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Setores onde a entrada fcil so setores onde difcil manter lucros elevados.
Entrada de novas empresas pode ser responsvel pelo desaparecimento de lucros econmicos que
possam existir num dado momento.
Se houver lucros elevados, difcil s empresas incumbentes manterem os lucros.
Ameaa de entrada impe limites quilo que as empresas possam fazer.
Se existirem oportunidades de lucro, existe entrada de empresas.
Expanso da quantidade oferecida, reduo dos preos e consequente eliminao dos lucros.
Uma das maiores ameaas ao lucro das empresas incumbentes.
Entrada no precisa efetivamente de ocorrer para ter efeitos de reduo da rentabilidade.
No basta observar a ocorrncia de entrada para concluir sobre a facilidade de entrada.
Ver o nmero de empresas que entram no fidedigno.
Podem no entrar simplesmente por o setor no ser atrativo.
Importa olhar para as caractersticas do setor.
Mercados diferem no grau de proteo que oferecem entrada de novos concorrentes.
Barreiras entrada
Barreiras estruturais entrada: fatores que no dependem da ao deliberada das empresas instaladas e
que fazem com que a entrada de novas empresas no mercado seja difcil.
1. Economias de escala: aumento da escala de produo leva diminuio dos custos mdios.
Surgem porque h custos fixos importantes.
Entrada da nova empresa leva a um grande aumento da capacidade produzida, levando a quebras
de preos.
Deixam de conseguir fazer lucro.
Dimenso necessria para que se seja eficiente face ao mercado: limites ao nmero de
empresas no mercado.
Podem no conseguir entrar logo "grandes".
Custos de instalao muito elevados: necessidade de reunir fundos em montante suficiente
para financiar essa entrada.
Financiamento pode ser difcil: mercados no so perfeitos.
Bancos exigem, normalmente, que os promotores dos projetos apresentem
garantias pessoais.
Dificuldade de distinguir bons de maus projetos.
Incentivos para a diligncia dos promotores: tanto menor quanto maior for a
frao de capitais que tenham sido obtidos em fontes exteriores.
5. Irreversibilidades.
Se existirem coisas que no podem ser desfeitas.
Investimentos irreversveis.
Reduz os incentivos para os que esto no mercado sarem.
S sai se as receitas no chegarem para cobrir no cobrirem a parte no
afundada dos seus custos.
Empresa pode no estar a ter lucros e mesmo assim no sai do mercado.
Protege o incumbente: barreira entrada.
Perde-se muito dinheiro, caso corra mal.
Existncia de custos afundados em I&D e infraestruturas.
Exemplos: linha de caminho de ferro, campanha publicitria.
O entrante percebe que o incumbente est a fazer mal e, se puder sair, o entrante tem
facilidade em entrar.
Entrante pode ganhar.
Se o concorrente no puder sair, mais difcil entrar.
6. Acesso limitado a recursos essenciais ou distribuio.
Exemplo: acesso a uma nica fonte de gua, poos de petrleo.
Tem-se conhecimento especfico para produzir determinado produto e esse conhecimento
no facilmente replicvel.
Desvantagens de custos que no dependem da dimenso escolhida para a entrada.
Recurso essencial para produzir em determinado momento.
Empresas incumbentes podem controlar o acesso a alguma fonte de matrias-primas
essenciais.
7. Restries legais.
Patentes, alvars, ordens profissionais: nico que tem o direito a produzir o produto num
determinado momento.
Forma mais eficaz de proteo das empresas incumbentes.
Simplesmente proibida ou carece de autorizao prvia de entrada.
Muitos setores: nmero de empresas limitado pelo Estado e entrada dependente da
concesso de uma autorizao por parte dos poderes pblicos.
Entrada de novos produtos dependente de um processo de aprovao que pode demorar
vrios anos.
Exemplo: indstria farmacutica vive de patentes.
A inovao constante.
Sistema de patentes:
Garantia ao detentor do direito exclusivo de produzir um determinado produto ou
utilizar um determinado processo de fabrico por um determinado perodo.
Desejo de permitir a apropriao do valor gerado pela introduo de novos produtos e
processos.
Quando acaba, os preos caem.
Proibio de entrada garante lucros elevados.
8. Comportamentos deliberados das incumbentes.
Excesso de capacidade instalada: capacidade de combater, no caso de novas entradas.
Torna a empresa predisposta a sustentar guerras de preos.
Publicidade:
Pouco impacto se a empresa estiver sozinha no mercado.
Dificulta a vida de um potencial entrante, que tem de contrariar a fidelizao marca
da incumbente.
9. Barreiras estratgicas.
Preo-limite, preos predatrios, excesso de capacidade, etc.
10. Barreiras sada.
Restries legais sada das empresas.
Mesma natureza que custos afundados.
Compromissos da empresa implicam que no possam ser evitados.
Custo: algo til para a empresa se ela se mantiver em atividade, mas intil se a empresa
decidir sair.
Dificultam a deciso de entrada.
Novos produtos
Podem vir das empresas que j esto no mercado ou de novas empresas.
Novos produtos (substitutos) criam presso concorrencial.
Rentabilidade est tanto mais protegida quanto mais difcil for de lanar produtos
substitutos aos seus prprios produtos.
Aumentam a elasticidade da procura.
Consumidores mais sensveis ao preo.
Mais difcil de manter preos elevados.
Reduzem mercado e podem criar excesso de capacidade.
Mercado mais pequeno.
Procura desloca-se para a esquerda.
Empresas incumbentes no conseguem produzir com toda a sua capacidade.
Capacidade no utilizada cria presso para baixar os preos.
Custos mdios mais elevados.
Objetivo realizar economias de escala.
Melhor proteo a proteo legal.
Patentes: confere empresa detentora o direito exclusivo de produzir de acordo com as
especificaes dessa patente por um perodo que ronda normalmente os 17 anos.
Novos produtos podem estar associados a novas tecnologias (eventualmente sujeitas a
economias de aprendizagem) e podem constituir ameaas no longo prazo.
Assim que aparece, a nova tecnologia pode no ser totalmente aproveitada.
Podem criar ameaas mais significativas no mdio e longo prazo.
Intensidade da concorrncia
Predisposio para baixar preos.
Maior intensidade: esto mais dispostas em baixar os preos.
At que ponto se faz muito para atrair clientes da concorrncia.
Mais importantes: estrutura de mercado e homogeneidade de produtos.
Principais determinantes da intensidade da concorrncia:
1. Nmero de concorrentes (estrutura de mercado).
Determina ou fator muito importante da intensidade da concorrncia.
No o nico fator.
Muitas empresas: difcil conhecer as atividades de outras empresas.
Se existirem 100, cada empresa pode crescer, 100 vezes mais.
Incentivo de mercado a ganhar muito maior.
Se quiser duplicar o tamanho, o que rouba a cada uma das outras mnimo.
mais fcil aumentar a quota de mercado.
Mais intensidade de concorrncia de preos e, por isso, custos mais baixos.
Poucas empresas: aquilo que cada uma pode ganhar menos do que se houver
muitas.
Com trs empresas, cada empresa poderia, no mximo, triplicar a dimenso.
Tem de se roubar metade do mercado s outras.
Elas vo perceber e retaliar.
Caractersticas e semelhanas entre as empresas.
Cada uma com um tero, haver grande concorrncia entre preos.
Incerteza sobre quem domina o mercado.
Incerteza sobre a possibilidade de uma delas se tornar lder.
Empresa com 80% de mercado:
Normalmente, a sua superioridade reconhecida pelas outras.
No tem incentivo para baixar os preos e as outras, mais pequenas,
tambm no tm hiptese de concorrer.
Geralmente, a empresa dominante lidera as alteraes de preos.
Maior estabilidade do mercado.
2. Homogeneidade dos produtos.
Produtos homogneos aumentam a intensidade da concorrncia.
Tm substitutos prximos.
Consumidores so mais sensveis a uma descida de preos.
No h restries quanto quantidade vendida.
Concorrncia de preos feroz e minimizao dos lucros.
Produtos diferenciados: consumidores no so indiferentes s diferenas entre os
produtos.
Reagem menos a mudanas de preos.
Conquista de clientes da concorrncia menos eficaz.
Decisores tm menos incentivo a modificar os preos.
Manuteno de lucros significativos.
3. Baixos custos de mudana.
Custos de mudana (switching costs): custos para o cliente.
Exemplo 1: compra de po em diferentes padarias vs. mudana de sistema
operativo.
Mudana de padaria no tem custos de mudana.
Mudana de sistema operativo implica custos de mudana: leva tempo
para aprender a trabalhar com o novo.
Custos de mudana altos: consumidores no so to sensveis ao preo.
No compensa tanto diminuir os preos.
Incorrem em custos significativos para mudar de fornecedor.
Produtos consumidos em conjunto com outros produtos complementares
(vdeo jogos).
Necessidade de desenvolvimento de conhecimento especfico marca
que esto a utilizar (programas de computador).
Podem decorrer de iniciativa estratgica da empresa.
Reduo do incentivo concorrncia.
Pode ser calculado tendo em conta um nmero diferente dentro do grupo das maiores.
Vantagens:
Fcil de calcular: basta saber a dimenso do mercado e saber quais as maiores.
Desvantagens:
Ignora o que se passa entre as maiores.
No se consegue distinguir entre o caso em que todas tm a mesma quota ou a primeira tem
grande parte do mercado.
Insensvel a alteraes nas quotas de mercado das empresas se estas ocorrerem no grupo das
maiores ou no grupo das menores.
Exemplo:
A quarta empresa tem uma quota de a
Herfindahl:
Definio de mercado
1. Definio qualitativa:
Mercado definido pelos clientes.
Anlise da estratgia empresarial e poltica de concorrncia.
Poltica de concorrncia pblica.
Importa para decidir se h abuso de posio dominante ou no.
Empresa defende alargamento do mercado.
Autoridade da concorrncia argumenta em favor de uma definio restrita de
mercado.
Interesses antagnicos em confronto.
1. Produto:
Tm o mesmo tipo de caractersticas.
Bens com caractersticas fsicas distintas fazem parte do mesmo mercado se
satisfizerem o mesmo tipo de necessidades.
Vistos pelos consumidores como substitutos razoavelmente prximos.
So consumidos nas mesmas ocasies.
Satisfazem as mesmas necessidades.
Desempenhos semelhantes.
Vendidos a preos semelhantes.
Mercados mutveis ao longo do tempo.
Podem deslocar-se de uns mercados para os outros.
2. Espao geogrfico:
Bens vendidos nos mesmos espaos geogrficos.
Clientes que compram num tambm compram noutro.
Mercados globais.
Matrias-primas de elevados custos de transporte: ouro.
Produtos industriais: produo distante do local de consumo.
No implica que as empresas que nele intervm tenham atividade transnacional.
Mercados locais.
Podem ser servidos por empresas globais.
Empresas podem servir apenas parte do mercado.
Oportunidade de realizao de arbitragem entre os mercados define os seus limites
geogrficos.
Compra numa regio e venda noutra.
Bens substitutos:
Quanto maior a elasticidade, maior o grau de substituibilidade entre os
bens e mais prximos esto de serem parte do mesmo mercado.
Bens complementares:
Se for elevada porque os bens esto no mesmo mercado.
Forma elegante de definir se os bens esto no mesmo mercado.
Problemas de utilizao prtica.
Muitas vezes, no h valores para isto: no existem estimativas e difcil
calcul-las.
Difcil encontrar valor crtico a partir do qual se possa afirmar que os bens
esto dentro do mesmo mercado.
2. Correlaes de preos.
Necessria informao acerca da evoluo dos preos dos diferentes bens ao longo
do tempo.
Se os produtos esto no mesmo mercado, quando o preo de um sobe, o do outro
tambm sobe.
Indicao de que podem estar no mesmo mercado.
O preo de um sobe e a procura do outro aumenta, levando a um
aumento do preo do segundo por expanso da procura.
Se no estiverem correlacionados, no so substitutos e, por isso, no esto no
mesmo mercado.
Difcil de definir ponto crtico que identifica o mercado.
Causalidade nem sempre se exerce nos dois sentidos.
Alteraes simultneas: motivos comuns para a subida de preos (ex: energia).
Podem ser completamente distintos.
No quer dizer que estejam no mesmo mercado.
3. Fluxos de comrcio.
Identificao dos fluxos de comrcio entre diferentes regies.
Fluxos de comrcio importantes implicam que as duas regies estejam no
mesmo mercado.
Se no existirem fluxos de mercado ou comrcio, eles no esto integrados.
No significa necessariamente que no fazem parte do mesmo
mercado.
Preos semelhantes fazem com que no se justifique a existncia de
comrcio (se existisse diferena de preos, o comrcio surgiria).
Se a maioria dos clientes de uma rea se abastece nessa rea e a maioria dos
vendedores vende nessa rea, a rea considerada um mercado.
Mercados integrados.
Mecanismos que levam deslocao de um lado para o outro.
Admisso de que as fronteiras dos mercados esto bem definidas.
Diferenas intrassectoriais
Empresas num mesmo setor tm desempenhos diferentes?
No tm a mesma rentabilidade.
Fontes dessas diferenas.
Vantagens competitivas.
Formas de criar e apropriar valor.
De fazer melhor que as outras empresas que esto no mesmo setor.
Estratgias competitivas genricas (Michael Porter).
Diferenciao.
Liderana de custos.
Grfico parecido com o
anterior, mas agora todas
as empresas so da
indstria do ao.
Capital prprio investido
por cada empresa.
A maior parte das
empresas deste setor tm
rentabilidades abaixo da
mdia.
No entanto, mesmo neste
setor, h empresas que
esto a fazer dinheiro.
um setor difcil.
A maior parte e as
maiores empresas no
setor tm
rentabilidades baixas.
Maiores empresas da indstria
farmacutica tm maiores
rentabilidades.
H empresas com rentabilidades
muito baixas (as mais
pequenas).
Setor que gera grandes
rentabilidades.
No o facto de estar num setor bom que garante que a rentabilidade alta.
Estratgia das empresas que determinante.
Vantagem competitiva
A empresa tem uma vantagem competitiva quando tem um desempenho superior ao dos
seus concorrentes no setor.
Lucro da empresa depende de duas coisas:
1. Mercado onde est inserida.
2. Maneira como a empresa opera.
No fcil dizer qual o mais importante.
Empresa tanto mais bem sucedida quanto maiores as suas vantagens (estratgia que a
distinga).
O que que distingue cada preo de venda num setor.
Estratgia distinta que vai garantir um lugar no mercado.
Vantagens competitivas: desempenho superior.
Menores custos, maiores lucros, maior quota de mercado, est melhor que o
restante setor.
Resultam de estratgias competitivas que visam aumentar o benefcio percebido
(diferenciao), diminuir o custo (liderana de custos) ou ambas.
S so sustentveis se as outras empresas no tiverem facilidade em entrar no
mercado.
1. Vantagens de posicionamento.
Posicionamento estratgico: estratgias
competitivas que permitem alcanar
vantagens competitivas.
a) Diferenciao.
b) Focalizao.
c) Liderana de custos.
2. Competncias e recursos nicos:
Domnio exclusivo de competncias e recursos
naturais permite a diferenciao e a cobrana
de preos mais elevados.
Escassos e de mobilidade reduzida.
Se se fizer aquilo que os outros j fazem, provavelmente o sucesso ser limitado.
Permite a cobrana de preos mais elevados por deter esta capacidade nica.
Aumento da disponibilidade a pagar do consumidor.
No h concorrncia: consegue captar a totalidade da procura especfica.
Tanto maior quanto menor for a mobilidade: mais difcil acesso a esses
competncias e recursos nicos.
Liderana de Custo
Diferenciao
Selecionar uma ou mais necessidades pelos compradores.
Encontrar meio de satisfazer estas necessidades de forma nica.
Diferenciar um produto mantendo o mesmo pblico-alvo.
Criao de variedade.
Tolerar aumentos seletivos de custos se necessrio.
Para conseguir satisfazer a necessidade particularmente bem.
Custos mais elevados do que a mdia.
Diferenciao bem sucedida leva a prmios de preos.
Aumento de receitas superior ao aumento de custos.
Devem ser escolhidas formas de diferenciao eficazes em termos de custos.
S leva a margens elevadas se for mantida uma certa conteno e proximidade em termos de
custos.
Diferenciao leva a rentabilidades extraordinrias desde que se mantenha proximidade com
concorrentes em termos de custos.
Desenvolvimento da diferenciao do produto.
Nem sempre fcil ter numa empresa as coisas organizadas para no perder tempo e
simultaneamente ter ideias.
1. Estudos de mercado para adaptar produtos s necessidades dos clientes.
2. Capacidade de inovao para poder executar o produto.
Ter ideias.
3. Diminuio dos custos.
Utilizao dos recursos da melhor forma possvel: eliminar desperdcio.
Sem tempos mortos ou pausas.
Reduzir stocks excessivos.
Competncia de produo, operaes e gesto.
Focalizao
Explora os mesmos tipos de vantagem competitiva.
S existe se existirem os dois anteriores.
Parte sempre de um dos dois ou dos dois ao mesmo tempo (sozinha no nada).
Seleciona um segmento alvo restrito com necessidades pouco usuais.
Serve apenas um segmento em vez de tentar abordar todo o mercado.
Ignora o resto do mercado.
Atravs de liderana de custos: baixa da qualidade e do preo para atingir pblicos com
menor poder de compra (p.e. estudantes).
Cria estratgia tima para o alvo.
Foca-se em nichos de mercado.
Diferenciar o produto para satisfazer um pblico-alvo em especfico.
A restrio do mbito da concorrncia cria uma vantagem de custo ou de diferenciao.
Competio com um grupo muito mais limitado.
Decises tm impacto nos concorrentes.
Avaliao do impacto e previso da reao.
Interao estratgica
segunda-feira, 25 de Fevereiro de 2013
14:30
Estratgias dominantes
Matriz de resultados limita-se a descrever os cenrios possveis em funo das opes dos jogadores,
no informando acerca da probabilidade de ocorrer cada cenrio.
Anlise das decises em confronto.
A estratgia domina a estratgia se
prefervel a em todas as ocasies.
sempre a melhor do que outra em qualquer
circunstncia.
Equilbrio em estratgias dominantes (iteradas).
Nem sempre o melhor resultado que poderiam ter
obtido coletivamente.
Dificuldade de concretizao de acordo: incentivo para desrespeitar o acordo, porque se ganha
com isso, mesmo que o outro respeite.
Existncia de estratgias dominantes facilita o processo de deciso.
Empresa escolhe sem ter em conta as decises dos concorrentes.
As estratgias dominadas podem ser excludas do processo de deciso (da matriz de resultados).
Nunca ocorrem porque so sempre piores.
Em circunstncia nenhuma se quer adot-las.
Primeiro passo elimin-las para simplificar.
Exemplo: dilema do prisioneiro.
timo para ambos seria no confessar.
Interrogatrio feito em separado.
Falta de comunicao entre eles dificulta o entendimento.
Incentivos para que ambos confessem.
Independentemente de o outro confessar ou no, melhor para cada um individualmente
confessar.
Equilbrio de Nash
Muitas vezes, no h estratgias dominantes.
Melhor escolha da empresa depende das escolhas das outras.
Equilbrio em estratgias dominantes j no se aplica.
No consegue decidir sem pensar nas atitudes possveis dos concorrentes.
Equilbrio em estratgias dominantes no resolve o problema.
Empresa tem de analisar as opes dos concorrentes.
Previso das decises.
Tomada em considerao dessas decises na formulao do seu prprio processo de
deciso.
Equilbrio de Nash: conjunto de estratgias tais que a escolha de tima, dada a escolha feita por , e
a escolha de tima, dada a escolha feita por .
Cada jogador escolhe o que timo para si, dado que o outro jogador est a escolher a estratgia
que tima para ele.
Assume que ambos os jogadores so racionais e que vo decidir no seu melhor interesse.
Jogadores so astutos: cada um toma a sua deciso no pressuposto de que o outro tambm
racional decide no seu melhor interesse e que tambm suficientemente astuto para tomar em
considerao a deciso do primeiro
(
) um equilbrio de Nash.
Exemplo 2:
e a no querem expandir.
Nash recebeu o Prmio Nobel da Economia ( dado
pelo trabalho de uma vida/carreira).
Uma das empresas tem estratgia dominante e a outra no.
Empresa tem estratgia dominante.
Empresa no tem estratgia dominante: a sua
deciso varia consoante a escolha de .
Equilbrio de Nash: esto ambas satisfeitas.
no um equilbrio de Nash
porque a no estaria satisfeita.
Outras solues:
A soluo do Equilbrio de Nash no a nica possvel ara este tipo de jogos.
Maxmin: cada jogador joga a estratgia que maximiza o seu resultado, admitindo que o outro vai
escolher a estratgia que minimiza o resultado do primeiro.
Estratgia conservadora.
Cada jogador escolhe a estratgia que lhe garante a soluo menos m entre as piores que podem
ocorrer.
Resultado pode ser mau do ponto de vista de ambas as empresas.
Provocado pelo facto de cada uma das empresas recear que a outra aja de molde a lhe provocar o
maior dano possvel.
Parece mais razovel admitir que cada empresa faz o que melhor para si e no o que pior para
a outra.
Mltiplos equilbrio de Nash
Conceito de equilbrio de Nash no permite resolver situaes em que existe mais do que um equilbrio.
Escolha entre mltiplos equilbrios.
Por vezes: alguns equilbrios so claramente preferveis aos outros.
Uma vez estabelecido, no existem incentivos para que as empresas, de forma independente,
tomem decises que levem ao equilbrio mais vantajoso.
No se consegue prever qual o equilbrio que se ir gerar.
Uma vez estabelecido, ambas as empresas tm incentivo para aderir a ele.
e
ambos
equilbrios de Nash.
Um deles claramente prefervel.
Estratgias mistas
Pode no existir nenhum equilbrio de Nash.
Estratgias determinstica: confrontado com uma dada circunstncia, cada jogador opta sempre da
mesma maneira.
Estratgias puras.
No h equilbrio possvel.
Estratgias mistas: par de estratgias que so um equilbrio de Nash.
Assuno de que as estratgias no so determinsticas e que as empresas escolhem cada uma
das alternativas com determinada probabilidade.
Jogadores confiam sorte a deciso a tomar.
Dificuldade: interpretao do que que significam na prtica as estratgias mistas.
Existe sempre um equilbrio de Nash.
Jogos repetidos
Faz diferena o jogo ser jogado mais do que uma vez.
Jogado apenas uma vez, estratgia tima no cooperar (expandir).
De que maneira altera.
Resultado cooperativo seria melhor que o de no cooperativo.
No h fora nenhuma, do ponto dos incentivos individuais,
para levar a que nenhuma expanda.
Nada contm a vontade de expandir.
Com repetio, os jogadores podem retaliar ou cooperar, em funo do que o outro fizer.
No h resposta absoluta para este tipo de jogos.
Independentemente de quem comear a expandir, o resultado vai ser sempre
Guerra de expanso destrutiva para ambas.
Se o jogo for s uma vez, no h uma possibilidade de cooperar.
Aquilo que se faz agora afeta o futuro.
Deciso tem de ter em conta o que o outro fez: estratgia muitssimo mais complexa.
Geralmente, as empresas enfrentam os mesmos concorrentes ao longo do tempo.
Exemplo: Jogo repetido 10 jogadas.
Mantm-se o incentivo para expandir.
Conseguir convencer o adversrio de que no vai expandir, para que ele coopere no futuro.
Induzir a cooperao nas vezes seguintes.
Medo da retaliao pode levar a refrear os instintos agressivos.
Resultado na ltima jogada.
Ambos vo ser mais agressivos e vo expandir.
Nenhum poder sofrer retaliao.
Aquele o nico resultado que importa: a ltima jogada, sem haver futuro.
Resultado na penltima jogada.
O jogo j est definido.
A ltima j est definida: no cooperao.
A deciso de expandir.
Resultado na primeira jogada ser de no expandir.
Nmero finito de jogadas, a cooperao no equilbrio.
No faz sentido cooperar.
Independentemente do que ocorreu at a, na ltima jogada a estratgia no cooperar.
Ambas sabem que no h futuro para influenciar.
Esto colocadas perante a mesma situao em que estariam num jogo sem repetio.
Maneira de analisar: induo retroativa (backward induction).
Comear no fim e andar para trs.
Se se souber que o jogo tem um fim vista, a estratgia no cooperar.
Contrato a prazo: relao entre as partes no termina no fim do contrato.
H reputao a manter.
Tem consequncias repetidas para um futuro mais longnquo.
Jogos sequenciais
Em muitos casos, as decises so tomadas com algum desfasamento.
Uma empresa decide em primeiro lugar e a outra responde tendo em conta a deciso que a
primeira tomou.
Resultado do processo de interao estratgica entre as empresas no necessariamente o
mesmo que ocorre quando as decises so simultneas.
Altera matriz de decises.
Deciso da empresa que decide em segundo lugar j no altera a deciso da primeira.
Primeira empresa est em vantagem porque pode influenciar a deciso da segunda.
Representao feita de uma forma a que se separe explicitamente os vrios estdios de deciso:
forma extensiva do jogo.
Capacidade de influenciar o comportamento dos adversrios depende da capacidade de voltar
atrs na deciso.
Esperar tem a desvantagem de no poder antecipar as atitudes do outro.
Ambas as empresas tm interesse em desequilibrar o jogo em seu favor.
Deciso tomada pelo primeiro jogador tem de ser conhecida pelo segundo.
Razo pela qual as empresas fazem publicidade aos seus planos de investimento.
Equilbrio simultneo:
Equilbrio de Nash:
ambas satisfeitas.
Projetos de investimento
Deciso de investir ou no.
Avaliao de receitas e despesas desfasadas no tempo.
Investimentos ocorrem num momento do tempo e os efeitos desse investimento ocorrem
num outro momento do tempo.
Complica a anlise do investimento porque um euro hoje, no vale o mesmo que
um euro no futuro.
Tem de se encontrar uma maneira de pr tudo na mesma escala.
Atualizao.
Critrios de seleo de investimentos:
1. VAL (Valor atualizado lquido).
2. Perodo de retorno.
3. TIR (Taxa interna de rentabilidade).
Exemplo: investimento na reconstruo de uma casa.
Custo de uma casa velha
Custo da reconstruo
Valor da casa reconstruda
Lucro
Juro composto
Atualizao
Valor hoje de uma importncia recebida daqui a anos.
Podia fazer-se este exerccio em qualquer momento do tempo.
Utiliza-se o momento atual: nico momento que comum a todos os projetos.
Tem-se melhor noo do que eles significam.
Geralmente, quando se fazem investimentos, procura-se saber quanto vale hoje, o valor futuro.
Comparao dos lucros com aquilo que se tem de investir.
Valor atual de recebimentos em diferentes momentos.
O que se quer utilizar uma taxa que desconte o futuro.
Dar menos valor ao futuro: utiliza-se uma taxa que reflita isso.
Depende das alternativas que se tem para o dinheiro: diferentes empresas tm diferentes
taxas de desconto.
Empresa mais impaciente tem uma taxa de desconto mais alta: d menos valor ao
futuro.
Empresas japonesas mais pacientes que as ocidentais.
Empresas em mais aperto financeiro: mais impacientes.
Depende dos acionistas: graus de rapidez diferentes.
Taxa de desconto: margem de rentabilidade da melhor alternativa.
Permite comparar o investimento com a melhor alternativa.
Deve pagar-se
por um investimento que rende
por ano, durante anos.
Depende de como se v o futuro.
Recebimentos mensais
Taxa de
ao ano.
Equivalente a ter
ao ms?
Pagar
por ms = pagar
no fim do ano?
Pagar 120 no final do ano, porque se consegue pr os outros 10 a render.
Taxa anual equivalente:
Exemplo:
1 caso: ao fim do 3 est em casa.
Perodo de recuperao de investimento de 3 anos.
2 caso:
Critrio serve para perceber que nunca se recupera o valor do investimento inicial.
3 caso: 4 anos.
4 caso: 4 anos.
No d para ver qual que melhor pelo critrio do Perodo de retorno.
Aqui, o critrio inconclusivo.
Perodo de retorno ou payback: quando a soma dos cash-flows igual ou ultrapassa o
montante investido.
Poder-se-iam atualizar os valores.
Perde a vantagem da simplicidade.
Vantagens do Perodo de retorno:
Simples de perceber e calcular.
Desvantagens do perodo de retorno:
No tem em conta o tempo.
No desconta os cash-flows.
Facilmente adaptada atualizando os cash flows.
Payback atualizado.
Ignora o risco.
No existe um critrio para escolher o perodo limite.
Utilizvel apenas em decises simples.
Projetos muito simples.
No tem em conta todos os cash flows.
3.
- Taxa Interna de Rentabilidade.
Taxa de rentabilidade do projeto.
Taxa de desconto que faz com que o
seja zero.
Neste ponto, indiferente realizar o projeto ou investir na alternativa.
Projeto tem uma taxa de rentabilidade igual do projeto alternativo.
Taxas abaixo dela: boa ideia fazer o projeto.
Taxas de desconto com
positivo.
Conseguir financiar o projeto com uma taxa de juro inferior
.
Taxas acima dela: no boa ideia fazer o projeto.
Se estiver direita da TIR: no deve investir.
Exemplo: TIR de um investimento de 300 que rende 100 em cada um dos 4 anos seguintes:
Investimento inicial.
Diversos perodos onde se recebe dinheiro.
No final, tem de se voltar a gastar.
Futuro vai valendo menos: despesas de limpeza valem menos que as receitas.
Se continuar a subir muito, as receitas perdem valor em comparao com o investimento inicial.
No meio das duas
o VAL positivo.
Simplicidade da
pode no ser verdade se os cash-flows no forem tpicos.
Vantagens da
1. Parecido com
, levando muitas vezes s mesmas decises.
2. Tem em conta a teoria do valor temporal do dinheiro.
3. Informao quanto rentabilidade do projeto.
4. Considerao de todos os cash flows do projeto.
5. Fcil de calcular, perceber e comunicar.
Expresso em taxa no em valor absoluto.
Permite ver facilmente e intuitivamente quais as taxas de juro que interessam ou no.
6. No precisa de taxas de desconto.
Para comparao de dois projetos.
Na regra de deciso de um investimento: taxa de desconto necessria.
Desvantagens da
1. Mltiplas solues com cash flows atpicos.
No to informativo como nos casos normais.
Podem gerar inclinaes positivas no VAL.
(toca no eixo).
2. Pode gerar decises incorretas na comparao entre projetos.
Pode levar execuo de um projeto que no tem o maior
.
Distncia temporal das receitas ao longo do tempo muito diferente.
No se pode utilizar a
para escolher o projeto que se quer fazer.
Quando o que est em causa no fazer ou no fazer, mas escolher entre o que se vai
fazer.
3. Difcil de calcular quando existem mais do que dois anos.
Operaes e custos
sexta-feira, 8 de Maro de 2013
15:48
Produto marginal (
): acrscimos ao produto total provocados pela adio de mais um
trabalhador empresa.
Evoluo da produtividade:
Inicialmente: ganhos de produtividade por o aumento do nmero de trabalhadores levar
especializao de cada um na sua tarefa.
A partir de um certo ponto: adio de trabalhadores no permite incrementar a diviso e
especializao do trabalho.
Cada novo trabalhador pode fazer, no mximo, tanto como os j empregues.
Se no existirem restries impostas pela capacidade instalada da empresa:
produtividade marginal no declina.
Capacidade produtiva da empresa , geralmente, fixa: restrio produo que um
trabalhador adicional pode conseguir e a produtividade marginal acaba por declinar.
Anlise grfica:
Grficos pg.126)
Produto marginal comea por ser crescente, atinge um mximo e passa a ser
decrescente.
Enquanto o produto marginal superior ao produto mdio, este tambm est a crescer.
A partir do momento em que o produto marginal inferior ao produto mdio, este entra
na sua fase decrescente.
Produto marginal nulo quando o produto total atinge o seu mximo.
Deciso tima da empresa:
Pressuposto: decises da empresa no afetam os preos de mercado.
Empresa contrata trabalhadores desde que o rendimento adicional que obtm com a sua
contratao no seja inferior ao seu custo.
Rendimento adicional obtido: produto entre o preo ( ) a que a empresa vende o
seu produto pelo nmero de unidades adicionais que esse trabalhador produz
(
).
Custo adicional ( ): salrio pago ao trabalhador.
Localizao
Fatores de escolha da localizao:
Facilidade de acesso a matria-prima e escoamento de produtos (clientes).
Acesso direto: mesmo ao lado.
Acesso indireto: vias de comunicao que facilitem esse contacto.
Produtos industriais:
Disponibilidade e custos de fatores.
Custo e qualificao da mo de obra.
Matrias-primas, energia.
Preo do terreno.
Armazns industriais so na periferia das cidades.
Regulao.
Ambientais: para fora das cidades ou mesmo para outros pases.
Servios:
Proximidade dos clientes.
mais importante.
Produo feita em conjunto com os clientes.
Grandes servios esto localizados em zonas centrais da cidade (locais populosos).
Facilidade de distribuio.
Tecnologia
Empresa escolhe o tipo de tecnologia.
Existem vrias alternativas para produzir o mesmo bem.
Forma como os fatores produtivos podem ser combinados
para gerar produo.
O que determina a escolha:
Preo dos fatores.
Capital intensiva:
Implica investimento e custos fixos.
Mo de obra intensiva:
Vantagem: empresa fica menos dependente da escala de produo.
Escala de produo no tem tanto impacto nos custos.
Flexibilidade, mas nunca reduz tanto os custos mnimos.
Mais trabalho ou mais capital: depende do custo dos fatores.
Flexibilidade:
Escolha da tecnologia pode ter implicaes em termos da flexibilidade.
Tem a ver com a incerteza.
Isoquantas:
Cada linha representa um dado nvel de produo (variao da quantidade empregue de cada
fator produtivo).
Pode produzir a mesma quantidade utilizando diferentes quantidades de fatores
produtivos.
Assuno: possibilidade de alterar as quantidades empregues dos fatores nos montantes que se
queira.
Isoquantas mais distantes da origem: nveis mais elevados de produo.
possvel substituir um fator pelo outro em taxas variveis para diferentes intensidades de
fatores.
Substitutos perfeitos:
Utilizao indiferente dos fatores produtivos: em termos de produtividade.
Complementos perfeitos:
Fatores produtivos utilizados numa proporo fixa.
Tecnologias de Leontief: aumento da quantidade de um dos fatores no tem efeito
absolutamente nenhum sobre a produo se o outro fator permanecer constante.
Tecnologia de Coubb-Douglas:
Tecnologias com substituibilidade de fatores (no perfeita).
Relao entre a quantidade de fatores e de produo:
Retas de isocusto: diversas combinaes de fatores que possvel empregar com o mesmo oramento.
Inclinao da reta depende exclusivamente do quociente entre o preo dos fatores.
Se o trabalho se tornar mais barato, a reta torna-se mais horizontal.
Ordenada na origem:
.
Capacidade produtiva
Escolha da escala de produo um elemento importante da deciso da empresa que pode ter
implicaes sobre a combinao tima de fatores a empregar.
Depende do que a empresa espera vender.
Que quantidade e a que preo.
Desenha-se a fbrica para produzir aquela quantidade.
Depende da variao dos preos consoante a escala de produo.
Alternativas so normalmente discretas.
ou
, mas no
.
Nem sempre possvel produzir qualquer quantidade.
Pelo menos sem desperdcio.
Reduo das alternativas para a capacidade produtiva.
Exemplo: uma mquina que produz
e outra que transforma .
A nica forma de produzir eficazmente ter das primeiras e das segundas.
Volumes mnimos de produo e mltiplos desses volumes.
3. Produto
Produo est organizada sequencialmente.
Porque todos os exemplares do mesmo modelo tm a mesma sequncia.
Objeto passa sucessivamente pelas diversas reas.
Linhas de montagem (automveis, componentes eletrnicos).
Linhas de produo contnua (refinaria, papel).
Tpico da indstria qumica.
No h passos discretos.
"Fbricas de servios":
Exemplos: supermercados, aviao.
Matria-prima: clientes.
Fluxos de clientes so padronizados.
Produo de servios de uma forma massiva.
Controle de stocks
Armazns:
Quo cheios ou vazios devem estar.
Ineficincias:
Produtos em armazm podem ser perecveis.
Tecnologias.
Evitar custos de rutura de stock.
No quer tornar impossvel que o cliente chegue e no haja coisas para vender.
Apenas que acontea com pouca frequncia: corre-se o risco, porque o custo
to elevado que no compensa.
Quebras.
Demasiado stock:
Custos de armazenamento.
Espao ocupado.
Dinheiro investido desnecessariamente.
Stocks (matrias-primas, produtos semiacabados e acabados).
Tem grande impacto na economia da empresa.
Stock timo tanto maior quanto maior for o custo da encomenda e a procura.
Tanto menor quanto maior for o custo de armazenagem.
Custos
Balanos e demonstraes de resultados: peas de informao que permitem avaliar o que
aconteceu no decurso de um perodo.
Dizem apenas qual a situao da empresa, dadas as escolhas que foram feitas pela sua
gesto.
No fornece base para ponderar sobre se as decises tomadas foram as melhores que
poderiam ter sido tomadas ou sobre quais as melhores escolhas a fazer no futuro.
No basta saber como foram os custos no passado.
Necessrio saber como variaro os custos em funo das diferentes aes que ela pode
escolher (em particular, da quantidade).
Conjunto de instrumentos que relacionam os nveis de custo da empresa com os diferentes
nveis de produo possveis.
Custo de oportunidade:
Documentos contabilsticos apenas registam os custos explicitamente incorridos.
Custos que, sendo implcitos, so efetivamente incorridos e devem ser tidos em conta na
tomada de deciso.
Valor da melhor aplicao alternativa para um dado recurso .
No apenas o do capital investido.
Custo afundado:
Custos j incorridos que no so relevantes para a tomada de deciso.
Custos irreversveis e irrecuperveis no caso de a empresa interromper a sua atividade.
Irreversibilidade associada a duas caractersticas.
Durabilidade: se um investimento se amortizar num perodo curto, todo o seu
valor rapidamente incorporado no valor do produto a que d origem e no sobra
nenhum valor residual para ficar "afundado".
Especificidade: o bem em causa no encontra comprador no caso de a empresa
querer sair do mercado.
Exemplos:
Investimento num estudo de mercado para analisar a viabilidade de um projeto.
Gastos numa campanha publicitria.
Efeitos do investimento podem subsistir por um perodo mais ou menos longo.
Se a empresa decidir abandonar o investimento, j no consegue recuperar o
montante investido.
Grau de "afundamento" dos custos varia de investimento para investimento.
Tipos de custo
Custos diretos.
Exemplo: motor especfico para um modelo de carro.
Pode facilmente atribuir-se o custo ao produto.
Custos indiretos.
No possvel atribuir diretamente a um produto e necessrio imput-los.
Exemplo: eletricidade de iluminao de uma fbrica que produz vrios produtos.
No h uma forma bvia de atribuir os custos.
Custos no dependem diretamente do nmero de bens produzidos.
Surgem porque existem vrias atividades (vrios objetos de custo).
Se s houvesse um, todos os custos eram diretos.
Relacionados com o objeto de custo, mas no podem ser medidos de forma econmica.
Podia medir-se atravs da instalao de contadores.
Na maior parte dos casos, no econmico.
Benefcio no justifica o custo.
Pode conseguir-se medir fisicamente.
Tm que ser imputados.
Atribuio com uma regra, que se espera sensata, dos custos ao produtos.
Regra definida pelo decisor.
Exemplo: programas da Nova.
Licenciatura, mestrados e doutoramentos.
Custo direto: custo aula professor (?).
Dividem-se as horas e relativamente fcil de medir os custos diretos.
Custos indiretos.
Retroprojetor, giz (podia medir-se, mas no era prtico), pgina da internet
(quase impossvel de medir), servios acadmicos.
Servios administrativos.
Exemplo 2: outros projetos - investigao.
Difcil perceber os custos de cada produto.
Mais bvio o produto.
Funes custo
Instrumento analtico importante para a tomada de deciso.
Relao entre os custos da empresa e a quantidade produzida.
Anlise do impacto das diversas alternativas em termos de quantidades e preos.
Custos variveis.
Variam quando a atividade varia.
Crescem quando a atividade da empresa aumenta.
Dependem da quantidade que a empresa produz.
Exemplo: volantes numa empresa de automveis.
Matrias-primas, gastos com energias e salrios.
Custos fixos.
No se alteram com variaes na atividade.
Todos os custos em que a empresa incorre enquanto est no mercado, independentemente
das quantidades produzidas.
Exemplo: renda da fbrica.
Amortizaes relativas s instalaes da empresa.
Licenas e alvars necessrios atividade da empresa.
Custos fixos podem variar.
Exemplo: valor do emprstimo um custo fixo.
Se estiver acordado com uma taxa de juro varivel, todos os anos pode variar.
No deixa de ser fixo, porque no varia com a quantidade produzida.
Distino nem sempre inequvoca.
Salrios so normalmente variveis, porque podem variar consoante a quantidade
produzida.
Restries importantes quanto reduo do volume de emprego, podem ser
considerados custos fixos.
Gastos com energia variam consoante o nmero de mquinas a operar.
Existe uma quantidade mnima necessria (para iluminar as instalaes.
Determinantes dos custos (cost drivers)
Importa saber o que faz variar os custos.
Relao causal entre o fator e o custo.
Pode no ser uma relao de curto prazo.
Pode no existir no curto prazo, mas existir no longo prazo.
Custos de controlo de qualidade.
Exemplo: trabalho.
difcil definir se custo fixo ou varivel.
Pode ser difcil despedir e tambm contratar.
Utilizao de horas extraordinrias.
Dimenso expanso varivel e na dimenso
contrao fixo, porque no se pode despedir.
Custos fixos por escalo.
Expanso por edifcios.
Custo total:
Total de custos incorridos para a produo de cada quantidade.
Custo marginal:
Custo associado produo de uma unidade adicional de produto.
Constante: atividades de revenda.
Economias de escala ou de aprendizagem: diminuio do custo marginal medida que se
aumenta a quantidade.
Deseconomias de escala: aumento do custo marginal com o aumento das quantidades
produzidas.
Custo mdio:
Custo mdio total por cada unidade produzida.
Infinitos quando a empresa no produz nada e decrescentes at ao ponto em que os
custos marginais intersetam os custos mdios.
Consequncias sobre a dimenso da empresa.
No esto relacionadas com o facto de a escala de produo de cada um dos produtos ser
maior ou menor, mas com o facto de ela ser feita conjuntamente.
Se vender mais de deve usar a tecnologia porque tem custos mais baixos.
Se no se souber quanto se vai vender.
Grau de incerteza: tecnologia 1 d menos risco, apesar de menores lucros.
Pode ter prejuzos ou no.
Baixando o preo, quantas unidades seria necessrio vender para compensar e voltar ao
mesmo nvel de receita.
unidades vendidas.
Operaes:
Tecnologia, escala, eficincia e qualidade.
Marketing:
Publicidade, produto e preo.
Organizao e Recursos humanos.
Eficincia (agncia).
3. Ativos especficos.
Investimentos especficos que servem apenas para tornar a relao mais eficaz.
No podem ser facilmente adaptados a outras utilizaes.
Perdidos se a relao se quebrar.
Fontes de especificidade:
Caractersticas fsicas (molde).
Localizao.
Ativos instalados em determinada localizao e no facilmente
transferveis.
Exemplo: caminho de ferro.
Ativos dedicados: ativos que esto na empresa e que servem para um cliente
especfico.
Ativos gerais, mas a sua instalao s rentvel para a empresa
enquanto estiver a vender a esse cliente especfico.
Se perder esse cliente, ter muita dificuldade em voltar a
empregar os ativos.
Ativos humanos: conhecimento dos empregados.
No servem para muitos empregos.
Aprendizagem de tarefas que apenas teis para o desempenho de
funes numa determinada empresa.
Aprendizagem de rotinas das empresas.
Grau de especificidade dos investimentos em capital humano varivel.
Exemplo: manobrar equipamentos militares.
Empresa que realiza investimento especfico fica refm da empresa que utiliza esses
ativos e potencia a ocorrncia de comportamentos oportunistas por parte desta.
Empresa pode evitar comprometer-se com investimentos especficos antes de
ter assegurado por via contratual o preo a pagar.
Produo interna dos bens crticos
Concluso: empresas produzem internamente bens que so crticos para a sua produo.
mais fcil evitar o comportamento oportunista dentro da empresa do que entre partes
independentes que se relacionam atravs do mercado.
Evitar comportamento oportunista dentro da empresa.
Interao repetida.
Ameaa de retaliao: punio de comportamentos oportunistas.
Castigo mais fcil dentro de uma empresa.
Truque utilizar uma empresa que j tem uma relao com a pessoa.
Preocupa-se em apresentar bons servios.
Hierarquias:
Pode-se instruir divises da equipa para cumprir.
Resposta a situaes que no tinham sido previstas.
Sanes mais rpidas do que o recurso aos tribunais.
Alianas e joint-ventures.
Celebrao de alianas estratgicas: duas empresas trocam participaes no respetivo capital.
Joint-venture: duas empresas originais criam uma nova empresa participada por elas.
Recursos dificilmente transacionveis, mas de difcil produo interna.
Empresas pretendem obter um produto dificilmente transacionvel.
Dificuldade: ativos intangveis e de difcil de estabelecer os termos da transao.
Transao exige investimentos especficos e criar situaes em que uma empresa ficaria
refm da outra.
Criao de arranjos institucionais: ambas as partes tm interesse de sucesso do
empreendimento e em investir recursos.
Fuso pura e simples e subsequente produo interna seria uma alternativa.
Oportunidades de colaborao das empresas podem ser temporrias ou com durao
incerta.
Fases intermdias de organizao mais facilmente reversveis.
Exemplo: entrada em mercados internacionais.
Instabilidade.
Empresa que pretende entrar: vantagens tecnolgicas ou de prticas comerciais.
Empresa instalada: conhecimento do mercado.
No prtico para nenhuma das partes desenvolver internamente o conhecimento
detido pela outra (efeitos importantes de experincia).
Conhecimentos implcitos dificilmente transacionveis.
Marketing
segunda-feira, 1 de Abril de 2013
12:32
4 Ps:
Produto: escolha de produtos.
No vamos falar na aula.
Pricing: apropriar para a empresa o valor que criado pelo produto.
Promoo e publicidade.
Estratgia de distribuio.
Como levar os bens, fisicamente, at ao consumidor.
Escolha da localizao dos armazns, rotas dos camies, frotas: operaes.
Como organizar a distribuio: lojas prprias ou agentes (um ou vrios).
Preos
Empresas cobram preos diversos.
Ganhos com preos diversos.
Geralmente, fazem-no porque ganham dinheiro com isso.
Identifica-se as pessoas com a caracterstica comum que mais fcil de identificar.
Exemplos:
Fotocpias:
Descontos para estudantes: volume de fotocpias grande e frequentemente.
Custo de oportunidade do tempo relativamente baixo.
Revistas cientficas:
Bibliotecas e particulares.
Valor para a biblioteca muito mais elevado do que para um particular.
Biblioteca vai disponibiliz-la a muitos indivduos.
Comboios:
1 e 2 classes, descontos para a terceira idade.
Menores preos para viagens de turismo: valor da viagem mais pequeno.
Mais barato para horas de pouca afluncia.
Ginsios: pacotes mais baratos para horas sem ser de ponta.
Tentativa de homogeneizao da utilizao do ginsio.
Separao dos clientes conforme a valorizao que do a ir depois das 18h.
Companhias areas:
Descontos a quem passe o fim de semana no local de destino.
Viagens de negcios ocorrem durante a semana e a disponibilidade a pagar superior.
Automveis:
Cada pas seu preo.
Dinamarca: carros muito antigos.
So muito caros, porque tm impostos altssimos (mais de 100%).
Preo antes de impostos o mais barato de toda a Europa.
Ajustamento do preo do automvel aos impostos.
Software:
Novos clientes e upgrades.
Software novo mais caro.
Todas as atividades:
Descontos de quantidades.
Quase todas as atividades tm este tipo de descontos.
Quem compra em grande quantidade mais sensvel ao preo.
Telefones:
Taxa de adeso, mais pagamento varivel com a quantidade.
Vrios pacotes, consumidor opta por um.
Muitos planos de pagamento diferente.
Lojas de vesturio:
Saldos: vende-se aquilo que se consegue vender mais caro primeiro e depois vai-se
baixando o preo dos produtos para baixar o preo dos menos atrativos.
Vende-se a preos diferentes aquilo que tem valor diferente para os clientes.
Diversos produtos de consumo:
Vale de desconto.
Apenas 3 a 4% dos vales de desconto voltam loja.
Condies muito restritas: s o utiliza quem der muito valor ao desconto.
Pessoas no sabem qual o valor do bem e, por isso, do-se amostras ou cobra-se
menos pelo primeiro para que possam experimentar.
Lucro "perdido" com o preo nico.
lucro da empresa.
excedente perdido.
Grande quantidade de clientes queriam comprar o produto.
No o fazem porque mais caro do que o que estavam dispostos
a pagar.
Estavam dispostos a pagar mais do que o custo de produzir.
lucro "perdido".
Preo para a procura residual:
Aqueles que no quiseram comprar ao primeiro preo, faz-se
um segundo preo.
Se se souber que vai cobrar um segundo preo, o primeiro
deve ser superior.
Aps vender , subsiste uma procura residual.
Se for possvel separar os consumidores que compraram
dos da procura residual.
Lucro adicional:
timo dado
Mltiplos preos.
Quanto mais preos, maior o lucro da empresa.
No limite, quando cada unidade vendida a um preo diferente, o lucro mximo.
Excedente potencial de um dado mercado: rea entre a curva da procura e a curva de custos
marginais.
Interceo das curvas: ponto a partir do qual a valorizao que os consumidores fazem de
unidades adicionais do produto inferior ao custo adicional de produzir essas unidades.
Se produzir essa quantidade, o excedente gerado atinge o seu mximo.
Aumento das quantidades produzidas: reduo da perda de bem-estar derivada do poder de
mercado.
Reduo do excedente do consumidor.
Situao ideal para a empresa:
Possibilidade de identificao da valorizao que cada cliente faz do produto e cobrar-lhe esse
valor.
Apropriao do total do excedente potencial do mercado.
Discriminao perfeita ou discriminao de primeiro grau: cliente paga a sua valorizao, logo
no tem excedente.
Segmentao da procura:
Discriminao de preos entre diferentes segmentos, sem necessidade de os identificar
previamente.
Diferentes elasticidades da procura.
Diferente poder negocial: faz mais sentido
procurar o preo mais baixo.
Descontos para discriminar preos.
preo base.
Descontos ( ) para consumos iguais ou
superiores a
Cliente prefere .
Descontos de rappel: ocorrem em todas as indstrias.
Descontos tm em conta tudo o que o cliente comprou durante um determinado
perodo.
Dependem do volume total de compras de um determinado cliente e nao do
montante comprado de cada vez.
Vo fazendo as suas encomendas medida das suas necessidades: em
funo do volume de compras que acumularem durante o ano, so-lhes
concedidos descontos diferentes.
No fim, so feitos os ajustes necessrios em funo das quantidades
acumuladas.
Desconto, no final do ano, tem em conta tudo o que ele comprou.
Tem a ver com elasticidade: induo do consumidor a consumir mais.
Consumidores que pretendem comprar grandes quantidades: maior incentivo
para pesquisar o mercado procura do melhor preo.
S se consegue induzir os clientes do tipo 2.
Com clientes homogneos:
Mesmo que s haja um tipo de clientes, pode oferecer-se um desconto para uma
quantidade superior que compraria normalmente.
Lucro: desconto de quantidade restringe as opes dos consumidores.
paga o mesmo.
Quem consumir
Consumidor fica melhor: tem excedente adicional.
Ganhou qualquer coisa, seno no tinha alterado o consumo.
Alterao das condies da deciso marginal.
por ms.
Em 1998 ao preo de
Ser que este preo maximiza o lucro.
Cada chamada tentada e no atendida no origina receitas.
Quando gravada origina a receita e gera uma chamada de resposta.
Preo timo: inferior ao que maximizaria o lucro no segmento do correio de voz.
PT eliminou o pagamento do correio de voz.
PT comparticipava as despesas em atendedores de chamadas (1995).
Consumidores heterogneos:
Cobra um preo fixo que capture todos os consumidores e depois um preo varivel a cobrar
s unidades adicionais consumidas por um dos grupos.
Pode oferecer pacotes adicionais queles que j compraram os primeiros pacotes.
Ignoram-se certos tipos de consumidores que possam no ser contemplados pelas
categorias assinaladas.
Consumidores com procuras mais restritas so eliminados do mercado.
Consumidores intermdios: procura residual ignorada.
4. Cabazes.
Por vezes os bens so vendidos em cabazes a preos inferiores aos dos seus constituintes.
Cabazes exploram diversidade nas preferncias dos compradores.
Rentvel quando os consumidores tm preferncias diferentes sobre os diversos elementos
constitutivos do cabaz.
Depende da assimetria da forma como os clientes valorizam os produtos da empresa.
Complementaridade leva a baixar o preo no produto 1 cujo consumo faz aumentar o consumo
do produto 2.
Quanto maior o efeito de P1 sobre o mercado 2 e quanto menor for a dimenso do
mercado 1, menor a margem no mercado 1.
Pode at ser desejvel trabalhar com margens negativas neste produto.
Ignormos que a complementaridade geralmente recproca.
Normalmente mais importante num sentido do que no outro.
Exemplo: PT introduziu o correio de voz.
Preo do correio de voz aumenta o nmero de chamadas e o preo das chamadas aumenta
o nmero de vendas do correio de voz.
7. Produtos substitutos.
Muitas vezes, as empresas produzem bens que so alternativos no consumo.
Subida do preo de um faz aumentar as quantidades procuradas de outro.
Diferentes consumidores tm diferentes preferncias por cada um dos produtos: mudanas de
preos levam a alteraes nos consumos.
8. Preos de penetrao.
Estratgia: preo inicial baixo, com subida posterior.
Preos iniciais reduzidos que so gradualmente elevados at alcanarem o nvel a que a
empresa deseja estabelec-los.
Particularmente adequados: produtos de compra repetida.
Diferenas relativas a produtos existentes no imediatamente bvias.
Vantagens no bvias relativamente concorrncia.
Objetivo: promover primeiras compras (experimentao do produto).
Caso extremo: oferta de amostras.
Tambm se aplica a bens durveis.
Exemplos: ofertas gratuitas (compra repetida).
Lexus LS 400 nos EUA.
em 1989.
Boa reao dos compradores e da crtica.
em 1994.
Economias de rede: produtos cujo valor depende em parte do nmero de pessoas que usam
produtos idnticos.
9. Preos de desnatagem.
Preos diferentes ao longo do tempo.
Estratgia:
Preos iniciais elevados, com descida posterior.
Ir vendendo aos clientes que atribuem mais valor ao bem.
Explorao da urgncia dos clientes em terem aquele bem: preferncia por novidades
tecnolgicas.
Depois vende-se queles que lhe do menos valor.
Particularmente adequados a produtos.
Relativamente aos quais haja uma expectativa elevada por parte de alguns
consumidores, que estejam dispostos a pagar pela novidade e no esperar pela baixa
de preos.
Existncia a priori de clientes impacientes.
Produtos diferenciados relativamente s alternativas disponveis no mercado (fcil
perceo de diferenciao).
Sabendo que a empresa vai baixar o preo, os consumidores com valorizaes elevadas
sero tentados a adiar as suas compras para beneficiarem de preos reduzidos.
Necessidade de existir uma caracterstica adicional que faa com que estes
estejam dispostos a pagar para o ter primeiro.
Produtos que existem em quantidades limitadas:
Clientes compram o bem com a ameaa de que ele ir deixar de existir.
Exemplos: VCRs, CDs, DATs, telemveis, computadores, televisores (ecrs planos).
Economias de experincia: acumulao de experincia pode fazer reduzir os custos da
empresa.
Prtica de preos reduzidos no incio que lhe permitem ganhar experincia para reduzir
custos ao longo do tempo.
Rentvel quando monopolista e essencial quando tem concorrentes: diminuio do
mercado para os seus concorrentes fazerem o mesmo.
10. Saldos.
Produtos de moda: variam de estao para estao.
Empresas no sabem com antecedncia quais vo ser os produtos mais populares.
Alguns esgotam e outros ficaro nas prateleiras.
Vesturio.
Vendedores no sabe quais os bens mais populares.
Homens: roupa sempre igual.
Bens durveis.
Objeto de saldos peridicos.
Todos os dias surgem novos consumidores para o bem em causa.
As mesmas pessoas reagem de forma diferente ao longo do tempo.
Eletrodomsticos vendidos em saldo: consumidores que gostariam de comprar e outros
que precisam.
Discriminao dos consumidores: pacincia e necessidade.
Consumidores com mais elevada valorizao do bem: impacincia infinita.
Promoo e publicidade
When I'm drivin' in my car
And a man comes on the radio
He's telling me more and more
About some useless information
Supposed to fire my imagination
I can't get no, oh no no no
Hey hey hey, that's what I say
When I'm watchin' my TV
And a man comes on to tell me
Publicidade, em particular aos cigarros: tenta criar uma imagem com a qual as pessoas se identificam.
Pessoas relacionam-se e decidem se devem ou no comprar o produto.
Informao transmitida pela publicidade intil: vazia de informao.
Empresas utilizam a publicidade para promover a sua imagem e a dos seus produtos.
Eficcia: capacidade de os potenciais consumidores o recordarem e de essa recordao trazer
memria elementos positivos associados ao produto.
Bens de procura:
Bens cujas caractersticas podem ser avaliadas por inspeo do bem, leitura de catlogos, etc.
Pode procurar-se informao exterior e conhecer o bem antes de o conhecer.
Pode aprender-se antes de comprar: leitura sobre as caractersticas, inspeo direta do
bem.
Publicidade pode ter a funo de informar.
Por vezes, no informa mesmo.
Bens de experincia:
Caractersticas s so avaliadas atravs da experimentao do prprio bem (exemplo: sabor).
Publicidade no informativa: persuasiva.
Funes da publicidade
1. Informao:
Comunicar a existncia do produto.
Anncios classificados dos jornais.
Anncio de novas empresas ou novos produtos ou modelos.
Permite informar um grande nmero de potenciais clientes sobre a existncia de um novo
produto e convid-los a experimentar.
Economias de escala: essencial para a empresa que um nmero suficientemente elevado
de pessoas tenha a oportunidade de testar o produto e tornar-se cliente.
Encurtamento do tempo necessrio para que um elevado nmero de pessoas tome
contacto com o produto (facilitadora da entrada em novos mercados).
Caractersticas objetivas ou associadas a estilos de vida.
Anncios podem conter doses significativas de informao acerca das caractersticas do
bem.
Adequada a bens de procura.
Preo do produto.
Transmisso de sensaes que apelem a situaes emocionais: relao de situaes ou pessoas
com os produtos.
Mais comum quando so bens de experincia.
2. Persuaso:
Levar os consumidores a comprar: convidar e persuadir a experimentar o bem.
Anncio da existncia do produto ou identificao do produto com atitudes ou estilos de
vida considerados desejveis pelos consumidores alvo.
Geralmente, acredita-se que no informativa.
Efeito persuasivo.
Bens de experincia: no se consegue informar o consumidor acerca das caractersticas objetivas
do bem.
melhor do que
Concluso: empresa que est no mercado em primeiro lugar faz publicidade e evita entrada
da segunda.
Monopolista no tem incentivo para fazer publicidade, se no tiver ameaa.
Se no fizer publicidade, o entrante entrar, porque ter lucro positivo.
Se o monopolista fizer publicidade, o entrante no entra porque obteria um lucro
negativo.
Distribuio
Logstica (de sada) ou operaes.
Armazns, frota de distribuio e rotas.
Dimenso mais fsica.
Maximizao da eficincia e minimizao dos custos.
Vendedor: rota que minimiza a distncia percorrida.
Armazns: acesso do ponto de produo central e dos clientes.
Marketing
Dimenso mais organizativa.
Escolha de canais.
2. Dupla marginalizao:
O facto de haver duas empresas a tomar decises independentes faz com que
diminua o lucro coletivo.
Empresas esto, ambas, a tomar decises sem ter em conta o efeito que isso
tem nas outras empresas.
Pior que um monoplio: dois monoplios encadeados.
Empresa compara a alterao da quantidade vendida e o preo com o seu custo
marginal.
No tem em considerao que, se vendesse mais baixo, a empresa distribuidora
ganharia mais.
Cada uma s pensa em si.
Ambas tm poder de mercado: podem subir o preo.
Se a empresa e o seu agente tiverem ambos poder de mercado, pode ser um problema
coletivo.
Empresa vendedora pode pagar produtora porque vai ganhar mais com isso.
Empresa distribui o produto por uma rede prpria e no atravs de agentes
independentes.
2. Preos mximos.
Imposio de preos mximos praticados pelos vendedores.
Assim as decises no so tomadas de forma independente.
Mantm-se a motivao inerente.
Geralmente, preos de venda recomendados e no impostos.
Limitao do poder de mercado.
3. Criao de concorrncia.
Poder limitado reduzido.
ineficiente criar duas redes de distribuio.
4. Imposio de quantidades.
mais simptico falar em quantidades do que em preos.
indiferente impor preo ou quantidade.
Obrigao de atingir um determinado volume de vendas mnimo.
5. Franchising.
Franchisador d ao franchisado o direito de vender um determinado produto,
utilizando uma determinada marca.
Cobrana de uma tarifa de duas partes.
Tem de pagar uma taxa de franchising.
Pode vender a preo zero, mas tem de pagar uma franquia.
Franquia o valor
Transformao de um custo varivel em custo fixo.
No tem importncia para as decises do distribuidor: custo fixo.
Custo varivel diminui.
nica maneira de conseguir pagar o valor vender .
Tipo de contratos.
No possvel especificar tudo.
Torna difcil prever certas alteraes de situao.
Restries atividade dos agentes.
Exemplo:
Compra de automveis.
Stands e lojas vendedoras de automveis.
Os que no mostram podem vender os carros mais barato.
Stands deixavam de existir.
Gastos de demonstrao seriam subtimos.
Solues:
reas de distribuio exclusiva.
Limitao de concorrncia entre os distribuidores.
Atribuio do monoplio: um concessionrio no pode vender na rea de atuao
de outro.
Retalhista que faz publicidade o nico a poder vender no seu territrio.
Vistas como um aspeto negativo.
Em determinados produtos, em que so necessrias despesas pr-venda,
necessria a atribuio de monoplios.
Preos mnimos.
Cada um faz os investimentos de divulgao que quiser, mas no pode vender
abaixo de um determinado preo.
Retalhista que faz publicidade no v as suas vendas desviadas para outrm.
Resoluo potencial do problema.
Concorrncia entre os agentes faz-se pela qualidade dos servios prestados.
Nunca uma imposio simptica: consumidores saem lesados.
Publicidade feita pelo produtor.
Produtor faz as demonstraes centralmente.
Produtor vende ao preo recomendado, acima do dos distribuidores.
Retalhistas concorrem livremente entre si.
Externalidades e coordenao oligopolista.
Concorrncia entre os agentes pode gerar externalidades negativas e criar problemas de
coordenao para a empresa produtora.
Todos os agentes procuram a melhor localizao, deixando por preencher as zonas
menos atrativas.
Facilita a entrada de outros concorrentes.
Limitar concorrncia.
Agentes com limitaes sua atividade: reduo da concorrncia, garantindo a cada
agente a sua parte no bolo.
Discriminao de preos.
reas de distribuio exclusiva podem ser usadas para discriminar preos.
Agentes em mercados com procura mais elstica: podem vender mais barato.
2. Problemas ps-contratuais.
Contingncia moral (moral hazard).
Aes no observadas.
Pode, atravs das aes, retirar valor ao objeto.
No ter grande esforo.
Compra dos produtos mais seguros por parte de pessoas mais desastradas.
Problema da agncia.
Uma das partes age por delegao da outra.
Age em nome da outra, supostamente em representao dos seus interesses.
Teoria da agncia: situaes em que uma das partes (delegante) delega na outra parte
(agente) a capacidade de agir em sua representao.
Interesses de delegantes e agentes no coincidem e existe assimetria de informao
entre eles.
Resultado das aes do agente depende do esforo que este pe na concretizao
das suas tarefas e de fatores que ele no controla e o delegante no observa.
Delegao de decises ao gestor.
Agente para tomar decises por parte do mandante.
Como levar algum a ter um determinado comportamento (esforo) se esse
comportamento no observado.
No se consegue observar o nvel de esforo.
Incentivo: alinhar os objetivos.
Confiana de que as pessoas querem produzir os objetivos da empresa.
Difcil redao do contrato que motive o agente a agir de acordo com os interesses
do delegante (no observa o esforo).
Nem tudo tem de ser explcito.
Contratos implcitos:
Muitos dos contratos que regulam as relaes (dentro e fora das empresas) no
esto escritos.
Novas fbricas tm novos gestores, porque ainda no tm contratos implcitos.
Pessoas que trabalham bem sero mais bem tratadas no futuro.
Reputao:
Reputao condiciona a possibilidade de efetuar futuros contratos.
Desejo de manter uma determinada reputao determina comportamentos no
presente.
Problema da organizao
No faz sentido que os problemas no coexistam.
Devem haver incentivos para a tomada de deciso.
Tem de haver delegao das decises.
Se no houver, centralizao das decises.
Como garantir que se tomam as melhores decises e que essas decises so levadas prtica.
1. Atribuio de direitos de deciso.
Quem tem conhecimento relevante para a deciso.
2. Sistemas de incentivos.
Como levar essas pessoas a tomar deciso certa.
3. Controlo - sistemas de avaliao.
Como verificar que foi tomada a deciso certa.
Tomada de decises
Decises
1. Decises coletivas ou individuais.
Individuais: trs canais de comunicao.
Coletivos: seis canais de comunicao.
Mais cara em termos do custo de transmisso da comunicao.
Problema aumenta com o nmero de pessoas.
Vantagens de deciso coletiva.
1. Junta experincias e perspetivas diferentes.
Mais seguro.
2. Encoraja a comunicao.
Mais inovao.
3. Processos sociais.
Maior envolvimento com a deciso.
Vantagens da deciso individual.
1. Deciso mais rpida, mais barata.
2. Conforme a regra usada para a deciso.
Deciso coletiva arriscada: indivduos no so responsveis.
Deciso coletiva conservadora: unanimidade.
3. Penduras.
4. Gosto pelo debate pode prolongar reunies.
Deciso coletiva tem vantagens se:
Conhecimento necessrio deciso se encontra disperso por vrios indivduos.
Penduras so fceis de detetar e controlar.
Importante no cometer erros:
Decises estratgicas so normalmente tomadas coletivamente.
Aps debates onde se tenta juntar opinies coletivas.
2. Deciso centralizada ou descentralizada.
Centralizada: conselho de administrao.
Deciso coletiva.
Descentralizada:
De uma pessoa s: chefe de seco.
Quem deve decidir sobre:
Produo.
Que modelos deve produzir: deciso central.
Fbrica produzir: deciso central.
Problemas da fbrica: decises descentralizadas.
Preos.
Finanas.
Onde est o conhecimento relevante.
No centro ou no local.
Produo e recursos humanos: mais descentralizadas.
Marketing e Finanas so mais centralizadas.
Necessrio negociar com as fontes.
Depende da natureza da deciso em causa.
Vantagens da deciso descentralizada.
Melhor utilizao do conhecimento local.
Libertao da gesto de topo de parte das decises.
Permite pensar no rumo da empresa.
No tem de decidir tudo.
Ajuda ao desenvolvimento da carreira dos gestores.
Retira informao sobre as decises dos gestores.
Informao sobre as competncias de gesto.
Estruturas organizaes
Nveis hierrquicos.
Mais nveis: mais difcil se torna a transmisso da informao e das ordens.
Alterao da mensagem ocorre mesmo que as pessoas no queiram perverter a
mensagem.
Omisses: transmisso de forma alterada porque a informao no agrada.
Reter informao uma forma de ter poder.
Tenso: nmero de nveis hierrquicos e nmero de subordinado.
Mais subordinados: mais difcil se torna o controlo efetivo.
Cada posto de trabalho tem mais subordinados, medida que se diminui o nmero de
nveis hierrquicos.
1. Administrao.
2. Diretores de primeira linha.
Respondem diretamente administrao.
3. Seces.
4. Trabalhadores.
Tarefas simples: mais fcil de controlar subordinados.
Formas organizacionais
Forma U (unitria)
Boa coordenao dentro do grupo: mesma linguagem.
Fcil de fazer coordenao.
Boa coordenao dentro de cada funo.
Favorece o desenvolvimento de conhecimentos.
Caminho de promoo definido.
M coordenao entre grupos.
Ainda mais quando as tarefas so complexas.
Melhor deciso centralizada.
Mais adequada quando as decises so centralizadas.
Gesto de topo ocupada com reas funcionais.
Objetivo funo e no empresa.
Forma M (multidivisional)
Responsvel por tudo o que acontece ao produto.
Deciso mais descentralizada.
Deciso tomada em nveis baixos (melhor informao).
Permite avaliao independente dos negcios.
Gesto de topo liberta de problemas dirios.
Existindo interdependncias (ex: clientes), cada produto pode negligenciar a empresa.
No muito bvio como as pessoas vo fazer carreira.
Objetivo: funo.
Perde-se um pouco de vista o objetivo global da empresa.
Perde-se a noo de que h clientes de dois produtos.
Forma matricial
Duplo reporte:
Departamentos funcionais gerem recursos humanos (tm conhecimento especfico).
Cada pessoa reporta para a seco mas tambm ao produto especfico.
Favorece o conhecimento local e geral.
Grupos tm melhor informao sobre projeto, que exige conhecimento de vrias fontes.
Desvantagem: ter dois chefes.
No se sabe a quem reportar.
Mais difcil de manter isto a funcionar de forma equilibrada.
Mais difcil de criar incentivos.
Motivao
Se fosse possvel observar o esforo que os agentes pem nas suas tarefas, a tarefa do
delegante seria muito mais fcil.
Observao do esforo possvel em tarefas relativamente simples.
Possvel especificar no contrato que especifique um dado salrio para determinado nvel
de esforo.
Se trabalhar menos: salrio sofre uma penalizao ou o trabalhador despedido.
Motivao com esforo no observado e incerteza.
Na maior parte dos casos, no fcil observar o esforo despendido pelo trabalhador.
Possvel observar um sinal do resultado desse esforo (quantidade produzida).
Produo pode depender tambm do fator sorte.
Compensao
Remuneraes
Modelo bsico de salrios.
Num mercado competitivo, uma empresa observa o salrio de mercado e decide quantos
trabalhadores vai contratar.
Comparao entre o salrio e o produto marginal por trabalhador.
Quanto custa mais o trabalhador e quanto vai produzir.
Aqueles que produzem mais que o salrio so contratados.
Modelo mais simples em que se pode pensar.
Problemas:
Penduras:
Cada empregado assume todos os custos do seu esforo e recebe apenas uma frao do
lucro.
Recebe-se quer se tenha trabalhado quer no.
Problemas de compreenso:
Pode no ser fcil compreender como que aes individuais afetam o lucro ou o preo
das aes da empresa.
No h maneira de ajudar a empresa a fazer lucro.
Aprendizagem e treino podem reduzir problema.
Organizaes com objetivos que no lucro.
Agncias governamentais, organizaes no lucrativas.
No faz sentido para este tipo de organizaes.
Necessrio encontrar outros sistemas para evitar problemas mencionados.
Elementos da avaliao de desempenho.
Entidade a ser avaliada:
Divises, equipas ou indivduos.
Quer-se avaliar todos estes grupos.
Entidades que se podem e se pretende avaliar.
Dimenses a serem medidas.
Que nmeros so relevantes.
Qual o peso dado a cada dimenso.
Ponderadores das diferentes dimenses: entidades e dimenses.
Qual o valor relativo de cada.
Departamentos no so todos iguais.
Diferentes caractersticas.
Centros de custo: minimizar os custos.
Departamento de produo.
Avaliao da produtividade: custo a que produzem o bem que querem produzir.
Problemas: focalizao nos custos pode fazer diminuir a qualidade.
Centros de receitas: maximizar receitas.
Departamento de vendas focado em vender e obter receitas.
Pode no conseguir vender por culpa do departamento de produo.
Promessas fazem aumentar custos noutros departamentos.
Centros de resultados: maximizar lucros.
Responsveis por toda a atividade da empresa.
Pode ser avaliada de forma independente.
Avaliao das diferentes divises da empresa: com diferentes poderes de mercado.
No podem ser necessariamente comparados para concluir sobre o bom
desempenho de uma ou da outra.
Centros de investimento: maximizar ROI.
Deciso de como aplicar capital em diferentes negcios.
Utilizao de uma taxa: incentivo para fazer pouco investimento.
Fica-se apenas com os projetos mais rentveis para maximizar a taxa mdia.
Centros de despesas discricionrias: maximizar o qu?
Exemplo: departamentos jurdicos, de informtica.
Seces que do apoio empresa e ao produto.
Difcil definir objetivos.
Diferena entre os vrios nveis de objetivos.
Cada uma das rubricas pode ser um agregado de vrios desempenhos.
Avaliao pessoal.
Objetivos vs.
Competncias/atitudes: quando no fcil de definir os objetivos.
Em todas as tarefas, h uma dimenso de atitude.
Exemplos:
Gestores da empresa
Organizao da empresa o melhor possvel para melhorar o desempenho da
empresa.
Desempenho da empresa faz sentido ser o fator de avaliao.
Gestores de departamento
0.3 (Desempenho da Empresa) + 0.6 (Desempenho do departamento) + 0.1
(Avaliao Pessoal)
Desempenho pessoal deve estar associado ao desempenho do departamento que
controla.
Alm do desempenho do departamento:
Componente do nvel de desempenho acima: preocupao e pertena
empresa como um todo.
Evitar rivalidades internas.
Avaliao pessoal:
Sobretudo importante mais para baixo.
Avaliao da atividade da pessoa alm da atividade do departamento.
Dimenso objetiva (quando tem uma chefia) ou subjetiva.
Empregado sem chefia
0.1 (Des. Emp.) + 0.4 (Des.Dept.) + 0.5 (Aval. Pessoal)
Padres de avaliao:
Avaliao absoluta:
Estudos de tempos de trabalho
Estimativas de engenheiros industriais: o que necessrio fazer para determinar
determinada tarefa.
Clculo de quanto conseguem fazer durante um determinado perodo de
tempo.
Desempenho anterior:
Efeito de roquete.
Roda dentada com dentes curvos: s pode rodar num sentido.
Tipicamente, os padres sobem mas nunca descem.
Se, por uma situao anormal, se consegue trabalhar mais, o natural que as
expectativas subam.
Incentivos perversos.
No querem exceder os objetivos para que estes no sejam alterados.
Compromisso de no alterar pagamentos mesmo se salrios parecem demasiado
elevados.
Compromisso credvel de no alterar os objetivos.
Avaliao relativa.
Utilizao de medidas relativas para medir o desemprenho.
Utilizao de informao externa
para medir esforo
Elimina factores exgenos correlacionados
com o output, mas no com o esforo
Comparao do desempenho dos indivduos
e compensao com na base das diferenas
Desempenho da Diviso lucros relativos
Vendedores vendas relativas
Avaliao comparativa do desempenho:
til quando fatores no medidos afetam todos de forma similar
Tempo, taxas de juro, probabilidade de um cliente no pagar, etc.
Menos provvel ser penalizado por fatores fora do controle do gestor
Se conseguiu reduzir menos que os outros, deve ser compensado.
Pode eliminar incentivos para desempenho eficiente
Imunidade contra alteraes de preos de input (no controlveis pelo gestor) pode
eliminar incentivo para reduzir o uso de inputs cujo preo sobe.
Incentivos perversos.
Problemas:
Medidas de desempenho devem ser afetadas de forma semelhante pelos fatores no
controlveis.
Equipas de vendas regionais so comparadas, mas campanha nacional pode ter
efeitos diferenciados nas regies.
Pessoas das diferentes regies tm diferentes sensibilidades.
Comparao relativa no uma boa estratgia.
Investigadores comparados com base no nmero de artigos/citaes, mas
algumas reas escrevem-se mais artigos e cita-se mais.
Potencial para conluio.
Se se souber que a avaliao vai ser relativa e conhecer as pessoas com os quais
vai ser comparado, pode combinar para no produzir muito.
Se a hierarquia no for alterada, combinam todos diminuir o nvel de
desempenho.
Maior perigo em entidades pequenas.
Reduz incentivos para ajuda mtua.
Se ajudar, o outro vai ter o desempenho melhor, piorando a prpria situao em
termos relativos.
Dentro da empresa
Condies podem ser diferentes (mercados)
Avaliao de coisas que no so iguais e no so igualmente afetadas.
Incentivo para punir / boicotar colegas que tm bom desempenho
Fora da empresa
Dados difceis de obter
Troca de informao pode ser ilegal: questes de defesa da concorrncia.
Choques podem no ser comuns:
Diferenciao dos produtos.
Diferente afetao da alterao dos preos dos inputs.
Avaliao comparativa no tem efeito.
Avaliao objetiva:
Ultrapassou recebe o prmio.
No atingiu, no recebe o prmio.
difcil definir tudo aquilo que se espera que o outro faa.
Agentes tomam decises que manipulam medio:
Pessoas encontram sempre maneira que seja compatvel com a medio, mas
no com os objetivos desejados.
Exemplos:
Dactilgrafos na Lincoln Electric avaliados pelo nmero de palavras
dactilografadas.
No faziam pausas para almoo.
Repetem pginas e fazem coisas que no so pedidas.
Coisas compatveis com os objetivos.
Professores avaliados por resultados dos testes dos alunos.
Bom substituto: dar boas notas.
Avaliaes com base em testes no corrigidos pelos professores.
Universitrios compensados pelo nmero de artigos publicados.
Interesse dos artigos diferente.
Encerramento de mina quando o contedo de minrio desce abaixo de um dado
limite.
Departamentos financiados de acordo com # de cadeiras?
Problemas:
Difcil especificar todas as circunstncias da medida.
Todas as circunstncias que podem ocorrer.
Efeito roquete
Difcil assumir compromisso de no alterar os objetivos ou a medida ex post.
Caso as coisas estejam a correr demasiado bem ou mal.
Se sistemas objetivos de medida pudessem resolver os problemas de dar incentivos corretos
a decisores descentralizados, no haveria necessidade de empresas. Os agentes poderiam
estabelecer estes contratos no mercado.
Avaliao subjetiva:
Medidas subjetivas de desempenho podem traduzir de forma mais fiel os objetivos da
organizao.
Exemplo: FE usa avaliaes dos alunos, nmero de artigos publicados mas tambm
avaliao subjetiva da qualidade dos artigos, da disponibilidade para colaborar, etc.
Melhor traduo do esprito que se quer trazer para a organizao.
Permite evitar as manipulaes das medidas objetivas.
Problemas:
Inflao de avaliaes
Funo Pblica (avaliaes 1 a 10).
Avaliao de centros de investigao (% excelentes).
mais prtico dar excelente a toda a gente.
No cria problemas.
No h consequncias nenhumas.
Chefias no querem fazer esforo para avaliar.
Ningum gosta de fazer a avaliao.
Difceis de obrigar a executar
Difcil evitar avaliao injusta.
Pode existir favoritismo.
Existe mesmo quando no h favoritismos: opinies podem ser diferentes.
Pode ser entendido como injusto mesmo que no seja deliberadamente injusta.
Pode ser resolvido se o prprio chefe for avaliado.
Custos de influncia.
Pessoas deixam de estar interessadas em fazer as coisas bem feitas, mas preocupamse em saber.
Solues:
Quotas para cada categoria:
Reduo de cooperao.
Gera avaliaes perversas
Rotao de boas avaliaes: sorteio.
Incentivos aos avaliadores:
No resolve o problema, transfere-o para outro nvel.
Avaliao de equipas:
Avaliao baseada na produo conjunta
Cria problema de pendura.
Presso para trabalhar, porque conhecimento especfico sobre colaborao de cada
elemento reside na equipa.
Pessoas colaboram de maneira diferente.
Outros mtodos de avaliao:
Pelas chefias.
Pelos pares.
Se os custos de controlar penduras excederem benefcios das equipas, melhor desfazer equipas
Finanas
segunda-feira, 29 de Abril de 2013
12:32
Contabilidade
Contabilidade interna e externa.
Utilizadores e objetivos.
Estado, investidores, gestores, fornecedores (vendas a crdito), potenciais credores (banca,
Estado, obrigacionistas - mais direitos sobre os crditos que tem na empresa; apenas recebe
um juro pr-contratualizado), acionistas (maior grau de risco, tem quota nos lucros).
Todos esses agentes tm interesse em ter informao sobre as contas da empresa.
Informao produzida segundo critrios muito estritos para todas as empresas.
Princpios contabilsticos bem definidos.
Gestores da empresa: pblico distinto dos outros.
S interessam informaes teis para tirar decises.
No querem informao estandardizada.
Informao organizada de forma a que seja mais conveniente.
Contabilidade interna.
Princpios contabilsticos (contabilidade externa).
Tendem a uniformizar-se, mesmo internacionalmente.
Para que quem esteja de fora possa compreender.
Registo das coisas de forma a que possam ser verificadas.
Sujeitas a auditorias.
Organizao da contabilidade com base nos princpios fundamentais.
Formas de sistematizao da informao sobre a atividade da empresa.
Contabilidade interna:
Gestores:
Baseada em convenincia para a deciso (anlise de custos)
Organizada de acordo com a convenincia da empresa.
Tipos de contas.
Documentos principais:
Balano: situao patrimonial num dado momento.
Fundo de maneio
Excedente do ativo circulante que cobre o passivo de curto prazo.
Capacidade da empresa de cumprir com as suas obrigaes e curto prazo.
Circulante/corrente: que fica na empresa ou que tem de ser pago num perodo inferior
a um ano.
Capitais permanentes: capital prprio e passivo de longo prazo.
Imobilizado lquido: ativos fixos tangveis.
Necessidades de fundo de maneio:
Valor necessrio para financiar o ciclo operacional.
Demonstrao de resultados.
Rcios
Liquidez (ou tesouraria).
Capacidade da empresa satisfazer os seus compromissos no curto prazo.
Dvida
Solvabilidade.
Atividade:
Ilustrao de aspetos operacionais da atividade da empresa.
Grau de eficincia na utilizao de determinados recursos.
Rotao de:
Clientes (
)
Grau de eficincia na concesso de crdito a clientes.
Mede o nmero de vezes num ano em que a conta clientes "roda".
Velocidade de recolha da dvida dos devedores.
Indicador importante da performance financeira e operacional da empresa.
Utilizado para determinar se existem problemas no recebimento do valor das
vendas a crdito.
Se conseguir vender mais, concedendo menos crdito, est a ser mais eficiente.
Assume-se que ele seria constante ao longo do ano.
No d informao sobre aquilo que aconteceu ao longo do ano.
Manipulao: presso para receber dvidas de clientes no final do ano, quando se
concedeu crdito ao longo de todo o ano.
Para parecer bem para terceiros.
Quanto mais elevado, mais eficiente a gesto dos devedores ou mais lquidos so
estes: melhor a situao da empresa na recolha das dvidas.
Muito elevado: poltica de crdito da empresa demasiado rigorosa, proibindo
alguns consumidores de se tornarem clientes.
Rcio baixo: gesto ineficiente dos devedores ou estes tm menor liquidez.
Fornecedores (
).
Quanto que se consegue ter crdito de fornecedores.
Quantas vezes num perodo a empresa paga as suas obrigaes mdias a
fornecedores (velocidade com que satisfaz os seus compromissos).
Requisitos de pagamento variam de fornecedor para fornecedor em funo da sua
dimenso e capacidade financeira.
Consegue-se ter mais crdito se se pagar com piores condies.
Rcio elevado: perodo relativamente curto entre compra e pagamento.
Stocks (
)
Menos desperdcio em stocks: aumento das vendas e diminuio dos stocks.
Velocidade de converso dos ativos em dinheiro.
Eficincia: vender mais com menos stocks.
Superior mdia da indstria: fraca gesto de stocks.
Nmero de vezes que o stock foi vendido ou usado num perodo de tempo
(geralmente 1 ano).
Lucro gerado quando o inventrio roda.
Indicador da qualidade dos stocks, prticas de compras eficientes e gesto de
stocks.
Rcio baixo: gesto ineficiente (demasiado stock), baixo volume de vendas ou estar
a guardar-se inventrio obsoleto para evitar registar perdas de inventrio contra o
resultado.
Rcio elevado: eficincia de gesto de stocks e menor risco de perda atravs de
stock no-vendvel.
Demasiado elevado: perdas devido a escassez e um servio ao cliente fraco
(m reputao da empresa).
Indicadores no devem ser vistos como uma meta, mas como um indicador.
Prazo mdio:
De cobranas:
De stocks:
Rotao do:
Ativo
.
Eficincia no total do ativo: grau de utilizao do ativo.
At que ponto se consegue fazer mais vendas com o mesmo ativo.
Objetivo ter menos dinheiro investido para fazer as mesmas vendas.
Aumento ao longo do tempo: maior eficcia e eficincia no aproveitamento dos
ativos da empresa.
Depende se mais intensivo em capital ou trabalho.
Quanto mais alto for, melhor.
Rotao baixa: empresa deveria utilizar os seus ativos de forma mais eficiente
ou vend-los.
Imobilizado
Ativo no corrente: est mais permanentemente na empresa.
Medida bruta da produtividade dos ativos fixos de uma empresa no que
respeita gerao de vendas.
Quanto mais alto o rcio, menor.
Aumento desejvel: empresa tem menos dinheiro ligado ao imobilizado
para cada unidade de vendas.
Rcio baixo: excesso de capacidade ou equipamento com menor eficincia.
Rentabilidade.
Das vendas
Do ativo (ROA)
Externa:
Credores.
Investidores.
Agncia de rating: avaliao do risco das empresas que querem pedir dinheiro
emprestado.
Mercado quer ter informao do risco associado a emprestar dinheiro quela
entidade.
Clientes: relaes de longo prazo.
Assistncia durante a vida til do equipamento.
No do crdito de uma forma formal.
Cliente credor de garantias.
Fornecedores.
Concorrentes.
Potencial utilizador da informao.
Saber se o concorrente est com problemas de dar crdito aos clientes: gesto
da situao em vantagem prpria.
Finanas
Estrutura financeira e valor da empresa
Estrutura financeira, estrutura acionista e incentivos
)?
2. Falncias.
Dvida cria a possibilidade de falncia.
Probabilidade de falncia s existe quando h dvida.
(
).
Mais dvida maior probabilidade de falncia.
Maior probabilidade de no conseguir cumprir as obrigaes.
Quando Ativo=Passivo, os proprietrios deixam de ter propriedade e a empresa entra em
falncia.
Se no h capital prprio, no h propriedade.
Falncia das empresas geralmente pedida antes de chegar a esta situao.
Pedidas quando a empresa no consegue satisfazer os seus compromissos: pagar
aquilo que tinha sido acordado e na data estabelecida.
Pagamento dos juros e da amortizao de capital: arranjar maneira de a empresa
pagar.
Retirar gesto da empresa a capacidade de tomar decises.