Lo que Ahora

Importa
Contenido

Ttulo del Libro: Lo que ahora importa

Autor: Gary Hamel

Introduccin.

Fecha de Publicacin: 14 de Febrero 2012

Pag 1

Editorial: Deusto
N Pginas: 336

Ahora los valores importan.

ISBN: 9788423409143

Pag 2

Ahora la innovacin importa.

Pag 3

Ahora importa la adaptabilidad.

Pag 4

Ahora importa la pasin.

Pag 4

Ahora importa la ideologa.

Pag 6

Conclusin.
Pag 7

EL AUTOR: Gary Hamel ha sido calificado como el gur del management

ms influyente del mundo por el peridico The Wall Street Journal y la
revista Fortune. Compagina su actividad docente como profesor de la
London Business School (LBS) con su tarea como consultor, funcin que
desempea asesorando a empresas tales como GE, Time Warner, Nokia,
Nestl, Shell, Best Buy, Procter & Gamble, 3M, IBM y Microsoft. Adems,
es fundador de la firma de consultora empresarial Strategos y del
think-thank MLab. Asimismo, es un prolfico autor de libros y artculos.

Introduccin
Lo que ahora importa, ms que
nunca, es que cuestione sus supuestos, renuncie a su vanidad, reconsidere sus principios y eleve sus
miras y que desafe a otros a que
hagan lo mismo. De modo que la
pregunta que debemos formular es
la siguiente: cules son las cuestiones fundamentales que determinarn si su organizacin prospera o se
hunde en los prximos aos? Hay
cinco que destacan por encima de
las dems: valores, innovacin,
adaptabilidad, pasin e ideologa.
- Valores: En una economa de

libre mercado siempre se producirn excesos; pero, en un

mundo justo, la irresponsabilidad
egocntrica sera demandada por
desprestigiar el capitalismo. La
tarea de conseguir que la sociedad confe en las grandes corporaciones exigir nada menos que
un verdadero renacimiento moral
en el mbito de los negocios.
- Innovacin: Sin una innovacin
permanente, el xito es efmero.
La innovacin debe convertirse
en la tarea cotidiana de todos y
cada uno de los miembros de una
organizacin. Despus de una
dcada de hablar acerca de la
innovacin, ha llegado el
momento de cerrar la brecha que

Leader Summaries 2012. Resumen autorizado de: Lo que ahora importa, por Gary Hamel, Deusto 2012.

Lo que ahora importa

existe entre retrica y realidad.

- Adaptabilidad: Habitualmente,
los cambios en una empresa
estn motivados por las crisis;
son lentos, traumticos y caros.
A medida que el cambio se acelera, tambin debe hacerlo el
ritmo de renovacin estratgica
de manera que se produzcan
grandes cambios con poco
dolor. En un mundo donde los
lderes de la industria pueden
convertirse en rezagados de la
noche a la maana, la nica
manera de sostener el xito es
reinventarlo.
- Pasin: La innovacin y la voluntad de cambio son productos de
la pasin. Reglas insignificantes,
objetivos pedestres y estructuras
piramidales contribuyen a drenar
la vitalidad emocional en el lugar
de trabajo. Quiz eso no tiene
importancia en la economa del
conocimiento, pero no hay duda
de que importa en la economa
creativa.
- Ideologa: Existe una ideologa
de gestin que endiosa el control. Podemos resignarnos al
hecho de que nuestras organizaciones nunca sern ms adaptables, innovadoras o inspiradoras
de lo que son hoy, o bien podemos buscar una alternativa al
credo del control y gestionar el
equilibrio entre este y la libertad.
Tenemos la oportunidad de construir un nuevo principio. No tenemos por qu vivir con organizaciones inflexibles, inhumanas y ticamente cuestionables. Podemos
crear organizaciones que sean fundamentalmente nobles, que honren
cada impulso creativo, que cambien
antes de que se vean obligadas a
hacerlo, que lleven pasin al corazn y estn libres de burocracia. No
ser una tarea sencilla, pero a lo
largo de estas pginas, es posible
que encuentre inspiracin y enseanzas suficientes para echar a
andar. El objetivo, despus de todo,
es hacer que nuestras organizaciones sean mucho ms adaptables,
innovadoras e inspiradoras sin
hacerlas menos eficientes, disciplinadas u orientadas hacia el rendimiento.

Ahora los valores importan

En un mundo interconectado, un
fallo a la hora de prestar la debida
atencin a un proveedor puede provocar una amenaza de contaminacin alimentaria a escala mundial. Y
una decisin que supone un riesgo
para la calidad puede ocasionar una
retirada global. El punto crtico es
el siguiente: como las decisiones de
los actores globales son excepcionalmente significativas, sus normas
ticas deben ser excepcionalmente
ejemplares. Es fcil sentir pena por
Mark Hurd, el ex director ejecutivo
de Hewlett-Packard que fue destituido de su cargo a causa de lo que
fue, aparentemente, una infraccin
relativamente menor de las reglas
ticas de la empresa. Ignoro si en
ese caso particular se hizo justicia,
pero s s que es bueno que se espere que los lderes influyentes acten con excelencia.
Si la economa global aumenta el
impacto de las opciones ticas,
tambin lo hace la web. Nike, Apple
y Dell son solo algunas de las compaas castigadas por hacer la vista
gorda ante las prcticas de empleo
de personal de sus proveedores
asiticos que no cumplan con los
estndares de calidad exigidos. En
la red no hay rincones oscuros: los
corruptos sern expulsados inevitablemente. La web tambin est
produciendo una nueva clase de
conciencia global, un sentido ms
profundo de nuestra interconexin.
La pregunta para usted y su organizacin es simple: ser un lder de
los valores o un rezagado de estos?
Es muy fcil criticar duramente a
los directores ejecutivos estafadores y a los banqueros avariciosos,
pero qu me dice de usted? No
podemos esperar que los dems
sean buenos administradores si nosotros no lo somos. Si bien algunos
ejecutivos proyectan una sombra
moral ms grande que otros, todos
debemos cargar con la responsabilidad de proteger el capitalismo de
los vndalos ticos.
Desde Adam Smith hasta Ayn Rand,
los defensores del capitalismo han
sostenido que el bien comn alcanza su mxima expresin cuando
cada individuo es libre para perse-

guir su propio inters. Creo que esta

afirmacin es verdadera, aunque
con una salvedad fundamental. Al
igual que sucede con la fisin nuclear, el inters propio funciona solo
en la medida en que exista un vaso
de contencin: un conjunto de principios ticos que asegure que el
inters propio ilustrado no se funda
hasta convertirse en simple egosmo. Por desgracia, hoy el agua subterrnea de los negocios se encuentra excesivamente contaminada por
el desage superficial de la egomana con anteojeras morales.
Como padres dedicamos una enorme cantidad de energa a socializar
a nuestros hijos. A pesar de que un
hijo adolescente rebelde piense que
la mejor forma de servir a sus intereses consiste en abandonar el instituto e irse a vivir con su novia, es
probable que sus padres tengan una
opinin muy diferente. Eso es lo
que hacen los padres: ensean a sus
hijos a convertirse en administradores de sus propias vidas. El problema radica en que, si es un gestor o
un ejecutivo, sus obligaciones de
administracin responsable se
extienden mucho ms all de usted
y su familia, si bien en los ltimos
aos muchos lderes de negocios
han evadido alegremente esas responsabilidades. Por esa razn,
muchos ejecutivos languidecen
cerca del fondo de la lista de confianza.
Todos aquellos que hemos apostado
por el futuro del capitalismo tenemos la innegociable responsabilidad
de mejorarlo, y debemos comenzar
por elevar nuestras propias normas
ticas y desafiar a los dems para
que hagan lo mismo. La rehabilitacin del capitalismo no se producir
a travs de programas de arriba
hacia abajo de responsabilidad
social corporativa (RSC). Las nuevas
y astutas estrategias destinadas a
producir conjuntamente beneficios
privados y sociales tambin sern
insuficientes.
Una gran iniciativa de arriba hacia
abajo, no importa lo admirable o
incluso rentable que pueda ser,
nunca podr sustituir un sentido de
responsabilidad moral de abajo
hacia arriba que informe de cada
decisin. La moralidad corporativa
necesita ser proactiva e incisiva, y

Lo que ahora importa

habitualmente no es ninguna de las

dos cosas.
Por qu, como gestores, estamos
absolutamente dispuestos a aceptar
la idea de una compaa dedicada a
valores humanos intemporales,
pero, en general, somos reacios a
convertirnos en defensores prcticos de esos valores dentro de nuestras organizaciones? Tengo una
corazonada. Creo que la vida corporativa es tan explcitamente profana (tan mecnica, mundana y materialista) que cualquier intento de
inyectarle una nota espiritual parece algo descabellado y fuera de
lugar: el equivalente en el lugar de
trabajo a leer la Biblia en un prostbulo.
No hay nada de malo en valores utilitarios como beneficio, ventaja y
eficiencia, pero carecen de nobleza. Y, como hemos podido comprobar tantas veces en los ltimos
aos, cuando los lderes corporativos y sus seguidores no son esclavos
de algn propsito social meritorio,
corren el riesgo de ser esclavizados
por sus propios e innobles apetitos.
Un sentido de propsito enriquecedor es ms que un impulso para
alcanzar un logro individual, es una
pliza de seguros necesaria contra
la conveniencia y la incorreccin.
Por definicin, toda organizacin
est guiada por los valores. La
nica pregunta es: qu valores
ocupan el asiento del conductor?

Ahora la innovacin importa

En los ltimos aos se han impuesto
los tipos de cerebro izquierdo,
mientras que los innovadores idealistas han tenido que luchar para
conseguir una audicin. Sin embargo, antes de que la innovacin baje
un peldao ms en la lista de las
prioridades corporativas, es necesario que nos recordemos a nosotros
mismos que le debemos todo a la
innovacin: nuestra existencia,
nuestra prosperidad, nuestra felicidad y nuestro futuro.
A travs de la historia, a millones de
seres humanos se les neg la posibilidad de desarrollar sus dones creativos porque vivan en una poca en

la que las herramientas de la creatividad tenan un precio prohibitivo

o bien porque se encontraban geogrficamente aislados de otros
innovadores. La nuestra, en cambio, es una generacin privilegiada.
Tenemos acceso a herramientas
muy baratas, podemos conectarnos
con nuestros colegas creativos en
todo el mundo y somos capaces de
compartir nuestras innovaciones
con todos y cada uno de ellos (gracias a la web). Olvdese del
Renacimiento, el Siglo de las Luces
y de la Revolucin industrial; la
nuestra es la edad de oro de la innovacin, y deberamos recrearnos en
ese hecho.
Nuestro futuro, no menos que nuestro pasado, depende de la innovacin. De modo que no se rinda. La
innovacin no es una moda pasajera, es el negocio real, el nico
negocio. En este momento no todo
el mundo lo cree, pero lo har,
incluso todos aquellos que recortan
los costes corporativos con hemisferios derechos marchitos.
Tratar de clasificar las compaas
ms creativas del planeta es un
poco como intentar clasificar a los
deportistas ms completos del
mundo. La respuesta es que no se
puede, aunque eso no impide que
los fanticos de las listas lo sigan
intentando. Aunque siempre resultan entretenidas, estas listas probablemente suscitan discusiones en
lugar de acabar con ellas. Sin duda,
no son de mucha ayuda para quienes realmente tratan de aprender
algo acerca de la innovacin, porque esas listas no consiguen distinguir entre las siguientes cinco categoras de innovadores: principiantes, laureados, artistas, cyborgs e
innovadores renacidos. Estos son los
cinco grupos en los que se podra
catalogar a los mayores innovadores
del mundo. Spotify o Gilt Groupe
son algunos de los principiantes;
entre los laureados podemos encontrar empresas como LG Electronics,
Samsung o Microsoft; tambin hay
artistas como IDEO o BMW
Designworks; algunos cyborgs seran, por ejemplo, Google, Amazon y
Apple; y, por ltimo, tambin hay
innovadores renacidos como Protect
& Gamble, IBM y Ford.

Otro aspecto importante relacionado con la innovacin es el pensamiento de diseo. Segn Tim
Brown, director ejecutivo de IDEO,
la empresa de diseo ms importante del mundo, el diseo debera
consuderarse una disciplina de
negocios fundamental que puede
producir clientes demencialmente
fieles y mrgenes sustanciosos. Tim
cree que el buen diseo es raro,
porque muy pocas personas han sido
formadas en los principios bsicos
del diseo centrado en el ser humano.
El gran diseo tiene que ver ms
con la empata que con el genio y, a
menudo, son las cosas ms insignificantes las que marcan mayor diferencia para los consumidores. De
modo que le har una sugerencia: si
usted es un gerente, cuelgue estas
dos simples preguntas en el sitio
web de ideas de su compaa. En
primer lugar, cules son las pequeas y desconsideradas maneras que
irritan a nuestros clientes y qu es
lo que podemos hacer para cambiar
esa situacin? Y, en segundo lugar,
cules son los pequeos e inesperados placeres que podramos brindar a nuestros clientes sin casi ningn coste adicional? Consiga que
unos cientos o un millar de individuos piensen en estas cuestiones y
estar en el buen camino de incorporar el pensamiento de diseo a su
organizacin.
Otra perspectiva complementaria a
la importancia actual de la innovacin es la de convertir a los incompetentes de la innovacin en profesionales. A lo largo de los aos, mis
colegas y yo hemos demostrado una
y otra vez que con la formacin y
las herramientas adecuadas se
puede convertir a los empleados
corrientes en extraordinarios
innovadores.
Los directores ejecutivos progresistas son cada vez ms conscientes de
que la innovacin es el alma de una
compaa, pero cuntos directores
ejecutivos han sometido a sus
empleados a un intenso programa
de formacin destinado a fomentar
sus habilidades para la innovacin?
Es cierto, las compaas tienen
buzones de sugerencias electrnicos, fondos para nuevas ideas, ela-

Lo que ahora importa

boradas herramientas para la gestin y premios a la innovacin; pero

en ausencia de un cuadro de innovadores bien formados y altamente
capacitados, gran parte de la inversin en esos impulsores de la innovacin ser dinero perdido.
Cuando intento convencer a un
director ejecutivo de que invierta
en cursos de formacin en innovacin sistemtica, a menudo me
encuentro con la siguiente reaccin: No s por qu deberamos
hacerlo, ya tenemos demasiadas
ideas. No podemos empezar a financiarlas todas. Pero le pregunto
cuntas de esas ideas son radicales
y prcticas, potenciales modificadoras del juego que sean realmente
viables?. Oh, no tenemos muchas
de esa clase de ideas es la respuesta habitual. Y ah radica el problema. Aunque la innovacin es un
juego de nmeros donde la cantidad
importa, tambin lo hace la calidad, y para mejorar la calidad de la
tubera de innovacin de una organizacin, es necesario mejorar la
calidad de su pensamiento de innovacin.

Ahora importa la
adaptabilidad
Nuestras organizaciones nunca se
construyeron para que fuesen adaptables. Hace cien aos, aquellos
primeros pioneros de la gestin
empresarial se lanzaron a crear
compaas que eran disciplinadas,
no resilientes. Ellos entendan que
la eficiencia procede de la rutinizacin de la no rutina. La adaptabilidad, sin embargo, requiere una disposicin a abandonar ocasionalmente estas rutinas, y en la mayora de
las organizaciones hay escasos
incentivos para hacerlo.
Es deprimente comprobar que en
las compaas ms sofisticadas del
mundo el cambio profundo se produce habitualmente de la misma
manera que lo hace en los pases
con gobiernos deficientes: con
retraso y de manera espasmdica, y
casi siempre con la necesidad de un
golpe de Estado. Lo que es verdad
para los regmenes despticos tambin parece ser cierto para las com-

paas incluidas en Fortune 500: la

nica manera de cambiar la poltica
es, literalmente, cambiar a quienes
la dirigen. El problema es que un
cambio de rgimen habitualmente
no se produce hasta que una organizacin ha perdido seriamente el
rumbo y perdido gran parte de su
valor de mercado. Un cambio brusco es un pobre sustituto para una
transformacin oportuna. Por eso
necesitamos cambiar la manera en
que cambiamos.
En un mundo de cambios tan vertiginosos, lo que importa no es simplemente la ventaja competitiva de
una compaa en un momento
determinado, sino su ventaja evolutiva a travs del tiempo. Hace algunos aos, el director ejecutivo de
una compaa joven y dinmica presuma ante m de que su negocio
estaba subiendo como un cohete.
Ha notado le pregunt que los
cohetes siguen una trayectoria
parablica y que los satlites que
lanzan al espacio acaban cayendo a
la Tierra en pequeos pedazos?.
Entonces, cmo se hace para mantener una compaa en rbita? La
creacin de una compaa adaptable implica mucho trabajo. Exige un
cambio de actitudes mentales, aspiraciones, comportamientos y sistemas de gestin. Sin embargo, no
tengo ninguna duda de que las organizaciones ms exitosas del futuro
sern aquellas que dominen el reto
de gran cambio/poco dolor.
Una compaa adaptable reelabora
su estrategia y se reinventa a s
misma antes de que la asalte el
futuro. Como consecuencia, la compaa sufre menos reveses financieros y la cotizacin de sus acciones
obtiene una prima. Una compaa
adaptable es aquella que redefine
permanentemente su negocio bsico de maneras que abren nuevas
avenidas para el crecimiento.
Una empresa que explora constantemente nuevos horizontes probablemente tenga una ventaja competitiva en el proceso de atraer y
retener el talento. Cuando una
compaa en otro tiempo exitosa se
queda encallada y comienza a escorarse, sus empleados con ms talento habitualmente no se quedan a
achicar agua, sino que saltan del
barco. Una compaa dinmica ten-

dr empleados que estn ms comprometidos y ms entusiasmados

con presentarse a trabajar cada da
y, por lo tanto, sern ms productivos.
Por ltimo, una compaa adaptable
ser ms proactiva a responder a las
necesidades emergentes del cliente
y tomar la delantera al redefinir
las expectativas de este de maneras
positivas. El resultado: niveles ms
altos de fidelidad del cliente y
mejores mrgenes de ganancia.
Crear organizaciones que son tan
resilientes como eficientes puede
ser el tema de negocio fundamental
de nuestro tiempo.
Pero qu es, exactamente, lo que
hace que una compaa sea adaptable o no? Seis factores crticos para
la adaptabilidad son los siguientes:
anticipacin, flexibilidad intelectual, variedad estratgica, flexibilidad estratgica, flexibilidad estructural y valores amables con la resiliencia.
Piense en aquellos primeros pioneros de la gestin, hombres como
Henry Ford y Frederick Winslow
Taylor, que nacieron en una economa agraria y basada en el trabajo
manual. Qu fue lo que les inspir
y sostuvo en su bsqueda para
dominar las complejidades de la
fabricacin hipereficiente y a gran
escala, una misin que desde su
posicin ventajosa debi parecer
igualmente intimidante? Un sueo,
creo; la posibilidad de mejorar
millones de vidas construyendo
mquinas ms asequibles que ahorrasen esfuerzo y mejorasen la calidad de vida. Cul es nuestro sueo?

Ahora importa la pasin

En un mundo donde los clientes se
despiertan cada maana preguntando qu es nuevo, qu es diferente y
qu es sorprendente, el xito
depende de la capacidad de una
compaa para liberar la iniciativa,
la imaginacin y la pasin de los
empleados a todos los niveles, y
esto solo puede darse si todas esas
personas estn conectadas en cuerpo y alma a su trabajo, su compaa
y su misin.
En mi ltimo libro, El futuro de la

Lo que ahora importa

administracin, present un encuadre simple, mi versin de la jerarqua de Maslow, excepto que en

este caso no se trata de una jerarqua de necesidades humanas, sino
de capacidades humanas en el trabajo:
Nivel 6: Pasin
Nivel 5: Creatividad
Nivel 4: Iniciativa
Nivel 3: Experiencia
Nivel 2: Diligencia
Nivel 1: Obediencia
En la economa creativa actual, las
capacidades situadas en la cima de
esta lista son las que crean la mayor
parte del valor. Audacia, imaginacin y fervor son las fuentes bsicas
de la diferenciacin competitiva. Y
ah est el truco. Esas capacidades
humanas superiores son dones; no
pueden ser ordenadas. No se le
puede decir a alguien que sea apasionado o creativo. Bueno, uno
puede hacerlo, por supuesto, pero
no servir de mucho. Las personas
eligen cada da si deben llevar o no
esos dones al trabajo y, tal y como
hemos podido comprobar por los
datos, en la mayora de los casos
optan por no hacerlo.
A lo largo de la historia, los gestores
han considerado que su tarea principal era asegurar que los empleados sirvieran a los objetivos de la
organizacin con obediencia, diligencia y pericia. Ahora es necesario
que invirtamos este simple modelo
de organizacin primero, ser
humano segundo. En lugar de preguntar cmo conseguir que los
empleados sirvan mejor a la organizacin, es necesario preguntar
cmo construimos organizaciones
que merezcan los extraordinarios
dones que los empleados podran
aportar al trabajo. Para decirlo sin
rodeos, hoy la tarea ms importante para cualquier gestor consiste en
crear un ambiente de trabajo que
inspire una contribucin excepcional; que justifique un flujo de
pasin, imaginacin e iniciativa.
Ms reglas significa ms cosas que
controlar, y eso implica ms seguridad en el trabajo y ms poder. A
medida que pasan los aos, las
reglas y regulaciones se acumulan,
capa tras capa. Es por esa razn por

la que las organizaciones ms antiguas estn habitualmente ms artrticas que las jvenes. Si usted duda
de que esta sea la dinmica que
funciona en su organizacin, haga
una simple encuesta. Pregunte a sus
empleados si creen que hoy tienen
significativamente ms autonoma
que hace cinco aos. A menos que
su compaa sea verdaderamente
excepcional, es probable que la respuesta sea no.
Imagine, entonces, los controles
que podra encontrar en una organizacin que pronto celebrar su
150. aniversario, una institucin
venerable como, digamos, el Banco
de Nueva Zelanda. El BNZ es la
firma subsidiaria con 148 aos de
antigedad del Banco Nacional de
Australia, pero, aunque parezca
extrao, tambin es un estudio de
caso en la atribucin de poder. Todo
comenz de una manera muy simple. En junio de 2007, Chris Bayliss,
director general del BNZ para banca
minorista, estaba visitando la tienda (sucursal) City Center que el
banco tiene en Christchurch.
Pasaban unos minutos de las nueve
de la maana y el banco an no
haba abierto sus puertas al pblico,
pero una larga cola de clientes ya
esperaba en la acera.
Ese da era martes, y los martes y
mircoles las tiendas del BNZ abren
a las nueve y media en vez de a las
nueve, debido a las sesiones de formacin del personal, de ah la cola.
En el BNZ, la poltica corporativa
dictaba las horas de apertura de las
180 sucursales del banco. Chris se
volvi hacia Sue Eden, la gerente de
esa sucursal: Si fuese la duea de
esta sucursal, abrira ms temprano y buscara otro horario para la
formacin del personal?. Por
supuesto contest Sue, solo
tiene que echar un vistazo fuera!.
Chris frunci el ceo. All haba una
gerente de sucursal ansiosa por
atender a sus clientes, pero la poltica del banco dificultaba ese propsito.
Chris le dio a Sue la opcin de elegir cundo abrir y cerrar, pero sin
esperar ni un centavo ms para la
contratacin de personal. La gerente accedi de inmediato y Chris
abandon la sucursal apenas consciente de que acababa de iniciar

una minirrevolucin en la libertad

de los empleados. Pocos das ms
tarde, la noticia del cambio de poltica corri como la plvora a travs
de la red minorista del BNZ. Muy
pronto, Chris comenz a recibir
pedidos de gerentes a lo largo y
ancho de Nueva Zelanda, quienes,
aparentemente, estaban ansiosos
por disfrutar de la misma libertad
que se le haba concedido a la
sucursal del banco en Christchurch.
Seis meses ms tarde, casi el 95 %
de las 180 sucursales del BNZ haba
modificado de alguna manera su
horario de apertura al pblico.
Mientras los gerentes de las sucursales se movan deprisa para explotar su recin descubierta libertad,
en la oficina central haba mucha
gente preocupada por la posible
prdida de control. Un cambio de
esta magnitud habitualmente deba
someterse a una detallada evaluacin de riesgos que otorgaba a cada
funcin la posibilidad de considerar
las ventajas y los inconvenientes de
la propuesta.
En el departamento de Recursos
Humanos del banco exista una evidente preocupacin ante la posibilidad de que el sindicato de empleados bancarios de Nueva Zelanda,
Finsec, provocase un escndalo y
objetara cualquier cambio que prolongase la jornada de trabajo u
obligara a los empleados a acudir a
sus puestos los fines de semana. A
otros, mientras tanto, les preocupaba que los gerentes de las sucursales optasen por reducir el horario de
apertura, una opcin que pondra
en riesgo la satisfaccin del cliente.
Haba ms objeciones, como las
polticas detalladas de la empresa,
la recogida del dinero de los vehculos blindados o el trabajo de mantenimiento de la tecnologa de la
informacin (TI). Luego estaba la
cuestin de la mercadotecnia corporativa. A los altos directivos,
encargados de proteger la marca,
les preocupaba que una mezcolanza
de horas de apertura pudiese daar
la cuidadosamente construida reputacin del banco en cuanto a consistencia y fiabilidad. Y qu pasaba
con esos carteles escritos a mano
que se utilizaban para anunciar los
nuevos horarios de apertura? Eran
de mal gusto.

Lo que ahora importa

Si bien muchas de las objeciones

eran ms polticas que prcticas,
algunas estaban bien fundamentadas y provocaron ajustes en la poltica del banco. Los tcnicos desarrollaron una plantilla de software
que permita a los gerentes de las
sucursales imprimir un simple rtulo que mostraba los horarios de
apertura de las oficinas. A los miembros del equipo se les record que
deban seguir observando las polticas de seguridad del banco y no
podan hacer nada que pusiera en
peligro la seguridad de los empleados. Adems, los gerentes de las
sucursales deban consultar con los
miembros del equipo antes de introducir cambios en los horarios del
personal.
Los nuevos horarios de apertura
deban contar con la aprobacin de
cada uno de los empleados de la
oficina. Esta advertencia ayud
tambin a neutralizar las objeciones del sindicato del BNZ. Cmo
poda protestar el sindicato cuando
los nuevos horarios de trabajo los
haban fijado los propios empleados
en lugar de ser impuestos desde la
Direccin? Lo que todos aprendieron
es que cuando tratas a la gente
como adultos, ellos actan como
adultos. El armagedn corporativo
que algunos teman nunca se produjo.
Las compaas a menudo trabajan
muy duro para cultivar la pasin por
los clientes y luego convierten ese
entusiasmo en ira a travs de reglas
rgidas que impiden que los empleados satisfagan de una manera creativa las necesidades de dichos
clientes. Cuando se incentiva a los
empleados para que produzcan los
resultados apropiados, los altos ejecutivos pueden y deben preocuparse mucho menos por establecer
los medios para conseguirlos.
En el BNZ, los empleados de las
sucursales tienen los incentivos, los
datos y la libertad habituales para
el propietario de un pequeo negocio. Como consecuencia, la mayora
se considera algo ms que alguien
que cumple un horario; ellos son
lderes que tienen un inters real en
un negocio real y lo dirigen como si
les perteneciera. Haga una pausa y
pregntese: cuntas polticas en su
compaa existen solo para preser-

var la ficcin de que los altos ejecutivos tienen realmente el control?

Cuntas de ellas implementan la
estandarizacin en detrimento de la
iniciativa y la pasin, al tiempo que
producen pocos beneficios de rendimiento, en caso de que efectivamente los haya? Mejor an, cuelgue
esas preguntas en un wiki interno e
invite a sus colegas a unir fuerzas
para invertir el trinquete de control.
La pasin es un importante multiplicador de los logros humanos, sobre
todo cuando individuos de la misma
mentalidad convergen alrededor de
una causa digna. No obstante, son
numerosos los datos que indican
que la mayora de los empleados
estn desconectados emocionalmente en el trabajo. Estn insatisfechos y, como resultado, sus organizaciones rinden por debajo de lo
esperado. Las compaas deben
facilitar el surgimiento de comunidades de pasin permitiendo que
los individuos encuentren una vocacin ms elevada dentro de su vida
laboral, conectando a los empleados que comparten pasiones similares y alineando mejor los objetivos
de la organizaciones con los intereses naturales de sus empleados o
miembros.

Ahora importa la ideologa

Hay una palabra que probablemente no disponga de demasiado tiempo en antena en su organizacin:
ideologa. Haga una bsqueda en el
sitio web interno de su compaa y
estoy dispuesto a apostar que no
encontrar ni una sola referencia a
ella. Creo que es un problema.
Como gestores, nuestras creencias
doctrinales son las que impiden que
nuestras instituciones sean ms
adaptables, innovadoras, inspiradoras y generosas. Estamos limitados
por nuestra ideologa de gestin.
La gestin es una de las tecnologas sociales ms importantes de la
humanidad, dicho de una manera
grandilocuente, la gestin es la tecnologa del logro humano. En la
prctica, sin embargo, la gestin es
algo mucho ms prosaico. Es, bsicamente, una metodologa para

hacer del trabajo una tarea rutinaria.

Si tiene uno o dos automviles en el
garaje, una casa abarrotada de
maravillas tecnolgicas y un armario lleno de ropa que ha sido confeccionada en medio mundo, usted
tiene una enorme deuda de gratitud
con las almas intrpidas que inventaron los medios para una produccin hipereficiente y de gran volumen. Todos los avances cientficos
de la humanidad habran contribuido muy poco a nuestra calidad de
vida si no hubiesen estado acompaados por adelantos igualmente
asombrosos en la ciencia de gestin. En el siglo pasado, gran parte
de esta innovacin se centr en
conseguir que la gente fuese tan
fiable como las mquinas, un desafo que exiga un enfoque nuevo y
sistemtico del problema del control. El nombre de ese enfoque:
burocracia.
Las estructuras orientadas hacia el
control y organizadas de arriba
hacia abajo resultan txicas para la
creatividad. Cuando se trata de
conseguir los recursos apropiados
detrs de las oportunidades adecuadas y en el momento propicio, las
organizaciones jerrquicas casi
siempre se equivocan. En efecto,
este hecho es el que proporciona a
los capitalistas de riesgo una ventaja sobre los burcratas ricos en
recursos.
En mi opinin, es imposible tener
una organizacin que sea adaptable, innovadora y atractiva cuando
el poder se proyecta desde arriba,
cuando los grandes lderes designan
a los lderes pequeos, cuando un
puado de ejecutivos toma las decisiones fundamentales y cuando los
altos ejecutivos son menos responsables ante los empleados que a la
inversa. En pocas palabras, no se
puede construir una organizacin
que sea apta para el futuro alrededor de una ideologa que, de manera preventiva y estructural, confiere poderes a unos pocos mientras
desautoriza a la mayora.
Quiero ser prudente en este punto.
No tengo ningn problema con el
control per se. Ninguna organizacin puede sobrevivir mucho tiempo
sin una slida columna vertebral de
disciplina. Creo, no obstante, que

Lo que ahora importa

la mayora de las organizaciones

estn a la vez excesiva y equivocadamente controladas. Estn excesivamente controladas porque los
gestores intentan controlar demasiadas cosas y de un modo demasiado tenso; y equivocadamente controladas en el sentido de que el
control procede en exceso de supervisores y decretos ms que de compaeros y normas. El efecto neto es
un lugar de trabajo con un bajo
nivel de confianza, donde los individuos no gozan de autonoma para
hacer intercambios inteligentes y
en tiempo real entre prioridades
opuestas.
El rival filosfico viable del control
es la libertad. La gente que es libre
de seguir sus intereses, elegir sus
lealtades y establecer sus propios
compromisos, prospera. Y lo que
necesitamos ahora ms que nunca
son organizaciones en las que los
seres humanos hagan precisamente
eso. Una organizacin nunca ser
totalmente capaz a menos que sea
totalmente humana. El truco, por
supuesto, est en ir ms all de la
retrica. Necesitamos una ideologa
que sea radical y potente, una ideologa que emancipe a los empleados, acabe con la jerarqua de arriba hacia abajo y, aun as, produzca
resultados de negocio slidos.
Podemos encontrar maneras ms
inteligentes de gestionar la tensin
entre control y libertad? S.
Podemos superar las incompetencias sistmicas de nuestras atontadas estructuras de gestin? S.
Podemos verlo, por ejemplo, en dos
extraordinarias compaas que se
crearon en torno a la ideologa de la
autodeterminacin: W. L. Gore y
Morning Star. No se trata de empresas emergentes o de experimentos
poco fiables. Son grandes empresas,
de proceso intensivo y lderes en la
industria. Lo que no encontrar en
ninguna de estas dos compaas es
una jerarqua formal, una estructura de poder de arriba hacia abajo o
empleados que se sienten como
siervos. Lo que encontrar es un
equilibrio dinmico entre el ying y

el yang, entre libertad y disciplina,

entre responsabilidad y autonoma.
La verdad es esta: como gestores
hemos estado mareando la perdiz.
Hemos allanado las jerarquas corporativas, pero no las hemos eliminado. Hemos elogiado el empoderamiento, pero no cedemos nuestros
privilegios en la toma de decisiones.
Hemos alentado a los empleados
para que hicieran or su voz, pero
no les permitimos que elijan a sus
propios lderes. Hemos denunciado
la burocracia, pero no la hemos destronado. Pero, ahora, finalmente
debemos hacerlo, y podemos aprender mucho de algunas organizaciones que ya lo hicieron.
En las dcadas venideras nuestras
organizaciones sern menos asimtricas porque tendrn que ser de
esa manera. La libertad y el control
competirn cada da, minuto a
minuto y punto por punto. Cuando
el control se imponga, no ser porque en alguna parte un gestor
sinti la necesidad de controlar e
hizo valer su autoridad. Se impondr porque en ese momento particular, en esa cuestin especfica,
merecer imponerse. Y la decisin
la tomarn sobre el terreno aquellos individuos que dispongan de una
amplia informacin, sean intensamente apasionados en relacin con
el propsito de la organizacin y
tengan la libertad de hacer lo
correcto. Para construir esta nueva
realidad organizacional necesitaremos una agenda atrevida y centrada
en la innovacin de la gestin.

Conclusin
Los sistemas de gestin tradicionales reflejan a menudo una profunda
desconfianza en el compromiso y la
competencia del empleado. Estos
sistemas tienden asimismo a insistir
en las sanciones como un medio de
forzar la docilidad. La resiliencia
organizacional,
sin
embargo,
depende fundamentalmente de una
cultura de elevada confianza y bajo

temor. En un ambiente de estas

caractersticas se alienta a aceptar
riesgos, la informacin se comparte
ampliamente y las opiniones conflictivas se expresan con libertad.
La falta de confianza desmoraliza,
el miedo paraliza. Por eso deben ser
eliminados de las organizaciones
del siglo XXI.
Para resolver los problemas ms
complejos del mundo o, en trminos ms modestos, para crear organizaciones que sean profundamente
humanas, se necesitar algo ms
que avances cientficos; sern necesarias nuevas formas de planificar,
organizar, colaborar asignar, motivar y, s, controlar. Lo s, como gestores somos hacedores pragmticos,
no soadores idealistas. Y, sin
embargo, como seres humanos estamos definidos en ltima instancia
por las causas a las que servimos y
los problemas que nos afanamos por
resolver. Y aunque los grandes problemas no siempre producen grandes avances, los problemas pequeos jams lo hacen.
Las organizaciones del futuro debern ser ms que excelentes en trminos operativos; tambin tendrn
que ser adaptables, innovadoras,
inspiradoras y socialmente responsables. Para insuflar estas capacidades en las organizaciones, estudiosos y profesionales deben repensar
los fundamentos filosficos de la
gestin. Este proceso demandar
una bsqueda de nuevos principios
de gestin en campos tan diversos
como la antropologa, la biologa, el
diseo, la ciencia poltica, la planificacin urbana y la teologa. Para
construir Management 2.0 necesitamos algo ms que ingenieros y contables. Tambin debemos incorporar las ideas de artistas, filsofos,
diseadores, ecologistas, antroplogos y telogos.