en conflicto, aceptando un compromiso e intercambio mnimos. La meta es lograr
el mejor acuerdo posible para resolver los factores que provocaron el conflicto. El mejor resultado
es lograr soluciones basadas en el enfoque ganar-ganar, a partir de las cuales todas las partes
ganan. Esto podra no ser siempre posible (seccin 2.3.3). Sin embargo an existe una gama
completa de resultados positivos y plausibles para la negociacin. Ya que los conflictos implican
emociones fuertes y un alto grado de percepciones, en lugar de hechos, la creacin de consenso
procura transformar estas percepciones mediante la estimulacin de las partes en conflicto (Warner,
2001), a fin de lograr que:
no negocien sus demandas inmediatas, aborden los intereses y necesidades subyacentes que
son los verdaderos motivos de su comportamiento;
no piensen acerca de una solucin nica, tomen en cuenta la gama ms creativa y amplia posible
de opciones a fin de satisfacer sus necesidades subyacentes;
no adelanten demandas muy personales y a menudo exageradas, que describan con claridad y
precisin, tanto las necesidades subyacentes, como la gama de opciones propuestas;
La negociacin basada en posiciones puede ser un obstculo para la creacin de consenso. En una
situacin de conflicto, las partes tienden a encerrarse en sus posiciones, las cuales deben defender
y alegar. Los actores de un conflicto a menudo exageran sus diferencias al adoptar posiciones que
no necesariamente corresponden a sus intereses. stos pueden pensar que adoptar una posicin
fuerte les ayudar a conceder lo menos posible a la otra parte. Una vez que las partes se han
identificado con sus propias posiciones, los argumentos y ofrecimientos hechos por la otra parte
dejarn de ser evaluados racionalmente. Ceder podr parecer igual a perder. Las negociaciones
se vuelven una competencia de voluntades en las cuales cada lado trata de ganarle al otro. Durante
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dichos procesos de negociacin basados en posiciones, las partes se consideran a s mismas como
adversarias mientras que la meta es la victoria.
En lo que se refiere al tipo de negociacin, la negociacin basada en posiciones, a menudo se
aplica cuando las partes perciben que los recursos reclamados sern limitados y que una solucin
distributiva, que asigne beneficios y prdidas a ambas partes, es el nico resultado posible. Este
tipo de negociacin tambin podra ser adoptado cuando una de las partes da mayor importancia
al logro de sus propias metas, que al mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes.
La reconciliacin de los intereses, a diferencia de la reconciliacin de posiciones, funciona debido
a dos razones. En primer lugar, cada uno de los intereses puede, a menudo, ser satisfecho por una
o varias posiciones posibles. Muy a menudo, la gente adopta simplemente la posicin ms obvia.
En segundo lugar, detrs de las posiciones opuestas, existen muchos ms intereses conjuntos y
compatibles que conflictivos (Fisher, Ury y Patton, 1991: 43). Esto hace ms fcil encontrar una
base comn en lo que concierne a los intereses, particularmente en lo que se refiere a intereses a
largo plazo que todas las partes involucradas tienen, a fin de lograr una relacin de cooperacin,
que en fin de cuentas los beneficiar a todos.
El Recuadro 2.4 resume cuatro principios bsicos para las negociaciones consensuadas.
RECUADRO 2.4
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Una persona perteneciente al grupo, o persona interna: la mayora de las comunidades cuentan
con miembros que actan como mediadores a fin de ayudar a resolver conflictos locales. Tales
mediadores gozan de la confianza y del respeto de los individuos y grupos debido a su posicin
social, experiencia o conocimientos especficos. stos pueden formar parte de la red social
inmediata (por ej.un jefe o anciano de la aldea) o puede ser independiente, tal como un jefe
religioso o poltico al cual se solicita, por tradicin, mediar entre dos comunidades.
Una persona que no pertenece al grupo, o persona externa: sta es habitualmente una persona
capacitada para suministrar asistencia imparcial a las partes en conflicto, mediante el diseo de
estrategias de negociacin. Actuar como mediador requiere de experiencia y capacitacin en
mtodos de gestin de conflictos, as como de habilidad para la comunicacin.
Que un mediador interno o externo sea la mejor eleccin depende de una serie de factores,
incluyendo quien sea el mediador y cul sea su credibilidad, el nivel de conflicto, y la gama y
cantidad de actores involucrados. Por otro lado, la facilitacin externa puede ser inevitable cuando
un conflicto involucra a actores de crculos que difieren ampliamente, tales como los aldeanos,
emigrantes, organismos gubernamentales, empresas nacionales y empresas transnacionales,
polticos, organismos internacionales para el desarrollo y ONG. Por otro lado, en las comunidades,
la disponibilidad de una persona externa autnticamente neutral puede ser limitada. Las actividades
de silvicultura o pesca comunitaria a menudo se llevan a cabo en sitios remotos en donde es difcil
o imposible encontrar una persona externa capacitada. Adems la poblacin local ve a menudo a
los forasteros con sospecha. stos no siempre comprenden que las personas externas
desempean ese papel como parte de su trabajo y que no tienen intereses ocultos.
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El principio de subsidiariedad establece que los conflictos deberan ser siempre manejados al nivel
ms bajo posible o tan prximo al punto en que tendran el efecto ms eficaz (local, en lugar de
regional o nacional). Esto hace posible evitar interferencias externas innecesarias, lo cual podra
menoscabar o substraer funciones a las estructuras e instituciones ya existentes.
Las personas externas no deben interferir innecesariamente en los asuntos de la poblacin local
cuando existen estructuras e instituciones apropiadas para tratar los conflictos. En el curso del tiempo,
la interferencia puede provocar perjuicios a instituciones y estructuras importantes para la sociedad.
Cualquier intervencin debera por lo tanto tener un enfoque especfico, limitado y temporneo, y
debera proponerse construir y fortalecer las capacidades locales para la gestin de conflictos.
Los mecanismos y capacidad existentes para la gestin de conflictos deben ser evaluados antes de
intervenir (Seccin 4.4). Dicha evaluacin debera efectuarse para indagar si un conflicto particular
podra ser mejor manejado a travs del fortalecimiento de las capacidades de los mecanismos
existentes o mediante la identificacin de arreglos alternativos. En cualquiera de los casos, la
facilitacin externa debe basarse en la experiencia que existe sobre el conflicto. Los mecanismos
institucionales, a menudo informales y poco evidentes, no deberan ser ignorados.
Nota: toda creacin formal de capacidades debera haber sido completada antes de que comiencen
las negociaciones consensuales.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la creacin de capacidades es un elemento clave de la
gestin de conflictos en general, y de las negociaciones consensuales, en particular. Las negociaciones
consensuales comprenden el aprendizaje compartido. El enfoque debera concentrarse en las partes afectadas
en s: en principio, stas son capaces de producir acuerdos mejores respecto a aquellos que logran las personas
externas al mismo. Esto se debe a que le conflicto afecta sus vidas y su futuro. Adems, un acuerdo alcanzado
por las partes mismas en disputa tiene ms probabilidad de contar con la adhesin necesaria, que las soluciones
efectuadas fuera del mbito de control de la comunidad.
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RECUADRO 2.5
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grandes diferencias de poder entre los actores, las cuales menoscaban la habilidad de grupos menos
poderosos para lograr una resolucin que trate satisfactoriamente sus intereses y necesidades;
asuntos estructurales que datan de tiempo atrs, y que se encuentran arraigados profundamente,
los cuales requieren de reformas jurdicas, econmicas, polticas o sociales a fin de tratar el
conflicto de manera adecuada.
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partes acuerden voluntariamente negociar o mediar si la solucin les ofrece menos de lo que
hubiesen obtenido persiguiendo sus intereses en escenarios jurdicos, polticos u otros. (Para
examinar ulteriormente las diferentes fuentes de poder srvase consultar la seccin 5.5.2.)
Otra dificultad que conlleva la gestin alternativa de conflictos cuando aborda conflictos
caracterizados por grandes diferencias de poder, es que los actores ms potentes pueden ejecutar
acciones unilaterales o forzar a las partes ms dbiles a aceptar una decisin.
Si alguna de las partes cree que puede obtener un mejor resultado a travs de cualquier alternativa
a la resolucin que ha sido negociada, sta probablemente tratar de hacerlo. En algunos casos la
gestin alternativa puede ayudar a convertir a las partes en conflicto, cuando la participacin en el
proceso les obliga a volver a definir sus intereses de manera que sean ms favorables a la
obtencin de un resultado en colaboracin con los dems (Burguess y Burguess, 1994).
Temas profundamente arraigados o que datan de tiempo atrs: cuando a un individuo o grupo
se le niega la necesidad fundamental de la identidad, la seguridad, el reconocimiento o la
participacin igualitaria dentro de la sociedad, las soluciones a menudo requieren cambios
considerables en las estructuras sociales, econmicas y/o polticas. Surge entonces el interrogante
de cun lejos est la gestin alternativa de conflictos para poder llegar a transformar las relaciones
desiguales o injustas de poder y las estructuras sociales.
La Figura 2.3 muestra la eficacia que caracteriza a los enfoques destinados a la creacin de
consenso en diferentes tipos de conflicto.
FIGURA 2.3
MENOS EFICAZ
MS EFICAZ
IDENTIDADES DIFERENTES
DESIGUALDADES ESTRUCTURALES
VALORES DIFERENTES
DEMANDAS EN CONFLICTO
USO INSOSTENIBLE DE RECURSOS
Fuente: Warner, 2001: 34
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Los miembros que pertenecen a las culturas que practican el enfoque directo valoran las
interacciones frontales, aceptan el conflicto como algo normal, y generalmente no se sienten
incmodos al enfrentar directamente a aquellos con quienes estn en desacuerdo. stos se
sienten cmodos al dialogar, debatir y entablar negociaciones directamente.
Los miembros de las culturas que practican un enfoque no directo tratan de evitar el conflicto, y
se esfuerzan por preservar su propia reputacin y las de los dems, y utilizan mucho a los
intermediarios informales y formales.
Las culturas que cuentan con enfoques directos, y aquellas dotadas de enfoques no directos
difieren entre s, debido a suposiciones fundamentales acerca de cmo manejar un conflicto. Por
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ejemplo, quienes aplican el enfoque no directo, cuestionan el principio de mantener las relaciones
humanas (el nivel relacional) y los problemas (el nivel factual) separados, como lo sugiere el
concepto de negociaciones consensuadas. Los gestores directos presumen que un conflicto es
susceptible de ser manejado. Esta suposicin se basa en sistemas de valores que hacen que el
cumplimiento sea razonable: Siempre que el proceso sea justo y que el resultado favorezca mis
intereses, aceptar el arbitraje en el mbito de los hechos concretos. Los gestores no directos
pueden no negociar principalmente en el mbito de los hechos concretos. Lo que cuenta para ellos
son las relaciones humanas. La resolucin de conflictos debe garantizar que las relaciones
humanas se restablezcan y que el buen nombre de los actores en conflicto sea salvaguardado.
Es posible mantener separados los mbitos de los hechos y de las relaciones, segn propone la gestin
alternativa de conflictos? En realidad, los temas de disenso surgen fuera de las relaciones. Los mbitos
de las relaciones y de los hechos son importantes tanto para los gestores directos, como indirectos. Sin
embargo, puede haber sugerencias diferentes acerca de cmo tratarlos. Los gestores directos, pueden
considerar como deseable y razonable separar los mbitos de los hechos y de las relaciones a fin de
encontrar una solucin en el mbito factual. En lo que concierne a los gestores no directos, puede ser
necesario identificar intereses compartidos en el mbito de las relaciones y no en el de los hechos.
Separar los mbitos de los hechos y de las relaciones puede ser contraproducente ya que en las culturas
de gestin no directa el principal potencial para resolver un conflicto depende de los nexos estrechos que
existen entre las personas y los problemas. Habra que prestar, al menos, la misma atencin tanto al
restablecimiento de las relaciones, a las formalidades de cortesa, como al mbito de la resolucin de los
problemas. Adems, la manifestacin abierta de las quejas puede llevar a la intensificacin del conflicto, en
lugar de procurar la comprensin mutua. Asimismo, los lderes de confianza y socialmente legtimos
podran situarse en una posicin ms apropiada para manifestar y subrayar los valores compartidos.
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CUADRO 2.4
Enfoque no directo
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En algunos conflictos, los gestores directos y no directos pueden encontrar que es difcil trabajar
conjuntamente. Los gestores no directos pueden sentir que los gestores directos carecen de sutileza y
de fineza y que se apresuran respecto a temas que deberan ser explorados paulatinamente, despus
de haber establecido relaciones elementales y de confianza. Los gestores directos pueden percibir que
los gestores no directos tienen un cariz misterioso o que no negocian en buena fe porque no establecen
claramente lo que segn ellos es importante. Una tercera parte necesita tomar en cuenta estas
orientaciones diferentes y dar espacio para tratar los diferentes tipos de negociacin. (Seccin 3.1.2).
SUMARIO
La segunda seccin introdujo diferentes estrategias y enfoques de gestin de conflictos. No existe
una estrategia y un enfoque perfectos para manejar un conflicto sobre la ordenacin comn de los
recursos naturales. Sin embargo, la gestin alternartiva de conflictos ha sido indicada como un
enfoque apropiado para el contexto de la ordenacin comn de los recursos naturales, porque sta
fomenta la creacin de consenso entre los diferentes actores. Esto puede llevar al logro de
resultados aceptables para ambas partes y por lo tanto ser ms sostenibles. La tercera seccin
detalla cul es el concepto de la gestin alternativa de conflictos y pone de relieve una hoja de ruta
del proceso de gestin del conflicto dividido en diez etapas.
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Los procesos de gestin de conflictos pueden mejorar las capacidades de los actores
locales confirindoles ms conciencia y comprensin acerca de sus metas, opciones y
recursos. Conferir poderes de ndole estructural en el cual los grupos sociales desfavorecidos y
ms dbiles obtienen el reconocimiento de sus derechos, requiere de reformas polticas
fundamentales. Estos pueden ser identificados y comprendidos mediante la gestin alternativa de
conflictos (GAC) pero las soluciones reposan ms all de lo que la gestin alternativa puede lograr.