Significado del control

El control administrativo se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades planeadas. Tambin ayuda a los administradores a realizar el seguimiento de la eficacia de su
planeacin, su organizacin y su direccin y a tomar medidas correctivas cuando se necesitan.
Pasos en el proceso de control
El control administrativo es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles de desempeo con objetivos de
planeacin, para disear los sistemas de retroalimentacin de la informacin, para comparar el desempeo real
con esos niveles predeterminados, para establecer si hay desviaciones y medir su importancia y para tomar las
medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma ms eficaz y
eficiente posible en la obtencin de los objetivos organizacionales. (Robert J. Mockler)
Etapas del control
1. Establecer parmetros y mtodos para medir el rendimiento. En una situacin ideal, las metas y los
objetivos establecidos en el proceso de planeacin estarn definidos en trminos claros y mensurables que
incluyen plazos especficos. De esta manera se pueden evaluar con ms facilidad, en cuanto a cumplimiento
y utilidad; adems, pueden comunicarse con ms facilidad, as como traducirlos a parmetros y mtodos que
se puedan usar para cuantificar el rendimiento. Esta capacidad para comunicar es muy importante para el
control, ya que son diversas las personas que desempean roles en la planeacin y el control.
2. Medir el desempeo. Como todos los aspectos del control, este es un proceso constante y repetitivo,
dependiendo con frecuencia del tipo de actividad que se mida. Los administradores eficientes evitan que se
pase mucho tiempo entre una medicin del rendimiento y otra.
3. Determinar si el rendimiento concuerda con el estndar. Es el paso ms fcil del proceso de control. Se
trata de comparar los resultados medidos con las metas o criterios determinados con anterioridad. Si el
desempeo corresponde a los estndares establecidos, los administradores suponen que todo est bajo
control, y no tienen que intervenir activamente en las operaciones de la organizacin.
4. Tomar medidas correctivas. Este paso es necesario si el desempeo no cumple con los estndares y el
anlisis indica que se requiere la intervencin. Las medidas correctivas pueden requerir un cambio en una o
varias actividades de las operaciones de las organizacin, o bien un cambio en las normas originalmente
establecidas. En otros casos los controles pueden revelar estndares inadecuados (demasiado altos o bajos);
en este caso la medida correctiva involucra un cambio en los estndares originales.
El control es un proceso dinmico. Siempre se debe dar importancia a encontrar vas constructivas para
que el rendimiento satisfaga las exigencias y no limitarse a identificar fracasos pasados.
Necesidad de control
El motivo por el cual se requiere tener control es vigilar el avance y corregir errores. Pero tambin
ayuda a los administradores a hacer el seguimiento de los cambios ambientales y las repercusiones que estos
producen en el avance de la organizacin. Este aspecto del control ha ganado importancia gracias al ritmo de
cambio del entorno. Se produjeron cambios en la naturaleza de la competencia, aceleramiento en el ciclo
pedido-entrega, importancia del valor agregado a los productos y servicios, cambios de las culturas
organizacionales y de los trabajadores, necesidad de delegar y trabajar en equipo en las organizaciones.
Como enfrentar el cambio. El cambio forma parte del entorno de cualquier organizacin. La funcin del
control ayuda a los administradores a detectar los cambios que estn afectando a los productos y servicios de su
organizacin y les permite controlar las consiguientes oportunidades o amenazas.

Como crear ciclos ms rpidos. Implica el desarrollo y entrega de los productos y servicios nuevos a los
clientes. El control eficaz es esencial para este proceso pues permite que los administradores realicen el
seguimiento de la calidad, la velocidad de entrega, el procesamiento de pedidos y, sobre todo, si los clientes
estn recibiendo lo que quieren, cuando lo quieren.
Como agregar valor. El principal objetivo de una organizacin debe ser agregar valor a su producto o
servicio, de manera tal que los clientes lo adquieran, prefirindolo sobre los que ofrecen los competidores. Con
frecuencia, el valor agregado se presenta en forma de una calidad superior a la media, la cul se logra gracias a
rgidos procedimientos de control.
Como unificar a trabajadores con diferentes antecedentes y culturas. Hoy los trabajadores tienen mayor
preparacin, y los administradores piensan que los controles funcionales rgidos y las estructuras jerrquicas
debilitan la motivacin y la productividad de los trabajadores. Adems respetan la diversidad de la fuerza de
trabajo contempornea, la cual incluye hombres y mujeres que tienen diferentes antecedentes culturales.
Los procedimientos de control contribuyen a dirigir los esfuerzos de administradores y empleados, sin
consideracin a sus antecedentes educativos o culturales. Hay una tendencia hacia funciones administrativas,
incluido el control, basadas en la consulta y en la participacin. Con este nuevo enfoque, todo empleado tiene
parte de la responsabilidad del control.
Como facilitar la delegacin y el trabajo en equipo. La tendencia a la administracin participativa tambin
hace que sea necesario delegar ms autoridad y fomentar el trabajo en equipo para que los empleados trabajen
juntos. Esto no disminuye la responsabilidad del administrador, sino que cambia la ndole del proceso de
control. En el viejo sistema, el administrador especifica los estndares de rendimiento y los mtodos para
alcanzarlos. Con el nuevos sistema, los administradores comunican los estndares, pero despus permiten que
los empleados, individualmente o en equipo, usen su creatividad para decidir cmo resolver ciertos problemas
laborales. Por lo tanto, el proceso de control permite al administrador realizar el seguimiento del progreso de
los empleados sin entorpecer su creatividad ni entrometerse en su trabajo.
Tipos de mtodos de control (son complementarios)
1. Controles anteriores a la accin (controles exantes). Es un mtodo de control que se utiliza para
asegurarse de que los recursos humanos, materiales y financieros han sido presupuestados. El ms comn
es el presupuesto financiero, ya que la adquisicin de los insumos requiere dinero. Otro tipo de control es la
calendarizacin, ya que las actividades preliminares requieren tiempo (recurso que vale tanto como el
dinero).
Un presupuesto ayuda a la organizacin a anticipar sus gastos y luego, a separar los recursos requeridos
para un proyecto. La calendarizacin ayuda a los administradores a identificar actividades y, a calcular el
tiempo que se requerir para llevarlas a trmino.
2. Controles directivos (controles de avance). Tiene por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna
norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar determinada serie de acciones. Estos
controles dan resultado slo si el administrador es capaz de obtener informacin precisa y oportuna sobre
los cambios del ambiente o el avance hacia la meta deseada.
3. Controles s/ no o de seleccin. Representan un proceso de reconocimiento para aprobar aspectos
concretos de un procedimiento o para satisfacer condiciones especficas, antes de proseguir con las
operaciones.
4. Controles posteriores a la accin (controles export). Miden los resultados de una accin que ha
concluido. Se establecen las causas de las desviaciones respecto al estndar y los resultados se aplican a
actividades futuras similares. Tambin se usa como base para recompensar a los empleados.

Diseo de sistemas de control

Los administradores se enfrenan a una serie de problemas. La mayor parte de esos problemas tiene su
origen en las decisiones sobre qu habr que controlarse y con cunta frecuencia se debe medir el avance. Estos
problemas se pueden evitar con un anlisis que identifique las reas claves del rendimiento y los puntos
estratgicos de control.
Cmo identificar las reas funcionales de rendimiento (o de resultado). Son aquellos aspectos de la unidad
o la organizacin que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la organizacin tenga xito. Por lo
general, stas reas incluyen las actividades primordiales de la organizacin, o grupo de actividades
relacionadas que se presenta en toda organizacin o unidad. A su vez stas reas claves permiten definir
sistemas y estndares de control ms detallados.
Cmo identificar los puntos estratgicos de control. Son los puntos crticos de un sistema de los cuales se
debe obtener informacin o en los que debe haber seguimiento. Si tales puntos pueden localizarse, se reducir
de manera considerable la cantidad de informacin que es preciso reunir o evaluar.
El mtodo ms til para seleccionarlos consiste en centrarse en los elementos ms importantes de una
operacin determinada. Por lo general, slo un pequeo porcentaje de las actividades, acontecimientos,
individuos u objetos de una operacin explicarn una elevada porcin de los gastos o problemas que habrn de
afrontar los administradores (por ejemplo, el 10% de los productos de un fabricante posiblemente represente el
60% de sus ventas).
Tambin es til para seleccionar los puntos la ubicacin de las reas en que se opera el cambio. Dado
que es ms probable que se incurra en errores cuando se producen tales cambios, se debe hacer el seguimiento
de los puntos del cambio ya que es casi siempre una manera muy confiable de controlar una operacin.
Los controles financieros
Los estados financieros se usan para hacer el seguimiento del valor monetario de bienes y servicios que
ingresan y egresan de la organizacin. Razones financieras de una organizacin:
1. La liquidez: capacidad para convertir los activos en dinero, con el objeto de cumplir con las
necesidades y las obligaciones financieras a corto plazo.
2. Situacin financiera general: el equilibrio a largo plazo entre la deuda y el capital contable; los
activos que quedan despus de descontados los pasivos.
3. Rentabilidad: la capacidad para obtener utilidades de manera constante, a lo largo de un perodo de
tiempo.
Como los estados financieros se suelen preparar despus de ocurridos los acontecimientos no se pueden
usar para influir en los hechos pasados. Esto limita un poco su valor como medio de control. Sin embargo, se
utiliza para valorar el desempeo de una organizacin.
Los estados financieros pueden no presentar toda la informacin financiera pertinente. Por ejemplo, los
avances tecnolgicos o cientficos rara vez aparecen en los estados financieros, ni tampoco los cambios en el
entorno externo, etc., aunque stos podran ser ms importantes para el xito de la organizacin que su
desempeo financiero.
Los estado financieros pueden abarcar un ao, un trimestre o un mes. Los ms usados son los estados de
resultados, los balances generales y los estados de flujo de efectivo.
Balance General. Describe a la compaa en funcin de sus activos, pasivos y patrimonio neto. A la izquierda
se registran los activos por orden de liquidez; y se los distingue en activos circulantes (aquellos que pueden
convertirse en dinero a un valor razonable en poco tiempo) y activos fijos (los bienes que permiten la
produccin de bienes y servicios).

Los pasivos se componen de pasivos circulantes (deudas a corto plazo y los impuestos no pagados que
tendrn que liquidarse durante el perodo fiscal) y pasivos a largo plazo (prstamos hipotecarios, bonos y otras
deudas). Por ltimo, el patrimonio neto surge de restar a los activos totales los pasivos totales.
Estado de resultados. Resume el desempeo financiero de una empresa en cierto intervalo de tiempo.
Consiste en restar a los ingresos (ventas) los costos en que se incurri para conseguirlos, obtenindose la
utilidad neta, la cual se destina a los dividendos de los accionistas o para la reinversin de la empresa.
Flujo de efectivo y uso de los estados de origen y aplicacin de fondos. Estos estados muestran de dnde
provino el efectivo a los fondos durante el ao, y en que se aplicaron.
Anlisis de razones. El desempeo financiero es relativo para las organizaciones y tambin para el individuo.
Para que la base de un estado financiero sea significativo, debe compararse con un estndar. En el anlisis de
razones, las cifras sintticas bsicas de los estados financieros de una empresa o de sus registros, se dan como
porcentajes o fracciones de las otras. Tales cifras ofrecen una rpida evaluacin del desempeo o situacin
financiera.
Las comparaciones realizadas a partir de los anlisis de razones pueden llevarse a cabo de dos maneras:
1. Mediante la comparacin durante un perodo (una razn presente se compara con una razn de la
misma organizacin en el pasado o bien con una proyeccin futura); esta comparacin indicar cmo ha
cambiando el desempeo de la empresa.
2. Mediante una comparacin con otras organizaciones semejantes o con la industria en general,
sealando la eficacia con la que est actuando en relacin a la competencia.
Las razones de mayor uso en la organizaciones son:
Rentabilidad (rendimiento sobre la inversin), revela el xito con el que la empresa emplea sus
recursos. Se calcula haciendo el cociente de las utilidades despus de impuestos sobre los activos
totales, y da como resultado la productividad de los activos.
Liquidez (razn circulante), indica la capacidad de la empresa para liquidar su deuda actual a corto
plazo. Se calcula haciendo el cociente de los activos circulantes sobre los pasivos circulantes, y da
como resultado la solvencia a corto plazo.
Rotacin de inventarios (actividad), normalmente se compara con los promedios y cifras de la
industria en aos anteriores con el propsito de estimar la eficiencia. Se calcula haciendo el cociente de
las ventas sobre inventario, y da como resultado la eficiencia en la administracin del inventario.
Apalancamiento (razones de deuda), se calculan a fin de estimar la capacidad de una empresa para
cumplir con sus compromisos a largo plazo. Se calcula haciendo el cociente de las deudas totales sobre
los activos totales y da la proporcin del financiamiento otorgado por los acreedores.
Mtodo de control presupuestal
Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante determinados perodos.
Las razones para su uso son:
1. Los presupuestos estn expresados en trminos monetarios que son fciles de emplear como un
denominador comn de una amplia gama de actividades organizacionales y por lo mismo el sistema
contable de la empresa puede utilizarlas para considerar todos los departamentos.
2. Por su aspecto monetario, los presupuestos pueden transmitir directamente la informacin referente a
un recurso fundamental de la organizacin (el capital) y a la meta principal (las utilidades).
3. Son el instrumento de control ms comn, consiste en establecer normas claras e inequvocas de
desempeo. Comprenden un perodo establecido, generalmente un ao. En intervalos fijos durante este
perodo, el desempeo real se comparar directamente con el presupuesto. Con frecuencia se detectan
desviaciones para las cuales se toman medidas correctivas.

4. Constituye uno de los medios fundamentales de la coordinacin de actividades de una organizacin.

La interaccin entre administradores y subordinados que tiene lugar durante el proceso de elaboracin
del presupuesto ayuda a definir e integrar las actividades de los empleados.
Centros de responsabilidad
Se pueden elaborar sistemas de control para realizar el seguimiento de las funciones de proyectos de la
organizacin. Controlar un proyecto implica asegurarse de que se alcanza un resultado final previamente
establecido.
Toda unidad organizacional o funcional encabezada por administrador que sea responsable de las
actividades de ella, recibe el nombre de centro de responsabilidad. Estos centros usan recursos (insumos o
costos) para producir otra cosa (producto o ingreso). Segn como el sistema de control mida unos y otros, se
dan cuatro tipos fundamentales de centros de responsabilidad (la decisin normalmente depende de la actividad
realizada por la unidad organizacional y en la forma en que los ingresos y la produccin son cuantificados por el
sistema de control):
1. Centros de ingreso: Son las unidades organizacionales en que los productos se miden en trminos
monetarios, pero no se comparan directamente con los costos de los insumos (por ejemplo, el departamento
de ventas). Las cantidades presupuestadas se comparan con las ordenes de ventas o con las ventas reales.
2. Centros de costos: Los insumos se miden por el sistema de control en trminos monetarios, no as los
productos (por ejemplo, el departamento de mantenimiento). Los presupuestos correspondern slo a la
parte de los insumos de las operaciones de estos centros.
3. Centros de utilidades: El desempeo se mide por medio de la diferencia numrica entre los ingresos
(productos) y los egresos (insumos). Se emplea para determinar la eficacia con que los centros estn
funcionando en el aspecto econmico y el desempeo que est dando el administrador encargado del centro.
Este centro es creado siempre que a una unidad organizacional se le da la responsabilidad de obtener
utilidad. En una organizacin, el miembro responsable de una lnea de produccin, se considera como
centro de utilidades.
4. Centro de inversiones: El sistema de control no mide slo el valor monetario de los insumos y productos,
sino que adems juzga cmo los productos se relacionan con los activos empleados para producirlos.
Cualquier centro de utilidades puede considerarse adems un centro de inversin. Pero si la inversin fuera
menor o el administrador no ejerce control sobre la inversin del capital, quizs sea necesario tratarlo como
si fuera un centro de utilidades.
El proceso de elaboracin de presupuesto
Suele iniciarse cuando los administradores reciben las proyecciones econmicas de la alta direccin, as
como los objetivos de ventas y las utilidades para el siguiente ao. Suele acompaarse de un programa que
seala cundo hay que terminar los presupuestos.
En la mayor parte de la empresas los presupuestos los preparan, por lo menos al inicio aquellos que
deben implantarlos. A continuacin los presupuestos se envan a la autoridad competente para que los apruebe.
Esta es el tipo de elaboracin ascendente del presupuesto ofrece ciertas ventajas. Los supervisores y los jefes
de departamento que tiene un nivel jerrquico inferior poseen un conocimiento ms completa de sus
necesidades que los ejecutivos de la alta direccin; adems pueden aportar datos ms realistas para apoyar sus
propuestas. Tambin hay menos probabilidad de que omitan algn aspecto vital o de que se les escape alguna
falla oculta que despus podra impedir las actividades de implantacin. Los administradores se sentirn muy
motivados para aceptar y cumplir con los presupuestos en cuya elaboracin han participado. Por ltimo, la
moral y la satisfaccin son mayores cuando los individuos intervienen activamente en la toma de decisiones que
les afecta.
Los supervisores preparan su propuesta de presupuesto sirvindose de los lineamientos establecidos por
los administradores de nivel superior. Los jefes de departamento revisan los presupuestos de nivel ms bajo y
aclaran cualquier incongruencia antes de integrarlos en los presupuestos de departamentos.
A continuacin, estos presupuestos se le presenta a los administradores de nivel superior para que den su
aprobacin. El proceso prosigue hasta que todos los presupuestos estn terminados, reunidos por el contralor o
director de presupuestos y presentados antes del comit de presupuestos para su revisin. A continuacin, la
administracin usa tcnicas de presupuestacin de capital, para evaluar los requerimientos presupuestales. Por

ltimo, el presupuesto maestro se enva a la alta direccin (el presidente, director general, gerente general o
consejo directivo) parta su aprobacin.
El papel del personal de presupuestos. Si bien elaboracin de los presupuestos es responsabilidad de los
administradores, stos pueden recibir informacin o ayuda tcnica de las personas que constituyen un grupo
de planeacin o de un departamento o comit formal para elaborar el presupuesto. Estos grupos suelen
existir en la s grande empresas divisionales en que el presupuesto de la divisin desempea un papel central
en la planeacin, coordinacin y control.
El departamento de presupuestos, est subordinado al contralor corporativo, proporciona informacin y
ayuda respecto al presupuesto a las unidades organizacionales, disea sistemas y formas de presupuestos,
integra las propuestas departamentales en un presupuesto maestro para la organizacin en general y d a
conocer el desempeo real en relacin con el presupuesto.
El comit de presupuestos, integrado por ejecutivos de alto nivel de todas las reas funcionales,
examinan los presupuestos individuales, concilia los puntos de vista divergentes, modifica o aprueba las
propuestas de presupuestos y luego enva el paquete integrado al consejo de administracin. Cuando los planes
ya han sido puestos en prctica, analiza los informes de control que vigilan el progreso. Debe aprobar las
revisiones que se hayan hecho durante el perodo del presupuesto.
Algunos problemas en la elaboracin del prepuesto. Durante el proceso de elaboracin del presupuesto, se
asignan los recursos limitados de la organizacin, y es posible que los administradores teman que no les asigne
una parte adecuada del mismo.
Tipos de presupuestos
Presupuesto de operacin. Indica los bienes y servicios que la organizacin espera consumir en el perodo del
presupuesto; generalmente contiene tanto las cantidades fsica como las cantidades de los costos. Clases:
Presupuestos de costos: Existen dos tipos, uno para cada una de las dos clases de centros de costos;
Presupuestos programados de costos: Suelen utilizarse en las plantas industriales, o aunque tambin
pueden aplicarse en cualquier unidad organizacional donde la produccin puede medirse con exactitud.
Describe los costos de materiales y de mano obra en que se incurre al producir cada artculo, lo mismo que
los costos estimados de los costos indirectos. Tiene por objeto medir la eficiencia.
Presupuestos discrecionales de costos: Suelen utilizarse en los departamentos de administracin, de
contabilidad y de investigacin, lo mismo que en el departamento legal y en otros donde la produccin no
puede medirse con exactitud. No se usan para evaluar la eficiencia, pues es difcil disear normas de
desempeo para los gastos discrecionales.
Presupuestos de ingresos: Miden la eficacia de mercadotecnia y de venta. Consta de la cantidad prevista
de ventas multiplicada por el precio unitario esperado de cada producto. Es el ms incierto por estar basado en
las ventas futuras proyectadas.
Presupuestos de utilidades (presupuesto maestro): Combina los presupuestos de costos e ingresos en
unos estados financieros. Se compone de un conjunto de estados financieros y de programas proyectados para
el siguiente ao. Cumple la funcin de plan anual de utilidades.
Presupuestos financieros. Especifican con detalle el dinero que la empresa tiene la intencin de gastar en el
mismo perodo y las fuentes de donde la obtendr. Los presupuestos de capital, de efectivo, financiero y de
balance general integran la planeacin financiera de la organizacin con su planeacin operacional. Estos
presupuestos se preparan con la informacin obtenida de los presupuestos de ingresos, egresos y operacin;
cumplen tres funciones:
1. Verifican la viabilidad de los presupuestos de operacin.
2. Su preparacin revela acciones financieras que la organizacin ha de realizar para hacer posible la
ejecucin de sus presupuestos de operacin.
3. Indica cmo afectarn los planes de operacin de la organizacin a sus futuras acciones financieras.
Si esta acciones van a ser difciles o inconvenientes, quizs se requieran cambios adecuados en los
planes de operacin.

 Presupuesto de capital: Indican las futuras inversiones en nuevos edificios, propiedad, equipo y otros
activos fijos que la organizacin est planeando con el propsito de renovar y ampliar su capacidad de
productiva. La formulacin de este presupuesto indica la necesidades considerables de efectivo que habr de
afrontar en el futuro. Son decisiones trascendentales para la empresa.
Presupuesto de efectivo: Renen las estimaciones presupuestales de ingresos, gastos y nuevos gastos de
capital. Su elaboracin aporta informacin referente al nivel de fondos que fluyen por la organizacin y al
patrn de desembolsos e ingresos.
Presupuestos financieros: Se realizan para asegurar a la organizacin la disponibilidad de fondos con los
cuales puedan afrontar la falta de ingresos en relacin con los gastos a corto plazo, y para que permitan
programar la obtencin de prstamos o financiamiento a un plazo mayor. Este presupuesto se elabora junto con
el de efectivo a fin de proporcionar a la organizacin los fondos que necesita en el momento en que los
requiere.
Presupuesto del balance general (balance general pro forma): Combina todos los otros presupuestos
con el objeto de proyectar cmo ser el balance general al terminar el perodo si los resultados se ajustan a lo
planeado. Es una comprobacin final sobre los programas y actividades planeados de la empresa. Puede
indicar la existencia de problemas u oportunidades que exigirn que los administradores modifique alguno de
los otros presupuestos.
Presupuestos variables comparados con los presupuestos fijos
A menudo los presupuestos resultan inflexibles, de manera que puede considerrseles inadecuados para
situaciones cuyos cambios superan el control de los encargados de alcanzar los objetivos presupuestados.
Para superar esta dificultad, algunos administradores recurren a un presupuestos variable. Estos son
programas de costos que muestran cmo variara cada uno conforme cambie el nivel de actividad o produccin.
Son tiles para identificar de manera justa y realista cmo influye en los costos la cantidad de trabajo que se
est llevando a cabo. Hay tres tipos de costos que deben tenerse en cuenta en su elaboracin:
1. Costos fijos: Son aquellos que no influyen en la cantidad de trabajo que est ejecutndose en el
centro de responsabilidad. Se acumulan slo con el transcurso del tiempo ( por ejemplo, el alquiler).
2. Costos variables: Son egresos que varan directamente con la cantidad de trabajo que est
efectundose (por ejemplo, las materias primas).
3. Costos semi variables: Los costos invariables son aquellos que cambian con el volumen de trabajo
realizado pero no en forma directamente proporcional (por ejemplo, el nmero de personas contratadas
no es directamente proporcional a los cambios diarios de la produccin.
Los presupuestos variables se usan en los centros de responsabilidad, donde las operaciones se repiten,
donde existe una cantidad de egresos diferentes y donde los gastos se pueden estimar con precisin. Este
presupuesto tiene como principal desventaja que suele costar mucho ms.
Presupuesto base cero
Permite a la organizacin estudiar sus actividades y prioridades desde otra perspectiva. Las asignaciones
de recursos del ao anterior no se consideran automticamente el fundamento de que se efectuar en el ao
actual. Por el contrario, cada administrador debe justificar de nuevo su solicitud de presupuesto mediante un
anlisis de costo-beneficio de cada una de las actividades centrales de la organizacin. Permite establecer mejor
las partidas prioritarias de un presupuesto as como una organizacin ms eficiente. Se usan con poca
frecuencia.
Auditorias
La auditoria tiene muchas aplicaciones, desde validar la honestidad y veracidad de los estados
financieros hasta ofrecer una base crtica para que la direccin tome decisiones. Existen dos clases
fundamentales:
Auditorias externas: Es la verificacin que incluye la evaluacin independiente de las cuentas y estados
financieros de una empresa. Se comprueban los activos y pasivos, y se revisan la integridad y exactitud de los
informes financieros. Es responsabilidad del personal contable contratado por una empresa dedicada a las
auditorias o por contadores pblicos. La finalidad de los auditores es verificar que la empresa, al preparar sus

estados financieros y al avaluar sus activos y pasivos, haya seguido los PCGA y que los haya aplicado de forma
correcta.
Estimula la honestidad y constituye una revisin sistemtica y fundamental contra el fraude dentro de la
empresa. Para las personas ajenas a la empresa les proporciona la mxima garanta de que los estados
financieros dados a conocer son verdicos.
Tiene lugar despus de terminado el perodo de operaciones de la organizacin y una vez terminados sus
estados financieros; por este motivo, no aporta nada importante al control de las operaciones actuales.
Auditorias internas: Corresponde a los miembros de la organizacin. Tiene por objetivo ofrecer una garanta
razonable de que los activos de la empresa se preservan de manera apropiada, y de que los registros financieros
se conservan con suficiente precisin y confiabilidad para preparar los estados financieros. Tambin ayudan a
los administradores a evaluar la eficiencia operacional de una empresa.
Evala la eficacia con que el sistema de control est funcionando en el cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Evala la precisin y utilidad de los informes, y conducir a recomendaciones tendientes a
mejorar los sistemas de control.
Puede efectuarse como un proyecto independiente que queda en manos de miembros del departamento
financiero o en personal de auditoria de tiempo completo (en empresas grandes). El mbito y la profundidad de
la auditoria vara con el tamao de la empresa y de sus polticas. Una auditoria interna completa, evala no slo
el sistema de control, sino tambin sus polticas, procedimientos, la utilizacin de la autoridad, la calidad y la
eficacia de los mtodos administrativos que estn aplicndose.