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PARTIE I :

LELABORATION
DES BUDGETS
DE
LENTREPRISE

Thme 1 : MISE EN PLACE DU


SYSTEME BUDGETAIRE
Pour mettre en place le systme budgtaire, il faut :
-

Connatre parfaitement lorganisation de lentreprise

(organigramme) ;
Utiliser lorganigramme pour conduire un questionnaire qui va
permettre de connatre les besoins en information de chaque
responsable, ce qui va permettre de crer un organigramme

beaucoup plus dtaill appel organigramme de gestion ;


Etablir une table des directions, dpartements, services, units,

cellules ;
Construire le plan comptable analytique ou budgtaire qui
comprend lensemble des centres auxiliaires et principaux de

chaque direction, etc. ;


Crer la liste des rubriques budgtaires (charges et produits) qui
vont tre affects dans les diffrents centres analytiques ou

budgtaires ;
Dfinir les bases daffectation, ou rpartition des charges et

produits dans les diffrents centres ;


Prparer les modles dtat budgtaire en y intgrant la dimension
relle pour permettre le calcul des carts

EXEMPLE : Cas de lUFR SEG


Conseil
de lUFR
Doye
Filires
acadmiq
Gestion
L

Filires
professionn

Economi
D

DIRECTION

Licence
Compt
a.

MKG

Master
Mana
g.

CODE DE DIRECTION

Audi

Finan
ce

GRH

RATTACHEMENT

Rgulati

Doyen
Filires acadmiques
Filires professionnelles
Dpartements
Gestion
Economie
Licence prof
Master prof
Services
Licence G
Master G
Doctorat G
Licence E
Master E
Doctorat E

Conseil dUFR
Doyen
Doyen
Filire
Filire
Filire
Filire

acadmique
acadmique
professionnelle
professionnelle

Gestion
Gestion
Gestion
Economie
Economie
Economie

PLAN COMPTABLE ANALYTIQUE OU BUDGETAIRE


Code de
centre

Intitul de centre
Conseil de lUFR

Type de
centre
A

Doyen
Respo.filire
acadmiques
Gestion

A
A

Economie

Licence G
Master G
Licence E
Master E
Doctorat G
Doctorat E

P
P
P
P
P
P

Nouveau
centre
Heure de
reunion

Service de
rattachement
Doyen
Doyen
Filires
acadmiques
Filires
acadmiques
Filires
acadmiques
Gestion
Gestion
Economie
Economie
Gestion
Economie

ETAT CHEF DE CENTRE


ETAT CENTRE
Cest un tat remettre un responsable de centre qui va faire
ressortir les rels, le budget et les carts
CODE
S

LIBELLE

NATURE

UNITES
D
OEUVR

REEL
QTIT

COUT

UNIT

BUDGET
MONT

QTIT

COUT

UNIT

ECART
MONT

QTITE

MONT

ES

ETAT CHEF DE SERVICE


Le chef de service reoit deux tats : un tat par rubrique
analytique et un tat par centre analytique
ETAT PAR RUBRIQUE ANALYTIQUE
CODES
RUBRIQUE
S

LIBELLES

NATURE

RUBRIQUE

UNITES

REEL

BUDGET

ECART

OEUVRE
S

TOTAL SERVICE

ETAT/CENTRE
CODES

LIBELLES

CENTRES

CENTRES

REEL

BUDGET

ECART

TOTAL SERVICE

ETAT CHEF DE DEPARTEMENT


Le chef de dpartement va recevoir deux tats, un tat par rubrique et un
tat par service
ETAT PAR RUBRIQUE ANALYTIQUE
CODES
RUBRIQUE
S

LIBELLES

NATURE

RUBRIQUE

UNITES

D
OEUVRE
S

REEL

BUDGET

ECART

TOTAL DEPARTEMENT

ETAT/SERVICE
CODES

LIBELLES

SERVICES

SERVICES

REEL

BUDGET

ECART

TOTAL DEPARTEMENT

ETAT DIRECTEUR
Le Directeur reoit deux tats, un tat par rubrique et un tat par
dpartement
ETAT PAR RUBRIQUE ANALYTIQUE
CODES
RUBRIQUE
S

LIBELLES

NATURE

RUBRIQUE

UNITES

REEL

BUDGET

ECART

OEUVRE
S

TOTAL DIRECTION

ETAT/DEPARTEMENT
CODES
DEPARTEMEN
TS

LIBELLES
DEPARTEMENT
S

TOTAL DIRECTION

REEL

BUDGET

ECART

ETAT DIRECTEUR GENERAL


Le Directeur Gnral reoit deux tats, un tat par rubrique et un tat
par Directions
ETAT PAR RUBRIQUE ANALYTIQUE
CODES
RUBRIQUE
S

LIBELLES

NATURE

RUBRIQUE

UNITES

REEL

BUDGET

ECART

OEUVRE
S

TOTAL SOCIETE

ETAT/DEPARTEMENTS
CODES
DIRECTIONS

LIBELLES

REEL

BUDGET

ECART

DIRECTIONS

TOTAL SOCIETE

Dans lentreprise, la mise en place des budgets ncessite le respect


dune procdure budgtaire ; la procdure comporte les tapes ci-aprs :
1re tape : la direction gnrale fait une simulation de lobjectif
atteindre en n+1 ;
2me tape : les responsables de chaque direction labore les
objectifs spcifiques leur direction ;
3me tape : le contrleur de gestion fait une analyse de rentabilit
des objectifs simuls ;
4me tape : le comit budgtaire compos de la direction gnrale,
du contrleur de gestion et des responsables des autres directions
procde une ngociation et une coordination sur la base de lanalyse de
rentabilit ;

5me tape : la direction gnrale arrte lobjectif gnrale de


lentreprise pour lexercice n+1 et donne lordre dtablir les budgets ;
6me tape : les responsables des directions laborent leur budget
avec lappui du contrleur de gestion ;
7me tape : le contrleur de gestion met lensemble des budgets
individuels dans un tout cohrent en laborant les documents de la
synthse budgtaire constitus du budget de trsorerie, du compte
dexploitation prvisionnel, du bilan prvisionnel ;
8me tape : le comit budgtaire se runit en sance de
ngociation et de coordination sur la base de la synthse budgtaire
prcdente. Si la synthse budgtaire est approuve, le contrleur de
gestion sera invit rdiger pour le compte de la direction gnrale le
rapport de prsentation de budget. Ce document sera transmis aux
membres du conseil dadministration pour adoption.Si la synthse
budgtaire prsente des incohrences, les responsables de direction
seront invits reprendre leur budget jusqu ce que le budget rentre
dans un tout cohrent ;
9me tape : le budget transmis au conseil dadministration par la
direction gnrale sera analys et vot par ledit conseil. Si le budget est
accept par le conseil, il dvient excutoire, dans le cas contraire, il doit
tre repris conformment la procdure.

Dans lentreprise, les budgets laborer sont :


-

Budget du service commercial

Budget du service de production

Budget du service des approvisionnements

Budget des services gnraux

Documents de la synthse budgtaire

Thme 2 : LES BUDGETS DU


SERVICE COMMERCIAL
Au service commercial, deux budgets sont tablir : le budget des
ventes et le budget des frais commerciaux

BUDGET DES VENTES

I-

Le budget des ventes reprsente le chiffrage des actions de vente


pour la priode N+1 ; il prend en compte les prvisions des quantits
vendre et les prvisions de prix de vente unitaire.
Le budget se prsente comme suit par priode et par produit
PERIODE
ELEMENTS
Programme de vente en

Janvi

Fvri

er

er

Mars

..

Novemb

Dcemb

re

re

Total

N+1
X
Prix de vente HT
Budget des ventes HT (1)
+
TVA/Vente
Budget des ventes TTC
(2)

(1) Rentre dans le compte de rsultat prvisionnel


(2) Va rentrer dans le budget de trsorerie en tenant compte des

conditions de vente
Pour raliser ce budget, il faut dterminer le programme des ventes et le
prix de vente HT prvu

1- DETERMINATION DU PROGRAMME DES VENTES OU

BUDGET DE VENTE EN QUANTITE


La prvision des ventes en quantit peut se faire en tenant compte
des mthodes bases sur le march et des mthodes bases sur les ventes
passes.
En ce qui concerne les mthodes bases sur le march, on peut
utiliser des tudes de conjonctures, les tudes de march, labonnement
des panels et la technique des marchs tests.
En ce qui concerne les mthodes bases sur les ventes passeson
recherche la droite qui ajuste au mieux les ventes passes. On calcule
ensuite les ventes ajustes des priodes passes ;On calcule les
coefficients saisonniers des priodes passes. Et enfin on dtermine les
quantits en N+1 en tenant compte des coefficients saisonniers moyens
des priodes passes et les ventes ajustes de la priode N+1

2- LA PREVISION DES PRIX

Pour prvoir les prix de vente en N+1, on tient compte des cots de
revient, de la concurrence, et des diverses fluctuations sur le march de
la monnaie.
Dans la pratique on retient gnralement les derniers prix en
vigueur

APPLICATION
Lentreprise XY souhaite prvoir ses ventes en N+1, on communique
cet effet les donnes des ventes passes par an et par trimestre
Anne
N-3
N-2
N-1

1er trimestre
1000
1050
1100

2me trimestre
1200
1350
1450

3me trimestre
1400
1500
1700

4me trimestre
1100
1300
1400

1250

1650

1850

1550

Lentreprise prvoit vendre au prix unitaire HT au 1er et 2me


trimestre, 1600 au 3me et 4me trimestre
Lanalyse des ventes a permis de dgager lquation de la droite
dajustement des ventes : Y = 35,5882 x t + 1066,25
TAF : Prsenter le budget des ventes en N+1

CORRECTION
1) Calcul des ventes ajustes
Anne
N-3
N-2
N-1
N

1er trimestre
1101,84
1244,19
1386,54
1528,9

2me trimestre
1137,43
1279,78
1422,13
1564,49

3me trimestre
1173,01
1315,37
1457,78
1600,09

4me trimestre
1208,6
1350,96
1493,31
1635,66

t [1 ;16]
Y1 = 35,3882 x 1 + 1066,25 = 1101,84

2) Calcul des coefficients saisonniers

Coefficient saisonnier =

Vente rlle
Vente ajuste

Anne

1er

2me

3er

4me

N-3
N-2
N-1
N
Coefficient saisonnier moyen

trimestre
0,9076
0,8439
0,7933
0,8176
0,8406

trimestre
1,0550
1,0549
1,0196
1,0547
1,0460

trimestre
1,1935
1,1404
1,1662
1,1562
1,1641

trimestre
0,9101
0,9623
0,9375
0,9476
0,9394

3) Programme des ventes en N+1


Elments

1er

2me

3er

4me

trimestre

trimestre

trimestre

trimestre

Vente ajuste N+1

1671,25

1706,84

1742,42

1778,014

X Coefficient saisonnier
Programme des ventes

0,8406
1404,85

1,0460
1785,35

1,1641
2028,35

0,9394
1670,27

N+1

Vj1TN+1 = 35,5882 x 17 + 1066,25 = 1671,25


4) Budgets des ventes N+1
1er

2me

3me

4me

trimestre
1405

trimestre
1785

trimestre
2028

trimestre
1670

1200

1200

1600

1600

X Prix de vente HT
Budget des ventes HT

1.686.000

2.142.000

3.244.800

2.672.000

+ TVA/Vente
Budget des ventes TTC

303.480
1.989.480

385.560
2.527.560

584.064
3.828.864

480.960
3.152.960

PERIODE
ELEMENTS
Programme de vente en
N+1

II-

BUDGET DES FRAIS COMMERCIAUX


Le budget des frais commerciaux reprsente le budget des frais

gnraux du service commercial ; il sagit de prvision qui faite pour


couvrir tous les actes qui concourent lacte de vente. Il peut sagir de
salaires de commerciaux, des commissions sur ventes, des frais de
publicit, des frais dactions promotionnelles, damortissements
dquipements du service vente.
APPLICATION
Dans lentreprise XY, il est prvu de verser aux commerciaux 30.000
FCFA/mois, carburant 10.000/mois, fourniture de bureau : 25.000/mois,
frais divers de gestion : 50.000/trimestre, commission : 5% du chiffre
daffaires HT.
TAF : Prsenter le budget des frais commerciaux par trimestre
PERIODE
ELEMENTS
Salaires

1er

2me

3me

4me

trimestre
90.000

trimestre
90.000

trimestre
90.000

trimestre
90.000

Carburant

30.000

30.000

30.000

30.000

Fourniture de bureau

75.000

75.000

75.000

75.000

Frais divers de gestion

50.000

50.000

50.000

50.000

Commission
Budget des frais
commerciaux

84.300
329.300

107.100
352.100

162.240
407.240

133.600
378.600

Thme 3: LES BUDGETS DU


SERVICE DE PRODUCTION
Dans un service de production, les budgets suivants sont tablir :
-

Programme de production (prvision des quantits produites) ;


Prvision des matires consommer (programme de consommation

des matires) ;
Budget de la main duvre directe ;
Budget des frais gnraux de production (budget des frais
datelier) ;
DETERMINATION DU PROGRAMME DE PRODUCTION

I-

(PREVISION DES QUANTITES A PRODUIRE)


Pour arrter le programme de production de lentreprise pour
lexercice N+1, il faut dterminer au pralable le programme de
production demande cest--dire le programme de production qui
permet de satisfaire la demande de march en N+1 et le programme de
production possible (programme de production calcul en fonction de la
capacit relle de lentreprise).

CALCUL DU PROGRAMME DE PRODUCTION DEMANDEE


PERIODE
ELEMENTS
Programme des ventes en
N+1
+
Stock final prvisionnel
(SFP)
Besoins en produits finis
_
Stock initial
Programme de production
demande

Janvi

Fvri

er

er

Mars

..

Novemb

Dcemb

re

re

Total

Aprs avoir dtermin le programme de production demande, il


faut chercher savoir si lentreprise peut raliser cette production
compte tenu de ses capacits install et de son organisation, do la
ncessit de calculer le programme de production possible.

Le programme de production possible est le programme de


production qui est dtermin en tenant compte des capacits relles de
lentreprise.
Pour arrter le programme de production qui va servir au budget,
on retient que si :
-

Production possible = Production demande, lentreprise ralisera

la production demande
Production possible > production demande, lentreprise ralisera

la production demande
Production possible < production demande, lentreprise doit
utiliser les stratgies pour tendre vers la production demande:
A travers un changement de lorganisation du travail afin

daugmenter le temps ncessaire la production


A travers la sous-traitance
A travers la ralisation de nouveaux investissements pour
accrotre la capacit de production condition que
linvestissement soit rentable

APPLICATION
Lentreprise XY souhaite obtenir la fin de chaque priode un stock
final de 200 units, le stock en dbut de priode est de 150 units.
TAF : Calculer le programme de production demande

CORRECTION
1er

2me

3me

4me

trimestre
1405

trimestre
1785

trimestre
2028

trimestre
1670

200

200

200

200

(SFP)
Besoins en produits finis

1605

1985

2228

1870

- Stock initial
Programme de production

150
1455

200
1785

200
2028

200
1670

PERIODE
ELEMENTS
Programme des ventes en
N+1
+ Stock final prvisionnel

demande

II-

BUDGET DE CONSOMMATION

Au service de production, le budget de consommation de matires ne


peut pas tre valu ou exprim en francs, il sagira de dterminer par
type de matire et par priode pour une production donne, les quantits
de matires ncessaires la ralisation du programme de production.
Ainsi le programme de consommation des matires va tre trouv en
multipliant le programme de production par les quantits de matires
ncessaires la production dune unit comme indiqu dans la matrice
technique de production.
PERIODE
ELEMENTS
Programme de production
X
Consommation prvue/unit
Programme de consommation des
matires x

Janvi

Fvri

er

er

..

Novemb

Dcemb

re

re

Total

APPLICATION
Dans la matrice technique de fabrication de lentreprise XY, la
production dune unit ncessite 0,75 Kg de M1 et 1,25Kg de M2
TAF : Calculer le budget de consommation en quantit
M1

M2

Priodes

1T

2T

3T

Programme de Production

1455

1785

X Consommation prvue

0,75

0,75

47

1T

2T

3T

47

2028 1670

1455

1785

2028

1670

0,75 0,75

1,25

1,25

1,25

1,25

1521 1252,

1818,

2231,

2535

2087,

75

25

Elments

/unit
Programme de consommation 1091, 1338,
de matires

25

75

Ce budget sera valu au service des approvisionnements travers


le budget des stocks de matires

III-

BUDGET DE LA MAIN DUVRE

Le budget de la main duvre se fait en prenant en compte le nombre


dheures de main duvre ncessaires la production dune unit comme
dfini dans la matrice technique de production et le taux horaire
prvisionnel.
Le taux horaire prvisionnel est calcul en tenant compte des
catgories socio-professionnelles affectes directement la production.
Priodes
Elments
Programme de production
X
Nombre dheures de MOD prvues par
unit
Nombre dheures taux de MOD prvue
X

total

Taux horaire total prvu


Budget de la MOD

IV-

BUDGET DES FRAIS DATELIER OU DES FRAIS


GENERAUX DE PRODUCTION

Le budget des frais datelier reprsente les charges indirectes de


production. Sa rpartition entre les diffrents produits dpend de la
nature de lunit duvre.
Priodes

total

Elments
Nature de lunit duvre
Nombre dunit duvre prvue
X
Cot dunit duvre prvue
Budget des frais dateliers

APPLICATION
Dans lentreprise XY, pour produire unit, on utilise 0,75 heures de
main duvre ouvrier au taux horaire prvisionnel de 1200 FCFA et 0,80
heures de main duvre employ au taux horaire prvisionnel de 1600
FCFA. La nature dunit duvre pour latelier est 2 heures de MOD. Les
charges prvisionnelles sont : Salaire 600.000 ; Fournitures de bureau
500.000 ; Amortissement 800 000 ; Frais divers de gestion 650.000
TAF : calculer le budget de la MOD et le budget des frais gnraux pour
lexercice N+1
CORRECTION :
1- Budget de la MOD
Ouvrier

Employ

1T

2T

3T

47

1T

2T

3T

47

Programme de

1455

1785

2028

1670

1455

1785

2028

1670

Production

0,75

0,75

0,75

0,75

0,8

0,8

0,8

0,8

1091,2

1338,7

1521

1252,5

1164

1428

1622,4

1336

1200

1200

1600

1600

1600

1600

PERIODES
ELEMENTS

X MOD prvue
/unit
MOD total prvue
X Taux horaire
prvu
Budget de la MOD

1200
1200
130950 160650 182520 150300 186240 228480 259584 213760

0
0
0
2- Budget des frais datelier

Elments
Salaire

Montants
600.000

Fournitures de bureau

500.000

Amortissement

800.000

Frais divers de gestion


Budget total
Nature dunit duvre
Nombre dunit duvre
Cot dunit duvre prvu

650.000
2.550.000
2 heures de MOD
5376,95
474,25

3- Budget des frais datelier par trimestre


Priodes
Elments
Nature de lunit duvre
Nombre dunit duvre prvue
X Cot dunit duvre prvue
Budget des frais dateliers

1T

27

3T

4T

1127,62

1383,3

1571,7

1294,25

474,25

474,25

474,25
534.776

474,25
656.06

745.378

613.789

,16

5,6

,73

,06

Thme 4: LES BUDGETS DU


SERVICE
APPROVISIONNEMENT
Au service des approvisionnements, les budgets suivants sont
dterminer :
-

Programme des achats ou budget des achats en quantit ;


Le budget des achats ;
Le budget des frais dapprovisionnement ou budget des frais

gnraux du service dapprovisionnement ;


Le budget des stocks de matire ;

DETERMINATION DU PROGRAMME DES ACHATS

I-

Il sagit de la prvision des quantits de matire acheter pour


satisfaire le budget de consommation en tenant compte du stock final
souhait par lentreprise aprs chaque priode et du stock initial
PERIODES
ELEMENTS
Programme de
consommation
+
Stock final prvisionnel
(SFP)
Besoins en matire
premire
_
Stock initial
Programme des achats

APPLICATION

Janvi

Fvri

er

er

Mars

..

Novemb

Dcemb

re

re

Total

Lentreprise souhaite avoir la fin de chaque priode un stock de 500


Kg de M1 et 200 Kg de M2. En dbut de priode on notait un stock de
300 Kg de M1 et 150 Kg de M2
TAF : Calculer les quantits achetes en N+1
CORRECTION

M1
PERIODE

M2
1T

2T

3T

47

1T

2T

3T

47

ELEMENTS
Programme de

1091,2 1338,7 1521

1252, 1818,7 2231,2 2535

2087,

consommation

+ SFP
Besoins en matires
-

SI

Programme des achats

500

200

500
500
1591,2 1838,7 2021

500
200
200
1752, 2018,7 2431,2 2735

200
2287,

500

200

300
500
1291,2 1338,7 1521

500
150
200
1252, 1868,7 2231,2 2535

200
2087,

BUDGET DES ACHATS

II-

PERIODE
ELEMENTS
Programme des achats

Janvi

Fvri

er

er

Mars

..

Novemb

Dcemb

re

re

en N+1
X
Prix dachat HT
Budget des achats HT (1)
+
TVA/Achat
Budget des achats TTC
(2)

(1) Rentre dans le compte de rsultat prvisionnel

Total

(2) Va rentrer dans le budget de trsorerie en tenant compte des

conditions dachat.

BUDGET DES FRAIS DAPPROVISIONNEMENT

III-

Il reprsente les prvisions qui sont faites pour les frais gnraux du
service des achats. Ces frais sont indirects et seront rpartis entre les
diffrents types dachat en fonction de la nature dunit duvre du
service approvisionnement
Priodes

total

Elments
Nombre dunit duvre prvue
X
Cot dunit duvre prvue
Budget des frais/achats

APPLICATION
La matire premire M1 a t achete au prix HT de 1000 le Kg,
M2 1150 FCFA le Kg HT. Les charges du service achats sont de : salaires
500.000, fournitures de bureau 200.000, amortissement 180.000, les frais
divers de gestion 800.000 la nature dunit duvre du centre est 1000
FCFA dachat HT, le stock initial de M1 est valu 100.000 FCFA et
200.000 FCFA pour le stock initial de M2.
TAF : 1) Prsenter le budget des achats de M1 et M2 ; 2) Prsenter le
budget des frais dapprovisionnement par priode pour M1 et M2 ; 3)
Prsenter le budget des stocks de M1 et M2
CORRECTION
1- Budget des achats
M1
PERIODES
ELEMENTS
Programme des

M2
1T

2T

3T

4T

1T

2T

3T

4T

1291,2

1338,7

1521

1252,5

1868,75

2231,25

2535

2087,5

achats

X Prix dachat HT
Budget des achats
HT

Budget des achats


TTC

1000

1000

1150

1150

1150

1150

1000
1000
1.291.2 1.338.7 1.521.0 1.252.5 2.149.062 2.565.937 2.915.2 2.400.62
50

+ TVA/Achats

50

00

00

,5

232425 240975 273798 225450 386831,2

,5

50

461868,7

524745 432112,

5
5
5
1.523.6 1.579.7 1.794.7 1.477.9 2.535.893 3.027.806 3.439.9 2.832.73
75
25
80
50
,75
,25
95
7,5

2- Budget des frais dapprovisionnement par priode

2.1 Budget gnral

ELEMENTS
Salaire
Fourniture de bureau
Amortissement
Frais divers de gestion
Budget total
Nature dunit duvre
Nombre dunit duvre
Cot dunit duvre

MONTANTS
500.000
200.000
180.000
800.000
1.680.000
1.000 FCFA dachat HT
15434.375
108,85

2.2 Budget des frais / achats par matires

M1
PERIODES
ELEMENTS

M2
1T

2T

3T

4T

1T

2T

3T

4T

1291,2

1338,7

1521

1252,5

2149,062

2565,93

2915,2

2400,62

X Cot UO prvu

108,85

108,85

108,85

108,85

Budget des frais

108,85 108,85
140562 145723 165560 136334 233925,4

279301,4

108,85 108,85
317324 261308,

,96

Nombre UO prvue

dapprovisionnement ,56
s

,85

,62

03

3. Budget des stocks


3.1.

M1

1er trimestre
PERIODES

2me trimestre
Quantit PU

Total

Quantit PU

Total

ELEMENTS

Budget stock initial

300

100.000

500

481.320,52

+ Budget des achats

1291,2

1.291.250

1338,7

1.338.750

+Budget des frais

140.552,56

145.723

dapprovisionnement
Budget des stocks

1591,2

962,64 1.531.802,5 1838,7

1069,0 1.965.793,52

disponibles

962,64 6

-Budget des consommations 1091,2


Budget stock final

5
500

1.050.482,0 1338,7

1069,0

4
481.320,52

3me trimestre
PERIODES

5
5
500

1.431.244,24

534.549,28

4me trimestre
Quantit PU

Total

Quantit PU

Total

ELEMENTS

Budget stock initial

500

534.549,28

500

549.714,45

+ Budget des achats

1521

1.521.000

1252,5

1.252.500

+Budget des frais

165.560,85

136.334,62

dapprovisionnement
Budget des stocks

2021,2

1098,8 2.221.110,1 1752,5

1106,1 1.938.549,07

disponibles

-Budget des consommations 1521


500

1252,5

1098,8 1.671.395,6
8

Budget stock final

3
8
549.714,45

1.385.468,02

1106,1
6
500

553.081,05

3.2.

M2

1er trimestre
PERIODES

2me trimestre
Quantit PU

Total

Quantit PU

Total

ELEMENTS

Budget stock initial

150

200.000

+ Budget des achats

1868,7

2.149.062,5 2231,2

2.565.937,5

+Budget des frais

233.925,40

279.301,48

dapprovisionnement
Budget des stocks

2018,7

1279,5 2.582.987,9 2431,2

1275,5 3.101.136,25

disponibles

1279,5 2.327.090,6 5

-Budget des consommations 1818,7


Budget stock final

5
200

255.897,27

2231,2

1275,5
3

255.897,27

5
200

3me trimestre
PERIODES

200

2.846.026,31

255.109,94

4me trimestre
Quantit PU

Total

Quantit PU

Total

ELEMENTS

Budget stock initial

200

255.109,94

200

255.052,9

+ Budget des achats

2535

2.915.250

2087,5

2.400.625

+Budget des frais

317.324,96

261308,03

dapprovisionnement
Budget des stocks

2735

1275,2 3.487.684,9 2287,5

1275,1 2.916.985,93

disponibles

2535

-Budget des consommations


Budget stock final

200

3.232.632

2087,5

1275,2

1275,1

9
255.052,9

200

2.661.959.13

255.026,8

Thme 5: LES BUDGETS DES


SERVICES GENERAUX
Il sagit de prvisions qui sont faites pour les services fonctionnels
de lentreprise. Ces services interviennent indirectement dans
lexploitation sans vraiment y participer. Il sagit entre autres de : Les
services comptables et financiers
Les services informatiques
-

La direction gnrale

Les services administratifs

Les services ressources humaines

Les services de contrle et daudit.

Les charges engages dans ces services sont indirectes et concernent


gnralement toute lentreprise. Elles sont difficiles contrler car il nest pas
vident den apprcier lutilit et leur contribution relle la performance de
lentreprise. Ces charges ont tendance augmenter dune anne lautre.
Trois mthodes sont gnralement utilises pour la prvision des frais
gnraux :
-

La mthode traditionnelle ;

La mthode de lanalyse des valeurs

La mthode du budget base zro (BBZ).

I-

METHODE TRADITIONNELLE

1re tape : Dans cette mthode, la direction gnrale dfini pour


lensemble des services gnraux un objectif gnral de frais gnraux
c'est--dire une enveloppe budgtaire ne pas dpasser ;
2me tape : Les diffrentes directions ou services concerns
tablissent leur prvision de dpenses pour lexercice N+1 ;
3me tape : Une runion est organise pour repartir lenveloppe
budgtaire dfinie par la direction gnrale, le partage se fera sur la
base des prvisions individuelles. Cest une tape de ngociation.
II-

METHODE DE LANALYSE DES VALEURS

1re tape : La direction gnrale fixe un niveau de rduction des


cots oprer, le niveau est gnralement fix le plus haut possible
pour obliger les responsables des services concerns examiner
toutes les tches qui constituent les frais gnraux et les amener ainsi
faire apparatre les activits qui peuvent rellement supporter des
rductions ;
2me tape : Les diffrents responsables valuent les cots des
services que leur direction reoit ou fourni pour identifier les
possibilits de rductions, c'est--dire les diffrentes tches qui
peuvent supporter des rductions. Ce travail se fera grce la mise en
place dun groupe de remise en cause des procds actuels. A lissue
de cette tape, des recommandations seront faites sur toutes les
possibilits de rductions pour lesquelles les conomies sont
suprieures aux inconvnients ;
3me tape : Prise de dcision en fonction de larbitrage entre
conomies et inconvnients des diffrentes options de rductions ;
4me tape : Mise en uvre : La mise en uvre dun programme de
rduction des cots dpend surtout des possibilits que la direction
concerne a pour faire un redploiement du personnel, en effet les
frais gnraux tant constitus essentiellement de salaires, les
programmes de rduction affectent les effectifs, il faut donc quil
existe au sein de lentreprise une mobilit naturelle (dmission, dpart
la retraite, possibilit de raffectation). La direction gnrale doit
donc tre prte engager tout ce quil faut pour appliquer les
recommandations et viter les retours en arrire.
Lanalyse des valeurs des frais gnraux permet de diminuer les
charges des services gnraux de lentreprise, dtre plus sensible au
rapport cot/bnfice, damliorer les communications entre
directions, de dvelopper la crativit et lesprit dinnovation. Elle
prsente cependant linconvnient dtre source de conflits sociaux si
le personnel naccepte pas les propositions. Cette une mthode
utiliser de faon ponctuelle avec beaucoup de prudence.

III-

METHODE DE BUDGETISATION BASE ZERO (BBZ)

Cette mthode consiste reconsidrer les activits et les priorits et


reconstruire un nouvel ensemble dallocations des ressources meilleures
pour lanne budgtaire considr.

Elle se dfinit comme un procd de planification et de budgtisation


qui exige de la part de chaque dirigeant de centre de dcision quil
justifie dans le dtail et ds son origine tous les postes de budget dont il a
la responsabilit et surtout quil donne la preuve de la ncessit
deffectuer cette dpense.
Le BBZ est gnralement utilis lorsque lentreprise est confronte
des frais gnraux qui ont tendance voluer rapidement affectant
dangereusement les rsultats de lentreprise. Il sagit pour cette mthode
damliorer la productivit administrative en ralisant des conomies
budgtaires des prestations gales ou en amliorant la planification de
favoriser le changement dans lentreprise, les cadres tant obligs
dlaborer des propositions de rorganisation et les traduire dans des
plans daction chiffrs.
La mise en uvre ncessite les tapes suivantes :
1re tape : Dcoupage de la direction concerne en centres de
dcision. Un centre de dcision est un ensemble dactivits ayant une
finalit unique et relevant dun responsable unique, cest lensemble des
moyens qui se rduit un budget.
2me tape : Elaboration dune proposition budgtaire dfinissant les
moyens requis pour atteindre un rsultat donn, c'est--dire un niveau de
service. Ce niveau de service se dfinit par la quantit et la qualit des
prestations fournis par un centre de dcision. Dans la pratique, chaque
responsable dfinit trois niveaux de services :
-

Le niveau plancher : qui dtermine les minima absolument


ncessaire pour assurer la prestation ;

Le niveau courant qui est gnralement proche du niveau actuel,


cest le niveau de prestation qui semble souhaitable voire correcte ;

Le niveau damlioration qui permet dobtenir des prestations


meilleures mais ncessitant des moyens supplmentaires.

3me tape : Recherche et classement des diffrentes options possibles,


4me tape : Allocation des ressources et mise en uvre ; la direction
gnrale dtermine le montant des ressources quelle peut allouer au
financement des frais gnraux, un plan daction est alors labor
pour raliser les prestations promises avec les budgets allous.
Avantages & inconvnients du BBZ
Avantages : la mthode permet de mieux cerner les missions de
chaque direction, chaque responsable de centres de dcision tant oblig
de justifier en partant de 0 comme en situation de cration la ncessit
des dpenses inscrites son budget. Dans cette mthode, la notion de
rsultats (qualit des prestations) atteindre passe avant celle des
dpenses effectuer. La mthode permet dtendre lensemble des
directions fonctionnelles la rgulation qui fait intervenir des personnes de
niveaux hirarchiques diffrents.
Inconvnients : La procdure du BBZ est lourde, sa mise en place
dure plusieurs mois. Cette mthode entrane la rsistance
psychologique, en effet tous les cadres ne jouent pas le jeu, ils
dcrtent souvent que la situation actuelle est au niveau plancher afin
de prserver les acquis. Cette une mthode coteuse pour le plus
souvent des amliorations non significatives.

Thme 6: LES BUDGETS DE


TRESORERIE
Le budget de trsorerie est le document de synthse principal de la
budgtisation. Il est constitu de trois parties :
-

Le budget des encaissements qui enregistre les prvisions dentres

de fonds dans lentreprise ;


Le budget des dcaissements qui enregistre les sorties de fonds de

lentreprise ;
La situation de trsorerie qui permet de connatre les disponibilits
prvisionnelles de lentreprise la fin de chaque priode. Elle tient
compte des prvisions dencaissements et de dcaissements.
Le budget de trsorerie se prsente comme suit :

Priodes
Elments

Crances N
Encaissements sur ventes
Produits financiers
Total Encaissements (1)
Dettes N
Dcaissements sur achats
TVA payer
Total dcaissements (2)
Solde (1-2)
+
Trsorerie initiale
Trsorerie finale

APPLICATION

total

Lentreprise ALPHA souhaite tablir son budget de trsorerie pour


la priode 2014, on vous communique cet effet des prvisions
budgtaires pour 2014.
Ventes : 1er trimestre : 1.000.000 ; 2me trimestre : 2.500.000; 3me
trimestre : 1.800.000 ; 4me trimestre : 980.000 ; TVA 18% ; les donnes
sont en hors taxe
Crances clients N : 950.000 FCFA TTC
Salaires des vendeurs : 100.000/trimestre
Amortissement du service commercial : 25.000/trimestre
Fournitures de bureau :1er trimestre : 50.000 ; 3me trimestre : 200.000 ;
4me trimestre : 50.000
Salaire, service de production : 1er trimestre : 150.000 ; 2me trimestre :
100.000 ; 3me trimestre : 50.000 ; 4me trimestre : 50.000
Produits financiers : 2me trimestre : 20.000 ; 3me trimestre :30.000; 4me
trimestre : 8.000
Frais dentretien : 20.000/trimestre
Achats de matires: 1er trimestre : 200.000 ; 2me trimestre : 200.000 ; 3me
trimestre : 300.000 ; 4me trimestre : 250.000 (Les achats sont HT)
Dettes fournisseurs N : 200.000
Caisse :2.500.000 ; Banque : 8.000.000
Charges sociales et fiscales : 20% sur les salaires
TAF : Prsenter le budget de trsorerie en sachant que :
-

Les fournisseurs seront rgls 60% au comptant et 40% le trimestre

suivant.
Les clients rglent 40% au comptant, 60% le trimestre suivant.
La TVA payer sera rgle le trimestre suivant.
Les salaires seront pays au cours du trimestre et les charges
sociales et fiscales le trimestre suivant.

Les produits financiers seront encaisss au cours du trimestre.


La crance client sera rgle au 2me trimestre et la dette N au 3me

trimestre.
Les frais dentretiens seront rgls au cours du trimestre.