UNIDAD DE APRENDIZAJE 3

a) Presentacin y contextualizacin
Los temas que se tratan en la presente unidad temtica, tienen por finalidad que el
estudiante analice, conozca y practique los programas aplicativos para proyectos.
Slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores
operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos. Se
estudia la programacin de proyectos para lograr programar y controlar el proyecto
que se desarrolla aplicando de esta manera el PERT (evaluacin de programa y
tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de
Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de
Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta
utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector
privado.
b) Competencia
Reconoce la importancia que tiene la programacin de los proyectos para
alcanzar automatizar los procesos.
c) Capacidades
1. Conoce la utilidad y las caractersticas del modelo CPM.
2. Reconoce, las caractersticas de la programacin de proyectos con tiempos
inciertos para lograr un control a tiempo real.
3. Identifica las tcnicas empleadas para intercambiar los tiempos y costos.
4. Aplicar el uso del software WIN QSB en la solucin de problemas que
involucre pert cpm.
d) Actitudes
Toma iniciativa de investigacin sobre temas relacionados.
Comprende la importancia de conocer y aplicar la programacin de
proyectos.
Sentido de planificacin, organizacin y orden.
e) Presentacin de Ideas bsicas y contenidos esenciales de la Unidad:
La Unidad de Aprendizaje 03: Programacin de Proyectos , comprende el
desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: Programacin de proyectos con tiempos de actividad conocidos.

TEMA 02: Programacin de proyectos con tiempos inciertos.
TEMA 03: Consideracin de los intercambios de tiempo y costo.
TEMA 04: Uso del Software WIN QSB para programacin de proyectos.
Tema 01: Programain Proyectos con Tiempos de Actividad Conocios
ANTECEDENTES

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de
terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue
utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en
todo el programa espacial.

El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado
tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones
para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de
operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del
camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin,
para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

DEFINICIN

El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,

programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y
al costo ptimo.

USOS

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los
proyectos que posean las siguientes caractersticas:
a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es
decir, en tiempo crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ambito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de
diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin,
construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos d
colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias,
distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios
para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la mane

en que se realizan los estimados de tiempo. En PERT supone que el tiemp
para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita p
una distribucin de probabilidad. En CPM por otra parte, infiere que l
tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se puede
variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

La distribucin de tiempo que supone en PERT para una actividad es una distribucin beta. L
distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:
(1)

el estimado de tiempo ms probable, m;

(2)

el estimado de tiempo ms optimista, a; y

(3)

el estimado de tiempo ms pesimista, b.

La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms probable es el tiempo

requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y
pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo

desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factore

DEFINICIN Y USOS

El mtodo de ruta
crtica es un proceso administrativo (planeacin,
organizacin,
direccin ycontrol) de todas y cada una de las
actividades
componentes de un proyecto que debe
desarrollarse
durante un tiempo crtico y al costo ptimo. La
aplicacin
potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su
gran flexibilidad y
adaptacin, abarca desde los estudios inciales
para un proyecto
determinado, hasta la planeacin y operacin de
sus instalaciones.
A esto se puede aadir una lista indeterminable d
posibles
aplicaciones de tipo especfico. As, podemos
afirmar que el mtodo de la ruta crtica es aplicable y til en cualquier situacin en la que se tenga
que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre s para alcanzar un objetivo
determinado. El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios econmicos,
planeacin de carreras universitarias, censos de poblacin, estudios tcnicos, etc. Los beneficios
derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se presentarn en relacin directa a la
habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crtico no es una
panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicacin incorrecta
producir resultados adversos. No obstante, si el mtodo es utilizado correctamente, determinar u
proyecto ms ordenado y mejor balanceado que podr ser ejecutado de manera ms eficiente y
normalmente, en menor tiempo.

Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es

que resume en un slo documento la imagen general de todo el
proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rpidamente
contradicciones en la planeacin de actividades, facilitando
abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el
proyecto sea llevado a cabo con un mnimo de tropiezos.

En la prctica el error que se comete ms a menudo es que la tcnica se utiliza nicamente a

principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su programacin y despus se cuelga en la
pared el diagrama resultante, olvidndose durante el resto de la vida del proyecto. El verdadero
valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica. A medida que se presentan
hechos o circunstancias imprevistas, el mtodo de la ruta crtica proporciona el medio ideal para

identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo e

resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad
para mejorar la programacin del proyecto, la tcnica permite determinar fcilmente que
actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora.

METODOLOGA
El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos:
1. Planeacin y programacin
2. Ejecucin y Control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras

responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyect
estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos
elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base la red d
camino crtico diseada al efecto. Al terminar la primera red
generalmente hay cambios en las actividades componentes, en la
secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo qu
hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas qu
integran el grupo de ejecucin.

El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen
ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y e
realizado.

Ser necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajustar a la
realidad el plan original. Con objeto de entender este proceso, se presenta la figura 1.

Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la metodologa de

construccin de la red del camino crtico se abarcar nicamente el primer ciclo, con objeto d
presentar la elaboracin de la red del camino crtico y entienda sus ventajas y limitaciones.

El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definicin del proyecto, lista de actividade
matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y pendientes, compresin de
red, limitaciones de tiempo, de recursos econmicos, matriz de elasticidad.

DEFINICIN DEL PROYECTO

Esta etapa aunque es esencial para la ejecucin del proyecto no forma par
del mtodo. Es una etapa previa que debe desarrollarse separadamente y par
la cual tambin puede utilizarse el mtodo de la ruta crtica. Es un
investigacin de objetivos, mtodos y elementos viables y disponibles, lo qu
nos aclara si el proyecto va a satisfacer una necesidad o si es costeable s
realizacin.

LISTA DE ACTIVIDADES

Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en u

proyecto total. No es necesario que las actividades se listen en orden de ejecucin, aunque si e
conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas.

Sin embargo, las omisiones de las actividades se descubrirn ms tarde al hacer la re

correspondiente. Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificacin
en algunos casos puede denominarse en clave, no es necesario indicar la cantidad de trabajo ni la
personas que la ejecutarn. En trminos generales, se considerar actividad a la serie d
operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupcione
con tiempos determinables de iniciacin y terminacin.

MATRIZ DE SECUENCIAS
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:

a) Por antecedentes
b) Por secuencias

En el primer
caso se preguntar a los responsables de los procesos cu
actividades
deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las
aparecen en
la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las activida
tenga
cuando menos un antecedente. En el caso de ser inciale
actividad
antecedente ser cero. En el segundo procedimiento
preguntar a los responsables de la ejecucin, cuales actividades deben hacerse al terminar cada
de las que aparecen en la lista de actividades. Para este efecto se debe presentar la matriz
secuencias iniciando con la actividad cero que servir para indicar solamente el punto de partida de
dems.

MATRIZ DE TIEMPOS

Mediante
proyecto.
duracin,
actividad
basarnos

esta matriz conocemos el tiempo de duracin de cada actividad

El mtodo de la ruta crtica utiliza nicamente un tipo de estimacin
basada en la experiencia obtenida con anterioridad mediante
X. Para asignar el tiempo de duracin de una actividad debe
en la manera ms eficiente para terminarla de acuerdo con los recu

disponibles.

Tanto la Matriz de Secuencias como la Matriz de Tiempos se renen en una sola llamada Matriz
informacin, que sirve para construir la Red Medida.

RED DE ACTIVIDADES

La representacin visual del mtodo de la ruta crtica es el diagrama de flechas o red de actividade
que consiste en la ilustracin grfica del conjunto de operaciones de un proyecto y de sus
interrelaciones. La red est formada por flechas que representan actividades y nudos o uniones que
simbolizan eventos.

Cuando se encuentran varias flechas conectadas una tras otra es que existe una secuencia entre
ellas; esa es la manera de ilustrar dicha dependencia. Los nudos o uniones de flechas, denominado
eventos, se representan en la grfica en forma de crculos y significan la terminacin de las

actividades que culminan en un evento determinado y la iniciacin de las subsecuentes.

Para preparar un diagrama de flechas se deben contestar tres preguntas bsicas sobre cada flech
actividad especfica:
1. Qu actividades deben ser realizadas inmediatamente antes de la ejecucin de sta?

2. Qu actividades deben llevarse a cabo inmediatamente despus de realizar la presente?

1. Qu actividades se pueden realizar simultneamente a la ejecucin de sta?

Otros dos aspectos que deben considerarse son los siguientes:

1. La numeracin de los eventos
2. La existencia de actividades ficticias

La numeracin de los eventos permite identificar las diferentes actividades mediante los eventos de
iniciacin (i) y de terminacin (j). Para cada actividad puede ser identificada por una combinacin
nica de hechos de iniciacin y de terminacin, es necesario incluir en la elaboracin de una red a
las llamadas actividades ficticias, que son aquellas que no representan la realizacin de una tarea
finita, tiempo de duracin o costo (o sea que el evento de iniciacin, corresponde al evento de
terminacin con respecto al tiempo).

Indistintamente se podran numerar los eventos al azar y realmente no

por la cual no se pueda o no se deba hacer. La experiencia ha
demostrado, sin embargo, que el numerar los eventos de una manera
especial
hace ms simple el procedimiento aritmtico. Es buena prctica numer
los eventos de tal manera que el nmero del inicio de cualquier flecha sea simple menor que el
nmero indicado en su punta; en otras palabras i debe ser menor que j.
razn

Para
parten
del
ordenacin
sino
las
izquierda
a

establecer la red se dibuja o dibujan las actividades qu

evento cero. A continuacin no debe tomarse
progresiva de la matriz de secuencias para dibujar la re
terminales de las actividades de arriba hacia abajo y d
derecha, este proceso se repite considerando la
recomendaciones para la construccin de la red.

Una vez realizada la red de actividades, se debe asignar la duracin correspondiente a cada una d
ellas, para calcular la duracin total del proyecto y a la determinacin de las fechas prximas d
realizacin de cada actividad.
Para llevar a cabo estos clculos se hacen las siguientes suposiciones:
a) el proyecto se inicia en cero de tiempo relativo

b) no se debe iniciar ninguna actividad sin antes, haber completado las tareas cuya ejecuci
depende sta
c) la realizacin de cada actividad debe iniciarse tan pronto como sea posible
d)una vez iniciada, cada actividad se ejecuta sin interrupcin, hasta ser terminada.

Cmo es posible calcular las fechas prximas de iniciacin y terminacin de

cada actividad, podemos realizar el mismo procedimiento de clculo para
obtener los tiempos remotos de iniciacin y de terminacin de cada activida
de acuerdo, con la duracin total del proyecto. El clculo de estos tiempos
denominados tambin como fechas, es muy sencillo; lo ms pronto que una
actividad se puede iniciar es la fecha ms prxima en que todas sus
actividades precedentes se pueden terminar. Lo ms pronto que se puede terminar es simplemente
la fecha de iniciacin ms prxima ms el tiempo requerido para la terminacin.

El primer clculo que se hace es de los tiempos prximos de iniciacin de cada actividad y
procedimiento es el siguiente:

1. Primeramente se asigna al evento de iniciacin de la primera actividad de la red, un da hbil igu

a cero, el que se anota dl lado izquierdo del evento y es su tiempo prximo de inicio.

2. despus se proceder a sumarle la duracin de cada una de las actividades que principian en
ese evento y se anotan del lado izquierdo del evento de terminacin respectivamente. Siendo
tambin su prximo del inicio.

3. En el caso de actividades cuyo evento de terminacin sea el mismo, deber considerarse el valo
mximo que arrojen los clculos del paso 2, siendo ste el tiempo prximo de inicio de la siguiente
actividad.
4. Se repiten los pasos 2 y 3 hasta que se calcule el tiempo prximo de realizacin de todas las
actividades.

5. La cifra final de tiempos prximos de inicio constituye el tiempo en el que se puede llevar a cabo
el proyecto.

El
segundo
terminacin.
el

clculo que se hace es el de los tiempos remotos d

Esta determinacin se efecta en forma inversa a la anterio
procedimiento es el siguiente:

1. Se supone
igual a su
dato inicial la
del evento final.

que el tiempo remoto de terminacin del ltimo evento e

tiempo ms prximo de iniciacin. Es decir, se toma com
duracin total del proyecto y se anota en el extremo derech

2. Posteriormente se irn restando de dicho valor las duraciones de cada una de las actividades qu
terminan en ese evento de iniciacin, respectivamente. Siendo estos valores su tiempo remoto d
terminacin.

3. Cuando dos o ms actividades tengan el mismo evento de iniciacin, debe considerarse el v

mnimo que arrojen los clculos del paso 2. siendo este el tiempo remoto de terminacin de

actividades anteriores.

La etapa final consiste en calcular el tiempo remoto de iniciacin y el tiempo prximo de terminacin
acuerdo a las siguientes relaciones:

EJEMPLO
Un proyecto de un ajuste general de un motor.

Para

el

ejemplo se requieren de 5 actividades; es evidente que el nmero d

actividades variar segn el tipo de proyecto.

En
cualquier caso, el punto clave es tener, en esta etapa de planeaci
una lista
precisa y exhaustiva de actividades (y las relaciones correctas d
precedencia entre ellas). Adems cabe destacar en el ejemplo anterior se tiene una columna d
Predecesores inmediatos. Para cada actividad determinada, deben terminarse todas la
precedentes inmediatas antes que poder comenzar esa actividad. En el ejemplo, la
actividades B, C y D no pueden comenzar sino hasta que la actividad A se haya terminado.

ESTRUCTURA DE RED

Una vez que se ha elaborado una lista completa y precisa de actividades y de su

predecesoras, es posible ilustrar en forma grafica sus relaciones. Antes del
desarrollo de PERT se utilizaban diagramas de barras que fueron diseados por
H.L. Gantt, y a los que con frecuencia se denominaba grafica o carta Gantt.

Caractersticas

Conceptualmente correcta

Poco clara la relacin de precedencia (ejemplo las actividades E y F dependen de B o D?

actividad D depende de que se termine A y C, slo A, solo C o ninguna de ellas?

Diagrama de red

Tema 02: Programacin de Proyectos con Tiempos Inciertos

LIMITACIN DE RECURSOS Y ECONMICAS

Otra de las
ventajas mayores que se ofrecen a quien utilice e el mtodo
camino
crtico para administrar un proyecto consiste en que permite
nivelar las
necesidades de recursos humanos y materiales a lo largo de
proyecto. Ll
evar a cabo un proyecto que requiera 50 hombres un da, 28
da siguiente,
64 el tercero y as sucesivamente, es a todas luces costoso
ineficaz. El
mtodo del camino crtico, al permitir planear varias alternati
de operacin, ofrece una solucin prctica al problema de programar de manera uniforme los recur
humanos y materiales requeridos para ejecutar un proyecto.

Para lograr una nivelacin de recursos se prepara un diagrama preliminar de flechas.

En seguida se estima el nmero de hombres requerido para realizar cada actividad y el
tiempo que emplearan en ejecutarla. El siguiente paso incluye el clculo normal de
fechas de realizacin y tiempos flotantes. Una vez hecho esto para cada actividad, el
proyecto se plasma en una grfica de tiempo, que se elabora de manera tal que cada
actividad empieza en su fecha prxima de iniciacin y su tiempo flotante se indica con

lnea punteada. Las actividades ficticias se representan con lneas verticales

conservando la lgica de la red; es decir, cada actividad debe empezar y terminar en el
evento correspondiente.

Los das debern estar marcados en la parte superior de la

grfica y en la inferior se encuentran anotados los
requerimientos totales de mano de obra. Es obvio, que si se
mantiene constante el tiempo de duracin del proyecto la
realizacin de las actividades no crticas puede ser
reprogramadas aprovechando sus tiempos flotantes.

Cuando se quieren nivelar los requerimientos de mano de obra, se debe escoger qu

es mejor, si disminuir los requerimientos mximos de mano de obra o las fluctuaciones
diarias de personal, puesto que es muy difcil lograr ambos objetivos en una misma
programacin.
La nivelacin de recursos materiales se hace en la misma forma utilizada para nivelar la
mano de obra. Se estiman los recursos necesarios para realizar cada actividad y se
aprovechan los tiempos flotantes de las actividades no crticas, para reducir al mximo
de recursos requeridos y las variaciones durante el proyecto.

COSTOS, PENDIENTE Y COMPRESIN

Una vez
elaborado un plan de accin lgico se
plasma en un
diagrama de flechas,estimndose el
tiempo y recursos
necesarios para llevar a cabo las
diferentes
actividades, es posible calcular los
costos de mano
de obra de varias alternativas y entre
ellas, seleccionar
la ms econmica. Existe una
relacin entre el
tiempo de realizacin de cualquier
proyecto y su
costo. Adems todo proyecto su punto
ptimo de realizacin, cuando existe una desviacin el costo del proyecto se eleva. Si
se acelera la realizacin del proyecto para ejecutarlo en un tiempo menor al ptimo de
realizacin, se requerir equipo o mano de obra adicional, lo que produce costos

unitarios mayores y reduce la eficiencia de operacin.

Si el proyecto se ejecuta en un tiempo mayo que el ptimo de realizacin, su costo
aumenta debido al incremento en los gastos fijos: supervisin, renta de equipo, etc.

Generalmente, en el caso de un proyecto compuesto por numerosas

actividades, se determinan los puntos normal y acelerado de
ejecucin (solicitando los costos de cada actividad realizada en
tiempo estndar acelerado), y se extrae una relacin lineal.
Esta relacin se denomina pendiente y relaciona el incremento de
costo a la compresin del tiempo, lo que significa el incremento en
costo debido a la compresin en tiempo.

Una

vez que tenemos a nuestra disposicin est a informacin, podemos

utilizar el mtodo del camino crtico para obtener conclusiones
sobre diferentes alternativas de programacin, cada una con su
costo correspondiente ( a tiempo estndar y acelerado). El
problema que debe resolverse al comprimir la duracin de un
proyecto es encontrar el punto en el cual se debe suspender la
compresin y aceptar la duracin del proyecto. En la mayora de
los
proyectos comerciales el criterio que se toma en cuenta es el de
rendimiento sobre la inversin. La duracin ptima del proyecto se
puede determinar en forma de una curva de costos totales del proyecto. Esta curva
representa una suma de los costos directos e indirectos del proyecto.

Los dos ltimos apartados se presentaron de una manera breve puesto que se
pretende dar una idea de su aplicacin, el objetivo principal es saber elaborar la ruta
crtica de un proyecto a pesar de que esta pueda modificarse considerando la
metodologa de estos dos apartados.

A continuacin se presenta un ejemplo de ruta crtica:

El ejemplo consiste en un proyecto para la obtencin de aceites esenciales de
hierbabuena y menta. La metodologa seguida se estableci en la parte anterior lo
que da como resultado lo siguiente:

RED DE ACTIVIDADES

Para determinar la red de actividades se construye un arreglo lgico, se asignan

duraciones y se estiman los tiempos prximos de iniciacin, y se calculan los tiempos
remotos de terminacin. La etapa final consiste en establecer la matriz de elasticidad
para lo cual se calculan los tiempos remotos de iniciacin, tiempos prximos de
terminacin.

MATRIZ DE ELASTICIDAD

Con la informacin obtenida se calculan las holguras y se procede a formar la matrz

de elasticidad la cual es presentada en la pgina siguiente. Finalmente se traza la ruta
crtica uniendo las actividades crticas. El esquema final es presentado en la Fig. 11.

TIEMPOS DE UNA ACTIVIDAD

El sistema PERT para estimar el tiempo de una actividad requiere de alguien que conozca
muy bien la actividad a calcularle el tiempo estimado de ejecucin, para poder indicar tres
tiempos estimados de la actividad.

1.- Tiempo optimista: (se denota por la letra a), el tiempo mnimo. Todo tiene
que marchar a la perfeccin para lograr este tiempo.
2.- Tiempo ms probable: (se denota por la letra m), el tiempo normal. El que se necesita
en circunstancias ordinarias.
3.- Tiempo pesimista: (denotado por la letra b), el tiempo mximo. Una versin de la ley
de Murphy dira que si algo puede salir mal, as ocurrir. El tiempo pesimista es el que se
necesita cuando se cumple la ley de Murphy.
La estimacin del tiempo de actividad esperado se basa en el supuesto de que ese
tiempo es una variable aleatoria cuya probabilidad tiene una distribucin beta unimodal. No

es necesario entrar en detalles con respecto a esta distribucin; en vez de ello, nos
concentraremos en el procedimiento de distribucin.

Cuando el tiempo esperado de actividad tiene distribucin beta de probabilidad, el tiempo

esperado se puede calcular de la siguiente forma.

EJEMPLO

ema 03: Consideracin de los intercambios de Tiempo y Costo

Para determinar simplemente donde y cuando apresurar los tiempos de

actividad,necesitamos informacin sobre cunto se apresurar cada una de

las actividades y cunto cuesta este proceso de apresuramiento, por lo que debemos
solicitar la siguiente informacin:

1. Costo de la actividad bajo el tiempo de actividad normal o esperado

2. Tiempo para finalizar la actividad bajo apresuramiento mximo ( es decir , el tiempo
de actividad ms corto posible)
3. Costo de la actividad bajo apresuramiento mximo
Supongamos que
ti = Tiempo esperado de la actividad i
t'i = Tiempo de la actividad i bajo apresuramiento mximo
Mi = tiempo mximo de reduccin para la actividad i debido al apresuramiento
Donde

Luego consideremos que Ci represente el costo de la actividad i bajo el tiempo de

actividad normal o esperada y que Ci' es el costo de la actividad i bajo apresuramiento
mximo, porque por unidad de tiempo (por ejemplo por da), el costo de
apresuramiento Ki para cada actividad queda dado por:

EJEMPLO
Problema 1

Dada la siguiente red de actividades, el costo y tiempo (en horas) de compresin y

normal de cada actividad.

Elabore una tabla en la que se indique el mximo tiempo de aceleracin de las

actividades y el costo por hora de aceleracin.

Solucin:
La tabla solicitada es la siguiente:

Tema 04: Uso del Software WINQSB para Programacin de Proyectos

WinQSB
una gran

es una aplicacin verstil que permite la solucin de

cantidad deproblemas: administrativos, de
produccin, de recurso humano, direccin de
proyectos,
etc. Debido a su facilidad y potencia de manejo, este
libro se convierte en una herramienta indispensable para el estudiante que participa en
materias como la investigacin de operaciones, los mtodos de trabajo, planeacin de
la produccin, evaluacin de proyectos, control de calidad, simulacin, estadstica,
entre otras.

El mtodo de la ruta crtica, CPM, es una herramienta de tipo determinstico para el

anlisis de redes de proyectos.
La opcin Nuevo Problema (New Problem) genera una plantilla en el cual se introducir
las caractersticas de nuestro problema.

A continuacin se describirn cada una de las casillas de esta ventana:

Ttulo del problema (Problem Title): Se escribe el ttulo con que identificamos
el problema.
Nmero de actividades (Number of Activities): Se escribe la cantidad de
actividades (nodos) presentes en la red del proyecto.
Unidad de tiempo (Time Unit): En este campo se especifica la unidad de
tiempo trabajada en la red (Ejemplo: hora, da, mes, ao).
Tipo de problema (Problem Type): Los problemas representados por redes de
proyectos pueden ser analizados mediante dos mtodos: CPM
Determinstico (Deterministic CPM) y PERT Probabilstico (Probabilistic PERT).
Formato de entrada de datos (Data Entry Format): Permite elegir entredos

plantillas distintas para introducir los datos del modelo al programa. La primera
alternativa se asemeja a una hoja de clculo, mientras que la segunda, permite disear
las redes en modo grfico.
Campos de datos seleccionados para el CPM (Select CPM Data Field):

Esta rea que aparece cuando pulsamos en la opcin CPM Determinstico

(Deterministic CPM) permitiendo seleccionar las variables
desarrollarWINQSB para el estudio de este tipo de redes:

de

anlisis

que

Tiempo normal (Normal Time): En este campo se especifica el tiempo normal

de cada actividad.

Tiempo de quiebre (Crash Time): Tiempo mnimo en el cual se podra reducir

una actividad.

Costo normal (Normal Cost): Costo de realizar una actividad ejecutada en un

tiempo normal. (Este costo es presupuestado)

Costo de quiebre (Crash Cost): Costo incurrido al realizar una actividad en su

tiempo de quiebre o crtico.

Costo actual (Actual Cost): Costo de una actividad real.

Porcentaje completo (Percent Complete): Permite realizar un anlisis de

costos y tiempos de forma parcial (o la totalidad) a un proyecto que ha sido
ejecutado.

Distribucin del tiempo de cada actividad (Activity Time Distribution): Esta opcin
se activa cuando se pulsa sobre la opcin PERT Probabilstico (Probabilistic
PERT).El mtodo PERT trabaja bajo incertidumbre, donde los tiempos de la actividad
tienen posibilidad de variar de acuerdo a una distribucin probabilstica. Al pulsar sobre
el botn Escoger distribucin del tiempo de cada actividad (Choose Activity Time
Distribution), se desplegar una nueva ventana con diferentes distribuciones
probabilsticas:

Para escoger una distribucin, simplemente seleccionamos la ms adecuada y

oprimiremos el botn OK.

UN PROBLEMA EJEMPLO PARA CPM

Civil: En el supuesto de las comunidades de bienes o de

sociedades civiles.

Mercantil: Cuando
sean
sociedades
mercantiles;
colectivas, comanditarias, responsabilidad limitada y annima.

Una vez analizado el enunciado se sigue con la creacin del modelo de redes.
Procedemos a llenar la ventana Especificaciones del problema (Problem
Specification) con los datos del ejercicio.

Marcamos todas las opciones disponibles para CPM (excepto los dos ltimos) con el fin
de realizar un anlisis integral. La ventana siguiente permite ingresar la informacin
disponible de cada actividad:

Los puntos que aparecen en esta zona son:

_Nmero de la actividad (Activity Number): Nmero consecutivo de actividades.

_ Nombre de la actividad (Activity Name): WINQSB predefine los nombres de las
actividades con letras (se cambiaron a los nombres dados por el ejercicio).
_ Predecesores (Inmediate Predecessor): Se especifica el predecesor de cada
actividad. Puede ser por el nombre de la actividad o por el nmero de la misma.
En el caso de que no exista predecesor se debe dejar el espacio en blanco.

_ Tiempos normales y de quiebre (Normal Time Crash Time): Tiempos normales y

mnimos estimados por actividad.
_ Costos normales y de quiebre (Normal Cost Crash Cost): Costos normales y de
quiebre para cada actividad.
.