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PARTIE I

:
L’ELABORATION
DES BUDGETS
DE
L’ENTREPRISE

Thème 1 : MISE EN PLACE DU
SYSTEME BUDGETAIRE
Pour mettre en place le système budgétaire, il faut :
-

Connaître parfaitement l’organisation de l’entreprise

-

(organigramme) ;
Utiliser l’organigramme pour conduire un questionnaire qui va
permettre de connaître les besoins en information de chaque
responsable, ce qui va permettre de créer un organigramme

-

beaucoup plus détaillé appelé organigramme de gestion ;
Etablir une table des directions, départements, services, unités,

-

cellules… ;
Construire le plan comptable analytique ou budgétaire qui
comprend l’ensemble des centres auxiliaires et principaux de

-

chaque direction, etc. ;
Créer la liste des rubriques budgétaires (charges et produits) qui
vont être affectés dans les différents centres analytiques ou

-

budgétaires ;
Définir les bases d’affectation, ou répartition des charges et

-

produits dans les différents centres ;
Préparer les modèles d’état budgétaire en y intégrant la dimension
réelle pour permettre le calcul des écarts

EXEMPLE : Cas de l’UFR SEG
Conseil
de l’UFR
Doye
Filières
académiq
Gestion
L

M

Filières
professionn

Economi
D

L

DIRECTION

M

D

Licence
Compt
a.

MKG

Master
Mana
g.

CODE DE DIRECTION

Audi

t

Finan
ce

GRH

RATTACHEMENT

Régulati

Doyen
Filières académiques
Filières professionnelles
Départements
Gestion
Economie
Licence prof
Master prof
Services
Licence G
Master G
Doctorat G
Licence E
Master E
Doctorat E

Conseil d’UFR
Doyen
Doyen
Filière
Filière
Filière
Filière

académique
académique
professionnelle
professionnelle

Gestion
Gestion
Gestion
Economie
Economie
Economie

PLAN COMPTABLE ANALYTIQUE OU BUDGETAIRE
Code de
centre

Intitulé de centre
Conseil de l’UFR

Type de
centre
A

Doyen
Respo.filière
académiques
Gestion

A
A

Economie

A

Licence G
Master G
Licence E
Master E
Doctorat G
Doctorat E

P
P
P
P
P
P

Nouveau
centre
Heure de
reunion

Service de
rattachement
Doyen
Doyen
Filières
académiques
Filières
académiques
Filières
académiques
Gestion
Gestion
Economie
Economie
Gestion
Economie

A

ETAT CHEF DE CENTRE
ETAT CENTRE
C’est un état à remettre à un responsable de centre qui va faire
ressortir les réels, le budget et les écarts
CODE
S

LIBELLE

NATURE

S

UNITES
D’
OEUVR

REEL
QTIT

COUT

E

UNIT

BUDGET
MONT

QTIT

COUT

E

UNIT

ECART
MONT

QTITE

MONT

ES

ETAT CHEF DE SERVICE
Le chef de service reçoit deux états : un état par rubrique
analytique et un état par centre analytique
ETAT PAR RUBRIQUE ANALYTIQUE
CODES
RUBRIQUE
S

LIBELLES

NATURE

RUBRIQUE

UNITES

S

D’

REEL

BUDGET

ECART

OEUVRE
S

TOTAL SERVICE

ETAT/CENTRE
CODES

LIBELLES

CENTRES

CENTRES

REEL

BUDGET

ECART

TOTAL SERVICE

ETAT CHEF DE DEPARTEMENT
Le chef de département va recevoir deux états, un état par rubrique et un
état par service
ETAT PAR RUBRIQUE ANALYTIQUE
CODES
RUBRIQUE
S

LIBELLES

NATURE

RUBRIQUE

UNITES

S

D’
OEUVRE
S

REEL

BUDGET

ECART

TOTAL DEPARTEMENT

ETAT/SERVICE
CODES

LIBELLES

SERVICES

SERVICES

REEL

BUDGET

ECART

TOTAL DEPARTEMENT

ETAT DIRECTEUR
Le Directeur reçoit deux états, un état par rubrique et un état par
département
ETAT PAR RUBRIQUE ANALYTIQUE
CODES
RUBRIQUE
S

LIBELLES

NATURE

RUBRIQUE

UNITES

S

D’

REEL

BUDGET

ECART

OEUVRE
S

TOTAL DIRECTION

ETAT/DEPARTEMENT
CODES
DEPARTEMEN
TS

LIBELLES
DEPARTEMENT
S

TOTAL DIRECTION

REEL

BUDGET

ECART

ETAT DIRECTEUR GENERAL
Le Directeur Général reçoit deux états, un état par rubrique et un état
par Directions
ETAT PAR RUBRIQUE ANALYTIQUE
CODES
RUBRIQUE
S

LIBELLES

NATURE

RUBRIQUE

UNITES

S

D’

REEL

BUDGET

ECART

OEUVRE
S

TOTAL SOCIETE

ETAT/DEPARTEMENTS
CODES
DIRECTIONS

LIBELLES

REEL

BUDGET

ECART

DIRECTIONS

TOTAL SOCIETE

Dans l’entreprise, la mise en place des budgets nécessite le respect
d’une procédure budgétaire ; la procédure comporte les étapes ci-après :
1ère étape : la direction générale fait une simulation de l’objectif à
atteindre en n+1 ;
2ème étape : les responsables de chaque direction élabore les
objectifs spécifiques à leur direction ;
3ème étape : le contrôleur de gestion fait une analyse de rentabilité
des objectifs simulés ;
4ème étape : le comité budgétaire composé de la direction générale,
du contrôleur de gestion et des responsables des autres directions
procède à une négociation et une coordination sur la base de l’analyse de
rentabilité ;

5ème étape : la direction générale arrête l’objectif générale de
l’entreprise pour l’exercice n+1 et donne l’ordre d’établir les budgets ;
6ème étape : les responsables des directions élaborent leur budget
avec l’appui du contrôleur de gestion ;
7ème étape : le contrôleur de gestion met l’ensemble des budgets
individuels dans un tout cohérent en élaborant les documents de la
synthèse budgétaire constitués du budget de trésorerie, du compte
d’exploitation prévisionnel, du bilan prévisionnel ;
8ème étape : le comité budgétaire se réunit en séance de
négociation et de coordination sur la base de la synthèse budgétaire
précédente. Si la synthèse budgétaire est approuvée, le contrôleur de
gestion sera invité à rédiger pour le compte de la direction générale le
rapport de présentation de budget. Ce document sera transmis aux
membres du conseil d’administration pour adoption.Si la synthèse
budgétaire présente des incohérences, les responsables de direction
seront invités à reprendre leur budget jusqu’à ce que le budget rentre
dans un tout cohérent ;
9ème étape : le budget transmis au conseil d’administration par la
direction générale sera analysé et voté par ledit conseil. Si le budget est
accepté par le conseil, il dévient exécutoire, dans le cas contraire, il doit
être repris conformément à la procédure.

Dans l’entreprise, les budgets à élaborer sont :
-

Budget du service commercial

-

Budget du service de production

-

Budget du service des approvisionnements

-

Budget des services généraux

-

Documents de la synthèse budgétaire

Thème 2 : LES BUDGETS DU
SERVICE COMMERCIAL
Au service commercial, deux budgets sont à établir : le budget des
ventes et le budget des frais commerciaux

BUDGET DES VENTES

I-

Le budget des ventes représente le chiffrage des actions de vente
pour la période N+1 ; il prend en compte les prévisions des quantités à
vendre et les prévisions de prix de vente unitaire.
Le budget se présente comme suit par période et par produit
PERIODE
ELEMENTS
Programme de vente en

Janvi

Févri

er

er

Mars

…………..

Novemb

Décemb

re

re

Total

N+1
X
Prix de vente HT
Budget des ventes HT (1)
+
TVA/Vente
Budget des ventes TTC
(2)

(1) Rentre dans le compte de résultat prévisionnel
(2) Va rentrer dans le budget de trésorerie en tenant compte des

conditions de vente
Pour réaliser ce budget, il faut déterminer le programme des ventes et le
prix de vente HT prévu

1- DETERMINATION DU PROGRAMME DES VENTES OU

BUDGET DE VENTE EN QUANTITE
La prévision des ventes en quantité peut se faire en tenant compte
des méthodes basées sur le marché et des méthodes basées sur les ventes
passées.
En ce qui concerne les méthodes basées sur le marché, on peut
utiliser des études de conjonctures, les études de marché, l’abonnement à
des panels et la technique des marchés tests.
En ce qui concerne les méthodes basées sur les ventes passéeson
recherche la droite qui ajuste au mieux les ventes passées. On calcule
ensuite les ventes ajustées des périodes passées ;On calcule les
coefficients saisonniers des périodes passées. Et enfin on détermine les
quantités en N+1 en tenant compte des coefficients saisonniers moyens
des périodes passées et les ventes ajustées de la période N+1

2- LA PREVISION DES PRIX

Pour prévoir les prix de vente en N+1, on tient compte des coûts de
revient, de la concurrence, et des diverses fluctuations sur le marché de
la monnaie.
Dans la pratique on retient généralement les derniers prix en
vigueur

APPLICATION
L’entreprise XY souhaite prévoir ses ventes en N+1, on communique
à cet effet les données des ventes passées par an et par trimestre
Année
N-3
N-2
N-1

1er trimestre
1000
1050
1100

2ème trimestre
1200
1350
1450

3ème trimestre
1400
1500
1700

4ème trimestre
1100
1300
1400

N

1250

1650

1850

1550

L’entreprise prévoit vendre au prix unitaire HT au 1er et 2ème
trimestre, 1600 au 3ème et 4ème trimestre
L’analyse des ventes a permis de dégager l’équation de la droite
d’ajustement des ventes : Y = 35,5882 x t + 1066,25
TAF : Présenter le budget des ventes en N+1

CORRECTION
1) Calcul des ventes ajustées
Année
N-3
N-2
N-1
N

1er trimestre
1101,84
1244,19
1386,54
1528,9

2ème trimestre
1137,43
1279,78
1422,13
1564,49

3ème trimestre
1173,01
1315,37
1457,78
1600,09

4ème trimestre
1208,6
1350,96
1493,31
1635,66

t € [1 ;16]
Y1 = 35,3882 x 1 + 1066,25 = 1101,84

2) Calcul des coefficients saisonniers

Coefficient saisonnier =

Vente réélle
Vente ajustée

Année

1er

2ème

3er

4ème

N-3
N-2
N-1
N
Coefficient saisonnier moyen

trimestre
0,9076
0,8439
0,7933
0,8176
0,8406

trimestre
1,0550
1,0549
1,0196
1,0547
1,0460

trimestre
1,1935
1,1404
1,1662
1,1562
1,1641

trimestre
0,9101
0,9623
0,9375
0,9476
0,9394

3) Programme des ventes en N+1
Eléments

1er

2ème

3er

4ème

trimestre

trimestre

trimestre

trimestre

Vente ajustée N+1

1671,25

1706,84

1742,42

1778,014

X Coefficient saisonnier
Programme des ventes

0,8406
1404,85

1,0460
1785,35

1,1641
2028,35

0,9394
1670,27

N+1

Vj1TN+1 = 35,5882 x 17 + 1066,25 = 1671,25
4) Budgets des ventes N+1
1er

2ème

3ème

4ème

trimestre
1405

trimestre
1785

trimestre
2028

trimestre
1670

1200

1200

1600

1600

X Prix de vente HT
Budget des ventes HT

1.686.000

2.142.000

3.244.800

2.672.000

+ TVA/Vente
Budget des ventes TTC

303.480
1.989.480

385.560
2.527.560

584.064
3.828.864

480.960
3.152.960

PERIODE
ELEMENTS
Programme de vente en
N+1

II-

BUDGET DES FRAIS COMMERCIAUX
Le budget des frais commerciaux représente le budget des frais

généraux du service commercial ; il s’agit de prévision qui faite pour
couvrir tous les actes qui concourent à l’acte de vente. Il peut s’agir de
salaires de commerciaux, des commissions sur ventes, des frais de
publicité, des frais d’actions promotionnelles, d’amortissements
d’équipements du service vente.
APPLICATION
Dans l’entreprise XY, il est prévu de verser aux commerciaux 30.000
FCFA/mois, carburant 10.000/mois, fourniture de bureau : 25.000/mois,
frais divers de gestion : 50.000/trimestre, commission : 5% du chiffre
d’affaires HT.
TAF : Présenter le budget des frais commerciaux par trimestre
PERIODE
ELEMENTS
Salaires

1er

2ème

3ème

4ème

trimestre
90.000

trimestre
90.000

trimestre
90.000

trimestre
90.000

Carburant

30.000

30.000

30.000

30.000

Fourniture de bureau

75.000

75.000

75.000

75.000

Frais divers de gestion

50.000

50.000

50.000

50.000

Commission
Budget des frais
commerciaux

84.300
329.300

107.100
352.100

162.240
407.240

133.600
378.600

Thème 3: LES BUDGETS DU
SERVICE DE PRODUCTION
Dans un service de production, les budgets suivants sont à établir :
-

Programme de production (prévision des quantités produites) ;
Prévision des matières à consommer (programme de consommation

-

des matières) ;
Budget de la main d’œuvre directe ;
Budget des frais généraux de production (budget des frais
d’atelier) ;
DETERMINATION DU PROGRAMME DE PRODUCTION

I-

(PREVISION DES QUANTITES A PRODUIRE)
Pour arrêter le programme de production de l’entreprise pour
l’exercice N+1, il faut déterminer au préalable le programme de
production demandée c’est-à-dire le programme de production qui
permet de satisfaire la demande de marché en N+1 et le programme de
production possible (programme de production calculé en fonction de la
capacité réelle de l’entreprise).

CALCUL DU PROGRAMME DE PRODUCTION DEMANDEE
PERIODE
ELEMENTS
Programme des ventes en
N+1
+
Stock final prévisionnel
(SFP)
Besoins en produits finis
_
Stock initial
Programme de production
demandée

Janvi

Févri

er

er

Mars

…………..

Novemb

Décemb

re

re

Total

Après avoir déterminé le programme de production demandée, il
faut chercher à savoir si l’entreprise peut réaliser cette production
compte tenu de ses capacités installé et de son organisation, d’où la
nécessité de calculer le programme de production possible.

Le programme de production possible est le programme de
production qui est déterminé en tenant compte des capacités réelles de
l’entreprise.
Pour arrêter le programme de production qui va servir au budget,
on retient que si :
-

Production possible = Production demandée, l’entreprise réalisera

-

la production demandée
Production possible > production demandée, l’entreprise réalisera

-

la production demandée
Production possible < production demandée, l’entreprise doit
utiliser les stratégies pour tendre vers la production demandée:
 A travers un changement de l’organisation du travail afin

d’augmenter le temps nécessaire à la production
A travers la sous-traitance
A travers la réalisation de nouveaux investissements pour
accroître la capacité de production à condition que
l’investissement soit rentable

APPLICATION
L’entreprise XY souhaite obtenir à la fin de chaque période un stock
final de 200 unités, le stock en début de période est de 150 unités.
TAF : Calculer le programme de production demandée

CORRECTION
1er

2ème

3ème

4ème

trimestre
1405

trimestre
1785

trimestre
2028

trimestre
1670

200

200

200

200

(SFP)
Besoins en produits finis

1605

1985

2228

1870

- Stock initial
Programme de production

150
1455

200
1785

200
2028

200
1670

PERIODE
ELEMENTS
Programme des ventes en
N+1
+ Stock final prévisionnel

demandée

II-

BUDGET DE CONSOMMATION

Au service de production, le budget de consommation de matières ne
peut pas être évalué ou exprimé en francs, il s’agira de déterminer par
type de matière et par période pour une production donnée, les quantités
de matières nécessaires à la réalisation du programme de production.
Ainsi le programme de consommation des matières va être trouvé en
multipliant le programme de production par les quantités de matières
nécessaires à la production d’une unité comme indiqué dans la matrice
technique de production.
PERIODE
ELEMENTS
Programme de production
X
Consommation prévue/unité
Programme de consommation des
matières x

Janvi

Févri

er

er

…………..

Novemb

Décemb

re

re

Total

APPLICATION
Dans la matrice technique de fabrication de l’entreprise XY, la
production d’une unité nécessite 0,75 Kg de M1 et 1,25Kg de M2
TAF : Calculer le budget de consommation en quantité
M1

M2

Périodes

1T

2T

3T

Programme de Production

1455

1785

X Consommation prévue

0,75

0,75

47

1T

2T

3T

47

2028 1670

1455

1785

2028

1670

0,75 0,75

1,25

1,25

1,25

1,25

1521 1252,

1818,

2231,

2535

2087,

75

25

Eléments

/unité
Programme de consommation 1091, 1338,
de matières

25

75

5

5

Ce budget sera évalué au service des approvisionnements à travers
le budget des stocks de matières

III-

BUDGET DE LA MAIN D’ŒUVRE

Le budget de la main d’œuvre se fait en prenant en compte le nombre
d’heures de main d’œuvre nécessaires à la production d’une unité comme
défini dans la matrice technique de production et le taux horaire
prévisionnel.
Le taux horaire prévisionnel est calculé en tenant compte des
catégories socio-professionnelles affectées directement à la production.
Périodes
Eléments
Programme de production
X
Nombre d’heures de MOD prévues par
unité
Nombre d’heures taux de MOD prévue
X

J

F

……….

D

total

Taux horaire total prévu
Budget de la MOD

IV-

BUDGET DES FRAIS D’ATELIER OU DES FRAIS
GENERAUX DE PRODUCTION

Le budget des frais d’atelier représente les charges indirectes de
production. Sa répartition entre les différents produits dépend de la
nature de l’unité d’œuvre.
Périodes

J

F

……….

D

total

Eléments
Nature de l’unité d’œuvre
Nombre d’unité d’œuvre prévue
X
Coût d’unité d’œuvre prévue
Budget des frais d’ateliers

APPLICATION
Dans l’entreprise XY, pour produire unité, on utilise 0,75 heures de
main d’œuvre ouvrier au taux horaire prévisionnel de 1200 FCFA et 0,80
heures de main d’œuvre employé au taux horaire prévisionnel de 1600
FCFA. La nature d’unité d’œuvre pour l’atelier est 2 heures de MOD. Les
charges prévisionnelles sont : Salaire 600.000 ; Fournitures de bureau
500.000 ; Amortissement 800 000 ; Frais divers de gestion 650.000
TAF : calculer le budget de la MOD et le budget des frais généraux pour
l’exercice N+1
CORRECTION :
1- Budget de la MOD
Ouvrier

Employé

1T

2T

3T

47

1T

2T

3T

47

Programme de

1455

1785

2028

1670

1455

1785

2028

1670

Production

0,75

0,75

0,75

0,75

0,8

0,8

0,8

0,8

1091,2

1338,7

1521

1252,5

1164

1428

1622,4

1336

5

5

1200

1200

1600

1600

1600

1600

PERIODES
ELEMENTS

X MOD prévue
/unité
MOD total prévue
X Taux horaire
prévu
Budget de la MOD

1200
1200
130950 160650 182520 150300 186240 228480 259584 213760

0
0
0
2- Budget des frais d’atelier

0

0

0

0

Eléments
Salaire

Montants
600.000

Fournitures de bureau

500.000

Amortissement

800.000

Frais divers de gestion
Budget total
Nature d’unité d’œuvre
Nombre d’unité d’œuvre
Coût d’unité d’œuvre prévu

650.000
2.550.000
2 heures de MOD
5376,95
474,25

3- Budget des frais d’atelier par trimestre
Périodes
Eléments
Nature de l’unité d’œuvre
Nombre d’unité d’œuvre prévue
X Coût d’unité d’œuvre prévue
Budget des frais d’ateliers

1T

27

3T

4T

1127,62

1383,3

1571,7

1294,25

5

8

474,25

474,25

474,25
534.776

474,25
656.06

745.378

613.789

,16

5,6

,73

,06

0

Thème 4: LES BUDGETS DU
SERVICE
APPROVISIONNEMENT
Au service des approvisionnements, les budgets suivants sont à
déterminer :
-

Programme des achats ou budget des achats en quantité ;
Le budget des achats ;
Le budget des frais d’approvisionnement ou budget des frais

-

généraux du service d’approvisionnement ;
Le budget des stocks de matière ;

DETERMINATION DU PROGRAMME DES ACHATS

I-

Il s’agit de la prévision des quantités de matière à acheter pour
satisfaire le budget de consommation en tenant compte du stock final
souhaité par l’entreprise après chaque période et du stock initial
PERIODES
ELEMENTS
Programme de
consommation
+
Stock final prévisionnel
(SFP)
Besoins en matière
première
_
Stock initial
Programme des achats

APPLICATION

Janvi

Févri

er

er

Mars

…………..

Novemb

Décemb

re

re

Total

L’entreprise souhaite avoir à la fin de chaque période un stock de 500
Kg de M1 et 200 Kg de M2. En début de période on notait un stock de
300 Kg de M1 et 150 Kg de M2
TAF : Calculer les quantités achetées en N+1
CORRECTION

M1
PERIODE

M2
1T

2T

3T

47

1T

2T

3T

47

ELEMENTS
Programme de

1091,2 1338,7 1521

1252, 1818,7 2231,2 2535

2087,

consommation

5

5

5

+ SFP
Besoins en matières
-

SI

Programme des achats

5

500

5

5

200

500
500
1591,2 1838,7 2021

500
200
200
1752, 2018,7 2431,2 2735

200
2287,

5

5

5

5

500

5

5

200

300
500
1291,2 1338,7 1521

500
150
200
1252, 1868,7 2231,2 2535

200
2087,

5

5

5

5

5

5

BUDGET DES ACHATS

II-

PERIODE
ELEMENTS
Programme des achats

Janvi

Févri

er

er

Mars

…………..

Novemb

Décemb

re

re

en N+1
X
Prix d’achat HT
Budget des achats HT (1)
+
TVA/Achat
Budget des achats TTC
(2)

(1) Rentre dans le compte de résultat prévisionnel

Total

(2) Va rentrer dans le budget de trésorerie en tenant compte des

conditions d’achat.

BUDGET DES FRAIS D’APPROVISIONNEMENT

III-

Il représente les prévisions qui sont faites pour les frais généraux du
service des achats. Ces frais sont indirects et seront répartis entre les
différents types d’achat en fonction de la nature d’unité d’œuvre du
service approvisionnement
Périodes

J

F

……….

D

total

Eléments
Nombre d’unité d’œuvre prévue
X
Coût d’unité d’œuvre prévue
Budget des frais/achats

APPLICATION
La matière première M1 a été achetée au prix HT de 1000 le Kg,
M2 1150 FCFA le Kg HT. Les charges du service achats sont de : salaires
500.000, fournitures de bureau 200.000, amortissement 180.000, les frais
divers de gestion 800.000 la nature d’unité d’œuvre du centre est 1000
FCFA d’achat HT, le stock initial de M1 est évalué à 100.000 FCFA et
200.000 FCFA pour le stock initial de M2.
TAF : 1) Présenter le budget des achats de M1 et M2 ; 2) Présenter le
budget des frais d’approvisionnement par période pour M1 et M2 ; 3)
Présenter le budget des stocks de M1 et M2
CORRECTION
1- Budget des achats
M1
PERIODES
ELEMENTS
Programme des

M2
1T

2T

3T

4T

1T

2T

3T

4T

1291,2

1338,7

1521

1252,5

1868,75

2231,25

2535

2087,5

achats

5

X Prix d’achat HT
Budget des achats
HT

Budget des achats
TTC

1000

1000

1150

1150

1150

1150

1000
1000
1.291.2 1.338.7 1.521.0 1.252.5 2.149.062 2.565.937 2.915.2 2.400.62
50

+ TVA/Achats

5

50

00

00

,5

232425 240975 273798 225450 386831,2

,5

50

5

461868,7

524745 432112,

5
5
5
1.523.6 1.579.7 1.794.7 1.477.9 2.535.893 3.027.806 3.439.9 2.832.73
75
25
80
50
,75
,25
95
7,5

2- Budget des frais d’approvisionnement par période

2.1 Budget général

ELEMENTS
Salaire
Fourniture de bureau
Amortissement
Frais divers de gestion
Budget total
Nature d’unité d’œuvre
Nombre d’unité d’œuvre
Coût d’unité d’œuvre

MONTANTS
500.000
200.000
180.000
800.000
1.680.000
1.000 FCFA d’achat HT
15434.375
108,85

2.2 Budget des frais / achats par matières

M1
PERIODES
ELEMENTS

M2
1T

2T

3T

4T

1T

2T

3T

4T

1291,2

1338,7

1521

1252,5

2149,062

2565,93

2915,2

2400,62

X Coût UO prévu

5

5

108,85

108,85

108,85

108,85

5

5

Budget des frais

108,85 108,85
140562 145723 165560 136334 233925,4

279301,4

108,85 108,85
317324 261308,

8

,96

Nombre UO prévue

d’approvisionnement ,56
s

,85

,62

0

03

3. Budget des stocks
3.1.

M1

1er trimestre
PERIODES

2ème trimestre
Quantit PU

Total

Quantit PU

Total

ELEMENTS

é

é

Budget stock initial

300

100.000

500

481.320,52

+ Budget des achats

1291,2

1.291.250

1338,7

1.338.750

+Budget des frais

5

140.552,56

5

145.723

d’approvisionnement
Budget des stocks

1591,2

962,64 1.531.802,5 1838,7

1069,0 1.965.793,52

disponibles

5

962,64 6

9

-Budget des consommations 1091,2
Budget stock final

5
500

1.050.482,0 1338,7

1069,0

4
481.320,52

9

3ème trimestre
PERIODES

5
5
500

1.431.244,24

534.549,28

4ème trimestre
Quantit PU

Total

Quantit PU

Total

ELEMENTS

é

é

Budget stock initial

500

534.549,28

500

549.714,45

+ Budget des achats

1521

1.521.000

1252,5

1.252.500

+Budget des frais

165.560,85

136.334,62

d’approvisionnement
Budget des stocks

2021,2

1098,8 2.221.110,1 1752,5

1106,1 1.938.549,07

disponibles

5

8

6

-Budget des consommations 1521
500

1252,5

1098,8 1.671.395,6
8

Budget stock final

3
8
549.714,45

1.385.468,02

1106,1
6
500

553.081,05

3.2.

M2

1er trimestre
PERIODES

2ème trimestre
Quantit PU

Total

Quantit PU

Total

ELEMENTS

é

é

Budget stock initial

150

200.000

+ Budget des achats

1868,7

2.149.062,5 2231,2

2.565.937,5

+Budget des frais

5

233.925,40

279.301,48

d’approvisionnement
Budget des stocks

2018,7

1279,5 2.582.987,9 2431,2

1275,5 3.101.136,25

disponibles

5

1279,5 2.327.090,6 5

3

-Budget des consommations 1818,7
Budget stock final

5
200

255.897,27

5

3

2231,2

1275,5
3

255.897,27

5
200

3ème trimestre
PERIODES

200

2.846.026,31

255.109,94

4ème trimestre
Quantit PU

Total

Quantit PU

Total

ELEMENTS

é

é

Budget stock initial

200

255.109,94

200

255.052,9

+ Budget des achats

2535

2.915.250

2087,5

2.400.625

+Budget des frais

317.324,96

261308,03

d’approvisionnement
Budget des stocks

2735

1275,2 3.487.684,9 2287,5

1275,1 2.916.985,93

disponibles

2535

0

9

-Budget des consommations
Budget stock final

200

3.232.632

2087,5

1275,2

1275,1

0

9
255.052,9

200

2.661.959.13

255.026,8

Thème 5: LES BUDGETS DES
SERVICES GENERAUX
Il s’agit de prévisions qui sont faites pour les services fonctionnels
de l’entreprise. Ces services interviennent indirectement dans
l’exploitation sans vraiment y participer. Il s’agit entre autres de : Les
services comptables et financiers
Les services informatiques
-

La direction générale

-

Les services administratifs

-

Les services ressources humaines

-

Les services de contrôle et d’audit.

Les charges engagées dans ces services sont indirectes et concernent
généralement toute l’entreprise. Elles sont difficiles à contrôler car il n’est pas
évident d’en apprécier l’utilité et leur contribution réelle à la performance de
l’entreprise. Ces charges ont tendance à augmenter d’une année à l’autre.
Trois méthodes sont généralement utilisées pour la prévision des frais
généraux :
-

La méthode traditionnelle ;

-

La méthode de l’analyse des valeurs

-

La méthode du budget base zéro (BBZ).

I-

METHODE TRADITIONNELLE

1ère étape : Dans cette méthode, la direction générale défini pour
l’ensemble des services généraux un objectif général de frais généraux
c'est-à-dire une enveloppe budgétaire à ne pas dépasser ;
2ème étape : Les différentes directions ou services concernés
établissent leur prévision de dépenses pour l’exercice N+1 ;
3ème étape : Une réunion est organisée pour repartir l’enveloppe
budgétaire définie par la direction générale, le partage se fera sur la
base des prévisions individuelles. C’est une étape de négociation.
II-

METHODE DE L’ANALYSE DES VALEURS

1ère étape : La direction générale fixe un niveau de réduction des
coûts à opérer, le niveau est généralement fixé le plus haut possible
pour obliger les responsables des services concernés à examiner
toutes les tâches qui constituent les frais généraux et les amener ainsi
à faire apparaître les activités qui peuvent réellement supporter des
réductions ;
2ème étape : Les différents responsables évaluent les coûts des
services que leur direction reçoit ou fourni pour identifier les
possibilités de réductions, c'est-à-dire les différentes tâches qui
peuvent supporter des réductions. Ce travail se fera grâce à la mise en
place d’un groupe de remise en cause des procédés actuels. A l’issue
de cette étape, des recommandations seront faites sur toutes les
possibilités de réductions pour lesquelles les économies sont
supérieures aux inconvénients ;
3ème étape : Prise de décision en fonction de l’arbitrage entre
économies et inconvénients des différentes options de réductions ;
4ème étape : Mise en œuvre : La mise en œuvre d’un programme de
réduction des coûts dépend surtout des possibilités que la direction
concernée a pour faire un redéploiement du personnel, en effet les
frais généraux étant constitués essentiellement de salaires, les
programmes de réduction affectent les effectifs, il faut donc qu’il
existe au sein de l’entreprise une mobilité naturelle (démission, départ
à la retraite, possibilité de réaffectation…). La direction générale doit
donc être prête à engager tout ce qu’il faut pour appliquer les
recommandations et éviter les retours en arrière.
L’analyse des valeurs des frais généraux permet de diminuer les
charges des services généraux de l’entreprise, d’être plus sensible au
rapport coût/bénéfice, d’améliorer les communications entre
directions, de développer la créativité et l’esprit d’innovation. Elle
présente cependant l’inconvénient d’être source de conflits sociaux si
le personnel n’accepte pas les propositions. Cette une méthode à
utiliser de façon ponctuelle avec beaucoup de prudence.

III-

METHODE DE BUDGETISATION BASE ZERO (BBZ)

Cette méthode consiste à reconsidérer les activités et les priorités et à
reconstruire un nouvel ensemble d’allocations des ressources meilleures
pour l’année budgétaire considéré.

Elle se définit comme un procédé de planification et de budgétisation
qui exige de la part de chaque dirigeant de centre de décision qu’il
justifie dans le détail et dès son origine tous les postes de budget dont il a
la responsabilité et surtout qu’il donne la preuve de la nécessité
d’effectuer cette dépense.
Le BBZ est généralement utilisé lorsque l’entreprise est confrontée
à des frais généraux qui ont tendance à évoluer rapidement affectant
dangereusement les résultats de l’entreprise. Il s’agit pour cette méthode
d’améliorer la productivité administrative en réalisant des économies
budgétaires à des prestations égales ou en améliorant la planification de
favoriser le changement dans l’entreprise, les cadres étant obligés
d’élaborer des propositions de réorganisation et les traduire dans des
plans d’action chiffrés.
La mise en œuvre nécessite les étapes suivantes :
1ère étape : Découpage de la direction concernée en centres de
décision. Un centre de décision est un ensemble d’activités ayant une
finalité unique et relevant d’un responsable unique, c’est l’ensemble des
moyens qui se réduit à un budget.
2ème étape : Elaboration d’une proposition budgétaire définissant les
moyens requis pour atteindre un résultat donné, c'est-à-dire un niveau de
service. Ce niveau de service se définit par la quantité et la qualité des
prestations fournis par un centre de décision. Dans la pratique, chaque
responsable définit trois niveaux de services :
-

Le niveau plancher : qui détermine les minima absolument
nécessaire pour assurer la prestation ;

-

Le niveau courant qui est généralement proche du niveau actuel,
c’est le niveau de prestation qui semble souhaitable voire correcte ;

-

Le niveau d’amélioration qui permet d’obtenir des prestations
meilleures mais nécessitant des moyens supplémentaires.

3ème étape : Recherche et classement des différentes options possibles,
4ème étape : Allocation des ressources et mise en œuvre ; la direction
générale détermine le montant des ressources qu’elle peut allouer au
financement des frais généraux, un plan d’action est alors élaboré
pour réaliser les prestations promises avec les budgets alloués.
Avantages & inconvénients du BBZ
Avantages : la méthode permet de mieux cerner les missions de
chaque direction, chaque responsable de centres de décision étant obligé
de justifier en partant de 0 comme en situation de création la nécessité
des dépenses inscrites à son budget. Dans cette méthode, la notion de
résultats (qualité des prestations) à atteindre passe avant celle des
dépenses à effectuer. La méthode permet d’étendre à l’ensemble des
directions fonctionnelles la régulation qui fait intervenir des personnes de
niveaux hiérarchiques différents.
Inconvénients : La procédure du BBZ est lourde, sa mise en place
dure plusieurs mois. Cette méthode entraîne la résistance
psychologique, en effet tous les cadres ne jouent pas le jeu, ils
décrètent souvent que la situation actuelle est au niveau plancher afin
de préserver les acquis. Cette une méthode coûteuse pour le plus
souvent des améliorations non significatives.

Thème 6: LES BUDGETS DE
TRESORERIE
Le budget de trésorerie est le document de synthèse principal de la
budgétisation. Il est constitué de trois parties :
-

Le budget des encaissements qui enregistre les prévisions d’entrées

-

de fonds dans l’entreprise ;
Le budget des décaissements qui enregistre les sorties de fonds de

-

l’entreprise ;
La situation de trésorerie qui permet de connaître les disponibilités
prévisionnelles de l’entreprise à la fin de chaque période. Elle tient
compte des prévisions d’encaissements et de décaissements.
Le budget de trésorerie se présente comme suit :

Périodes
Eléments

J

………………………
.

Créances N
Encaissements sur ventes
Produits financiers
Total Encaissements (1)
Dettes N
Décaissements sur achats
TVA à payer
Total décaissements (2)
Solde (1-2)
+
Trésorerie initiale
Trésorerie finale

APPLICATION

D

total

L’entreprise ALPHA souhaite établir son budget de trésorerie pour
la période 2014, on vous communique à cet effet des prévisions
budgétaires pour 2014.
Ventes : 1er trimestre : 1.000.000 ; 2ème trimestre : 2.500.000; 3ème
trimestre : 1.800.000 ; 4ème trimestre : 980.000 ; TVA 18% ; les données
sont en hors taxe
Créances clients N : 950.000 FCFA TTC
Salaires des vendeurs : 100.000/trimestre
Amortissement du service commercial : 25.000/trimestre
Fournitures de bureau :1er trimestre : 50.000 ; 3ème trimestre : 200.000 ;
4ème trimestre : 50.000
Salaire, service de production : 1er trimestre : 150.000 ; 2ème trimestre :
100.000 ; 3ème trimestre : 50.000 ; 4ème trimestre : 50.000
Produits financiers : 2ème trimestre : 20.000 ; 3ème trimestre :30.000; 4ème
trimestre : 8.000
Frais d’entretien : 20.000/trimestre
Achats de matières: 1er trimestre : 200.000 ; 2ème trimestre : 200.000 ; 3ème
trimestre : 300.000 ; 4ème trimestre : 250.000 (Les achats sont HT)
Dettes fournisseurs N : 200.000
Caisse :2.500.000 ; Banque : 8.000.000
Charges sociales et fiscales : 20% sur les salaires
TAF : Présenter le budget de trésorerie en sachant que :
-

Les fournisseurs seront réglés 60% au comptant et 40% le trimestre

-

suivant.
Les clients règlent 40% au comptant, 60% le trimestre suivant.
La TVA à payer sera réglée le trimestre suivant.
Les salaires seront payés au cours du trimestre et les charges
sociales et fiscales le trimestre suivant.

-

Les produits financiers seront encaissés au cours du trimestre.
La créance client sera réglée au 2ème trimestre et la dette N au 3ème

-

trimestre.
Les frais d’entretiens seront réglés au cours du trimestre.