UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARIA

PROGRAMA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

PRACTICAS PRE-PROFESIONALES DE PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

ASESORA:
MAYRA CALLE GALLEGOS
ALUMNAS:
WHANDA PEREZ COILA
GABY MILY RAFAEL CONDORI

CENTRO DE PRCTICAS:
NESCOM
SUPERVISOR INTERNO:
GISSEL VERA MOLINO

AREQUIPA-PERU
2014

ESTRUCTURA

CULTURA ORGANIZACIONAL
DEFINICION:
La cultura organizacional se autodefine como la organizacin est formada base a sus
valores, actitudes y comportamiento que son establecidos por sus normas que genera que
un trabajo se realice de manera conjunta y tenga el factor clave la interaccin de todos los
colaboradores

tanto a nivel interno como los clientes externos, identificando sus

potencialidades, sin dejar de lado los aspectos humanos de los individuos que las
conforman y su compromiso con la empresa
TIPOS:

CULTURA CLAN
La empresa se concibe como una gran familia, donde sus miembros comparten
interactivamente creencias y valores. El gerente se convierte en referente
inexcusable del comportamiento de la empresa, asumiendo el papel de tutor,
consejero y hasta casi padre de todos y cada uno de sus componentes, no ya slo
desde un punto de vista emocional, sino adems, en tareas directivas. El estilo de
direccin que se desarrolla basa su estrategia en el consenso y participacin, en una
apuesta decidida por el trabajo en equipo, algo que difcilmente podra conseguirse
sin contar con buenas dosis de compromiso lealtad y confianza entre sus
integrantes. Estas cuestiones unidas a una confianza sin lmites que les hace
corresponsables de las responsabilidades encomendadas, junto a una mentalidad
abierta, plural y participativa, se convierte en piedra de toque de esta forma de
entender la cultura familiar. Es por todo ello que el xito se cimenta en el desarrollo
de las personas, el trabajo en equipo junto a un compromiso trabajado en el da a
da.

CULTURA ADHOCRACIA

La empresa no podra entenderse sin un sentido proactivo hacia el entorno en el que

se encuentra, donde el dinamismo, y la rapidez de reaccin a los retos del entorno
da cuerpo al carcter emprendedor de sus miembros. Inevitablemente y junto a
estos factores, la capacidad para asumir riesgos es una cuestin inherente a sus
particulares formas de actuacin, cuya expresin ms clara se manifiesta en la
gerencia.
El estilo de direccin queda caracterizado por la permanente convivencia del riesgo
en la toma de decisiones, la creatividad, innovacin y un amplio margen de
maniobra en sus acciones. En esta lnea de actuacin, los valores compartidos con
el resto de los miembros son el compromiso con la innovacin y el cambio continuo
desde una dimensin proyectiva.
Estratgicamente el dinamismo y la aceptacin del cambio como mecanismo de
supervivencia confieren seas de identidad a la forma en que acta la organizacin.
La experimentacin y el ir un paso por delante, abriendo nuevas tendencias, sin
perder de vista las experiencias previas convierten las posibles amenazas en nuevas
oportunidades de desarrollo. En definitiva, no puede entenderse el xito sin la
investigacin de nuevos productos y servicios diferenciados que les conviertan en
lderes de referencia en el contexto en que desarrollan su actividad.

CULTURA JERRQUICA
Como su propio nombre sugiere, la cultura de empresa se encuentra
extraordinariamente normalizada en cuanto a funciones, responsabilidades,
procesos, procedimientos, tareas y actividades, remarcando de algn modo su
carcter burocrtico. El equipo gestor se constituye como elemento vertebrador de
la estructura, coordinando, organizando y apostando por la eficiencia. El estilo
directivo se caracteriza por una atenta orientacin a la seguridad en el empleo, la
permanencia en el puesto de trabajo y por la reduccin de incertidumbres como
base para el buen funcionamiento de la organizacin. Los valores que se comparten
con el resto de la organizacin se fundamentan en el respeto y acatamiento de las

normas que funcionaran orgnicamente a la empresa. Otro rasgo caracterstico de

esta cultura es el anhelo por la continuidad de sus miembros a travs de la
permanencia y estabilidad de los mismos, para lo que el control y seguimiento,
siempre desde la perspectiva de la eficiencia, son elementos insobornables.
Su xito final, por tanto, gravita en torno a la eficiencia lo que conduce a una
adecuada planificacin de la produccin, calidad de servicio y el control de costes
como expresin de la fluidez perseguida.

CULTURA DE MERCADO
La empresa es ante todo una entidad orientada a la consecucin de resultados. La
propia cultura de la organizacin promueve y empuja a que los perfiles de sus
miembros sean competitivos (incluso internamente) y, por consiguiente, enfocados
a la obtencin de resultados en tiempo y forma. En clara consonancia con este
escenario, el estilo directivo promueve la agresividad de sus componentes como
resorte para alcanzar objetivos ambiciosos.
Es por ello que los valores compartidos con sus miembros se basan en la
agresividad, el espritu ganador y, en ltima instancia, la materializacin en
objetivos concretos en un mercado donde la estrategia se concibe como un juego de
suma cero. As pues, la feroz competencia desarrollada termina convirtindose en
el ser o no ser de la organizacin.
El xito se basa ms que en la consolidacin del nicho de mercado, en alcanzar la
mxima cuota de mercado posible o, si se quiere, en una posicin de liderazgo
hegemnico a todas luces.

FUNCIONES:
-

Primero lugar, crea diferencias entre una organizacin y las dems.

En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros de la
organizacin.

En tercer lugar, la cultura facilita la generacin del compromiso con algo ms

grande que el inters personal del individuo.

En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el

pegamento social que ayuda a mantener unida a la organizacin

La cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que gua y modela
las actitudes y el comportamiento de los empleados

OBJETIVOS

General:
Diagnosticar el desarrollo de Cultura Organizacional de la consultora NESCOM
S.A.C.
Especficos
-Describir la percepcin de los colaboradores de la empresa acerca de su
organizacin en base a su cultura
-Proponer lineamientos de intervencin

mejoramiento

de

la

cultura

organizacional
METODOLOGA APLICADA
La presente investigacin tiene como objetivo describir como se percibe cada dimensin
de la cultura organizacional dentro de NESCOM.
SUJETOS DE LA INVESTIGACIN
La poblacin encuestada para la presente investigacin la constituye ms del 50% del personal de
NESCOM, cuya ubicacin es AV. Lima Nro. 149 Urb. Vallecito.

INSTRUMENTO
Se utiliz el cuestionario de Cameron y Quinn en se basa en medir la percepcin que tiene
cada uno de los colaboradores de su centro de trabajo, con el propsito de recabar
informacin la informacin necesaria de NESCOM.
PROCEDIMIENTO

La siguiente investigacin se evala los cuatro tipos de cultura que existen dentro de una
empresa u organizacin de manera entendible, clara y precisa dentro de NESCOM.
TEORA DE CULTURA ORGANIZACIONAL

El cuestionario de Cameron y Quinn (1999) incluye las siguientes dimensiones:

Caractersticas dominantes, lder organizacional, factor de cohesin, clima organizacional,
criterio de xito y estilos de administracin que forman la cultura organizacional
Del resultado de este anlisis multidimensional se desprende una de las mejores y ms
logradas caracterizaciones orientada a la explicacin de los siguientes tipos de cultura:

CARACTERISTICAS DOMINANTES
Comprende la orientacin principal de la organizacin, siendo esta entendida
desde una gran familia con lasos afectivos compartidos, pasando por el
emprendimiento y el riesgo, hasta la formalmente estructurada; terminando por la
orientada a la competencia.

22%
ESTRUCTURADA
Y FORMALIZADA

27%COMPETENCIA

25%
EMPRENDIMIENTO

26%

AFECTIVO

INTERPRETACION
La caracterstica predominante para el rea administrativa es la de
una organizacin completamente estructurada y formalizada,
conociendo cada uno de ellos sus funciones dentro de la empresa
y las de otros incluyendo sus supervisores.

LIDER ORGANIZACIONAL
El grado de consideracin atribuida al lder, desde un mentor o facilitador, un
innovador o emprendedor, un experto eficiente o un dirigente competidor.

PRODUCTOR

18%

COORDINADOR
32%

24%
MENTOR-FACLITADOR
26%

INNOVADOR

INTERPRETACION
Los colaboradores perciben a su lder como productor y
trabajador, su preocupacin principal se centra en el desarrollo
de las tareas de grupo y consideran que ellos son el medio para
llegar a ese fin.

FACTOR DE COHESION
Referente al factor que cohesiona a las personas. Va desde la lealtad y
compromiso, la innovacin y desarrollo, los procedimientos formales,
reglas y polticas; hasta la produccin y logro de objetivos.

LEALTAD-COMPROMISO
INNOVACION
PROCEDIMIENTOS FORMALES
PROCDUCCION Y LOGRO DE OBJETIVOS

24%

24%

28%

25%

INTERPRETACION
Los colaboradores perciben que el trabajo que se realiza es en
base a la lealtad y compromiso que se tiene a la empresa y el
desarrollo de todos los miembros, basndose en el desarrollo de
las reglas y polticas establecidas dentro de la empresa.

CRITERIO DE XITO
Se refiere a las bases que define el xito de la organizacin. Desde el
desarrollo de los recursos humanos e inters por el capital humano, la
tenencia de un producto nico y reciente, la eficiencia; hasta el mercado y
el market share (grado de participacin )

AVANCE EN22%
EL MERCADO

25%
DESARROLLO DE RR.HH

EFICIENCIA
28%

25% INNOVACION

INTERPRETACION
Los colaboradores consideran que el xito de la empresa es en base al
desarrollo de los servicios que brinda, teniendo como una orientacin
principal el posicionamiento en el mercado , dejando de lado la capacitacin
que se puede brindar al cliente interno y su satisfaccin laboral con las
actividades que realizan.

ESTILOS DE ADMINISTRACION
El estilo de administracin predominante en la organizacin: el participativo,
el innovador y original, el conservador y previsible, hasta el competitivo
orientado al logro de objetivos

COMPETITIVIDAD Y LOGRO DE OBJETIVOS

TRABAJO EN EQUIPO
INNOVACION-ORIGINALIDAD
SEGURIDAD EN EL EMPLEO

19%
31%

23%
27%

INTERPRETACION
Para los colaboradores del rea administrativa creen que el desarrollo
de la administracin se enfoca en la competitividad y el logro de
objetivos

TIPOS DE CULTURA SEGN SU

ESTRUCTURA

FLEXIBILIDAD, INNOVACIN

F= Adhocracia

F= Clan
L= Mentor
V= Lealtad, tradicin
O= Cohesin, unidad

L= Emprendedor,
innovador
V= Innovacin,
desarrollo

Intern
o

IIFIDELIDAD

ITRADICIONALID

Individual

III- FLEXIBILIDAD

Extern
o

IV- EFECTIVIDAD

Organizacio
nal

F= Jerarqua,
burocracia

F= Mercado,
Organizacin Matricial

L= Coordinador,
organizador

L= Productor, trabajador

V= Regla,

V= Atencin a objetivos
O= Competitividad,
resultados
ESTABILIDAD, Orden

Cultura Actual
Cultura Deseada

CARACTERISTI
CAS
F= Forma
L= Liderazgo
V = Valores
O= Organizacin
Estratgica

Grafico N1

Chart Title
CLAN
30%

10%
Columna1
MERCADO

-10%

ADHOCRACIA

JERARQUIA

Diagnstico de Cultural
NESCOM
Clan

Cultura Actual
24%
Subcultura

Adhocracia

24%

Subcultura

Jerarqua

24%

Subcultura

Mercado

28%

Cultura Fuerte

(*)Cultura Predominante: Los valores centrales que comparten la mayora de

colaboradores de la empresa
(*)Subcultura: Experiencias que comparten algunos miembros en base a normas,
experiencias y valores . Generan sus propias patas de conducta
INTERPRETACION:

En la figura podemos observar un LIGERO PREDOMINIO COMO CULTURA DE

MERCADO, que est ms ligada a la productividad y el logro de objetivos tener un mayor
desarrollo externo y diferenciacin de otras empresas, las decisiones que se toman son de
forma burocrtica y la comunicacin que se brinda en la empresa es de manera
descendente siendo estructurada segn sus funciones y su organizacin. El sistema de
recompensas que se brinda es de forma material y salarial con frecuencia en vez de
simblica y social. Se caracteriza por ser ms efectivo en los servicios que brinda a los
clientes internos y externos, diferenciarse de otras empresas y ser reconocidos tanto por sus
proveedores como por los colaboradores.
CONCLUSIONES:
Tras la revisin

de

los resultados hallados

se puede

concluir lo

siguiente:
Caractersticas de la cultura dominante en el centro mdico Monte
Carmelo.

Ninguno de los cuatro tipos culturales es reforzado o promovido

de forma nica y predominante .dentro de la organizacin, por lo
cual intentar explicar la articulacin de la misma basados en uno
de los cuatro tipos culturales no es posible.

Sin embargo podemos

percibir un ligero predominio

lo cual

indicara que la cultura organizacional de la empresa es percibida

de manera relativamente favorable ya que los colaboradores
consideran que existe cierto grado de compromiso con la
empresa, consideran que est estructurada y que cada uno de
ellos reconoce cuales son las funciones que tienen dentro de la
empresa para el logro de su visin. Como Cultura Mercado, se
basan ms en el desarrollo de la produccin de los servicios que
brindan y se enfocan en poner mayor atencin al cliente externo
ms que al interno lo que sera el talento humano dentro de la
empresa. Los colaboradores se consideran que son importantes

para el desarrollo de la empresa pero que an les falta a los

administrativos reconocer la labor que desarrollan cada uno de
ellos.
CLIMA ORGANIZACIONAL

DEFINICIN:
El clima organizacional es la presencia de factores motivacionales internos y externos que
colocan al individuo en una actitud de satisfaccin e insatisfaccin laboral y optimizando
el servicio de la empresa mediante el mejoramiento su ambiente laboral.
FUNCIN:
Permite la identificacin de la motivacin en el desempeo, la satisfaccin e identificacin
de los trabajadores con la empresa. Ayuda a mejorar las relaciones intrapersonales e
interpersonales, como proponer modelos de supervisin, evaluacin de desempeo laboral

Grafico N1

Clima organziacional

17%

Muy desfavorable

8%

Desfavorable
Promedio
33%

42%

Interpretacin:

Favorable
Muy Favorable

En el grafico N1 se exhibe el clima laboral de la empresa en global, lo que se

obtuvo que: 9% del personal laboral perciben al clima laboral como muy
desfavorable, el 34% del personal laboral percibe el clima laboral como
desfavorable, el 39% percibe el clima laboral como promedio, 18% percibe el
clima laboral como favorable y un 0% del personal percibe su clima laboral
como muy favorable.

Grafico N 2
CLIMA ORGANIZACIONAL SEGN SU
CRITERIOS
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Administracin
Operaciones

CATEGORIAS DIAGNOSTICAS
NESCOM
39

Favorabl

Involucramiento Laboral
Supervisin

33
40

e
Media
Favorabl

Comunicacin

37

e
Favorabl

Condiciones Laborales

33

e
Media

Realizacin Personal

INTERPRETACION

El Grafico N2 se puede notar que los colaboradores concuerdan en que existe una

satisfaccin en la supervisin que se realiza por parte de sus jefes inmediatos.

Los colaboradores consideran favorable su desarrollo personalmente y profesional

dentro de la empresa.
La comunicacin que se brinda a los colaboradores es percibida de manera
favorable, los mensajes son claros y precisos en la informacin que se pretende dar
a conocer, se sienten satisfechos con la libre toma de decisiones que cada uno de
ellos puede ejercer dentro de su rea y la completa responsabilidad que toman sobre

todas las actividades que realizan.

Referente al involucramiento laboral es percibida de manera media ya que ellos
consideran que no se sienten totalmente comprometidos con la empresa y que estn
ms ligados a ella por un factor econmico que es el trabajo ms que por el
progreso de la empresa, de igual modo son percibidas las condiciones laborales.

CONCLUSIONES:
Los resultados obtenidos permiten concluir que los colaboradores tienen una mayor
identificacin con un clima laboral promedio, seguido de un clima laboral
desfavorable, en donde los colaboradores perciben que la empresa est enfocada en
el desarrollo de sus servicios, desarrollar ms el nivel de su trabajo de cada rea y no
tienen el apoyo de otras reas, sin embargo algunos de los aspectos son percibidos
relativamente estimulantes y motivantes en el trabajo como la supervisin , mientras
que otros son percibidos de forma desfavorable.
Las condiciones que se brindan al colaborador existe un relativo apoyo a las tareas
que realizan lo que interfiere en el buen desempeo laboral que es lo deseado para
todo empresa, el afrontamiento y elementos de soporte permiten un mejor
aprovechamiento de los mismos para la empresa

 La comunicacin que se brinda no es del todo favorable ya que no se logra dar

totalmente el cometido del mensaje ni dar fluidez a la informacin, como el insumo
de las tareas institucionales.

SUGERENCIAS FINALES:

Primero: Sera conveniente revisar los valores personales a la actividad laboral, como
desarrollar representaciones mentales congruentes con la misin y visin de la

organizacin
Segundo: Se sugiere que se realicen programas de desarrollo personal relacionadas
con la motivacin extrnseca e intrnseca, que ayude a los colaboradores aportar
mucho ms a la organizacin. Adoptar algunos patrones de la cultura de clan que
promuevan el desarrollo de cada uno de los colaboradores que laboran dentro de la
empresa y tenga un contexto familiar en donde cada uno se sienta familiarizado y

tengan presente la visin, misin y valores de la empresa.

Tercero: Segn estudios se considera que un clima favorable contribuye a que una
organizacin tenga un mayor desarrollo primando el involucramiento de cada

colaborador, sintindose valorado por el trabajo que realiza dentro de la empresa.

Cuarto: Lograr que la relacin con cada uno de los colaboradores sean vistas como
valiosas en s mismas, lograr que cada uno de ellos se perciba como parte esencial
para el progreso de la empresa y no simplemente como objetivos para llegar a las

metas de la empresa.
Quinto: Generar oportunidades para el crecimiento personal de sus miembros
ofrecerles experiencias de aprendizaje, creacin de una comunidad que se preocupe
por confiar y cuidar del equipo de trabajo.
El factor humano es el intangible ms valioso de las organizaciones