INTRODUCCION:

La cadena de suministro engloba a la mayora de los procesos de negocio de una actividad

industrial, a la organizacin, a las personas que la componen, a la infraestructura de
fabricacin, a la distribucin y a los clientes. Por ello, la cadena de suministro integra reas
funcionales de las empresas, tanto internas como externas, como pueden ser clientes,
proveedores o incluso proveedores de proveedores. Esto hace que las cadenas de suministro
en una economa cada da ms global, estn cada vez ms ligadas entre sus componentes.
Las TIC (Tecnologas de la Informacin y Comunicacin), se han convertido en el soporte
que facilita la integracin de la informacin entre las empresas y, actualmente, en la gestin
adecuada de una cadena de suministro. Estas tecnologas son las que aseguran el xito de
una organizacin en un mercado global
Por ello, hemos querido realizar un ejercicio mostrando como es que se trabaja y se ha ido
modificando la cadena de suministros ya que esta esta en constante movimiento debido a
los cambios del mercado.
Cadena de Suministro
La gestin efectiva de la Cadena de Suministro permite una mejor prestacin de servicio al
cliente y de la Cadena de Valor, a travs de la gestin de flujos de informacin, de producto
y monetario.
Permite competir con xito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la
conjuncin de los objetivos de la cadena de suministro y la implantacin de mejores
prcticas en reas como la planificacin del suministro y la demanda, produccin,
transporte, almacenaje, compras y servicio al cliente.

Imaginemos que hemos decidido crear una empresa textil que fabrique camisas para
hombres. Estamos convencidos del xito de antemano, pues somos expertos en el corte y
confeccin de camisas, conocemos las tendencias de la moda y hasta hemos alquilado una
nave industrial equipada para hacer una camisa en slo 60 minutos Hace falta pensar en
algo ms?
SI, en la cadena de suministro!
Hoy en da, parece evidente la obsolescencia del paradigma industrial basado en optimizar
los procesos de la cadena de suministro como si se trataran de funciones aisladas, cuyo
objetivo fuera optimizar su eficiencia y estabilidad. Las empresas deben evolucionar de ese
enfoque industrial donde todo es montono basado en la eficiencia interna de los procesos a
un paradigma orientado en el valor aadido que se da a los clientes con una visin global de
la cadena.

Existen tres conceptos fundamentales que permiten comprender la cadena de suministro.

Estos se enuncian a continuacin.

Definicin de Cadena de Suministro:

La Cadena de suministro es un subsistema dentro del sistema organizacional que abarca

desde la planificacin de las actividades involucradas en la bsqueda hasta la obtencin y
transformacin de los productos. Esto incluye la coordinacin y colaboracin de los socios
del canal, o flujo de transmisin de los insumos o productos, ya sean estos proveedores,
intermediarios, funcionarios o clientes. En esencia, la Cadena de suministro integra la
oferta y la demanda tanto dentro como fuera de la empresa. Por ello se habla de cliente
interno, y de demanda y oferta interna, para establecer los pasos y acciones especficos en
la cadena productiva. Se trata de una funcin de integracin que liga las funciones y los
procesos del negocio para convertirlo en un modelo de negocio coherente y de alto
rendimiento.
Esto quiere decir que la cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las
personas, la organizacin, la tecnologa y la infraestructura fsica que permite la
transformacin de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que
son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.

Definicin de Gestin de Cadena de Suministro

La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de las

actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de
flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de toda la cadena de

suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor

final a la vez que disminuimos los costes de la organizacin".
La Cadena de suministro incluye todas las actividades de gestin y logstica y por ello est
presente en cada fase del proceso. Permite una gestin efectiva y, a travs de los flujos de
informacin, mejora el Servicio al cliente y de la Cadena de Valor. Lo que es el producto
final para A, es el producto intermedio de B o la materia prima de C.
La cadena de suministro abastece y regula las operaciones de fabricacin, distribucin.
Marketing, ventas, diseo de productos, finanzas, tecnologa.
Las actividades de abastecimiento de la Cadena de suministro suelen transformar los
recursos naturales. Por eso que en algunos sistemas ms sofisticados, los productos
utilizados son reciclables, lo que indica que pueden volver a entrar a la cadena de
suministro en otro punto de su proceso. Cuando este tema se integra en la cadena de
suministro se habla de productos reciclables o retornables.
Una Cadena de suministro tpica comienza con el proceso de evaluacin ecolgica y
biolgica de los recursos naturales. Luego sigue con la extraccin de la materia prima.
Desde aqu hay varios enlaces de produccin antes de pasar a las etapas de
almacenamiento, distribucin y consumo. Uno de los aspectos importantes de la cadena es
la sincronizacin.
Cualquier falla en algn punto de la cadena crear un efecto en cadena tanto hacia atrs
como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ah la importancia de regular y
controlar los flujos al interior del sistema. Toda anormalidad o variacin en el ritmo de los
flujos puede ser indicio de algn quiebre. Ejemplo de esto es un paro de transporte: bloquea
varias cadenas de suministro en forma simultnea. Otro caso es el descenso en la venta de
viviendas: corta el suministro de compra y venta de materiales de construccin, lo que tiene
un impacto negativo en los flujos de crdito, y en el empleo.
A diferencia de los conceptos clsicos de input/output, en las Cadenas de suministro los
flujos se entrelazan. Hay flujos de entrada/salida en cada eslabn, y tambin cada eslabn
es tanto insumo como producto final para otros.
Es normal que en estos intercambios participen numerosas empresas que buscan maximizar
sus beneficios dentro de su esfera de inters. Cada empresa suele tener un gran
conocimiento sobre lo que compete a su propio proceso o juego en el campo de su esfera
productiva (su propio eslabn dentro de la cadena). Pero la gran mayora desconoce
completamente lo que hacen los otros eslabones de la cadena.

Fases de la cadena de suministro

En la medida en que, tanto proveedores como clientes, trabajen de una manera integral,
utilizando herramientas innovadoras y estableciendo constantes relaciones de
comunicacin, el producto o servicio podr llegar al consumidor de forma ms eficaz y
efectiva.

* Suministro. Consiste en cmo, cundo y dnde se obtienen las materias primas, con el
objeto de poder pasar a la fase de transformacin.
* Fabricacin. Convierte las materias primas en productos terminados. Mientras ms bajos
sean los costos de produccin, ms barato ser el producto.
* Distribucin. Traslada el producto final hasta los comercios, factoras y lugares de venta
para que pueda ser adquirido por el consumidor.

ESTRATEGIAS DE CADENA DE SUMINISTRO:

Muchas empresas como Zara, Dell, Hewlett Packard, IKEA o Toyota han descubierto la
importancia de considerar la gestin de la cadena de suministro como una variable
estratgica. Esas empresas se han dado cuenta que la medida real de su xito depender del
grado en que se coordinen sus actividades a travs de la cadena de suministro para crear
valor a los clientes a la vez que se incrementa la rentabilidad de cada eslabn de la cadena.
Las empresas deben desarrollar sus objetivos de la gestin de la cadena de suministro
basados en los objetivos corporativos. A partir de estos objetivos de nivel superior, se puede
desarrollar un conjunto de objetivos detallados para cada uno de los procesos en la cadena
de suministro.
Este mtodo de cascada sirve para integrar los procesos de cadena de suministro a la
direccin general de la empresa y proporcionar medidas de control y ejecucin. Todos los
integrantes de la cadena de suministro deben estar alineados con los objetivos estratgicos.
El proceso para implementar la estrategia de cadena de suministro es:
Identificar el papel de la cadena de suministro en el logro de las estrategias del negocio y
asegurar que el trabajo est alineado con los imperativos estratgicos.
Identificar y priorizar las oportunidades de mejora
Definir los objetivos de la cadena de suministro y los indicadores clave de
funcionamiento
Desarrollar planes detallados de trabajo
Revisar peridicamente el rendimiento y hacer ajustes
Ejecutar planes para lograr resultados
Las empresas integrantes de la cadena de suministro, ya sean proveedores, fabricantes,
distribuidores o detallistas, deben implantar la estrategia en la cadena de suministro que
mejor se adapte a su situacin particular. Para ello deben:

 Segmentar los clientes basndose en las necesidades de servicio de los distintos grupos y
adaptar la cadena de suministro para servir a esos segmentos rentablemente
Personalizar la red logstica a los requerimientos de servicio y rentabilidad
Escuchar las seales de la demanda del mercado y planificar en consecuencia
Diferenciar el producto muy cerca al consumidor
Aprovisionarse estratgicamente
Desarrollar una estrategia de tecnologa a todo lo ancho de la cadena de suministro
Adoptar medidas de desempeo que abarquen todos los eslabones de la cadena

HAY QUE APROVECHARSE DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS

La integracin de la cadena de suministro no es nueva, muchas grandes compaas han
dedicado esfuerzos a construir una arquitectura tecnolgica que les permita ganar
competitividad.
Hoy en da, Internet se perfila como el mejor modelo para la gestin de la cadena de
suministro por muchos motivos: es una red abierta, de bajo costo, puede ser utilizada para
tener una nocin global del negocio y ayuda a solucionar ms rpidamente los retos que
presenta la cambiante demanda de los clientes y la disponibilidad de recursos para la
produccin.
Existen cuatro frentes clave en los que las nuevas tecnologas pueden ayudar para una
mejora en la gestin de la cadena de suministro:

Integracin de la Informacin
Planeamiento sincronizado
Flujo de trabajo coordinado
Nuevos modelos de negocio
Integracin de la informacin

Para asegurarse que la cadena de suministro est siendo orientada en base a las demandas
del consumidor, compartir la informacin es crucial. Es el mtodo ms efectivo para
detectar un problema de distorsin de previsiones en la cadena.

Una distorsin en la cadena surge cuando una empresa tiene unas previsiones de
produccin hechas a base de mltiples factores, y falla.
Estos errores de clculo causan un efecto en cadena que arrastra a los dems miembros, y
son considerados los causantes de las mayores ineficiencias de una cadena de suministro.
Nuevos modelos de negocio
La adopcin de nuevas tecnologas en la gestin de cadena de suministro han demostrado
aportar ideas a las empresas que las emplean para dar con rapidez a nuevas oportunidades
de negocio que antes, debido al largo tiempo de procesos involucrados en la cadena, eran
imposibles de percibir.
Un ejemplo son los stocks acumulados que han fracasado en ser vendidos.
A travs de soluciones en Internet como el portal SoloStocks.com, pueden tener una
segunda oportunidad en mercados secundarios, minimizando la obsolescencia de
inventarios, y las prdidas para la empresa.
Otra forma de sacar partido de las nuevas tecnologas en una cadena de suministro son:
La restructuracin de la operativa logstica para ganar eficiencia: la puesta en marcha de
la cadena de suministro apoyada en Internet puede abrirnos los ojos a muchos procesos
fsicos que pueden evitarse, con un adecuado control online
Actualizacin del producto: menos tiempo en la cadena es menos tiempo de desarrollo y
ms facilidad para actualizar un producto. La industria de software es una de las que ms
nos sorprende con constantes actualizaciones derivadas de errores en la produccin, que
una vez detectados son corregidos con rapidez.
Mejoras en el servicio post-venta y soporte tcnico: Internet puede ayudar a rebajar costes
de mantenimiento de un departamento de atencin y soporte al cliente.
La gestin de la cadena de suministro es un nuevo enfoque con implicaciones estratgicas
para las empresas ms all de la logstica integral. Su xito depender de la habilidad para
satisfacer eficientemente las demandas de los clientes. No estamos ante un nuevo
paradigma, sino ante una nueva forma de gestionar lo que ya existe.

EL EFECTO LTIGO:
Es uno de los problemas ms importantes al que debe enfrentarse la gestin de la cadena de
suministro

La gestin de la cadena de suministro sincronizada es el mtodo ms efectivo para eliminar

el efecto ltigo, permitiendo alcanzar una estabilidad de los inventarios y simultneamente
altos niveles de satisfaccin del cliente. Parecera obvio decir que todas las cadenas de
suministro, para enfrentarse a los desafos de competitividad del nuevo paradigma
globalizado, tendran que convertirse en configuraciones sincronizadas. No obstante,
existen algunas caractersticas claves que pueden limitar la implementacin de un sistema
totalmente integrado.
El primer factor es la dispersin geogrfica entre los miembros debido a largos tiempos de
transporte.
El segundo es el tipo de demanda, ya que un elevado nivel de estacionalidad de la demanda
puede limitar los beneficios de la sincronizacin de las rdenes.
Considerando que entre los beneficios de la sincronizacin se enumera la reduccin de los
niveles de inventario, una demanda estacional impone a las empresas el mantenimiento de
elevados niveles de inventario de seguridad para afrontar los picos de pedidos en un
horizonte temporal limitado. Otro factor relevante son las caractersticas del producto, ya
que los bienes de movimiento lento (slow-moving) no perecederos se benefician de las
economas de escala en el transporte y en la gestin del almacn. El coste de conocer en
tiempo real la demanda del mercado puede no compensar los beneficios alcanzados con las
economas de escala antes mencionadas. En cambio, en los productos perecederos como

frutas y hortalizas, acceder a la demanda en tiempo real se traduce en una mejor capacidad
de planificar la produccin y la distribucin, y en consecuencia evitar ingentes costes de
obsolescencia. Los factores ms relevantes en la colaboracin de la cadena de suministro
(Cannella et al., 2010) son:
Dispersin geogrfica entre los miembros: Cuanto ms cerca estn los miembros de la
cadena, tanto ms simple ser implementar un sistema sincronizado.
Tipo de demanda: Cuanto ms estable es la demanda del mercado por un determinado
producto, mayores sern los beneficios de la sincronizacin en trminos de eliminacin del
efecto ltigo y de estabilizacin de los inventarios
Caractersticas del producto: Cuanto mayor sea la vida til de un producto, ms razonable
ser adoptar prcticas de colaboracin en el inventario. Menor es la vida til de un
producto, ms razonable ser adoptar practicas de colaboracin basadas en el acceso a la
demanda del cliente
Coste de implementacin del sistema TIC: A mayor nivel de flexibilidad de la tecnologa
de la informacin adoptada por la cadena, menores sern los costes de remodelacin de los
mecanismos operacionales y de la sincronizacin
Compartir la informacin con socios/ competidores: Cuanta ms informacin se comparta
menor ser la prdida potencial de informacin estratgica y mayor ser la predisposicin a
compartir informacin operacional para crear sistemas sincronizados de cadenas de
suministro
Finalmente, hay que considerar un factor estratgico de extrema importancia y con
consecuencias a largo plazo: el coste de sincronizacin de la cadena. Este coste tiene tres
componentes fundamentales, no todas estimables con medidas financieras:
El coste de implementacin del sistema TIC que soporte los mecanismos de
coordinacin,
El coste de cambio organizativo
El coste de compartir la informacin con socios/competidores.
Con la proliferacin de tecnologas de identificacin por radiofrecuencia (RFID), el coste
del control de los bienes en trnsito tiende a reducirse de ao en ao, facilitando la
sincronizacin; sin embargo los ltimos dos costes, siendo difcilmente cuantificables y
muy variables en funcin del sector del mercado y del tamao de la empresa, persisten y
pueden representar el verdadero obstculo a la colaboracin en la cadena de suministro del
siglo XXI.

Zara es una cadena de tiendas de moda espaola perteneciente al grupo INDITEX fundada
por Amancio Ortega Gaona. Es la cadena insignia de la empresa y est representada en
Europa, Amrica, frica y Asia con 1412 tiendas en 69 pases, de ellas 500 en Espaa.
Durante el 2007 se abrieron 560 tiendas de todo el grupo.
En 2004, su cifra de negocio era de 3.819,6 millones de euros y representaba el 67,8% de
las ventas de INDITEX. Cuenta con tres centros logsticos, el principal situado en Arteijo,
provincia de La Corua (Espaa), donde abri el primer almacn en 1975 y dos en
Zaragoza y Madrid. Recientemente abri la primera tienda en China continental, en la
ciudad de Shanghai.

LOGISTICA
El sistema de produccin de Inditex diferencia notablemente a Zara de sus competidores.
Mientras que The Gap y H&M subcontratan la mayor parte de su produccin, Zara produce
en sus propias fbricas el 60%. Los tejidos proceden de Espaa, Lejano Oriente, India y
Marruecos. Se cortan y tintan en la factora ltimo grito de la Compaa y se envan a
coser a talleres de la zona. Esta combinacin de informacin compartida en tiempo real y
medios de produccin internos significa que Zara opera casi sin stocks y, a pesar de ello,
puede enviar nuevos diseos a las tiendas dos veces por semana frente al promedio de seis
semanas que necesitan sus competidores.

La pregunta es hasta dnde puede llegar Zara( que por cierto casi no se anuncia excepto
durante sus rebajas semestrales) con este sistema de venta al por menor con diseos sobre
pedido. La cadena es muy conocida en Amrica del Sur y en Europa, donde en la actualidad
se est introduciendo en Alemania( las ventas internacionales representan casi el 50% del
total).
Es menos conocida en los Estados Unidos donde slo tiene seis tiendas en el rea de Nueva
York. Pero no se puede subestimar este gigante espaol. Inditex acaba de anunciar que est
estudiando su salida a bolsa y que enve a Zara a conquistar el Nuevo Mundo es slo
cuestin de tiempo.

La cadena de suministro estndar no puede suministrar productos personalizados de forma

rpida y fiable. Incluso utilizando los sistemas just- in- time, slo provee productos
estndar y un servicio como el de la mayora al coste ms bajo posible. Sin embargo en una
red de valor las preferencias de los clientes se transmiten a todos los suministradores
asociados, que trabajan para suministrar sus componentes tal como las demandas la
compaa, otro proveedor, o, a veces, el cliente directamente. En el centro de esta red, est
la compaa ( Zara) que coordina todas estas actividades proporcionando actualizaciones
continuas a todos los participantes; por sus esfuerzos ,la compaa captura y se apropia de
una parte del valor creado. Zara, un minorista de ropa espaol, produce moda para las
masas de jvenes urbanos y modernos, est organizada de forma que en menos de dos
semanas convierte diseos en productos colocados en las perchas de sus tiendas. El
resultado de esta operacin de alta velocidad es que los clientes forman largas colas en las
tiendas en los das de recepcin de mercanca nueva.

Compras

Inditex a travs de Comditel se encarga de la compra y distribucin para todas las cadenas
del grupo y as logra grandes economas de escala.
Compra mediante subsidiaria (Comditel) de materias primas a ms de 200 proveedores, que
sirven el producto con gran rapidez (1 semana).
Compra de tejido sin teir que facilita la actualizacin a lo largo de la temporada
Incremento en el aprovisionamiento desde Oriente Medio (especialmente China.

Fabricacin

Los artculos ms de moda se producen internamente para asegurar la calidad y tiempo de

entrega.
Los artculos bsicos y ms sensibles al precio se subcontratan para reducir los costes.
Variedad y adecuacin de los lugares de produccin al riesgo asumible:
-Productos de moda ms sensible al tiempo: produccin interna o europea (an a costa de
ser los costes de fabricacin mayores que los competidores)
Productos ms sensibles al precio: externalizacin a Asia

ESTRATEGIA DIFERENTE
La ventaja competitiva de Zara, en parte, est en la logstica, produccin just in time, ya
que tiene la capacidad de renovar completamente todo lo que hay en sus tiendas en unas
pocas semanas. Inditex tiene tambin la ventaja de su almacenaje en Europa, en Zaragoza,
sus competidores no han visto las ventajas de un centro logstico relativamente cercano a
los puntos de distribucin.
Mientras que los competidores de Zara utilizan una estrategia de utilizar a mujeres famosas
(como Madonna y Kate Moss) Zara utiliza a modelos annimas para publicitar sus prendas.
Zara no ha contratado a ningn diseador estrella, sino que confa en el talento de
diseadores (mayoritariamente mujeres) jvenes y desconocidos.

ESTRATEGIA LDER EN COSTOS:

El liderazgo en costos requiere la construccin agresiva de instalaciones capaces de

producir grandes volmenes de forma eficiente (pero muchas de las tareas del proceso
productivo son contratadas a agentes externos), de vigoroso empeo en la reduccin de
costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costes y de los gastos indirectos,
evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costes en reas como I+D, servicio,
fuerza de ventas, publicidad casi cero de ZARA.
El bajo costo proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando ms
flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que
conducen a una posicin de bajo costo por lo general tambin ponen sustanciales barreras
de ingreso en trminos de economas de escala o ventaja de costos. Una posicin de bajos
costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la negociacin
slo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en
eficiencia sean destruidas.

ZARA aplica esta estrategia de la siguiente forma:

Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricacin, desde la creacin hasta la

venta; evitando as quedar sometido a la imaginacin de los diseadores, los intereses de
los distribuidores o la habilidad de los vendedores finales.

La informacin se procesa en las oficinas centrales del polgono de Sabn (La Corua) y
las decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el mismsimo presidente de la
firma.

 Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no establecindose los precios
en funcin de los costos, sino al revs, ajustando el proceso de produccin al precio de
venta y al beneficio que se pretende conseguir.

Adquisicin de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso

de produccin. El 90% son importadas desde Alemania, Corea, China, Italia, India,
Marruecos y Turqua. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda.
Todas las compras realizadas en Asia son coordinadas desde Pekn.

Las fbricas (las 19 espaolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con
ciclos de produccin quincenales. Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La
empresa mantiene planes de produccin quincenales para poder dar respuesta inmediata a
las tendencias de la moda. El sistema de justo a tiempo exige un compromiso personal y
emocional de todos los empleados que intervienen a lo largo del proceso Utilizacin de
colaboradores que tienen como cometido el coser las piezas; agrupndose en pequeas
empresas entorno a los 40/50 empleados de promedio.

En ZARA se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los procesos productivos
mantengan entre s vnculos familiares. Esto puede aumentar la productividad y disminuir
los costes.

Riesgo De Liderazgo En Costes: Para ZARA, este liderazgo impone cargas severas sobre la
empresa para mantener su posicin, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno,
desechar implacablemente los activos obsoletos y estar alerta ante las mejoras tecnolgicas.

VENTAJA COMPETITIVA
Liderazgo en costes vs. Diferenciacin
ZARA, sigue una clara estrategia de liderazgo en costes, ya que gracias a sus economas de
escala los costos por produccin son muy bajos en comparacin con el margen de beneficio
que obtienen.
La fabricacin y los tiempos de distribucin de las prendas son los pilares del liderazgo en
costes, mientras que el diseo, la imitacin y la constante renovacin de prendas es lo que
le aporta diferenciacin al Grupo.

La rentabilidad comercial viene dada por el margen y la rotacin.

La estrategia que utiliza ZARA, para aumentar la rotacin y reducir los costes de
almacenaje, es la de refrescar la oferta continuamente. De esta manera, se genera un
estmulo en el cliente que le hace visitar la tienda con cierta regularidad, y la posibilidad de
encontrar nuevas colecciones cada dos semanas. Para poder refrescar la oferta
continuamente, es imprescindible contar con una fabricacin eficiente e integrada
verticalmente que implique la distribucin en tiempo record, como es el caso de ZARA.

Distribucin online: el caso de Zara

La apertura de la tienda virtual de Zara debe interpretarse como una decisin estratgica.
Este movimiento estratgico se enmarca en un contexto de madurez e impacto de la crisis
econmica mundial A corto plazo, las perspectivas de beneficio son reducidas, pero el
riesgo es bajo. Como contrapartida, la marca puede beneficiarse de las ventas procedentes
de su mayor accesibilidad y notoriedad. Esta estrategia fortalecer su imagen en aspectos
como: capacidad tecnolgica, dinamismo, modernidad y presencia en la mente del
consumidor. A medio plazo, este canal puede convertirse en una autntica fuente de
ingresos ya que disponer de una tienda virtual es previsible que incentive las ventas del
Grupo.
Con la cada del consumo, como consecuencia de la crisis, nos preguntamos si Zara tratar
de captar al consumidor que ha emigrado a la Red buscando condiciones ptimas para la
comparacin de precios y productos. Pero existen pocas razones que sustenten esta opcin.
Por ejemplo hoy en dia los clientes estn simplificando sus compras, adquiriendo lo
esencial en las mejores condiciones de precio, y las mujeres empiezan por eliminar o
posponer las compras de los productos que considera prescindibles, siendo la moda y los
complementos los primeros artculos de la lista.

Con su estrategia offline, Zara ha eludido al comprador estratgico aqul que espera el
mejor momento para comprar ya que sus modelos no se reabastecen ilimitadamente en las
tiendas hasta el periodo de rebajas. Por consiguiente, los clientes de Zara saben que si una
prenda les gusta, tienen que comprarla, porque es posible que se agote. Zara ha trasladado
esta misma estrategia a su tienda online.
Esto merece especial inters prestar atencin al soporte logstico, ya que la logstica es un
rea esencial en el mantenimiento de la agilidad del modelo de negocio de Inditex. As, la
distribucin para atender a los usuarios de la tienda virtual se centraliza en Madrid, en la
plataforma logstica ubicada en el polgono industrial de Meco, por las excelentes
oportunidades que Madrid ofrece en materia de infraestructuras de transporte y
comunicaciones.

Los aspectos negativos estn ms relacionados con el desarrollo que con las
funcionalidades al aparecer ventanas de errores durante la navegacin. La estrategia de
Zara en Internet es mixta ya que se aprovecha de su extensa red de tiendas en el mundo
fsico para darle al comprador la posibilidad de que el envo sea a la tienda ms prxima a
su domicilio o puesto de trabajo, en menos de cinco das y de manera gratuita.

VENTAJAS ONLINE:
Los pedidos de los clientes a travs de Internet son superiores a las compras realizadas en
las tiendas fsicas: los consumidores online suelen gastar ms (2.5 3 unidades por pedido)
que en un establecimiento tradicional (1.5 unidades por pedido).
Esto ha dado lugar a que la tienda online de Zara llegue a alcanzar las 15.000 unidades
diarias, mientras que la tienda fsica que recaudaba la mayor facturacin alcanzaba las
7.500 unidades diarias. Posiblemente una de las razones es que en la Web se pueden ver, de
un solo vistazo, todos los artculos que se ofertan en la pgina, mientras que en las tiendas
es uno mismo quien va en busca de algo concreto.

Una de las mayores ventajas del sistema de distribucin online implantado por la cadena
supuso la posibilidad de evitar los costes de envo, recogiendo directamente el pedido en la
tienda, y la aceptacin de devoluciones y cambios directamente en el establecimiento ms
prximo. De esta forma, se combinan dos puntos clave del negocio: disponibilidad de
producto e inmediatez en la resolucin de conflictos.

La ventaja de este canal es que crece a tasas de dos dgitos anuales. Por eso, algunos
analistas apuntan que la tienda virtual de Zara podra representar el 5% de la facturacin en
dos aos. Otras estimaciones ms optimistas elevan el potencial de este canal al 10% de las
ventas.

Se esta construyendo una comunidad virtual relacionada con el comercio electrnico, esto
es, el denominado comercio social. La cadena ya ha apostado por ello con el lanzamiento
de la red social Zara People, (https://people.zara.com). Con esta accin se pretende
potenciar la faceta social de la Red, escuchar a los usuarios e interactuar con ellos.

CONCLUSIONES:
Llegados a este punto, surgen diversos interrogantes: cmo va a gestionar toda la parte
logstica, desde el punto de vista de restos de stock, de distribucin, en tiradas muy cortas y
a nivel internacional? y cmo, en una tienda cuyo posicionamiento se basa en renovar su
coleccin muy frecuentemente, se traslada ese concepto al medio virtual donde la visin
est ms segmentada?

En Internet se precisa ofrecer un surtido muy limitado, solventando as los problemas de

logstica y produccin. Esto es justamente lo contrario que est haciendo Zara en el
mercado offline y por lo que est acaparando la mayor parte de las ventas del sector: crecer
a base de lanzamientos de nuevos productos de manera frecuente. As pues, habr que ver
cmo traslada su estrategia offline al canal online.

El tiempo despejar algunas dudas sobre su logstica as como nos permitir conocer si
pueden ofrecer esa imagen de surtido actual y de renovacin continua, reforzando la
imagen que tienen a da de hoy.
As pues, juzgamos importantes las implicaciones que se derivarn de la actuacin de Zara
en la gestin de los establecimientos en el plano logstico, as como las exigencias de
comunicacin que conllevan para una marca tradicionalmente, los conflictos posibles con
los establecimientos habituales y los nuevos parmetros de calidad de servicio, coincidirn
con los actuales o variarn?
De cara al futuro, Inditex se plantea seguir afrontando sus retos empresariales desde la
fuerte implicacin de los equipos en el proyecto gracias a su cultura corporativa
compartida; el empeo constante por innovar y la bsqueda de la eficiencia. En particular,
Inditex estudia el lanzamiento de una nueva cadena especializada en calzado y
complementos, que podra ser la novena marca del gigante textil. La potencial cadena se
sumara a otros proyectos de la compaa para este ao 2011, en el que prev invertir 800
millones de euros, incrementar su superficie comercial dentro de un rango de entre 460 y
500 nuevas tiendas y desembarcar en Australia y Sudfrica.

https://www.youtube.com/watch?
v=vPpTw904q6w
http://www.uned.es/experto-universitariogestion-I-D/bibliografia/bibliografia
%202/BIBLIOGRAFIA/GESTION%20DE%20LA
%20CADENA%20DE%20SUMINISTRO.pdf
http://cdigital.dgb.uanl.mx/te/1020145686/1020
145686.PDF
https://www.um.es/catedrarsc/documentos/mem
orias/inditex/INDITEX_04.pdf
http://logisticadelsistematuristico.pbworks.com/f
/Zara.pdf