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LA NEGOCIACION RESUMEN

1. INTRODUCCIN- RESUMEN
Para muchos de nosotros ya tenemos bastante con realizar nuestro trabajo, como para
que encima tengamos que utilizar parte de nuestro tiempo reunindonos con nuestros
compaeros. Es por este motivo que en numerosas ocasiones sintamos las reuniones de
trabajo como algo innecesario o aburrido. En este tema trataremos de aportar una luz a
la importancia que tienen estas reuniones sin las cuales muchas veces la empresa
funcionara como un caos. Finalmente trataremos aspectos relacionados con la
negociacin, para aquellos momentos en los que en dichas reuniones puedan surgir
conflictos.
PALABRAS CLAVE
Reunin- tipos, preparacin, problemas. Negociacin- fases, estrategias y resultados.

Para citar este artculo puede utilizar el siguiente formato:


Muoz Corvaln, J.: "La negociacin", en Contribuciones a las

Ciencias Sociales, Junio

2012, www.eumed.net/rev/cccss/20/

2. IMPORTANCIA DE LAS REUNIONES.


Las reuniones de trabajo, son imprescindibles para coordinar el trabajo en equipo, son el
lugar donde se revisan, modifican y aumentan los conocimientos todos los miembros.
Tambin en ellas se establecen las reglas a seguir se nos mantiene informados de
cualquier novedad, son (en grandes empresas) el nico momento en que podremos
coincidir con todos los compaeros.
Llegan a ser tan importantes que una reunin puede ayudar a que los miembros se
sientan integrados dentro del equipo, por la misma regla de tres, aquellas personas que
no sean invitadas a la reunin no sentirn que pertenecen por completo al grupo.
(Bastara con poner una sencilla prueba a alguien que se queje de tener que asistir a las
reuniones dicindole que no puede asistir nunca ms y verais como esa persona se
interesa por saber que se ha dicho en la reunin).
Otro aspecto importante de las reuniones es que son el entorno ideal para moldear los
comportamientos de los miembros en cuanto a resolucin de conflictos, guardar los
turnos de palabra, aprender a escuchar a los compaeros, respetar otras opiniones,
expresar quejas adecuadamente etc.
3. TIPOS DE REUNIONES.

No todas las reuniones son iguales o sirven para lo mismo, as encontramos:

Reuniones de informacin. En la que se informa a los miembros del grupo sobre


aspectos novedosos, de inters general o algn cambio que sea necesario tener
en cuenta. Los miembros del grupo podrn formular cuantas preguntas
consideren necesarias.
Reuniones para analizar problemas. Cuando algo no funciona bien y no se sabe
que puede ser exactamente se usan este tipo de reuniones que consisten en
favorecer la posibilidad de que entre todos se defina cual es el problema que est
afectando al equipo y cules pueden ser sus posibles causas (es decir qu es lo
que pasa y por qu).
Reuniones para prever problemas. Cuya finalidad es basarse en la experiencia y
adelantarse a problemas que an no han aparecido, pero que si no se toman
medidas pueden aparecer.
Reuniones para tomar decisiones. Ya no es buscar las causas de un problema o
anticiparnos a l, sino que estas reuniones son para buscar soluciones cuando se
sabe cul es el problema y ya ha aparecido.
Reuniones de planificacin. Que sirven para programar actividades, planificar el
trabajo de todos, evaluar los resultados
Reuniones de control. Se utilizan cuando una empresa va bien y se hacen de
cuando en cuando para garantizar que las cosas sigan funcionando correctamente
y de acuerdo con lo establecido. (si en una empresa porque todo va bien dejamos
de reunirnos, enseguida aparecern problemas).

4. COMO PREPARAR UNA REUNIN.


Para preparar una reunin debo tener en cuenta algunos aspectos.
En primer lugar, las reuniones deben ser peridicas, es decir cada semana, mes,
trimestre, aunque tambin puedo convocar una reunin extraordinaria para informar de
algo que ha ocurrido y que es del inters de todos.
Lo que no se debe hacer es reunir a la gente cuando no hay informacin que dar ni nada
que contar, pues los miembros del grupo pueden verlas como una prdida de tiempo.
En segundo lugar se tendr en cuenta el n de participantes, se deber convocar a todos
los miembros dependientes del jefe. Esto vienen a colacin de lo que hemos comentado
en el tema anterior, si no invitamos a todos a la reunin, los no invitados se van a sentir
excluidos.
En este sentido el invitar a todos ampliar los puntos de vista, las opiniones y permitir
que todos estn informados y no vayan por ah preguntando a terceras personas.
En tercer lugar habr que cuidar el tiempo y el lugar, para lo cual la reunin se har un
da en que la gente no tenga muchas tareas importantes que hacer o de lo contrario nadie
asistir.
No ser recomendable una reunin un viernes ya que los participantes estarn cansados
de toda la semana y deseando ir a sus casas, tampoco lo ser un lunes porque an no se
ha cogido el ritmo de trabajo.
Por ltimo se informar a los miembros de cul es el motivo de la reunin, para que
puedan preparrsela correctamente.

5. ASPECTOS FUNDAMENTALES PARA EL BUEN DESARROLLO DE


UNA REUNIN.
Este apartado hace referencia a cmo debemos actuar en una reunin y qu cosas
debemos evitar. De entre ellas resaltaremos:

Practicar la crtica constructiva. Nunca la negativa. Una crtica constructiva:


o estar centrada en los hechos y no en las impresiones
o no se realizar de forma hiriente.
o Dir como mejorar la accin o conducta objeto de crtica.

Evitar el protagonismo. No monopolizar la reunin hablando yo slo.


Escucha activa. De manera respetuosa y evitando ponernos a la defensiva en
cuanto oigamos algo que no nos guste.
Formular preguntas, para aclarar los aspectos que no se han entendido.
Resumir. Al finalizar cada apartado hacer un resumen comprensivo de lo que se
ha hablado.

6. PROBLEMAS QUE SURGEN EN UNA REUNIN Y COMO


SOLUCIONARLOS.
a) Nadie rompe el silencio. Ocurre muy a menudo que despus de empezar
comentando el motivo de la reunin, nadie rompe el silencio inicial.
En estos casos no es recomendable preguntar a uno directamente, ni hacerlo uno por
uno por orden de colocacin. En ningn caso se darn muestras de enfado o molestia,
sino que para evitar esta situacin se crear un ambiente de seguridad y confianza.
b) Alguien os pide informacin adicional sobre los temas que estbamos
trabajando en la reunin. Lo cual puede ser un problema si no la llevamos bien
preparada. Para que no nos pillen en blanco, es importante acudir a la reunin con un
colega experto que domine las partes de la materia que yo desconozca.
c) Alguien no para de cuchichear con otro. El remedio puede consistir en invitarle a
que diga en voz alta a todos aquello de lo que est hablando en voz baja.
Si vemos que el cuchicheo es generalizado porque alguien ha monopolizado la palabra y
la gente se aburre, se le dar la palabra a otra persona de las que ha perdido el inters en
la reunin y esta cuchicheando.
d) Un participante formula muchos argumentos. Lo que supone que la gente no
pueda seguirle y olvide muchas de las cosas que se estn diciendo.
Para ello alguien en la reunin ir anotando lo que en ella se dice y cuando se haya
terminado de hablar expondr de nuevo de manera ordenada los argumentos o ideas
dichas.
e) Alguien lee el peridico o esta provocadoramente distrado. Para lo cual, o bien le
invitamos a participar de manera directa en la reunin, o bien criticamos abiertamente
su comportamiento (esto depender de la persona y del momento)

f) Un miembro del equipo no participa. En este caso frenaremos a los participantes


que no paren de hablar y haremos hablar a los que estn sin participar pidindoles
abiertamente que expongan sus opiniones e ideas.
g) Un participante no deja de hacer payasadas. Detendremos la reunin haciendo
evidente que su comportamiento nos molesta a travs del silencio que se genera
mientras se dirige una mirada seria y fra a la persona en cuestin
h) Alguien hace gestos evidentes de rechazo. Se le invitar abiertamente a que
exponga de manera asertiva el motivo de sus ademanes y gestos.
i) La discusin pasa de un tema a otro sin aportar soluciones. Es uno de los
problemas ms comunes de una reunin, todos expresan sus quejas pero nadie aporta
soluciones ni se escucha el problema que ha expuesto el compaero anterior. Para evitar
esto es importante no dejar que se pase a un punto posterior hasta que el anterior haya
sido analizado, para evitar que algunas personas no se sientan escuchadas o piensen que
se pasa de ellas.
7. QU ES LA NEGOCIACIN?
Se define como el proceso mediante el cual, dos o ms partes que por cualquier motivo
tienen una relacin de dependencia (es decir que necesitan algo el uno del otro) hacen
tratos con el objetivo de conciliar sus diferencias.
Las partes negociadoras adaptarn la negociacin, considerando tanto l sus necesidades
y objetivos como los de la otra parte.
8. TIPOS DE NEGOCIACIN.

Segn el modo.
Explcita.Que como su nombre indica es la que se reconoce abiertamente y es
visible. Por ejemplo dos compaeros que se citan para ponerse de acuerdo en
qu das de vacaciones se va a tomar cada uno.
Tcita. Aquella que no es reconocida como negociacin, sino que se hace de
manera encubierta o invisible, incluso negndose que se est negociando. Por
ejemplo tu madre cuando te dice que no pasa nada si sales y llegas tarde pero, al
da siguiente te despierta a las 7 de la maana.
Segn el sistema.

Competitiva. Aquella en la que vamos a ganar sin importar el otro. Lo que se pretende
es demostrar la supremaca sobre el adversario. Esta negociacin se puede usar cuando
no vamos a volver a ver al adversario.
Integradora. Basada en el dialogo y la bsqueda de intereses comunes,
interesndonos lo que siente el adversario o rival. Es muy til para cuando vamos a
trabajar o ver frecuentemente a la persona con la que negociamos.

Segn los resultados obtenidos.


De puro conflicto. Aquella en la que si yo gano, el otro pierde y viceversa, lo
que gana uno, el otro lo pierde irremediablemente.

De pura coordinacin. Donde ambas partes pierden o ganan conjuntamente. O


lo ganan todo las dos partes o lo pierden todo las dos partes.

9. FACTORES A TENER EN CUENTA EN UNA NEGOCIACIN.

Numero de negociadores.

Diferenciando entre aquellas negociaciones que tienen dos personas negociando y las
que tienen ms de dos negociadores. El motivo es que cuando hay ms de dos personas
negociando, hay que tener en cuenta el poder hacer coaliciones o pactos para ganar la
negociacin.

Frecuencia del proceso negociador.

Ya comentado anteriormente. Si la negociacin es muy frecuente, conviene mantener un


tono cooperativo y tener en cuenta a la otra parte.
Si la negociacin es espordica, se puede adoptar una actitud ms agresiva.

Relaciones de poder.

Se define el PODER, como la capacidad que tiene A en influir en la conducta de B.


La negociacin aparece cuando ambas partes necesitan algo de la otra, si una parte tiene
poder absoluto sobre la otra, no habr negociacin como norma general.
Las relaciones de poder en una negociacin, pueden ser de dos tipos:

Desiguales. En la que una parte tiene ms poder que otra, en cuyo caso la parte
con menor poder debe proponer una oferta que resulte atractiva y que haga creer
a la parte con poder que puede ganar algo.
Equilibradas. En la que ambas partes parecen tener igual poder, en ese caso
ganar la parte que tenga menos prisa y sepa aportar ms alternativas e ideas a
posibles conflictos.
Lugar de la negociacin.

Debe ser un lugar neutral, como la sala de reuniones de un hotel o algn sitio similar.
Pero esto no ocurre siempre as, por lo que debemos tener en cuenta que:
-Cuando son en nuestro terreno, debemos aprovechas que contamos con el apoyo de
nuestros compaeros para momentos de tensin (como pedirle a un colega que si ve que
estoy nervioso diga que me llaman por telfono)
- Cuando son el campo ajeno, debemos hacer de espas y obtener la mayor
informacin posible de la empresa con la que vamos a negociar (ver su infraestructura,
si se nota que tienen dinero, si cuentan con material)

El tiempo.

Si se dispone de l, nos sirve para reflexionar, aprender estrategias, modos de


negociar por otro lado, es un arma de presin estupenda si vemos que la otra parte
tiene prisa o urgencia en alcanzar un acuerdo.

Hay que empezar tratando los temas en los que sea ms fcil alcanzar un
acuerdo y dejar los temas difciles para el final.
No hay q1ue mostrar jams impaciencia ante el oponente.
Si el tiempo corre en tu contra, que la otra parte no se d cuenta.
Usa el tiempo primero para preparar y despus para negociar.
Para los acuerdos rpidos usar a los expertos y nunca a los novatos.

10. FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIN.


10.1 La planificacin.
Es la fase anterior a la negociacin, donde las partes DEBEN realizar los preparativos
de la misma.
Durante este momento el buen negociador debe intentar:

Conocer al oponente lo mejor posible, sacando la mxima informacin de las


personas con las que vamos a negociar y de la empresa en la que trabajen.
Descubrir los puntos fuertes y dbiles tanto de la otra parte, como los de uno
mismo (para que no nos pillen desprevenidos)
Elegir las estrategias ms adecuadas, lo cual haremos gracias a la informacin
obtenida en el punto anterior.
Pensar en qu cosas estamos dispuestos a ceder, primero nos marcamos unos
objetivos y desde este punto vemos que estamos dispuestos a ceder para
conseguirlos
Buscar alternativas, para poder enfrentarnos a los posibles problemas que
puedan ocurrir en la negociacin y buscar rpidas soluciones.
Ensayar nuestra postura en la negociacin, como si de un teatro se tratase para
comprobar que estamos preparados.

10.2 Inicio de la negociacin.


Es cuando nos encontramos frente a la otra parte por 1 vez. Estos primeros momentos
deben ser de tanteo, por lo que no debemos precipitarnos, sino que debemos:

Conocer la posicin de la otra parte, antes de delatar del todo la nuestra. Para
ello se pueden hacer preguntas y buscar en ellas puntos de partida comunes.
Concretar ideas y evitar interpretaciones errneas de la posicin de los otros,
para descubrir las expectativas de lo que esperan de nosotros en la negociacin.

10.3 Negociacin fina.


Es la fase de concretar los pequeos detalles, de esta fase depende que la negociacin se
cierre o se anule. Para ello:

Se buscarn objetivos comunes de ambas partes.


Se negociarn los puntos ms difciles.
No se presionar a la otra parte, salvo que sea imprescindible
Hay que intercambiar. Jams pedir sin dar nada a cambio.
Si decimos que NO a algo, mantenernos firmes, que la otra parte no nos vea
inseguros.
Llegaremos a un acuerdo preliminar.

10.5 Acuerdo.
Es la parte de cierre de la negociacin, en la que ambos negociadores intentan obtener el
mximo beneficio para sus empresas partiendo del acuerdo preliminar del apartado
anterior.
11. ESTRATEGIAS MS HABITUALES EN LA NEGOCIACIN.

La imposicin. Consiste en ganar a toda costa a travs de una postura de presin


a la otra parte.
La acomodacin. Contraria a la anterior, consiste en dar prioridad a la otra parte
en todo, porque as pensamos que a largo plazo obtendremos un beneficio
La evitacin. Consiste en dejar a un lado algo de la negociacin que no nos
interesa sacar en ese momento.
La colaboracin. Se basa en buscar conjuntamente soluciones a las necesidades
de ambas partes de forma pacfica y creativa.

12. RESULTADOS DE LA NEGOCIACIN.

Gano yo- pierde l. Provocando una insatisfaccin de la otra parte, que suele
desembocar en futuros conflictos.
Pierdo yo gana l. Slo se debe llegar a este final cuando la prdida es
pequea y en un futuro supondr un logro para mi empresa.
Pierdo yo pierde l. Cuando se rompe la negociacin. Ocurre cuando las partes
no se han escuchado o sus posturas eran muy rgidas e inamovibles.
Gano yo gana l. Suele ser el resultado de negociaciones basadas en el dilogo
y la bsqueda de intereses comunes, adems, es garanta de buenas relaciones en
un futuro.

13. TCTICAS NEGOCIADORAS.


Son las formas que tenemos en una negociacin de llegar a conseguir nuestros
objetivos. Entre ellas tenemos:

Tcticas competitivas.

Habitual entre los negociadores que desean sacar el mayor provecho a costa del
adversario. Entre las ms comunes estn:

El engao. Donde se controla alguna informacin que la otra parte no conoce y


se le transmite de forma errnea intencionadamente.
Poli bueno, poli malo. En la que aparece un primer negociador de alto rango en
la empresa que ofrece unas condiciones muy desfavorables, es maleducado,
autoritario e inflexible. Este negociador desaparece con alguna excusa y entra el
que hace de poli bueno retomando la negociacin con un trato ms cordial, suele
ser de un rango inferior al anterior y ofrece unas condiciones todava abusivas
pero algo mejores que las del poli malo con lo que comparndolas resultan
buenas.
El equipo. Donde se acorrala al adversario entrando a la sala de reuniones con
un equipo de colaboradores expertos que intentan arrollarle con argumentos
tcnicos.

Guerra psicolgica. Consiste en cansar o atacar al negociador haciendo la


reunin en un espacio estresante (con mucho ruido, calor, incmodo) o
haciendo comentarios despectivos (sobre su aspecto fsico, sus conocimientos,
interrumpindole cada vez que hable).
Presin del poder. Saber que se tiene ms poder que la otra parte y usarlo para
obligarle a que firme un acuerdo que le es desfavorable.
La amenaza de ruptura de la negociacin. Marcarnos un farol y decir que si no
se firma lo que queremos, la negociacin se termina.
Tcticas integradoras.

Tratan de emplear la conciliacin, cooperacin de ambas partes para alcanzar lo que


ambas desean sin que ninguna de las dos pierda.
BIBLIOGRAFA
Principios de comunicacin persuasiva. Javier de Santiago Guervos . Arco libros, 2005
Relaciones en el entorno de trabajo. VV.AA. editex. 2003
Los caminos de la negociacin: personas, estrategias y tcnicas. Franc Ponti. Verticales
de bolsillo. 2008

LAS TCNICAS DE LA NEGOCIACIN


El buen negociador es un experto caminante: escoge un camino u otro en
funcin de las circunstancias que l crea con su actitud y gracias a su
inteligencia emocional. (Franc Ponti)
Negociar es una prctica democrtica que requiere una actitud de gran
receptividad y de mxima tolerancia; es escuchar, comprender, valorar,
intercambiar, aprender, pactar, comunicar, acordarLa negociacin es la
suma integrada de un amplio conjunto de habilidades intra e
interpersonales. Algunas de ellas son: inteligencia emocional, creatividad,
escucha activa, empata, asertividad, preparacin, interculturalidad y
gestin del tiempo.
Es importante que un negociador sepa ante qu situacin se encuentra. Y
conviene que conozca sus puntos fuertes y dbiles, esto es, cules son
los estilos que le son ms cmodos y lo que les cuestan un mayor
esfuerzo de adaptacin. Tambin es clave que utilice las tcnicas ms
adecuadas segn evolucione la negociacin.
No siempre es interesante y provechoso negociar. A veces, la
negociacin puede ser sustituida por otros procedimientos, como la
mediacin, el arbitraje o, en situaciones extremas, la intervencin de la
justicia. Adems es importante saber decir no. En qu ocasiones es
importante evitar la negociacin?:

Cuando ambas partes tienen ms a perder que a ganar.

En situaciones de conflicto latente, en las que negociar puede


hacer emerger una fuerte agresividad por ambas partes.

Cuando est convencido de que no se conseguir


absolutamente nada. Por tanto, slo puede haber beneficios para
su contrincante.

El negociador debe tener una capacidad de adaptacin y de trueque de


estilos rpida, en funcin de la evolucin de la negociacin, pues sta
puede contener momentos colaborativos y competitivos.
No existe un mejor estilo de negociacin. Por eso el perfil ideal de un
negociador pasa por una inusitada capacidad para transformar su
comportamiento ante situaciones diversas. A continuacin se relacionan
los cinco estilos que podr adoptar el negociador durante el proceso.

Competitivo, ganar-perder. No importa el futuro de la relacin


entre las partes, sino el resultado.

Colaborativo, ganar-ganar. Ambos negociadores se necesitan


para conseguir sus resultados y adems desean preservar la
relacin tras el intercambio (exitoso o no). Lo ideal es hacer
crecer el pastel a repartir entre ambos.

Acomodativo, perder-ganar. La relacin prima sobre los


resultados y el negociador est dispuesto a invertir en una
primera derrota para recoger frutos (ganar) en el futuro.

Evitativo, perder-perder. Cuando el negociador cree que no vale


la pena negociar.

Distributivo. Si las partes negociadoras pueden establecer un


pacto rpido, justo y equilibrado.

En muchos libros de negociacin se exponen las ms clebres


estrategias para lograr nuestros objetivos: el bueno y el malo, amenazas,
condiciones estresantes, exigencias crecientes, ultimtums, retrasos
deliberados, etc. Est bien conocerlas, no para usarlas (en la medida de lo
posible) sino para poder descubrir en qu momentos intentan usarlas
contra nosotros.
Ofrecemos a continuacin un conjunto de tcnicas cuyo manejo permite
una compresin ms profunda de los mecanismos que intervienen en las
negociaciones:


Negociar intereses. Inters es cualquier aspecto que un negociador


quiere obtener directa o indirectamente de la negociacin. A veces,
hay intereses ocultos, que slo se conocen a travs de un proceso
largo y costoso.
Qu es una posicin? Lo que un negociador manifiesta abiertamente
que desea obtener. Restringir la negociacin a un planteamiento de
tipo posicional, conduce a un regateo que puede bloquear la
negociacin.
Lo recomendable es que ambos negociadores se abran a sus
intereses, cedan en sus respectivas posiciones y traten de encontrar
puntos de acuerdo, a travs de opciones creativas, que permitan
equilibrar la situacin.
Qu factores les va a permitir olvidarse parcialmente de su posicin
inicial y entrar en la dinmica de la interlocucin? Preguntando. La
pregunta, bien formulada, obliga a la otra parte a elaborar una
respuesta. Y sta puede sernos til por diversos motivos: puede
aportarnos informacin, aclarar los intereses de nuestro interlocutor o
bien actuar como elemento de autocrtica. Ante una pregunta clave,
nuestro interlocutor puede verse obligado a reconocer, implcita o
explcitamente, que no tiene respuesta.

Generar acuerdos creativos. Usted siempre tendr un recurso til si


es capaz de desplegar de forma inteligente un arsenal de opciones
creativas que amplen el espacio negociable. Ello le permitir escoger
alternativas concretas en momentos determinados y, por lo tanto,
desbloquear la negociacin.

Resolver conflictos. Todos vivimos situaciones en las que el conflicto


est latente: injusticias, clientes prepotentes, reuniones de equipo
tensas, enfrentamientos personales, abusos de poder, tratos
desiguales porque hay gente que percibe la negociacin como una
carrera que es preciso ganar.

Qu hacer ante una persona agresiva? Desde luego, no pagarle con la


misma moneda, pues esta actitud slo conduce a generar una espiral de
violencia que pone en peligro la relacin entre los negociadores. Lo mejor
es adoptar una postura asertiva contundente. El conflicto no aparece si
una de las partes mantiene el control y responde adecuadamente.


Utilizar el MAPAN (Mejor Alternativa Posible al Acuerdo a


Negociar). Le ofrecemos dos sugerencias para usarlo
convenientemente: el MAPAN no es un farol, los faroles (asegurar
que se tiene una alternativa cuando no es cierto) son muy
peligrosos; utilicen el MAPAN de forma amenazadora solamente si
ha agotado las dems posibilidades.

Articular propuestas. Una propuesta es el resultado de la


transaccin justa entre lo que yo quiero (condicin) y lo que la otra
parte quiere (oferta). La propuesta es la quintaesencia de la
negociacin. No hay negociacin buena sin buenas propuestas,
pues stas son el resultado de haber comprendido los intereses de
la otra parte, de haber generado inteligentes opciones creativas y
de haber manejado eficazmente la comunicacin.

Las propuestas pueden ser abstractas, cuando no aportan informacin


detallada sobre lo que piden u ofrecen, o concretas. La mayora de las
negociaciones complejas (fusiones, acuerdos comerciales, cooperacin
interempresarial, convenios colectivos) se cierran mediante varias
propuestas, o incluso diversos paquetes de propuestas, jerrquicamente
organizados. As, conviene incluir en la preparacin un diseo previo de
tipo de propuestas, para utilizarlas durante la negociacin.
Una propuesta bien formulada puede permitir cerrar una
negociacin. El arte y la tcnica de concretar propuestas
operativas, equilibradas e inteligentes, traduce en resultados la
pericia y el buen hacer de un negociador y le proporciona la
satisfaccin de haber encontrado el camino.

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