ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFECTIVISTA

BAJO LA FILOSOFIA DEL BSC

MISION-VISION

VALORES

ANALISIS INTERNO
F-L

ANALISIS EXTERNO
O-R

FORMULACION, VALIDACION Y SELECCIN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ALINEAMIENTO Y PRESENTACION FINAL DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

BALANCED SCORECARD
MAPA ESTRATEGICO

Fuente: Dr. G. Bocangel W.

MATRIZ TABLERO DE
COMANDO

CULTURA DE EJECUCION
BASADA EN UNA GESTION
POR COMPETENCIAS

SOFTWARE

METODOLOGIA

Michael Porter y las estrategias genricas

Liderazgo en Costos
La diferenciacin

Las Tres Estrategias Genricas

El Modelo de Negocios y la Promesa de Valor

(Treacy y Wieserman. Libro La Disciplina de los lderes del mercado)
A la medida del
Cliente.
Boutique

Excelencia
Operacional

Liderazgo en
producto

Anlisis Vectorial de crecimiento

Examina diferentes alternativas de productos en relacin con las
opciones de mercado de la compaa. Se fundamenta en el anlisis
producto mercado de Ansoff

Anlisis del Portafolio competitivo

Desarrolla por el Grupo Consultor BCG se basa en el concepto de la
Curva de la Experiencia y enfatiza la importancia de la participacin
relativa de una compaa en el mercado y la tasa de crecimiento de
la industrial
A
L
T
O

Fase introductoria

Fase de crecimiento

B
A
J
O

Fase de decadencia
ALTO

Fase de madurez
BAJO

Se examina cada
producto para
determinar que
mezclaportafolio
facilita un logro mas
eficiente y eficaz de los
objetivos

El portafolio de productos

El portafolio de productos

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (Michael Porter)

De disuasin.- Tienen como fin evitar o atenuar la magnitud de los
conflictos con los competidores
Ofensivas.- destinadas a eliminar o debilitar la competencias
Defensivas.- nacen como respuestas a ataques de los competidores

De cooperacin o alianzas mediante las cuales varias empresas

combinan esfuerzos para competir mas eficiente y eficazmente

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Revisin Estratgica Global PEEA
(Posicin Estratgica y la Evaluacin de acciones)

Ejemplo

Ejemplo

NUEVOS PARADIGMAS
1. Coopetencia
2. Designio Estratgico
3. La estrategia del Oceano Azul
4. Hipercompetencia

Posicionamiento Estratgico

Matriz de la gran estrategia

Qu es el Direccionamiento Estratgico?
Es el conjunto de acciones que orientan a la
organizacin hacia el futuro y hacia el entorno a fin de
alcanzar su continuidad en el tiempo.
Su formulacin se realiza en un anlisis de la realidad
institucional y de la realidad en donde la organizacin
desea incidir.
Contempla definicin y despliegue de la misin, visin,
objetivos, valores y la forma como estos se ven
reflejados en los planes a largo y mediano plazo y en la
implementacin da a da.

LA MISIN
La Misin representa la razn fundamental para la
existencia de la organizacin.
Normalmente es la respuesta a la pregunta: Para que
existe esta organizacin en el contexto social en la que se
encuentra?
La Misin orienta sobre la actividad de la organizacin.

LA MISIN
La Misin debe contener tres
elementos:
A que actividad se dedica la
organizacin?
Como se lleva a cabo dicha
actividad?
Para que se hace?.

QU ES UNA MISIN?
Es el primer indicador clave de como
una
organizacin
visualiza
las
exigencias de sus grupos de

inters
Su propsito consiste en establecer
el
contexto
organizacional

dentro del cual se realizarn

las decisiones estratgicas ,
proporcionando
un
marco
de
referencia mental compartido que le
da forma a la creacin de un futuro
mejor y enfoca a la organizacin
para lograrlo.

Cmo se define una misin?

PETICIONARIOS
EXTERNOS

PETICIONARIOS
INTERNOS

Ejecutivos
Directorio

Clientes

MISION

Proveedores
Gobierno

Accionistas

Sindicato

Empleados

Competidores
Comunidad

FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Guiada por la
exposicin de la
misin

Cul es el propsito de
contar con una misin?
Para saber en que negocio estamos
Para no distraernos en Spot Business
tentadores pero ajenos al negocio
Para establecer objetivos
Para que toda la organizacin se
conduzca con eficacia

COMPONENTES
DE LA MISIN

Definicin del
negocio

Propsito
estratgico

3
Principios
filosficos

1.
DEFINICIN
DEL
NEGOCIO

Es el primer componente de la exposicin

de la misin
Es fundamental definir con CLARIDAD el
negocio de la organizacin
Las siguientes preguntas pueden ayudar a
definirlo:
Cul es nuestro negocio?
?Cul ser nuestro negocio?
Cul debera ser?
PARA RESPONDER ESTAS PREGUNTAS
DEBEMOS CONSIDERAR SI:
Somos una Empresa especializada?
Somos una empresa diversificada?

COMPAA
ESPECIALIZADA
Cul es
nuestro
negocio?

A quin satisface?
Grupos de clientes

Qu se satisface?
Necesidades de
clientes

Cmo se satisface las

necesidades del cliente?
Habilidades distintivas

COMPAA
ESPECIALIZADA

Es esta una definicin

de negocio:
- Orientada al
producto

- Orientada al
mercado

COMPAA
ESPECIALIZADA

Nos interesa ser solo una

empresa orientada a
vender productos
concentrndose solo en
los mercado atendidos?
O
Ser una compaa
orientada a satisfacer las
necesidades del
consumidor estando
atentos a los cambios de
la demanda

Orientacin al consumidor en lugar

de orientacin al producto
PRODUCTO

Compaa ferrocarrilera
Compaa petrolera
Compaa de cosmticos
Fabricante de televisores
Compaa de
computadoras
Compaa de copiadoras

MERCADO

Compaa de transportes
Compaa de energa
Compaa de belleza
Ca. de entretenimiento
Ca. de procesamiento de
informacin
Ca. de productividad de
oficina

COMPAA
DIVERSIFICADA

El negocio corporativo a
menudo
consiste
en
administrar un conjunto de
actividades
La dificultad es que se
manejan varias actividades
complejas
La definicin del negocio se
debe concentrar en cmo el
nivel corporativo agrega valor
a
las
actividades
que
constituyen la compaa

 La exposicin de la misin
debe identificar el valor
agregado creado para el
funcionamiento eficiente de
las unidades de negocio
Se debe cuestionar:
Por qu las U.N. son mejores
como parte de la corporacin
que como negocios
independientes?

2.

PROPSITO
ESTRATGICO

Es la ambicin en la vida de
una empresa, un motivo
central diseado no solo para
capturar la imagen de la
organizacin sino tambin
para exceder sus fronteras
dentro de lo posible.
Articula el intento estratgico.

PAUTAS
GENERALES
A TENER EN
CUENTA

Se
temerario

Debe ser muy ambiciosa

Se liberal

Debe abarcar el negocio como un

todo y algo mas incluso
implicar negocios nuevos

Mira hacia
lo lejos

Debe traer el futuro al presente.

La idea es alcanzarlo en 5 o
10aos a partir de ahora

LA MISIN
DEBE
PROVEER

SENTIDO DE
DIRECCIN

Posicin competitiva que la empresa

espera construir

SENTIDO DE
DESCUBRIMIENTO

Debe proveer a los empleados el

compromiso de explorar un territorio
nuevo

SENTIDO DE
DESTINO

Como sentido emocional el objetivo

es que los empleados perciban lo
valioso que es alcanzarlo

3.

PRINCIPIOS
FILOSFICOS

La filosofa corporativa de la organizacin es

una construccin ideada de dentro hacia
afuera de la organizacin, independiente del
entorno externo y esta compuesta por sus
principios y valores organizacionales y por los
objetivos de su misin
La empresa plantea las bases sobre las que
intenta desarrollar sus negocios y refleja el
reconocimiento de su responsabilidad social y
tica.
Muchas organizaciones establecen un credo
filosfico
Esto les permite hacer nfasis en su propia
perspectiva distintiva.
Construir la base para establecer su cultura
corporativa:
Principios, valores,
aspiraciones, ideales,
prioridades filosficas.

La Misin
Para redactar la Misin de la organizacin deben tomarse en
cuenta los siguientes aspectos:
Debe ser concisa (menos de 40 palabras).
Debe ser simple, clara, directa y original, pero creble, para
que motive a las personas.
Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos
activos.
Atender los requerimientos de los principales grupos
constitutivos de la organizacin: los clientes, los empleados,
las autoridades y la sociedad.
Se debe orientar hacia el interior de la organizacin pero
reconociendo el entorno.

ASPECTOS

La Visin
La Visin es la forma de visualizar la organizacin en
el futuro; una Visin muestra adonde queremos ir y
como seremos cuando lleguemos ah.
Debe ser compartida y apoyada por el grupo humano.
Contribuye el enfoque de los esfuerzos organizacionales, a la
dedicacin y a la disciplina.
Amplia y concreta.
Positiva y alentadora.

La Visin es:
Descriptiva del futuro de la organizacin.
Comunicada y memorable.
Inspirable y retadora.
Atractiva para todos los involucrados.

Valores
Los valores son el conjunto de creencias bsicas que dan un
sentido noble y tico a nuestra actividad laboral.
En el planeamiento estratgico se establece una seleccin de
los valores fundamentales como elementos generadores de
una cultura apropiada.
Los valores constituyen autnticas reglas de conducta y
deben ser profundamente respetados, divulgados y
practicados en la vida cotidiana.
Los valores se internalizan mediante el ejemplo.

Bsqueda de Valores
La importancia de este punto radica en que todas las
decisiones de negocios se basan en valores
corporativos.
La bsqueda de valores involucro un examen
profundo de los siguientes elementos:
Valores personales del equipo de planeacin.
Valores de la organizacin.
Filosofa operativa de la organizacin.
Cultura de la organizacin.
Grupos de inters de la organizacin.

VALORES

La Misin

PESO

FORTALEZA

CONCISA

0.20

SIMPLE, CLARA Y DIRECTA

DEBE SER

CLASIF.

PONDERADO

0.80

0.20

0.80

EXPRESADA PREFERIBLEMENTE EN
FRASES ENCABEZADAS POR VERBOS
ATRACTIVOS

0.20

0.80

ATENDER REQUERIMIENTOS DE LOS

PRINCIPALES GRUPOS
CONSTRUCTIVOS

0.20

0.80

ORIENTADO AL INTERIOR DE LA
ORGANIZACIN PERO RECONOCIENDO
AL EXTERNO

0.20

0.60

TOTAL

1.00

LIMITACION

3.80

MISION

4.0

1.0

Misin con limitaciones

2.5

Misin con fortalezas

4.0

La Visin

DEBE SER

PESO

FORTALEZA

DESCRIPTIVA DEL
FUTURO DE LA
ORGANIZACIN

0.1220

COMUNICADA

0.1630

MEMORABLE

0.1840

INSPIRABLE

CLASIFICACION

PONDERADO

3.78

0.4612

2.00

0.3260

4.00

0.7360

0.1840

3.89

0.7158

RETADORA

0.1630

3.89

0.6341

ATRACTIVA PARA LOS

INVOLUCRADOS

0.1840

3.89

0.7158

TOTAL

LIMITACION

3.59

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION

3.59

1.0

Visin con limitaciones

2.5

Visin con fortalezas

4.0

Valores de la Organizacin
VALORES

DESCRIPCION

CALIFICACION

EXCELENCIA

LIBERTATD

RESPONSABILIDAD SOCIAL

1: Muy bajo

2: Escaso

3: Medio

4: Alto

5: Muy alto

GRUPOS
DE
INTERS

SON GRUPOS ESTRATGICOS QUE SE

ENCUENTRAN EN UNA ORGANIZACIN
DETERMINADA.
CADA ORGANIZACIN ES UN SISTEMA
QUE CONGREGA VARIOS GRUPOS DE
INTERES

PETICIONARIO
INTERNO

Accionistas, directorio,
ejecutivos, empleados.

PETICIONARIO
EXTERNO

Clientes, proveedores,
gobierno, sindicatos,
competidores,
comunidad

GRUPOS DE INTERS

STAKEHOLDERS

INDIVIDUOS O CONJUNTOS DE
PERSONAS QUE TIENE ALGUN DERECHO
SOBRE LA COMPAA
DEBEN SER CONSIDERADOS EN LA
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

 LA MISIN ORGANIZACIONAL Y LA
VISIN DE LOS NEGOCIOS SON EFICACES
EN LA MEDIDA EN QUE ESTAN
ASOCIADOS A OBJETIVOS CLAROS Y
EXPLICITOS.
TIENEN VARIAS FUNCIONES:

OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES

SIRVEN DE PATRONESQUE UTILIZAN LOS

GRUPOS DE INTERES DE LA ORGANIZACIN
PARA EVALIUAR SU XITO, RENDIMIENTO,
EFICIENCIA.
SIRVEN DE UNIDAD DE MEDIDA QUE USAN
LOS GRUPOS DE INTERES PARA MEDIR Y
COMPARAR LA PRODUCTIVIDAD Y EL XITO

EMPLEADOS COMO AGLUTINANTES DE

ESFUERZOS

MANEJO CORPORATIVO Y ESTRATEGIA

ACCIONISTAS

CAPITAL
PROPIEDAD

CONTROLGERENTES
CORPORATIVOS ESTRATEGIAS

METAS DE
LA
COMPAA

PROPORCIONAR UN BUEN
INDICE DE RSI

LOS GERENTES
CORPORATIVOS BUSCAN
ESTRATEGIAS QUE
MAXIMIZEN LAS
GANANCIAS DE LOS
ACCIONISTAS

ESTRATEGIA
ETICA

 QU ES UN OBJETIVO?
RESULTADO ESPECIFICO QUE ESPERA ALCANZAR LA
ORGANIZACIN POR MEDIO DEL CUMPLIMIENTO
DE SU MISIN
PARA QU SIRVEN?

PLANEAMIENTO
DE OBJETIVOS

ESTABLECEN UN CURSO
AYUDAN A ENTENDER A LAS PARTES INTERESADAS
SON BASE PARA LA TOMA DE DECISIONES
AYUDAN A LA EVALUACIN
PRODUCEN SINERGIA
REVELAN PRIORIDADES
PERMITEN LA COORDINACION
POSIBILITAN FORMULACION DE ESTRATEGIAS Y
SIENTAN LAS BASES PARA PLANIFICAR, ORGANIZAR, MOTIVAR Y
CONTROLAR CON EFICACIA

CULES SON SUS CARACTERSTICAS?

JERARQUICOS
CUANTITATIVOS
DESAFIANTES
CONSISTENTES
CONSENSUALES

CULES SON

SUS
ELEMENTOS?

VARIABLE
Participacin de mercado
Utilidades

INDICADOR
Indicar cual es la medida, como
se calcula y en que unidades.

TIEMPO
El plazo en el que se espera
alcanzar el resultado. (corto,
mediano o largo plazo)

ANLISIS
INTERNO
ANLISIS
EXTERNO

 EVALUAR CUANDO,
DONDE,PORQUE
CIERTOS HECHOS
CAUSARN
IMPACTO EN LA
EMPRESA

PARA QU
ANALIZAR EL
ENTORNO?

IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS Y
PROVEER LOS
EFECTOS DE LOS
CAMBIOS

Formular o
reformular la
misin y
establecer
estrategias
para lograr
sus objetivos
adaptndonos
al entorno

ANLISIS
DEL
ENTORNO
Anlisis del entorno General
PESTEL
Anlisis del entorno competitivo
Cinco fuerzas de Porter
Anlisis de la posicin competitiva
Factores claves de xito
Anlisis de grupos estratgicos
Segmentacin de mercados
Anlisis de la competencia

Cul es el impacto de los factores externos de

nuestra organizacin? Cmo solventa nuestra
organizacin el efecto de los factores del
entorno? (beneficios y desventajas).
Cul es el impacto de nuestra organizacin en su
entorno competitivo? Como se enfrenta nuestra
organizacin a las barreras de entrada, el poder
de negociacin de clientes y proveedores, los
productos sustitutos y la rivalidad entre sus
competidores?
Cmo establece nuestra organizacin ventajas
competitivas sobre sus rivales?Cules son los
factores claves de xito y cmo los fomenta en su
sector de actividad?
Cul es la posicin de la sociedad frente a sus
rivales mas directos?
Cul es la capacidad de nuestra sociedad para
segmentar el mercado y acercarse mas a las
necesidades del consumidor?
Cmo se comportan os competidores directos
de nuestra organizacin?

ANLISIS DEL
ENTORNO
Anlisis del Entorno General

ANALISIS PESTEL:
POLITICOS
ECONOMICOS
SOCIAL

TECNOLOGICO
AMBIENTAL
LEGAL

Permite estudiar el diferente

impacto de los factores externos
en unas organizaciones o en otras

Diamante de
PORTER
Resalta la existencia de
factores intrnsecos a un
pas o una industria, que
explican la
competitividad

Puede utilizarse de diferentes formas

A escala nacional
Las organizaciones
La identificacin de
principales influencias del
entorno y los generadores
delas influencias del entorno
cambio, puede usarse para
generar escenarios como
mtodo para analizar

Diamante de
PORTER
Herramientas analtica
comnmente utilizada
para examinar el
entorno competitivo

Cada una de estas fuerzas afecta directamente la capacidad de

una empresa para competir en un mercado concreto, actan
permanentemente en contra de la rentabilidad del sector

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

El modelo de las 5 fuerzas, ha sido la herramienta
analtica mas utilizada para examinar el entorno
competitivo.
La
amenaza
de nuevos
entrantes

Poder de
negociacin
de los
proveedores

Intensidad de
la rivalidad
entre
competidores

La amenaza
de
productos
sustitutos

Poder de
negociacin
de los
clientes

 Hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las

empresas establecidas en un sector puedan descender debido a
la entrada de nuevos competidores.
El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada
existentes.

Economas de escala
Los
nuevos
competidores tiene que
competir con costes
mayores.

Diferenciacin del producto

Los
competidores
existentes se benefician de
una fuerte imagen de
marca.

Necesidades de capital
La necesidad de invertir los
recursos financieros en
publicidad, I+D arriesgada.

Costes de cambio de proveedor

Costes que deben asumir los
compradores al cambiar de
proveedor.

Acceso a los canales de distribucin

La necesidad de asegurar la
distribucin de su producto.

Desventajas en costes independientes de la escala

Algunos
competidores
puede
poseer
ventajas:
-La propiedad del producto.
-Las polticas gubernamentales favorables.
-El acceso favorable a las materias primas.

 El grupo de compradores (clientes) tienes el poder

cuando se das las siguientes condiciones.
Concentracin de las ventas

Productos no diferenciados

Si un alto porcentaje de las

ventas del proveedor es
adquirido por un nico
comprador.

En los sectores en los que

el producto es estndar los
clientes ejercen una mayor
presin.

Pocos beneficios
Los beneficios reducidos
crean
presin
para
intentar rebajar los costes
de compra.

Costes de cambio
Los costes de cambio atan al
comprador a un vendedor
particular.

Plantean una verdadera amenaza Calidad de producto del comprado

El caso en donde el cliente
puede fabricar el producto
que compra.

Cuando la calidad del producto

que ofrece el cliente esta
relacionada con la calidad de sus
proveedores.

 El grupo de proveedores tienes el poder cuando se

das las siguientes condiciones.
Proveedores concentrados
Cuando los proveedores
son escasos, pueden fijar
los precios con un mayor
poder.

Diferenciacin del producto

Aquellos proveedores que
hayan
logrado
un
producto
de
mayor
calidad.

Importancia del producto

Si el producto es indispensable
en la produccin de nuestra
sociedad.

Amenaza de los proveedores de

integracin hacia delante
En los sectores en donde el producto
que ofrece no resulta difcil de
producir para el cliente.

 Ejemplos de productos sustitutos

Productos de caractersticas similares
En donde el producto ofrecido tiene
sustitutivos directos.

Competencia de nuevos pases

La nueva oferta de productos de
pases asiticos constituyen una
amenaza
para
los
productos
tradicionales.

Personal

Taller de mecnica
Tecnologa

Herramientas

Venta de autopartes

 La rivalidad entre los competidores es mayor

cuando se dan las siguientes condiciones:
Competidores de tamao
similar en el mercado
Las empresas compiten en el
mercado utilizando el precio, la
calidad y la imagen.

Producto similar poco diferenciado

Cuando los compradores no aprecian la
diferenciacin de los productos del
mercado,
la competencia se har de
acuerdo al precio

Barreras de salida
En los sectores en donde existen
barreras de salida los competidores
menos productivos se ven obligados a
permanecer en el mercado.

ANALISIS DELA
POSICIN
COMPETITIVA

Factores clave de xito

Anlisis de la posicin
competitiva

Segmentacin del
mercado

Qu

quieren los
consumidores?
Qu necesitan las empresas
para sobrevivir a la
competencia?
Qu intensidad tiene la
competencia y cuales son las
dimensiones clave de la
competencia?

Factores claves de
xito

ANLISIS DE
GRUPOS
ESTRATGICOS

Las agrupaciones estratgicas

Ayudan a las empresas a identificar
barreras de entrada
Ayudan a una empresa a identificar
grupos cuya posicin estratgica pude ser
marginal o imprecisa.
Ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de
las estrategias de la empresa
Son tiles para pensar en las implicaciones
de cada tendencia del sector en cada
grupo estratgico

1. Criterios de
Identificacin de
grupos estratgicos
El objetivo es aplicar el
anlisis de grupos
estratgicos a nuestra
sociedad con el fin de
determinar el
posicionamiento competitivo
de la misma

Pueden poseer lneas de productos

comparables
Pueden estar integrados verticalmente en
el mismo grado
Pueden ofrecer servicios y ayuda tcnica
similares a los compradores
Pueden atraer a tipos similares de
compradores con los mismos atributos de
productos
Pueden hacer nfasis en los mismos
canales de distribucin
Pueden depender de tecnologa idntica
Pueden vender en el mismo intervalo de
precios/ calidad

2. Matriz de grupos
estratgicos
Herramienta que permite
valorr comparativamente la
posicion de los distintos
competidores en vbase a los
factores claves de xito

El estudio de la matriz de grupos

estratgicos permitir el conocimiento de
los siguientes aspectos:
Cmo se posiciona la empresa respecto a
los factores claves de xito
Quienes son los competidores directos de
la empresa
Porque se relacin de factores claves de
xito se decanta el mercado
Deteccin de huecos estratgicos
existentes
Otras opciones de posicionamiento
existente
Porcentaje de mercado en los distintos
cuadrantes establecidos

Elaboracin de la
matriz de grupos
estratgicos

ANLISIS
INTERNO
Anlisis de la
Cadena de Valor

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor,

es un modelo terico que permite describir el desarrollo
de las actividades de una organizacin empresarial
generando valor al cliente final, descrito y popularizado
por Michael Porter.

84

Valor agregado

El concepto de valor:
Los clientes compran productos y
servicios para que les resuelvan
tareas funcionales y/o
emocionales

CADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTER
Michael Porter naci en 1947
Es un acadmico estadounidense
que se centra en temas de
economa y administracin de
empresas.

Introdujo el concepto del

anlisis de la Cadena de valor
para crear y sostener la ventaja
competitiva de una empresa.

CADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTER
Segn Porter, el negocio de una
empresa es aquel que resulta de su
cadena de valor.

Las cadenas del valor son muy

diferentes entre empresas del mismo
sector; las diferencias entre las
cadenas del valor de los
competidores son una fuente clave
de la ventaja competitiva.

CADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTER

?
Es una herramienta para analizar
todas las actividades de una
empresa.
Es un modelo que clasifica y
organiza los procesos de una
empresa con el propsito de
enfocar los programas de
mejoramiento.

CADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTER

?
Permite identificar y analizar
actividades estratgicamente
relevantes para obtener alguna
ventaja competitiva

Sistema de Valor

Cadena de
valor de los
proveedores

Cadena de
valor de la
Empresa

Cadena de
valor de los
canales

Cadena de
valor de los
clientes

Cadena de Valor

Adquisiciones

Cadena de Valor
Actividades de Valor: son las actividades distintas fsicas y
tecnolgicamente que desempea una empresa.
Las actividades primarias son las implicadas en la creacin fsica
del producto y su venta y transferencia al comprador, as como
asistencia posterior a la venta.
Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre s. La infraestructura apoya a la cadena entera.

Margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de

desempear las actividades de valor.

92

Subdivisin de la cadena de valor

Infraestructura de la Empresa
Administracin de los recursos humanos
Desarrollo Tecnolgico
Adquisiciones
Logstica
de
Entrada

Operaciones

Adm. de
Mercadeo

Logstica
de
Salida

Publicidad

Adm.
Fuerza de
Ventas

Mercadeo
y
Ventas

Operacin
Fuerza de
Ventas

Servicio

Boletines
Tcnicos

Promocin

ACTIVIDADES PRIMARIAS

94

Logstica de entrada
Recepcin, almacenamiento y distribucin de insumos

Recepcin y manejo de materiales

Almacenamiento
Control de Inventarios

Devoluciones

Operaciones
Transformacin de materia prima e insumos en el producto final

Maquinado
Ensamble
Empaquetado
Mantenimiento de equipo
Realizacin de pruebas

Logstica de salida
Obtencin, almacn y distribucin del producto en los
clientes

Almacenamiento de productos
Procesamiento de pedidos
Distribucin de productos
Operaciones de transporte
Entrega al cliente final

Mercadeo y Ventas
Medios que permiten al cliente comprar el producto y la empresa
inducirlo a ello

Publicidad
Promocin
Fuerza de ventas
Cotizaciones

Seleccin de canales
Fijacin de precios

Servicio post - venta

Servicio que mejora o conserva el valor del producto

Instalacin
Reparacin
Capacitacin
Suministros
Atenc. reclamos

ACTIVIDADES DE APOYO

100

Desarrollo Tecnolgico
Tecnologa integrada a procesos

Diseo de componentes
Pruebas de campo
Telecomunicaciones
Investigacin y diseo
Tecnologas informticas

Adquisiciones

Comprar los insumos que se emplearn

en la cadena de valor

Materias primas
Suministros
Consumibles

Maquinaria y Equipos

Gestin Humana

Desarrollo de habilidades, motivacin, contratacin

y entrenamiento

Seleccin
Contratacin
Evaluacin

Capacitacin/ Desarrollo
Compensacin

Infraestructura organizacional
Gestin de la empresa

Administracin General
Finanzas
Contabilidad y Costeo
Aspectos Legales
Administracin de la calidad

TIPO DE CADENA DE VALOR

Cadena de valor dentro de la empresa
Cadena de valor afuera de la empresa

105

Cadena de valor dentro de la empresa

El cuello de botella

Es el recurso con menor capacidad en el

proceso

En ese momento es la restriccin que

determina la capacidad de toda la planta

Tiene altos inventarios por procesar

Las etapas posteriores del proceso tienen

tiempos de espera
A

95 pzas.

110 pzas.

85 pzas.

90 pzas
106

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

Cadena de valor dentro de la empresa

El cuello de botella

Optimiza el cuello de botella (la restriccin)

Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeo:

Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,

descomposturas, etc.

Aprovecha el recurso al mximo

Que solo ese equipo trabaje horas extra

Capacita ms personal en esa funcin
Dale mantenimiento preventivo
Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
Subcontrata parte de ese proceso

95 pzas.

110 pzas.

85 pzas
pzas.
95

90 pzas

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

107

La cadena de valor dentro de la

empresa

Cualquier rea de la empresa nos puede impedir

Ofrecer un costo menor

Ofrecer el mejor producto
Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes

108

Cadena de Valor
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, GESTIN RH, SISTS. INFORMACIN

DESARROLLO TECNOLOGICO

ADQUISICIONES

APROVISIONA
MIENTO
(LOGISTICA DE
ENTRADA)

OPERACIONES

LOGSTICA DE
SALIDA

MERCADOTECNIA Y
VENTAS

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

109

Qu determina
la fuerza
de una cadena?

110

...El eslabn
mas dbil

111

CMO INTEGRAR
UNA CADENA DE VALOR?

1. Desde la empresa

112

Cmo integrar una cadena de valor?

1.- Desde la empresa

Herramientas
Incubadoras Capacitacin y
asistencia
tcnica

1.- Emprender
2.- Optimizar la
empresa
3.- Hacer alianzas
con:
Clientes
Proveedores
Coopetidores

Articulacin
de redes

113

CMO INTEGRAR
UNA CADENA DE VALOR?

1. Desde el mercado

114

Cadena de valor afuera de la empresa

OTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS

MATERIAS PRIMAS

El sistema de valor

PROVEEDORES

CONSUMIDOR

LA EMPRESA

DISTRIBUIDORES

COMERCIO
FINAL

115

Basado en Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.

Cmo integrar una cadena de valor?

2.- Desde el mercado

Herramientas
1.- Identificar conglomerados de

empresas
2.- Analizar sus factores de
competitividad
3.- Identificar proyectos para detonar
un cluster

4.- Articular los actores del cluster

ndices de especializacin
Diamante de Porter
Diamante de Porter, Mapas y
diagramas

Articulacin de redes

5.- Implementar proyectos detonadores

(redes, ferias, centros de servicios,

etc.)

Gestin de proyectos
116

Actividades Primarias

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto,

su venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez,
diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor
distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna(de entrada): Recepcin, almacenamiento, control
de inventario, planeamiento del transporte.
Operaciones (produccin): Incluye maquinaria, empaquetado,
ensamblaje, mantenimiento del equipo, pruebas y el resto de las
actividades creadoras de valor que transforman la materia prima en el
producto final.
117

Logstica externa(de salida): Las actividades requeridas para

conseguir que el producto final llegue a los clientes:
almacenamiento, atencin de pedidos, transporte, gestin de
la distribucin.
Marketing
y
VentasLas
actividades
asociadas
a
conseguir compradores que compren el producto, incluyendo:
seleccin de canal de distribucin, publicidad, promocin, ventas,
asignacin de precios, gestin de ventas minoristas, etc.
Servicio: Las actividades que mantienen y realzan el valor del
producto, incluyendo: soporte de cliente, servicios de reparacin,
instalacin, entrenamiento, gestin de repuestos, actualizaciones,
garantas etc.

118

Actividades Secundarias
(o de soporte)
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:
Adquisiciones
Materia prima
mantenimiento
Maquinaria
Administracin de Recursos Humanos
Bsqueda
Contratacin
Motivacin de personal
Desarrollo de TI
Investigacin
Desarrollo
Automatizacin de procesos
Diseo
Rediseo
Infraestructura
Gerencia general
Gerencia de planeamiento
Gerencia de finanzas

Asuntos pblicos
Gerencia de calidad

119

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un

mejor anlisis interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar
fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y
comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese
modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y
hallar formas de minimizar dichos costos.

120

Creando una ventaja de costos basada

en la Cadena de Valor

Recientemente ha habido muchas compaas que lograron una

ventaja de costos a travs del uso inteligente de la tecnologa de
informacin.

Una vez que se haya definido la cadena de valor, un anlisis de

costos puede realizarse asignando costos a las actividades de la
cadena de valor.
Porter identific 10 factores conductores de costos relacionados
con las actividades de la cadena de valor:

121

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Las economas a escala.

El aprendizaje.
La utilizacin de la capacidad instalada.
Mecanismos de articulacin entre actividades.
Correlaciones entre las unidades de negocio.
Grado de integracin vertical.
Sincronizacin de la entrada al mercado.
Poltica estratgica empresarial orientada a costos o a la
diferenciacin.
9. Ubicacin geogrfica.
10. Factores institucionales (regulacin, actividad sindical,
impuestos, etc.).

122

Una empresa desarrolla una ventaja de costos controlando estos

factores directivos de mejor forma de que lo hacen sus
competidores. Una ventaja de costos tambin puede ser
alcanzada reconfigurando la cadena de valor. La
reconfiguracin significa cambios estructurales; por ejemplo: un
nuevo proceso de produccin, nuevos canales de distribucin, o
nuevas metodologas de venta.

Normalmente, la Cadena de Valor de una compaa est

conectada con otras cadenas de valor y es parte de otra (cadena
de Valor) ms grande. Desarrollar una ventaja competitiva
tambin depende de cun eficiente es para analizar y manejar la
Cadena de Valor en su totalidad.

123

Ejemplo.
Actividades Primarias

Operaciones Produccin:

La compaa se dedica a fabricar concentrados de bebidas y los

embotelladores fabrican los productos finales
Logstica Externa(Salida):
Los productos son distribuidos por los embotelladores o, como ocurre en gran
parte de Europa, se utilizan distribuidores, aunque no todos los productos de
The Coca-Cola Company estn en todos los pases, ya que los embotelladores
determinan la disponibilidad basndose en la demanda del consumidor y de
otros factores del mercado, como la cultura.

124

Marketing y ventas:
Uno de los grandes recursos de la empresa (sino el ms importante) son sus
marcas. Y para mantenerlas, The Coca-Cola Company ha sido uno de los
precursores de la publicidad a gran escala y hoy en da invierte grandes sumas
de dinero en todo el mundo para grabar su marca y la imagen de producto de
calidad en la conciencia de la gente.
Servicios:
Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar al
mximo las posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de
mercado. Y como consecuencia de esto, el consumidor final tiene la
posibilidad de adquirir productos Coca-Cola en cualquier lugar.

125

Actividades Secundarias

Administracin de recursos humano:

Segn la compaa, sus empleados son un recurso muy importante y son los
responsables ltimos de la empresa. The Coca-Cola Company tiene un
compromiso continuado hacia la formacin y la creacin de un lugar de trabajo
libre de discriminacin y fatiga. De esta forma sus empleados pueden
proporcionar al producto la calidad deseada.
Infraestructura:
The Coca-Cola Company ha contado siempre con una direccin que persigue la
identificacin de sus productos con la calidad, para diferenciarse as de sus
competidores. Adems, la direccin de Coca-Cola siempre busca ser lder y tiene
una visin amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo
total.

126

Marco Analtico para la Formulacin de

Objetivos Estratgicos y Estrategias de
Impacto

Importantes tcnicas analticas para la formulacin

de estrategias pueden integrarse en un contexto de
tres etapas para la toma de decisiones

La primera etapa de la estructura analtica

incluye las matrices EFI, EFE y Matriz del Perfil
Competitivo. Esta etapa es llamada Etapa Input,
porque las tres herramientas resumen la
informacin de entrada que se requiere para
generar estrategias alternativas factibles.

MATRIZ DE EVALUACION DEL

FACTOR EXTERNO (EFE)

Esta tcnica es anloga a la de la matriz EFI, excepto que se

centra en las oportunidades y riesgos competitivos, tecnolgicos,
legales, gubernamentales, polticas, geogrficas, demogrficas,
culturales, sociales y econmicas ms que en los puntos fuertes
y dbiles internos.
Esta matriz responde a cuatro preguntas:
Cules son las oportunidades y riesgos que rodean la
empresa?
Cul es la importancia relativa de cada oportunidad y riesgo en
el rendimiento total de la empresa?
Cada factor representa un riesgo mayor (1), un riesgo menor
(2), una oportunidad menor (3) una oportunidad mayor (4)?
Cul es el peso promedio total de la empresa en el anlisis
EFE?Est sobre o por debajo del promedio de 2.50?

Tanto la matriz EFI y EFE requieren de estrategas

para cuantificar la subjetividad durante las primeras
etapas del proceso de formulacin de estrategias.
Siempre es necesario un buen juicio intuitivo para
determinar los pesos y clasificaciones apropiados.
A menudo, la ausencia de informacin de entrada
objetiva genera errores de sesgo, poltica o halo
que tienen un importante rol en el proceso de
formulacin de estrategias (el error de halo se
refiere a la tendencia de asignar demasiado peso a
un solo factor).
MATRIZ EFE

MATRIZ DE
EVALUACIN
DEL FACTOR
INTERNO (EFI)

La matriz EFI resume las fortalezas y

limitaciones internas de una
organizacin en su administracin,
mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo.
Se responder a cuatro grandes
preguntas sobre la posicin estratgica
interna de una empresa:
Cules son las fortalezas y limitaciones de
la organizacin?
Cul es la importancia relativa de cada
una de ellas en relacin al rendimiento
general de la empresa?
Cada factor representa una limitacin
mayor (1), una limitacin menor (2), una
fortaleza menor (3) una fortaleza mayor
(4)?
Cul es el puntaje de peso total de la
empresa obtenido con el anlisis EFI? Se
encuentra sobre o por debajo del
promedio (2.50)?

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO

(EFI)
En la medida de lo posible los factores internos claves
deben enunciarse en trminos objetivos.
Los factores particulares seleccionados para su inclusin
son importantes, ya que representan las bases internas
sobre las que se establecern las estrategias y objetivos
de una organizacin.
Los estrategas o el grupo de estrategas encargados de
realizar la auditoria interna debern asignar los pesos y
clasificacin apropiados.

MATRIZ EFI

Etapa de Combinaciones
Matriz: VARIABLES

La presente etapa en la estructura analtica para la formulacin de

estrategias (objetivos estratgicos) se centra en la produccin de
estrategias alternativas factibles.
Esta etapa se conoce como la etapa de combinacin, porque se
combinan los factores internos y externos.
Las herramientas de combinacin dependen de la informacin de
entrada obtenida de las matrices EFI, EFE y de Perfil Competitivo.

Etapa de Combinaciones
Matriz: VARIABLES
La combinacin de las limitaciones y fortalezas internas
con las riesgos y oportunidades externas sugiere
estrategias alternativas factibles.
Combinar significa alinear los factores internos y los
externos en forma integral para generar estrategias
alternativas.
Cualquier organizacin debe planear y ejecutar buenas
estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una
buena defensa o viceversa casi siempre lleva al fracaso.

LA ETAPA DE COMBINACIONES

Etapa de Combinaciones
Matriz: VARIABLES
Los riesgos externos pueden ser desastrosos para las
organizaciones que adems tengan muchas debilidades internas.
Combinar las variables internos y externos es ms un arte que una
ciencia. El anlisis y la eleccin estratgicos implican el hacer juicios
subjetivos basados en informacin objetiva.
La tcnica del anlisis estructural se presenta como la mejor
herramienta para el anlisis de variables

LA ETAPA DE COMBINACIONES

Matriz FLOR
Constituye una importante herramienta para la formulacin de
estrategias, que concluye con el desarrollo de OBJETIVOS
ESTRATEGICOS (ESTRATEGIAS) a travs del anlisis de variables.
Cualquier organizacin deseara estar en una posicin en la que sea
capaz de utilizar todas sus variables para generar objetivos
estratgicos.

LA MATRIZ FLOR (EX FODA)

FORTALEZAS

MATRIZ
FLOR

1.
2.
3.
4..
.

LIMITACIONES

1.
2.
3.
4..
.

OPORTUNIDADES

1.
2.
3.

RIESGOS

1.
2.
3.

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
LISTAR
OBJETIVOS

LISTAR
OBJETIVOS

LISTAR
OBJETIVOS

LISTAR
OBJETIVOS

LA MATRIZ FLOR
Por lo general las empresas trataran de encontrar los objetivos
estratgicos a travs del tradicional FO, DO, FA o DA.
Si una tiene grandes limitaciones, se esforzar por superarlas,
convirtindolos en fortalezas. Si una empresa enfrenta grandes riegos,
buscar evadirlos, para concentrarse ms en las oportunidades.
Comparar los factores claves internos y externos de esta manera es
como mirar el rbol y no el bosque , por lo que este anlisis debe
llevarse acabo en forma integral es decir todas contra todas, y hacer
uso de una herramienta de prospectiva como es el anlisis estructural

MATRIZ FLOR

ANALISIS ESTRUCTURAL

En este anlisis observamos el grado de

motricidad y dependencia de cada una de las
variables (F, L , O , R) y su posicin en un
determinado cuadrante para la mejor
formulacin de objetivos estratgicos, que
posteriormente servirn como insumo para la
correcta construccin del BSC

MATRIZ FLOR

Clasificacin de Variables segn Motricidad y Dependencia

INDEPENDIENTES

M
O
T
R
I
C
I
D
A
D

40
39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

26
29

ANALISIS
ESTRUCTURAL

AMBIGUAS

36

30
32

34

23
33
35

AUTONOMAS

DEPENDIENTES

25
24
31
28

27
11 9 7
6 4
3
5
21 22
16 12
13
15 17
14
19
18

10

20

0 1 2 3 4 5 6 7 8 910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940414243444546474849505152535455565758596061626364656667686970717273

DEPENDENCIA

Clasificacin de Variables segn Motricidad y Dependencia

INDEPENDIENTES

AMBIGUAS

30
32

34

23
7

33
35

AUTONOMAS

DEPENDIENTES

25
24
31
28

27
11 9 7
6 4
3
5
21 22
16 12
13
15 17
14
19
18

10

20

0 1 2 3 4 5 6 7 8 910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940414243444546474849505152535455565758596061626364656667686970717273

ANLISIS
ESTRUCTURAL

Arriba y a la izquierda: INDEPENDIENTES. Son

las variables de mayor motricidad (o influencia) y
de menor dependencia. Desde siempre y en los
ms clsicos paradigmas de la investigacin,
estas variables independientes son el corazn de
toda investigacin. Constituyen una
representacin muy POTENTE, poderosa, del
tema investigado.

Abajo a la derecha: DEPENDIENTES. En sentido

inverso, stas son en general muy poco
influyentes o motrices, y muy dependientes de las
variables motrices (las independientes). Por lo
tanto, y tambin como paradigma central en los
cnones de la investigacin ms ortodoxa,
pueden eliminarse, con el objeto de reducir el
nmero de variables o indicadores considerados.

Abajo a la izquierda: AUTONOMAS. Son aquellas

variables que en su interaccin con las dems
variables consideradas, son muy poco motrices
(influyentes) y a la vez muy poco dependientes
(son impermeables a las dems variables) Por
lo tanto, pueden, en general, eliminarse.

Arriba a la derecha: AMBIGUAS. Son aquellas variables

que se muestran con altos valores de influencia (motrices)
y a la vez con altos valores de dependencia. Incluso,
pueden oscilar segn las circunstancias. Para seleccionar
de todas las variables consideradas en esta celda, se utiliza
la BISECTRIZ AZUL. Las que se ubican hacia la izquierda
de la bisectriz, tienen mayor motricidad que dependencia.
Estas deberan ser seleccionadas. Las que se ubican a la
derecha de la bisectriz, son ms dependientes que
motrices. Son candidatas a ser eliminadas. Adems, la
DISTANCIA PERPENDICULAR de cada variable desde la
bisectriz, indica si es muy o poco motriz o dependiente. A
mayor distancia de la bisectriz, a la izquierda significa que
es ms motriz, y a la derecha ms dependiente.

a) recuerda que se trabaja por filas horizontales

b) En cada fila horizontal, en una escala de 0 a 4,
se mide cunto INFLUYE la variable que est en
la celda de la izquierda, sobre cada una de las
variables que estn en la celda arriba de cada
columna.
c) Entonces, el criterio de medicin es
INFLUENCIA

d) esto significa lo siguiente: si una variable

INFLUYE sobre otra, es que tiene MOTRICIDAD
sobre esa segunda variable. En consecuencia, la
MOTRICIDAD es el resultado de la influencia de
una variable sobre las dems. Si una variable es
influida por otras, esto significa que esa variable
tiene DEPENDENCIA de las dems. En otras
palabras, es dependiente, y no es motriz.

e) Si miras la matriz, al leer horizontalmente una

fila, ves cuanto de motricidad tiene sobre las
dems.
Si sus nmeros son 0, 1 y algunos 2, es muy
poco motriz.
f) Al leer la columna de una variable, lees su
dependencia. Si la columna tiene valores muy
altos, esa variable es muy dependiente de las
dems. Si tiene valores muy bajos, es muy poco
dependiente.

LUEGO DE HABER FILTRADO TODAS LAS VARIABLES HACIENDO

USO DEL ANALISIS ESTRUCTURAL Y
FORMULAMOS LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS, HACIENDO
REFERENCIA CON LA MATRIZ FLOR

1.- Ser reconocidos como lderes en la especialidad de

ingeniera industrial y de sistemas
2.- Promover los valores en la facultad
3.- Incrementar la fidelidad de los grupos de inters de la FIIS
4.- Formar profesionales emprendedores y altamente
competitivos en las especialidades de ingeniera industrial y
sistemas
5.- Contribuir al desarrollo de la regin y del pas
6.- Posicionar la imagen de la FIIS en la sociedad a travs de la
formacin de ingenieros industriales y sistemas de clase
internacional
7.- Establecer relaciones interinstitucionales de largo plazo
8.- Priorizar la investigacin aplicada en la solucin de
problemas sociales del pas
9.-Dotar a las instalaciones de tecnologa apropiada
10.- Promover la educacin virtual en la FIIS (Desarrollar una
solucin tecnolgica)
11.- Mejorar el clima laboral en la FIIS
12.- Promover el uso de nuevas tecnologas para el proceso de
enseanza-aprendizaje
13.- Optimizar el uso de recursos existentes en la FIIS

14.- Crear nuevas fuentes de ingresos

15.- Asegurar la calidad de los procesos
educativos
16.- Ser reconocida a nivel internacional como una
facultad gestora del conocimiento y excelencia
acadmica
17.-Ampliar nuestra presencia a nivel regional,
nacional, e internacional
18.-Acceder a bibliotecas especializadas ,
virtuales va internet
19.-Asegurar la disponibilidad de informacin
estratgica
20.-capacitar y estimular permanentemente a los
talentos humanos de la facultad
21.-Desarrollar labores de extensin y proyeccin
social en la facultad con responsabilidad social
22.- Evaluar permanentemente el currculo de
estudios
23.- Capacitar permanentemente a los docentes
en idiomas
24.- Fortalecer la cultura organizacional en la
facultad

ALINEAMIENTO Y VALIDACION
DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION

EXTRANER LOS ADN,s DE LA MISION

Ejercicio
MISION

EXTRACCION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION

MISION
FIIS UNHEVAL
Somos una facultad de ingeniera industrial y
sistemas, formadora de profesionales competitivos
especializados en la enseanza-aprendizaje con
docentes capacitados, valores ticos y
humansticos, infraestructura y equipamiento
adecuados, investigacin, extensin y proyeccin
social, para contribuir en el desarrollo sostenible,
innovacin y emprendedorismo de la regin y el
pas.

Se necesita extraer el ADN de la Misin

Ser una facultad de ingeniera industrial y sistemas,

formadora de profesionales competitivos especializados
en la enseanza-aprendizaje
Contar con docentes capacitados, con slidos valores
ticos y humansticos, infraestructura y equipamiento
adecuados

Fortalecer la investigacin, extensin y proyeccin social

Contribuir en el desarrollo sostenible, innovacin y

emprendedorismo de la regin y el pas.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE VISION

EXTRANER LOS ADN,s DE LA VISION

Ejercicio
VISION

EXTRACCION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION

VISION DE LA FIIS UNHEVAL

Ser la facultad lder en ingeniera industrial y sistemas,
gestora del conocimiento, formadores de profesionales
ntegros con excelencia acadmica y responsabilidad
social, para lograr un posicionamiento nacional e
internacional.

Se necesita extraer el ADN de la Visin

Ser la facultad lder en ingeniera industrial y sistemas,

gestora del conocimiento
formar profesionales ntegros con excelencia acadmica y
responsabilidad social,
lograr un posicionamiento nacional e internacional.

Alineamiento de Objetivos Estratgicos con ADNs

de Misin y Visin
Objetivo Estratgico Alineado con:

Misin (ADN)

Ser reconocidos como lderes en la especialidad de

ingeniera industrial y de sistemas

Promover los valores en la facultad

Incrementar la fidelidad de los grupos de inters de la

FIIS

xx

Contribuir al desarrollo de la regin y del pas

xx

Posicionar la imagen de la FIIS en la sociedad a travs

de la formacin de ingenieros industriales y sistemas de
clase internacional

Establecer relaciones interinstitucionales de largo plazo

Priorizar la investigacin aplicada en la solucin de

problemas sociales del pas

Promover la educacin virtual en la FIIS (Desarrollar una

solucin tecnolgica

xx
xx

Formar profesionales emprendedores y altamente

competitivos en las especialidades de ingeniera
industrial y sistemas

Dotar a las instalaciones de tecnologa apropiada10.-

Visin (ADN)

x
x

x
x

ALINEAMIENTO

Objetivos Estratgicos Alineados

OBJETIVOS ESTRATGICOS ALINEADOS

Ser reconocidos como lderes en la especialidad de ingeniera industrial y de sistemas

Promover los valores en la facultad
Incrementar la fidelidad de los grupos de inters de la FIIS
Formar profesionales emprendedores y altamente competitivos en las especialidades de
ingeniera industrial y sistemas
Contribuir al desarrollo de la regin y del pas
Posicionar la imagen de la FIIS en la sociedad a travs de la formacin de ingenieros
industriales y sistemas de clase internacional
Establecer relaciones interinstitucionales de largo plazo
Priorizar la investigacin aplicada en la solucin de problemas sociales del pas
Dotar a las instalaciones de tecnologa apropiada
Promover la educacin virtual en la FIIS (Desarrollar una solucin tecnolgica

DISEO DEL BALANCED SCORECARD

SU VALIDACION MATEMATICA

BALANCED SCORECARD
Su relacin con la
implementacin
del plan
estratgico.

Cmo sabe si su
empresa est
avanzando en la
implementacin de la
estrategia planteada?

BALANCED SCORECARD

9 de cada 10 planes
estratgicos muy bien
formulados acaban
fracasando cuando se
llevan a la prctica.

EL MODELO BSC
RESUELVE
CMO TRADUCIR
EL PLAN
ESTRATGICO
A TRMINOS
OPERACIONALES

Misin:
Por qu existimos
Visin:
Lo que queremos ser
Valores:
Qu es importante para nosotros
Estrategia ( objetivos estratgicos):
Nuestro plan de juego
Mapa Estratgico:
Traducir la Estrategia
Matriz Tablero de Comando
Medir inducir - ejecutar

Metas e Iniciativas:
Lo que necesitamos hacer
Software
Informacin en tiempo real

168

Objetivo Alta Gerencia: Trasladar la visin a la accin

Generar crecimiento
Finanzas
econmico
Incrementar
satisfaccin

Ser percibidos
como lderes en el
mercado

Clientes

Procesos

Aumentar
productividad

Aprendizaje

Percibir
excelente
servicio

Ser
competitivos

Formar equipo
humano
competente

Innovar en
productos
y procesos

Brindar calidad

LAS TRES
HERRAMIENTAS
DEL BSC
1) Mapa
Estratgico

Formar equipo
humano
comprometido

2) Matriz TC
Peligro- Desviacin:
Hacia la izquierda
de la ruta y muy alto

3) Software

GUILLERMO BOCANGEL

Perspectiva de los Clientes

Perspectiva

Objetivo
Estratgico

procesos

Asegurar
la calidad
de los
procesos
educativos

KPI

Inductor

Iniciativa
Estratgica

% de
avance en
la
evaluacin
de la
carrera

Adecuado
proceso de
enseanza
Aprendizaje que
permitan cumplir
con los objetivos
propuestos
para los alumnos

Programa
de mejora
continua en
los
procesos de
enseanza
aprendizaje

PRIMER PASO PARA LA CONSTRUCCION

DEL MAPA ESTRATEGICO

DEFINIR LAS GRANDES DIMENSIONES O

PERSPECTIVAS

SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS

BASICAS DEL TABLERO DE COMANDO
PERSPECTIVA FINANCIERA
El qu en relacin a la creacin de valor para la
organizacin y los accionistas Qu seales
muestran la creacin de este valor?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
El qu respecto a la entrega de valor a los clientes Qu
impulsa el logro de beneficios financieros?
PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO
El qu en relacin a la capacidad de los PIC Qu impulsa la
generacin de valor para los clientes?
PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
El qu en relacin a la confianza, compromiso, Competencia y
comunicacin del personal Qu impulsa la obtencin de procesos
capaces?

SEGUNDO PASO: TRASLADAR CADA OBJETIVO ESTRATEGICO U

ESTRATEGIA DE IMPACTO TENIENDO EN CUENTA AL REDACTAR CADA
OBJETIVO EN LO SIGUIENTE

ES UNA ACCIN
comienza con verbo en infinitivo
Ser
Integrar
Satisfacer
Incrementar

la primera universidada a nivel

nuestros sistemas de informacin
las necesidades manifestadas
la participacin en el mercado

ESPECIFICAR
qu acompaa a la accin

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO

PERSPECTIVAS
COMUNIDAD

CLIENTES

MEJORAR LA SATISFACCION
DE LOS ESTUDIANTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

PRESUPUESTO

DESARROLLAR LA
UNIVESRIDAD
VIRTUAL

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CINCO

PERSPECTIVAS
SER RECONOCIDOS A NIVEL
INTERNACIONAL COMO UNA
UNIVESRIDAD GESTORA DEL
CONOCIMIENTO

COMUNIDAD

UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA CON

CALIDAD EDUCATIVA ACREDITADA
CIENTIFICA, TECNOLOGICA,
HUMANISTICA Y MULTILINGUE

CONTRIBUIR CON EL
DESARROLLO
SOSTENIBLE CON RSU

INTEGRACION
UNIVESRIDADSOCIEDAD EMPRESA

CLIENTES
INCREMENTAR LA
RETENCION DE LOS
ESTUDIANTES

MEJORAR LA SATISFACCION
DE LOS ESTUDIANTES

MEJORAR EL
RENDIMIENTO DE LOS
ESTUDIANTES

PROCESOS
DESARROLLAR LA
UNIVESRIDAD VIRTUAL

MEJORAR LA CALIDAD DE
NUESTROS PROCESOS

OPTIMIZAR EL USO DE
LAS INSTALACIONES

APRENDIZAJE
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS

PROMOVER UNA
CULTURA DE
VALORES

DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS

PRESUPUESTO
ALCANZAR EL EQUILIBRIO
FINANCIERO

IMPLEMENTAR TECNOLOGIA
DE INFORMACION EN TODAS
LAS AEREAS DE LA
UNIVESRIDAD

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CINCO

PERSPECTIVAS
SER RECONOCIDOS A NIVEL
INTERNACIONAL COMO UNA
UNIVESRIDAD GESTORA DEL
CONOCIMIENTO

COMUNIDAD

UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA CON

CALIDAD EDUCATIVA ACREDITADA
CIENTIFICA, TECNOLOGICA,
HUMANISTICA Y MULTILINGUE

CONTRIBUIR CON EL
DESARROLLO
SOSTENIBLE CON RSU

INTEGRACION
UNIVESRIDADSOCIEDAD EMPRESA

CLIENTES
INCREMENTAR LA
RETENCION DE LOS
ESTUDIANTES

MEJORAR LA SATISFACCION
DE LOS ESTUDIANTES

MEJORAR EL
RENDIMIENTO DE LOS
ESTUDIANTES

PROCESOS
DESARROLLAR LA
UNIVESRIDAD VIRTUAL

MEJORAR LA CALIDAD DE
NUESTROS PROCESOS

OPTIMIZAR EL USO DE
LAS INSTALACIONES

APRENDIZAJE
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS

PROMOVER UNA
CULTURA DE
VALORES

DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS

PRESUPUESTO
ALCANZAR EL EQUILIBRIO
FINANCIERO

IMPLEMENTAR TECNOLOGIA
DE INFORMACION EN TODAS
LAS AEREAS DE LA
UNIVESRIDAD

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CINCO

PERSPECTIVAS
SER RECONOCIDOS A NIVEL
INTERNACIONAL COMO UNA
UNIVESRIDAD GESTORA DEL
CONOCIMIENTO

COMUNIDAD

UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA CON

CALIDAD EDUCATIVA ACREDITADA
CIENTIFICA, TECNOLOGICA,
HUMANISTICA Y MULTILINGUE

CONTRIBUIR CON EL
DESARROLLO
SOSTENIBLE CON RSU

INTEGRACION
UNIVESRIDADSOCIEDAD EMPRESA

CLIENTES
Calidad de Servicio
INCREMENTAR LA
RETENCION DE LOS
ESTUDIANTES

MEJORAR LA SATISFACCION
DE LOS ESTUDIANTES

MEJORAR EL
RENDIMIENTO DE LOS
ESTUDIANTES

PROCESOS
PRODUCTOS COMPETITIVOS
DESARROLLAR LA
UNIVESRIDAD VIRTUAL

MEJORAR LA CALIDAD DE
NUESTROS PROCESOS

OPTIMIZAR EL USO DE
LAS INSTALACIONES

APRENDIZAJE
TALENTO ALTAMENTE COMPETITIVO
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS

PROMOVER UNA
CULTURA DE
VALORES

DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS

PRESUPUESTO
ALCANZAR EL EQUILIBRIO
FINANCIERO

IMPLEMENTAR TECNOLOGIA
DE INFORMACION EN TODAS
LAS AEREAS DE LA
UNIVESRIDAD

TABLERO DE COMANDO
Inductores, Iniciativas Estratgicas e Indicadores

QU ES UN INDUCTOR?
Son acciones (Factor Crtico de xito)
que fuerzan o inducen al logro del objetivo
actuando como palanca

Conclusin: La MATRIZ permite:

Que cada Perspectiva tenga incluidos
todos los Objetivos del Mapa Estratgico
Que cada Objetivo est respaldado
en uno o ms Inductores
Que cada Inductor se ejecute
a travs de una o ms
Iniciativas Estratgicas
Que cada Iniciativa sea ejecutada
a travs de las Acciones (5 w 2 h)
Que cada Objetivo sea medido
por uno o ms Indicadores (KPI)

 No se puede gerenciar lo que no se

puede medir!

Visin

Objetivos
Estratgicos

Conjunto de
Indicadores/
Mediciones

El BSC traduce la Visin y Objetivos

en Indicadores, mediciones del
desempeo de la Organizacin.

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS

INDICADOR

META

INDUCTOR

INICIATIVAS ESTRATEGICAS

CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS

PROMOVER UNA
CULTURA DE VALORES

IMPLEMENTAR
TECNOLOGIA DE
INFORMACION EN
TODAS LAS AREAS DE
LA UNIVESRIDAD A
DESARROLLAR

DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS

GUILLERMO BOCANGEL

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS

INDICADOR

META

INDUCTOR

CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS

Identificacin del
personal

PROMOVER UNA
CULTURA DE VALORES

La practica de los
valores de la ULP

IMPLEMENTAR
TECNOLOGIA DE
INFORMACION EN
TODAS LAS AREAS DE
LA UNIVESRIDAD A
DESARROLLAR

Personal
actualizados en las
nuevas tecnologas
de enseanza
aprendizaje,

DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS

El desempeo
exitoso de nuestros
egresados de nivel
mundial.

INICIATIVAS ESTRATEGICAS

GUILLERMO BOCANGEL

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS

INDICADOR

META

INDUCTOR

INICIATIVAS ESTRATEGICAS

CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS

Evaluacin del
desempeo del
personal

Programa de evaluacin del

desempeo del personal docente y
administrativo

PROMOVER UNA
CULTURA DE VALORES

La practica de los
valores de la ULP

Programa de difusin en la practica

de valores en la universidad

IMPLEMENTAR
TECNOLOGIA DE
INFORMACION EN
TODAS LAS AREAS DE
LA UNIVESRIDAD A
DESARROLLAR

Personal
actualizados en las
nuevas tecnologas
de enseanza
aprendizaje, que
sean utilizadas de
acuerdo a la
naturaleza del curso

Programa de capacitacin al personal

en el uso de nuevas tecnologas de
enseanza aprendizaje

Capacitacin
permanente de
nuestros talentos
humanos.

Programa de capacitacin en
certificaciones internacionales

DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS

GUILLERMO BOCANGEL

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS

INDICADOR

META

INDUCTOR

INICIATIVAS ESTRATEGICAS

CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS

Puntaje de
evaluacin de
docentes y
administrativo

Evaluacin del
desempeo del
personal

Programa de evaluacin del

desempeo del personal docente y
administrativo

PROMOVER UNA
CULTURA DE VALORES

Porcentaje de
cumplimiento de
valores en la
universidad

La practica de los
valores de la ULP

Programa de difusin en la practica

de valores en la universidad

% de utilizacin de
nuevas herramientas
tecnolgicas en el
proceso de
enseanza
aprendizaje

Personal
actualizados en las
nuevas tecnologas
de enseanza
aprendizaje, que
sean utilizadas de
acuerdo a la
naturaleza del curso

Programa de capacitacin al personal

en el uso de nuevas tecnologas de
enseanza aprendizaje

Capacitacin
permanente de
nuestros talentos
humanos.

Programa de capacitacin en
certificaciones internacionales

IMPLEMENTAR
TECNOLOGIA DE
INFORMACION EN
TODAS LAS AREAS DE
LA UNIVESRIDAD A
DESARROLLAR

N de cursos
actualizados con
DESARROLLAR
estndares
NUEVAS HABILIDADES
internacionales
TECNICAS
vigentes que integran
GUILLERMO BOCANGEL
los planes de estudio

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS

INDICADOR

CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS

Puntaje de
evaluacin de
docentes y
administrativo

PROMOVER UNA
CULTURA DE VALORES

Porcentaje de
cumplimiento de
valores en la
universidad

IMPLEMENTAR
TECNOLOGIA DE
INFORMACION EN
TODAS LAS AREAS DE
LA UNIVESRIDAD A
DESARROLLAR

DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS

% de utilizacin de
nuevas herramientas
tecnolgicas en el
proceso de
enseanza
aprendizaje
N de cursos
actualizados con
estndares
internacionales
vigentes que integran
los planes de estudio

META

INDUCTOR

INICIATIVAS ESTRATEGICAS

80%

Evaluacin del
desempeo del
personal

Programa de evaluacin del

desempeo del personal docente y
administrativo

80%

La practica de los
valores de la ULP

Programa de difusin en la practica

de valores en la universidad

95%

Personal
actualizados en las
nuevas tecnologas
de enseanza
aprendizaje, que
sean utilizadas de
acuerdo a la
naturaleza del curso

Programa de capacitacin al personal

en el uso de nuevas tecnologas de
enseanza aprendizaje

Capacitacin
permanente de
nuestros talentos
humanos.

Programa de capacitacin en
certificaciones internacionales

60

GUILLERMO BOCANGEL

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES

INDICADOR

ROJO

AMARILLO

VERDE

Puntaje de evaluacin de docentes

y administrativo

50%

75%

80%

% de cumplimiento de valores en
la universidad

60%

70%

80%

% de utilizacin de nuevas
herramientas tecnolgicas en el
proceso de enseanza aprendizaje

75%

85%

95%

30

40

60

N de cursos actualizados con

estndares internacionales
vigentes que integran los planes
de estudio

GUILLERMO BOCANGEL

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

TABLERO DE COMANDO
NO ES
TABLERO DE CONTROL

Falta:
Causa-Efecto
Estrategia por Perspectivas y vinculadas
Inductores
Iniciativas Estratgicas
Tablero de Control
Es un conjunto de indicadores
que, aunque miden procesos,
NO dicen cmo estos se traducen en mejoras.
GUILLERMO
BOCANGEL

PLAN DE ACCIN

CONCLUSIONES
Se concluye que se logr alinear el Plan estratgico de la Empresa MARSH
PER CORREDORES DE SEGUROS S.A., en un periodo a largo plazo,
haciendo uso de la metodologa Balanced Scorecard, el cual integra una
metodologa prospectivista como el Anlisis Estructural para poder establecer
sistemticamente la construccin de los objetivos estratgico.
Se logr establecer las prioridades de los Planes de Accin de acuerdo a como
ellos impactan en el logro de los objetivos estratgico para su buen
direccionamiento, para tal objetivo se utiliz una metodologa de Calidad como
es el QFD.

RECOMENDACIONES
Se recomienda el control y monitoreo de los objetivos
estratgicos, por medio de los indicadores.
La puesta en marcha de los planes de accin o las
iniciativas que se identificaron, haciendo caso a los
resultados de la evaluacin de iniciativas mediante el QFD.