PROCESO ESTRATEGICO 1

ANALISIS ESTRATEGICO SECTORIAL

Proyecto grupal 2 etapa

Presentado por:

1011020519

NICOLAS A. BETANCURT MAYA Cd.1111180185

YULIETH DELGADO GAMBOA Cd. 1111290105
ROSARIO FAJARDO BAENA Cd. 1111220047
MARIA FERNANDA LARA M. Cd. 9922020140
HIVET A. RODRIGUEZ CELIS Cd.
EDWIN
Y. RODRIGUEZ SANCHEZ Cd. 1041050006

Tutor:
MARCOS EDISON HERNANDEZ MARTINEZ

INSTITUCIN UNIVERSITARIA
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
MODALIDAD VIRTUAL
JUNIO DEL 2013

INDICE
PAGINA
Introduccin..
1
Anlisis sectorial..
2
Matrices Subsector :
Matriz de Evaluacin de factores externos MEFE
5
Conclusin matriz
MEFE9
Matriz de Evaluacin de factores Internos
MEFI9
Conclusin Matriz MEFI
12
Matriz del perfil competitivo MPC
13
Conclusiones..
15
Bibliografa.1
7

INTRODUCCION

Las empresas Colombianas pertenecientes a todos los sectores tienen la

necesidad de adoptar estndares mundiales con el objetivo de competir con
otras empresas a nivel mundial; es muy importante que nuestro pas se
encuentre a la vanguardia de los procesos de globalizacin .El sector de
cosmetologa y artculos de aseo se encuentra en crecimiento continuo , resulta
interesante cmo la creciente demanda de estos productos por parte de
hombres y mujeres, y aprovechando que en nuestro pas contamos con ms de
56.000 plantas conocidas (18.000 endmicas), Colombia es el segundo pas
ms biodiverso segn Earth Trends, adicionalmente cuenta con 8,6 % de las
reservas naturales y reas protegidas de Suramrica y algunas de estas planta
con un alto potencial de uso sostenible y usadas como colorantes en esta
industria. Dada nuestra biodiversidad, nuestra privilegiada ubicacin geogrfica
en el continente, y nuestro conocimiento sobre el mercado de pases en
desarrollo, existe una oportunidad interesante en el mercado internacional para
los productos cosmticos y de aseo producidos en Colombia.
Uno de los sectores econmicos a nivel mundial que ms resalta en trminos de
investigacin, desarrollo, medida de la productividad y de calidad, entre otras
variables, es el sector cosmticos ya que se toma como parte del sector
Farmacutico, en el cual todos los procesos que concluyen en un producto final
determinado tienen incidencia directa en la vida humana.

SECTOR COSMETICOS Y ARTICULOS DE ASEO

ANALISIS SECTORIAL

FUERZA COMPETITIVA
RIVALIDAD

CONCLUCIONES
En este sector existe gran competencia
entre las empresas que no han logrado
posicionar sus marcas, es decir, se da una
lucha por disminucin de precios debido a
que la gente que no consume por marca,
consumir los ms econmicos.
Sin embargo, para las empresas que han
logrado tener un posicionamiento de marca
la rivalidad se da no en precios sino en el
lanzamiento
de
nuevos
productos
constantemente y la ampliacin de su
capacidad productiva.
Una caracterstica propia de la regin es la
diferenciacin y posicionamiento que han
logrado los productos, principalmente los
del Brasil, por la fortaleza en la innovacin
en productos naturales, aunque algunas
marcas europeas compiten tambin en
este segmento.

PODER DE NEGOCIACION
PROVEDORES

En
conclusin,
la
rivalidad
entre
competidores
se
da
por
precios,
posicionamiento de marca, ingreso de
nuevos productos y desarrollo de nuevas
tendencias (naturales, cosmecuticals,
entre otros
Los proveedores no tienen mucho poder,
ya bsicamente son productos qumicos de
fcil obtencin en el mercado y por ser
muy bsicos no generan presin por tener
algn tipo de valor agregado.
No existen insumos sustitutos, pero existen
variedad de distribuidores, en el tema de
2

los empaque existe dificultad con la calidad

de la proveedura, ya que lo que se
consigue en el mercado nacional no es de
calidad
ptima
en
los
mercados
internacionales por lo cual se debe
importar algunos de los mismos.
Para los productos naturales, se deben
realizar negociaciones con comunidades
indgenas de difcil acceso o complejidad
para llegar a acuerdos por su naturaleza;
en estos casos, es muy comn que las
empresas tengan que negociar con otros
pases que cultivan este tipo de productos,
principalmente, Brasil y Per.
Los proveedores suelen tener un gran
poder de negociacin puesto que en
algunos casos llegan a una especialidad
extrema, lo que quiere decir que ser difcil
cambiar de proveedor de materia prima,
sobre todo cuando esta es fundamental
para la elaboracin del producto (por
ejemplo en el caso de los perfumes,
algunas plantas muy raras de encontrar
son
el
ingrediente
principal
que
proporciona la fragancia

PODER DE NEGOCIACION
COMPRADORES

Los cliente no tienen mucho poder de

negociacin, ya que se manejan productos
muy bien posicionados en cuanto a marca,
por los cuales el cliente paga altas sumas
de dinero y en los segmentos ms
populares sonde se encuentran productos
sin
marca
o
de
marcas
sin
posicionamiento, prima el precio bajo, ms
que las exigencias o poder de los clientes.
Por otro lado, el consumidor siempre
estar dispuesto a pagar altas sumas de
dinero por productos diferenciados y
principalmente,
por
aquellos
con
contenidos naturales, por lo cual no tiene
3

poder de negociacin sobre el factor

precio.
Su poder de negociacin est en trminos
de exigencias, es decir, el cliente es cada
vez ms sofisticado y exige nuevos
productos constantemente, por lo cual
obliga a las grandes empresas de
cosmticos del mundo a invertir altas
sumas de dinero en desarrollo de
productos y campaas publicitarias.
Aunque algunos grupos del mercado de
cosmticos estn efectuando integraciones
verticales y horizontales para controlar la
distribucin, los distribuidores siguen
teniendo mucho poder. Ya sean grandes
cadenas o pequeos comercios (que
generalmente se unen en asociaciones
para defender sus intereses frente a l
os grandes grupos) estn ganando mucho
terreno debido a la competencia y la
amplia
oferta

SUSTITUTOS

En este sector no se presenta mayor

amenaza con otros sectores, productos o
servicios. La verdadera amenaza la
constituye el nacimiento de nuevas
tendencias del uso de estos productos que
tienden a dejar a un lado los cosmticos en
su forma bsica como se han conocido,
estas tendencias son:
Productos
Multifuncionales.
Lo
constituyen aquellos productos con ms de
una funcin, es decir, el shampoo dos en
uno con acondicionador, el que es masaje,
la crema que humecta y quita las arrugas,
entre otros, es decir, son productos que
tienen ms de una funcin y este es su
atractivo y de esta manera logran
desplazar uno o ms productos que tienen
funciones
exclusivas
y
que
se
complementan con otros.
4

Productos Cosmecuticals. Este tipo de

productos son aquellos que adems de
tener una funcin de belleza, tienen
efectos sobre la salud, por ejemplo, los
productos de maquillaje, anti-edad, que
quitan las arrugas, que tienen agentes
naturales que producen algn efecto
secundario benfico sobre la salud, entre
otros.

NUEVOS COMPETIDORES

Es muy comn que nazcan nuevas

empresas en el sector de cosmticos,
debido a que la barrera tecnolgica es
baja, sin embargo, estas empresas, tienen
pocas probabilidades de sobrevivir a
menos que realicen altas inversiones en
los siguientes temas, que garantizan su
supervivencia y diferenciacin frente a los
dems:

Altas
inversiones
en
investigacin y desarrollo
Altas
inversiones
en
desarrollo de marca
Inversiones en promocin y
Mercado
Las barreras de entrada en este mercado
suelen ser ms fuertes que en las de otros:
la imagen de la marca juega un papel
decisivo y los costes de transferencia
suelen ser muy elevados (puesto que la
creacin de la imagen de la marca es
costosa y supo en un perodo largo de
tiempo), el efecto experiencia es tambin
inmenso (un know-how de aos), los
bienes estn protegidos por patentes
(puesto que son verdaderas creaciones) y
el canal de distribucin protege al mercado
(ya sea selectivo o bien exclusivo).

MATRICES DEL SUBSECTOR

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS MEFE

FACTORES EXTERNOS CLAVES

VALOR

CALIFICACI
ON

OPORTUNIDADES
0,05 2,9
Pese a la incursin de la tecnologa
(internet) en las ventas, para
determinados productos es mucho
ms efectivo implementar la venta
directa, de persona a persona a
travs de vendedores capacitados,
ya que los consumidores tienen
cada vez menos tiempo y valoran
mucho la posibilidad de que sus
vendedores/as los visiten en la
comodidad de su casa o en su
lugar de trabajo durante el receso
del almuerzo.
Segn encuestas realizadas por el
0,1
DANE
(Departamento
Administrativo
Nacional
de
Estadsticas), y entrevistas con la
Cmara de Cosmticos de la ANDI
y dems grandes empresas del
sector, se concluye que l.
Consumidor colombiano cada vez
se encuentra ms vinculado a la
cultura del cosmtico Esta mayor
cultura del cosmtico se explica por
diferentes factores: incremento del
poder adquisitivo de la poblacin,
relativo incremento de la clase
media, influencia cada vez mayor
de las actividades promocionales

VALOR
PONDERAD
O
0.20

0,4

de las multinacionales as como la

influencia en general de los medios
de comunicacin, incremento de la
poblacin urbana, ms accesible
como potencial consumidor, etc.
3

En los ltimos aos se ha

producido un cambio en la
estructura de los canales de
distribucin: si bien a principio de la
dcada de los 90 la mayora del
mercado se concentraba en los
supermercados
y
los
establecimientos
tradicionales
(tiendas de barrio), en la actualidad
estamos asistiendo al desarrollo de
nuevos mtodos alternativos de
distribucin: la venta directa (muy
arraigada en Sudamrica), el auge
de las cadenas de tiendas de
cosmticos especializadas y el
crecimiento explosivo de los
centros profesionales de esttica o
dermatologa estn suponiendo un
cambio radical en el esquema de la
distribucin de cosmticos en
Colombia.

0,1

0,4

Se espera que el consumo per

cpita de los cosmticos pueda
mejorar mucho. As como estamos
muy bien posicionados en el
mercado internacional tambin
queremos empezar a ver un
crecimiento fuerte en el mercado
interno", indic.
El crecimiento del sector en el
mercado internacional se ver
fortalecido este ao con la alianza
Asia-Pacfico (que tiene como

0,1

0,4

0,1

integrantes a Chile, Colombia, Per

y Mxico). "La cmara ha solicitado
que el sector (de cosmticos) sea
considerado estratgico y se suba
a este acuerdo", indic.
Segn la percepcin del
consumidor, el negocio de los
ingredientes naturales y todo lo que
se deriva de l aportan al sector
cosmtico calidad, diferenciacin y
productividad comparables con los
pases lderes. Adems de esto se
ampla la generacin de empleo y
la articulacin con el mercado
externo a travs de las
exportaciones en trminos del
diseo de cadenas productivas de
talla mundial.

0,1

9.5

5.0

0,1

6.8

4.6

Revendedoras formas: es un eje

primordial de la venta directa Las
caractersticas propias del canal
Directo
implican
que
las
revendedoras, que conforman la
fuerza de ventas, constituyan la
base del negocio, ya que son
quienes
mejor
cubren
las
necesidades del mercado objetivo.
Por
ello,
la
firma
trabaja
constantemente en un programa de
reclutamiento,
retencin
y
formacin de lderes
locales,
evitando la rotacin por medio de la
alineacin congruencia de objetivo

CALIFICACION

FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR

AMENAZAS EXTERNAS
La competitividad de las pequeas
0,1
y medianas. Empresas nacionales
se ven en aumento de venta,
perjudicando las ventas en el pas.
Una
de
las
principales
0,5
problemticas de la cadena se
encuentra en la colocacin de los
productos finales, que se realiza en
condiciones deficientes de tiempo,
calidad y precios. Esta situacin
obedece a la ausencia de
esquemas de transporte (parque
automotor antiguo o inadecuado) y
logstica
que
permitan
una
distribucin eficiente y segura de
los productos.
Por ejemplo estas estrategias
puede n mejorar manejando una
estrategia para unificar el precio de
los productos
La falta de demanda de los
0,1
deferentes productos por las
recepciones econmicas de los
pases consumidores lleva afectar
la produccin neta.
Los competidores bajan los precios
para acaparar los consumidores
esto tiene gran baja de demanda
por el factor de precios.
No innovar sus estrategias en sus
productos para mantener sus
clientes satisfechos es algo
peligroso, el mundo va
evolucionando y ms en algo que
con el uso personal de los clientes.
No tener identificado sus puntos

0,1

VALOR
PONDERADO

0,1

0,2

0,1

0.5

2.9

5.7

2,8

6.9

5,9
9

clticos para mejorar su produccin

puede genera un retroceso como
interior como exterior.
Desorganizacin
en la parte
funcional puede afectar la parte
interna como externa debido, tiene
que enfrentar unidas las crisis de la
empresa.

0.0

3,0

0,9

CONCLUSIN DE LA MATRIZ MEFE

implementacin depender de la capacidad del sector de generar momentum a
travs de una ruta crtica Generar momentum se refiere a: La ruta crtica es el
punto de partida para transformar el sector a uno de Demostrar a los jugadores
del talla mundial sector que hay un apoyo institucional para su desarrollo Si las
iniciativas de la ruta crtica fracasan, lo ms probable es que el Lograr la
coordinacin de los sector no llegue a transformarse actores para trabajar y
alinear esfuerzos Las iniciativas consideradas como parte de la ruta crtica son:
Generar compromiso e inters por parte de actores clave para Implementar
una vigilancia a 4 conseguir el apoyo para la travs del mercado implementacin
del plan de Mejorar la competitividad en 5 negocio sectorial costos 13
Fortalecer la I+D+i Demostrar que el sector tiene capacidad de ejecucin .

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS MEFI

FACTORES INTERNOS CLAVES

VALOR

CALIFICACIO
N

VALOR
PONDERAD
O

FORTALEZAS INTERNAS
0,05

0,2

En 2011, las ventas fuera de

Colombia crecieron 21 % con
respecto a 2010 y ascendieron a 12
% de las ventas totales.

10

Concursos de Talentos para que los

empleados de todos los
departamentos participen
activamente en el crecimiento de la
Empresa

0,1

0.3

Estructura de negocios
independientes donde el asociado
puede obtener una rentabilidad de
hasta el 40%

0.1

0.3

Procesos de produccin con un

amplio portafolio de productos

0.1

0.4

Planta de Produccin en Cajic

considerada una de las ms
modernas en Amrica Latina

0.1

0.4

Adquiri la franquicia de Mis

Universo y el derecho para
promocionar su lnea Jolie de Vogue

0.1

0.4

Llega a nichos de mercado

populares,
para
artistas
del
maquillaje, para mujer de raza negra,
para lnea juvenil, etc. Con las ms
avanzadas tecnologas cosmticas
como complemento de su Lnea Jolie
de Vogue

0.1

0.4

La Compaa acaba de fortalecerse

con una inversin de 2.500 millones
de pesos en la importacin de
maquinaria para la manufactura de
polvos compactos, pestainas y
sombras al igual que unas nuevas
unidades para llenado de esmaltes.

0.1

0.4

Vogue se recuper de la cada del

2001 con el relanzamiento de su
marca y campaas de renovacin.

0.1

0.3

11

10

Despus de la venta a LOreal la

marca
Vogue
se
seguir
manteniendo, porque fue una de las
condiciones de la venta.

0.1

0.3

11

Apoyo a la mujer colombiana a

travs de su vinculacin a la red de
distribuidores independientes con
excelentes ingresos y oportunidad de
formarse como empresaria.

0.1

0.15

TOTAL

1.00

FACTORES INTERNOS CLAVES

VALO
R

3.55

CALIFICACIO
N

DEBILIDADES INTERNAS
En
1997,
la
deuda
que
0.1
2
acumulaba, era el doble de todo
lo que la empresa tiene
actualmente en propiedades.

VALOR
PONDERAD
O
0.2

En el 2001 tuvo que acogerse a la

Ley 550 y llegar a un acuerdo con
sus acreedores para refinanciar
las obligaciones.

0.1

0.2

Actualmente la compro LOreal

Paris, por lo tanto debe estar
sujeta a los cambios que los
nuevos dueos estn dispuestos
a hacer.

0.4

0.8

Las compaas de su canal

deben cooperar para alcanzar las
metas globales del canal, aunque
eso implique renunciar a metas
individuales de la Compaa.

0.1

0.1

12

Los conflictos del canal son los

desacuerdos entre los miembros
del canal de marketing en cuanto
a metas y funciones.

0.1

0.1

La competencia que maneja

venta directa como Belcorp,
Esika, Lebel, Avon y Yanbal,
estn ganando ms mercado
frente a los productos de Jolie de
Vogue y cada vez se posicionan
en nuevos segmentos.

0.1

0.2

No se estn utilizando todos los

medios de promocin para llevar
el producto al Cliente y no se est
llegando a posibles nuevos
segmentos de mercado.

0.1

0.2

TOTAL

1.0

1.80

CONCLUSION
La Organizacin Jolie de Vogue presenta una posicin interna muy fuerte, ya
que su total ponderado fue de 3.55, muy superior al 2.5 del Estndar. La
produccin domesticas de cosmticos cuenta con bajos costo de mano de obra,
comercializacin interna y elementos de diferenciacin de productos.
El uso de estrategias que demuestren el conocimiento de la empresa como lo hizo Jolie
de Vogue lo cual se evidencio con la lnea de maquillaje para profesionales, o cuando
buscaron nuevos nichos de mercado (con el maquillaje para raza negra) y la bsqueda
de la certificacin para demostrar su calidad no muestra una alta calificacin en esta
fortaleza.
Son estrategias que hacen crecer la empresa en reconocimiento y confiabilidad con
resultados que impulsan la bsqueda de mercados internacionales.
Laboratorios de Cosmticos Vogue adquiri la franquicia de Miss Universo en Colombia
y el derecho para promocionar su marca Jolie de Vogue con la imagen de la mujer ms

13

bella del universo. Igualmente la exclusividad para enviar a este concurso a la Seorita
Colombia en representacin de nuestro pas lo que nos da una calificacin 4.0

14

15

Nota: Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1- Debilidad Principal; 2- debilidad menor; 3- Fortaleza menor; 4- Fortaleza
principal
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MPC
Es una herramienta de anlisis que nos permite identificar el grado de debilidad
o fortaleza de las Empresa s de Cosmticos y Aseo con respecto con sus
principales competidores sobre factores que se consideran como claves para el
xito
de
la
industria
en
que
se
desenvuelve.
La MPC, ofrece una matriz de perfil competitivo, la calidad del producto, la
competitividad en precios, y la posicin financiera son los factores ms
importantes para el xito, como lo indica el valor de 0.15. La calidad de los
productos de Laboratorios de cosmticos Vogue S.A es superior, segn lo indica
la calificacin de 4; la posicin financiera de Laboratorios de cosmticos Vogue
S.A y Avon de Colombia es superior, como lo muestra la calificacin de 4;
Belstar es la empresa ms dbil de todas, segn lo indica el puntaje de valor
total de 2.05.La empresa ms fuerte de todas es Laboratorios de cosmticos
Vogue S.A; segn lo indica su puntaje total de 3.9.La competitividad de los
precios es medianamente superior para Laboratorios de cosmticos Vogue S.A y
Yambal de Colombia, segn lo indica la calificacin 3.

16

CONCLUSIONES
Segn algunos estudios, la produccin local no compite directamente con las
multinacionales en el mercado colombiano, ya que las empresas locales cuentan
con importantes fortalezas naturales tales como los bajos precios en la mano de
obra, redes de comercializacin interna y elementos de diferenciacin de los
productos. Por otra parte, otros estudios aseguran que por el crecimiento
econmico que ha tenido el pas en los ltimos 10 aos, el consumidor
colombiano se encuentra ms involucrado en la cultura del cosmtico ya que se
ha dado un incremento del poder adquisitivo de la poblacin, relativo incremento
de la clase media, influencia cada vez mayor de las actividades promocionales
de las multinacionales as como la influencia en general de los medios de
comunicacin e incremento de la poblacin urbana, por estas razones estudios
como el de la ANDI sobre el sector de cosmticos en Colombia aseguran que la
competencia es cada vez ms fuerte entre empresas nacionales y
multinacionales.
En Colombia, los esfuerzos de varias entidades oficiales y privadas estn
puestos en este sector, debido a que en s ste es una fuente de modernizacin,
innovacin y competitividad, mezclado con la gran ventaja competitiva del pas
que es la existencia de productos naturales en cada rincn del pas.
Por esta razn, se ha venido generando oportunidades para la sofisticacin del
sector y mejoramiento de la productividad con el fin de lograr una mayor
penetracin de los mercados internacionales y competir con las grandes firmas y
marcas multinacionales dominantes en los mercados mundiales.
Colombia tiene la oportunidad de capturar una porcin significativa del mercado
de cosmticos y artculos de aseo a nivel mundial, para lo cual el pas debe
comprometerse en un programa sectorial a largo plazo, con la implementacin y
apoyo de iniciativas innovadoras.
Teniendo en cuenta que en el 2032 nuestro pas ser reconocido como lder en
produccin y exportacin de cosmticos y productos de aseo de alta calidad,
nosotros como futuros administradores y creadores de empresas, podemos ver
en este sector un gran potencial rentable para nuestro desarrollo profesional, ya
sea en su fabricacin con innovacin y aprovechando nuestra biodiversidad, o
en su comercializacin amparndonos en la excelente calidad que gozan los
productos ya existentes. El caso exitoso de Jolie de Vogue le demuestra a las pymes
que si es posible una internacionalizacin adems de un crecimiento el cual debe estar
formado por gerencia estratgica y el uso de buenas estrategias. Parece ser que las
pymes de cosmticos deben explorar mucho el mercado de los productos naturales. Se
detecta que es importante la evaluacin de los mercados a los cuales se dirige la

17

empresa pues puede suceder que sea un ensayo de prueba y error del cual tambin se
puede aprender de los errores

La inversin en investigacin y desarrollo, para utilizar materias primas

producidas en nuestro territorio, nos garantizara que los costos manufactureros
se redujeran considerablemente invirtiendo estos recursos en ms
infraestructura para la expansin del sector.
Es conveniente que instituciones educativas y universitarias nacionales, volcaran
sus ojos a crear carreras tecnolgicas o tcnicas enfocadas a este sector
donde se capacite la mano de obra colombiana y se incentive
al pequeo
empresario en este ramo, para la creacin de empleos directos, indirectos y con
altos niveles de calidad.
Finalmente Se deben considerar algunas estrategias para afrontar el reto de la
internacionalizacin de las PYMES en el sector cosmtico:
Desarrollo de franquicias en el exterior Atraccin a la inversin extranjera directa
(JointVenture), Asociatividad, Alianzas estratgicas ,Innovacin (productos
naturales).
Modernizacin tecnolgica, Eficiencias operacionales

18

BIBLIOGRAFIA
REVISTA DINERO, Cuidado personal, edicin 244, 20 de enero de
2006.Consultada el 29 de Mayo del 2013
http://www.semana.com/documents/Doc-2301_2012430.pdf Consultada el 30 de
mayo del 2013
http://issuu.com/diario_larepublica/docs/listado_mil_empresas?mode=window.
Consultada el 30 mayo.
www.usergioarboleda.edu.co/empresa/1/investigacion/7.doc. Consultada el 3
Junio 2013
http://www.nebrija.com/jeanmonnet/pdf/natalia-martinez.pdf. Consultada el 3
Junio del 2013
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionestrat
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http://estrategiasenlared.com.ar/index. Consultada el 5 Junio del 2013
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19

STEINER, George. Planeacin Estratgica. Primera edicin. Editorial

Continental. Mxico 1991. Consultada el 8 Junio del 2013
PINTO, Roberto. Planeacin estratgica, Primera edicin, Mxico, 2000
PORTER, Michael. Estrategias Competitivas: Tcnicas para analizar industrias y
Compaas. Editorial Cesa.

20