Liderazgo Sylabus

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS
RED NACIONAL UNIVERSITARIA
SYLLABUS
Facultad de Ciencias Sociales y Humansticas
Relaciones Internacionales
OCTAVO SEMESTRE
TEORA DE LIDERAZGO
ELABORADO POR:
GRAL. CARLOS MACIAS
UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA
UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA mediante R.M. 288/01
VISIN DE LA UNIVERSIDAD
Ser la Universidad lder en calidad educativa.
MISIN DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la Educacin Superior Universitaria con calidad y competitividad al
servicio de la sociedad.
Estimado (a) estudiante:

El syllabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus docentes
quienes han puesto sus mejores empeos en la planificacin de los procesos de enseanza
para brindarte una educacin de la ms alta calidad. Este documento te servir de gua para
organices mejor tus procesos de aprendizaje y los hagas mucho mas productivos.
Esperamos que sepas apreciarlo y cuidarlo.
Aprobado por:
SELLO Y FIRMA
JEFATURA DE CARRERA
Fecha: julio de 2007
SYLLABUS
Asignatura:
Cdigo:
Requisito:
Carga Horaria:
Horas Tericas
Horas Practicas
Crditos:
Teora de Liderazgo
MED
7mo. Semestre
80 horas
60
20
4
I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.

El curso busca dar a los alumnos los conocimientos bsicos del liderazgo,
fundamentados en principios, los cuales les permitirn trabajar en equipo con otros
miembros de sus institucin a fin de dirigir el trabajo al cumplimiento de objetivos
establecidos, evitando los obstculos temperamentales mas comunes en el trabajo
entre diferentes personas de una institucin
II. PROGRAMA ANALITICO DE LA ASIGNATURA.

UNIDAD I:
TEMA 1. Conceptos bsicos.
1.1. Qu es el liderazgo?
1.2. Concepto y definicin
1.3. Principales escuelas de liderazgo
UNIDA II:
TEMA 2. Teoras del liderazgo.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
Transicin en las teoras del liderazgo

Teoras de las caractersticas
Teoras del comportamiento
Teoras de las contingencias
UNIDAD III
TEMA 3. Teoras contemporneas.
3.1. Teora situacional de Hersey y Blanchard

3.2. Teora del intercambio lder - miembro
3.3. Teora de la trayectoria metas
UNIDAD IV
TEMA 4. Modelos de liderazgo.
4.1. Modelo de la participacin del lder
4.2. Sustitutos y neutralizadores del liderazgo
4.3. Bsqueda de un fundamento comn
UNIDAD V
TEMA 5. Planteamientos ms recientes
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
Teora de la atribucin del liderazgo

Teora del liderazgo carismtico
El liderazgo transaccional versus el transformacional
Liderazgo visionario.
UNIDAD VI
TEMA 6. Temas actuales sobre liderazgo
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
Dirigen los hombres y las mujeres de forma diferente?

Proporcionar el liderazgo al equipo
Direccin a travs de la delegacin
La cultura nacional como una variable de contingencia agregada
Existe una base biolgica para el liderazgo?
Hay una dimensin moral para el liderazgo?
III ACTIVIDADES A REALIZARSE EN LA COMUNIDAD

i.
Tipo de Asignatura para el trabajo Social: Apoyo
ii.
Resumen se los Resultados del Diagnostico realizado para la deteccin de

los problemas a resolver en la comunidad:
El curso de arbitraje forman investigadores capacitados para trasmitir sus conocimientos a la

comunidad y as realizan prcticas de exposicin y anlisis de temas actuales.
As mismo se ha percibido la falta de formacin en los colegios sobre los conflictos
internacionales y su influencia en la realidad nacional. Hoy en da se necesitan jueves
concientes de la problemtica mundial. Siguiendo este diagnostico es que se ha programado
una capacitacin sobre el Conflictos del Medio Oriente al colegio Gaston Guillaux.
Tambin se ha notado la falta de informacin clara y objetiva sobre las relaciones Bolivia
Chile. De esta manera se busca desmitificar las relaciones Bolivia Chile, a travs de las
exposiciones con la comunidad de Historiadores e Intelectuales nacionales. Organizndose
el VI Encuentro de Historiadores e Intelectuales Bolivia Chile. Donde se analizara la historia y
relacionamiento entre ambos pases para luego publicar los aportes analticos.
iii. Nombre del Proyecto a los que tributa la asignatura en el semestre:
Conflicto del Medio Oriente, VII Encuentro De Historiadores e Intelectuales Bolivia Chile
iv. Contribucin de la Asignatura a los Proyectos:
El alumno que cursa esta asignatura es capaz de difundir sus conocimientos de manera
estructura y clara a la comunidad.
v. Actividades a Realizar durante el semestre:
Nombre del Proyecto: Conflicto del Medio Oriente

Trabajo a realizar por los Localidad,
estudiantes
laboratorio
Capacitacin Conflictos del Colegio
Medio Oriente
Guillaux
aula
o Incidencia Social
Gastn Formacin
Fecha
3 09 - 07
secundaria
Nombre del Proyecto: VI Encuentro de Historiadores e Intelectuales Bolivia Chile
Trabajo a realizar por los Localidad, aula o Incidencia Social

estudiantes
laboratorio
Organizar y participar VI Auditorio UDABOL

Encuentro
de
Historiadores
e
Intelectuales Bolivia Chile
Fecha
Anlisis del pasado, 16, 17, 18 octubre

presente y futuro
sobre las relaciones
entre Bolivia y Chile
IV.- EVALUACION DE LA ASIGNATURA
Procesual o Formativa
A lo largo del semestre se realizaran exposiciones, work papers, lectura de obras, DIF
adems de otras actividades en aula abierta, todos ellos valen 50 puntos.
De Resultados de los Procesos de Aprendizaje o Sumativa
Se realizaran dos evaluaciones parciales con contenido terico y prctico. La evaluacin final
consistir en un examen escrito y en la presentacin de documentos resultantes del trabajo
practico.
V BIBLIOGRAFIA
Drucker,
futuro:
Drucker.
El lder del
Peter
(303.34
Mintzberg,
Review:
(303.34
SEMA
NA
1ra.
2da.
3ra.
4ta.
5ta.
6ta.
VI. PLAN
7ma.
8va.
9na.
10ma.
11ra.
12da.
13ra.
14ta.
15ta.
16ta.
17ma.
18va.
19na.
OBSERVACION Peter F . El lder del

ES
Fundacin
Peter
1996.
(303.34
H46)
Primera parte,
ACTIVIDADES
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Primera
Evaluacin
Primera
Evaluacin
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Segunda
Evaluacin
Segunda
Evaluacin
Avance de
materia
Avance de
materia
Hesselbein, Frances.
futuro:
Fundacin
Drucker.
1996.
H46 c.2)
Primera Parte
Segunda
Parte,
Segunda
Parte,
Segunda
Parte,
Primera
Evaluacin
Primera
Evaluacin
H. Harvard Business
Liderazgo.
1999.
M66)
Presentacin de
Notas
Presentacin de
Notas
CALENDARIO
Tercera parte,
Tercera parte,
Cuarta parte
Cuarta
parte ,
Quinta parte ,
Segunda
Evaluacin
Segunda
Evaluacin
Presentacin de
Notas
Presentacin de
Notas
Quinta parte,
Sexta parte,
Presentacin de
Notas
Presentacin de
Evaluacin Final
UNIVERSIDAD
DE AQUINO DE BOLIVIA
Notas
Presentacin de
Evaluacin de segundo turno
Notas
Evaluacin Final
CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 1
UNIDAD O TEMA: UNIDAD I

TITULO: El Liderazgo
FECHA DE ENTREGA:
INTRODUCCIN
El mayor problema de la sociedad, yace en la falta de direccin, planeacin, ejecucin y
control de actividades que pretendan el desarrollo de un grupo y el logro de unas metas en
comn. El meollo, del asunto se encuentra bsicamente en la falta de liderazgo y de
personas con talento para la administracin y potencializacin del talento humano. Es ah
donde se hace necesario, que surjan personas capacitadas y motivadas para facilitar
procesos de cambio y desarrollo social. Este trabajo brinda algunas herramientas que
pueden ser tiles para aquellas personas que deseen guiar a otros, motivarlos y
convencerlos en pro de una causa justa y comn. Adems de recopilar unos conceptos y
fundamentos tericos indispensables para la prctica.
LIDERAZGO
Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con
el logro de unos objetivos comunes.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".
Persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora.
La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador de la sociologa
moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de
autoridad: El lder carismtico, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes
superiores a los de otros dirigentes; el lder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la
costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha
ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el lder legal, que asciende al poder por los
mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de
experto sobre los dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y
de la empresa privada.
2. CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen.
Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar.
Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.
Abierto al cambio
Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos
creativos y audaces para la generacin de mejores oportunidades. Se trata de tomar un
sueo y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El
Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es
necesario y acta en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella.
Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales,
romper la barrera esttica del imaginar y el soar, e ir hacia el actuar. Es sumar accin e
imaginacin de manera continua y simultnea.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc. .
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico
para todos los grupos.
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del
lder, son llamadas tambin carisma.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.
3. ATRIBUTOS Y HABILIDADES DE UN LIDER
4. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER
JEFE
DIFE-
LDER
Existe por la autoridad.

Considera la autoridad un privilegio de
mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
REN-
Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un privilegio
de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
CIAS
10
Maneja a las personas como fichas.

Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
No trata a las personas como cosas.

Llega antes.
Da el ejemplo.
5. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
5. Unificar habilidades de los miembros del grupo.
6. TIPOS DE LIDERAZGO Y FACTORES
6.1. Factores que inciden en los estilos de liderazgo
El liderazgo implica interrelacin de los siguientes elementos:
1. Las cualidades, habilidades y necesidades del lder
2. Las necesidades y expectativas del grupo
3. Las exigencias o requisitos de la situacin
Esa interrelacin, sugiere que ningn estilo de liderazgo sirve perfectamente para todas las
situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el ms apropiado a una situacin en
particular
El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del grupo,
realizando las funciones exigidas. De ste modo, el liderazgo se relaciona con la situacin,
es decir, depende principalmente de las exigencias de la tarea que se ha de realizar.
El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de caractersticas
individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes principales en el proceso de
liderazgo: a) Orientacin por la tarea b) Orientacin por las relaciones.
6.2. Tipos de liderazgo

EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
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centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar

decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para
que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos
de importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante
este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan
con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un
nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
7. CONCLUSIN
Un pequeo avin bimotor se estrell en la Sierra de Chihuahua. Los pasajeros aunque
ilesos se encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron en vano ser rescatados
por varios das.
Estando a punto de desesperar apareci un pastor en el lugar, quien se ofreci a llevarlos al
poblado ms prximo. Durante horas, los accidentados caminaron siguiendo al cabrero,
vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a
pesar de las dificultades de la travesa.
De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les indicaba que
deban seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobs y se fueron.
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En esta breve historia podemos observar a un jefe que no tena liderazgo: "El piloto del
avin". Aunque ste contaba con la investidura (capitn de la nave) y el poder (estaba
armado), careca del conocimiento y habilidad necesarios que requera la nueva situacin. Ni
los pasajeros, ni l mismo le daban el don de mando.
El lder natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente "Salvarse cada cual"
y tena el conocimiento para ello. En este caso, no necesit utilizar la persuasin, pues los
pasajeros estaban suficientemente convencidos de que era conveniente salvar la vida.
Cuestionario # 1
1en que yace el mayor problema de la sociedad?
2Qu es el liderazgo?
3mencione 6 caractersticas de un lder?
4Cul es la diferencia entre jefe y lder?
5mencione cual es la importancia del liderazgo?
6Cules son los factores que inciden en los estilos de liderazgo?
7mencione brevemente los tipos de liderazgos?
8realiza tu propio concepto de lo que es un lder?
9Qu tipo de lder te consideraras?
10en la breve historia que puedes observar?
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
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WORK PAPER # 2
TITULO: Gerencia y Liderazgo
FECHA DE ENTREGA:
INTRODUCCIN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones
de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas
organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luichar por cumplir con sus tareas
diarias.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas,
para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a
las organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin
al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, del desempeo gerencial de la organizacin.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica,
por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman
"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones
para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste
tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al
mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas
bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera
tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la
clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser
gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas
actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder
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lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y
hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin
comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener
su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con
eficacia y eficiencia para obtener el lexico comn.
CAPITULO I
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos
a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr
objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de
personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegador,etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin
de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la
jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades
de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe
cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn
asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas.
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La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un
propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la
gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia:
La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la
gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos
una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de
una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a
fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de
esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla
como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y
descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que
pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia)
ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable
16
en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren
poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa.
En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento
de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de
ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar
el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se
hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos
de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia
directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo
objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin
completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,
gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin
diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada
miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la
organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es
una funcin fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los
patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario
tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas
establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con
las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
17
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador
Responsabilidad social
LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la
ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos
objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica adems que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o
logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su
importancia en forma precisa y concisa.
Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin
sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus
esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria
direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito
establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de
efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar
el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede
requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La
funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el
propsito de cumplir objetivos predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos objetivos
son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la
organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les
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concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo
cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos a
la empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.
Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y,
a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de
ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el
cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es
hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta
ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo
tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la
obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que
una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un
servicio pblico.
Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar
un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo
criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposicin )
prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el caso
de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida.
Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico
adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como
ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector
podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que
el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios corrientemente
consumidos, y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta
ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos,
no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que
le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados,
particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien
a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de
servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El Paso es
que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se
desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la
ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede revocar tal
permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios
que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas
prohiben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la practica de
19
negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En
consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por
la sociedad.
Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de
lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con
objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una
organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son
objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus
competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de
mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como sta
puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones
posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede
buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden
obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios
marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les
consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no
necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos
usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir
dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los
fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada
posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los
primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de
mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y
sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto
de sus competidores y seala metas especificas para distintos empleados, individual o
colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los
accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial
acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las
necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus
objetivos sean sancionados por la sociedad.
CAPITULO II
EL LIDERAZGO.
20
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y
supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal,
que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su
gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador
persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide
como dice K. Blachard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es
suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para,
automticamente ser un lder de equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s
indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un
entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas
sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con
mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica
con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos
seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las
personas conocerce, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para
poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa,
satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y
apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un
lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo
apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
21
concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro
implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.
Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a
definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a
quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes
han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo
es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos"
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no
es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen
planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder
para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar
la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo
actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que
tambin tiene habilidades de lderes.
22
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de
organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos
se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
23
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la

utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que
estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.
TIPOS DE LIDERAZGO
A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un
estilo particular de liderazgo:
CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para
damas, existen varios grupos de amistad.
Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado
juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la
lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo.
En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha,
la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de bao confi a
Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas
hasta culminar el entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas
anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso
del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que
ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me
siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa
le responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas.
24
Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi:
esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa
seal: pero yo le dije que podra ir.
Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y
punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con
ellas.
Tipo de Liderazgo: Autcrata
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente
situacin:
El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en
cuanto de unos de sus empleados.
En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es
muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina:
Martnez, buenos das!
Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de
despacho.
Martnez pregunta Porqu.
Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las
horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres
una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que
tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber
que opinas al respecto?
Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y
despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado.
Gracias Sr.: Gonzlez
Tipo de Liderazgo: Demcrata
CAPITULO III
GERENTE
25
Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando estn.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro
actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de
captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en
diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas.
Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que
diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIN
Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una
organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera
lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos
ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una
planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de
una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de
"supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que
un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de
niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las
de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un
mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y
a su vez, ella depende de Vladimir.
La Alta gerencia
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y
es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la
organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general
ejecutivo", "director" y "subdirector".
26
CONCLUSIN
De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, un hecho importante que subraya la
gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y
propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son
establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear
una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por
disolverse.
Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe
remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no
hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos son considerados
fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe
ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias
actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a
menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de
metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividad
separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia
de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes
emprender cualquier actividad; adems, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos
individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.
Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como parte del
planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismos son bsicos e importantes
en el proceso gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una
manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teora
de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que
no hay un sistema nico y s una amplia gama de variantes en la complejidad de los
sistemas, que result en que stos son considerados como parte de una jerarqua.
El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las
caractersticas de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la
administracin de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.
Cuestionario # 2
1Qu es la organizacin?
27
2Cul es la base fundamental de un buen gerente?

3Qu es la gerencia?
4mencione los tipo de gerencia?
5Cul es la necesidad de la gerencia?
6Cules son las funciones de la gerencia?
7seale los objetivos de la gerencia?
8Cmo se genera la gerencia por objetivos?
9resuma detalladamente que es el liderazgo?
10Cul es la metfora que te plantea este tema de estudio?
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

WORK PAPER # 3
TITULO: Teoras relevantes sobre administracin, direccin y liderazgo
FECHA DE ENTREGA:
28
Segn Bennis y Nanus (1985) 1, el liderazgo representara la autoridad informal, el nfasis en

recursos emocionales y espirituales, mientras que la direccin sera autoridad institucional,
los atributos propios del cargo, haciendo nfasis en recursos fsicos y materiales,
orientndose a la administracin y gestin.
Siguiendo a Bernal (2001)2, la direccin trata de afrontar la complejidad de una organizacin,
mientras que el liderazgo afronta el cambio. As, la direccin como tarea de gestin hace
frente a la complejidad planificando, creando una organizacin dotada de personal y
controlando y resolviendo los problemas.
Por su parte el liderazgo hace frente a la necesidad de cambio, proyectando una visin y
estableciendo estrategias, desarrollando equipos de trabajo, motivando y apoyando.
As, administracin y liderazgo son conceptos ntimamente relacionados pero claramente
diferenciados, y dado que los administradores se pueden ajustar a la idea de liderazgo, en la
medida en que pueden ordenar acciones en pro de alcanzar determinados objetivos que
benefician a la organizacin; entonces, estamos frente a una idea engaosa e incompleta,
dado que son los seguidores y subordinados los que finalmente aceptan si efectivamente
quien dirige es realmente un lder o no, premisa que es fundamental para la comprensin del
liderazgo. Por consecuencia, afirmar que los administradores son lderes por derecho de
posicin organizacional o de autoridad inferida de manera superior, slo es verdad si los
subordinados reconocen al administrador como lder y cooperan con l; en caso contrario la
afirmacin es incorrecta. (Linch: 1999).
La nocin de administracin desde la perspectiva moderna nos dice que la administracin
tiene un propsito: hacer que sucedan las cosas, es una actividad no una persona o grupo de
personas, se logra por, con y mediante el esfuerzo de un grupo, es intangible y se ayuda con
la tecnologa, y sobre todo que es un medio extraordinario para producir un verdadero
impacto sobre la vida humana 3; y lo ms importante es que el papel del gerente en su labor
de dar forma y alineacin al sistema de valores y aspiraciones de la cultura debe integrar,
entre otros aspectos, los factores de liderazgo, visin, iniciativa, perspicacia, espritu
emprendedor, aspiraciones como la misin, metas y objetivos, prioridades, estrategias y
sistema de valores, como la filosofa, ideologa, creencias y polticas entre otros.
Al respecto, Jos Mara Garca Garduo (2005), luego de hacer un recuento de la evolucin
que presenta la gestin o administracin educativa en los Estados Unidos de Norteamrica y
en Mxico, concluye que los conceptos de gestin educativa y de administracin
educativa pueden ser utilizados indistintamente dadas sus semejanzas y escasas
diferencias encontradas. Sin embargo, John Kotter (1992) hace una clara diferenciacin entre
administracin y liderazgo, ideas que en la siguiente tabla comparativa se resumen.
Tabla 2.1: Administracin Vs. Liderazgo
Artculo publicado en http://didac.unizar.es/jlbernal/Lid.trnasf.html consultado el 7 de
Diciembre de 2005.
2
IBIDEM
3
Principios de Administracin. Ferry & Franklin. Caractersticas clave para entender la
administracin p. 33.
1
29
El administrador
Planear:
Establecer
pasos
detallados
y
tiempos
para
alcanzar
los
resultados
requeridos, para despus asignar
los recursos necesarios para
hacer que las cosas sucedan.
Organizar y promover personal:
establecer alguna estructura para
llevar a cabo el plan, promover a
dicha estructura de individuos ,
delegar
responsabilidad
y
autoridad para llevar a cabo el
plan, proporcionar polticas y
procedimientos para ayudar a
orientar a la gente, y crear
mtodos o sistemas para vigilar la
instrumentacin.
Controlar y resolver problemas:
supervisar resultados, identificar
desviaciones del plan, para luego
planear y organizar con el fin de
resolver problemas.
El lder
Establecer
una
direccin:
desarrollar una visin del futuro,
con frecuencia el futuro lejano, y
estrategias para producir los
cambios necesarios para alcanzar
esa visin.
Alinear a la gente: transmitir la
direccin en palabras y hechos a
todos aquellos cuya cooperacin
pudiera necesitarse para influir en
la formacin de equipos y
coaliciones que comprendan la
visin y las estrategias y que
acepten su validez.
Motivar e inspirar a la gente:

transmitir energa a la gente para
superar
barreras
polticas,
burocrticas
y
de
recursos
importantes
mediante
la
satisfaccin
de
necesidades
Da lugar a cierto grado de orden y humanas bsicas aunque con
facilidad
para
predecir frecuencia insatisfechas.
situaciones, y tiene el potencial de
predecir de manera consistente Genera un cambio, con frecuencia
los resultados a corto plazo en un grado importante, y que
esperados por distintos grupos tiene el potencial de producir
interesados en la empresa.
cambios excesivamente tiles.
Fuente: Revista Digital de Educacin y Nuevas Tecnologas Contexto Educativo
N 7- Mayo 2000.
En la siguiente tabla se resume la caracterizacin que marca una distancia considerable
entre el administrador y el lder:
Tabla 2.2: Caracterizacin del administrador vs. el lder
El administrador
El lder
Es conservador
Es innovador
Es una copia
Es un original
Mantiene lo establecido
Desarrolla nuevos caminos
Se
concentra
en Se concentra en las
estructuras y sistemas
personas
Controla
Inspira confianza
Tiene una visin a corto Tiene una visin a largo
30
plazo
plazo
Pregunta cmo y dnde
Pregunta qu y porqu
Sus objetivos son las Su visin es conceptual
utilidades
Acepta el status
Desafa lo establecido
Es un buen soldado
Es un desobediente en
orden superior
Hace bien las cosas
Hace lo que debe hacer
No va ms all de sus Intenta lo imposible
posibilidades
Es equilibrado
Es soador
Fuente: Revista Digital de Educacin y Nuevas Tecnologas
Contexto Educativo N 7- Mayo 2000
En las tablas 2.1 y 2.2 se puede observar que las actividades realizadas en las direcciones
escolares se apegan a las tareas y rasgos de un administrador ms que a las de un lder; por
tanto, a partir de tales caracterizaciones se desprende que: para evaluar la educacin es
necesario considerar todos aquellos aspectos que le dan integralidad a las instituciones
educativas y con ello se quiere decir que no basta considerar slo aquellos aspectos
relacionados con la eficacia, sino tambin aquellos que de algn modo tienen que ver con los
procesos y estilos de gestin.
Esquema 2.1: Paradigma para el estudio del Liderazgo
31
.
Fuente: El estudio del liderazgo (Browne & Cohn: 1969, p. 14)
Browne y Cohn (1969)4 mencionan que un grupo dado o un factor individual puede
concebirse de cinco modos en su relacin con la conducta del lder: puede ser resultado,
concomitancia, determinante, condicionante o criterio. As, la clasificacin de una variable
puede estar dada como factor grupal, factor individual o conducta del lder; luego, tiene
carcter heurstico antes que intrnsecamente categrico (14).
Con este diagrama, los autores permiten entender la relacin entre diversos enfoques y
hacen el sealamiento de las duplicaciones y lagunas que todava prevalecen en diversos
4
Mediante el esquema denominado Paradigma para el estudio del liderazgo
32
estudios, mismos que se modifican y amplan a la luz de nuevos datos que en esta disciplina
siguen surgiendo.
De acuerdo con Irving Knickerboker (1948)5, existen dos enfoques del liderazgo:
A.- La conviccin fuertemente emocional de que algunos hombres son lderes, y
como tales estn separados de la horda comn. Estos lderes no deben su
posicin a la relacin funcional con los adeptos, sino a un aura casi mgica que
los rodea. Poseen atributos semejantes a los de la figura divina, que no han
conquistado y que ms bien tienen el carcter de un don.
B.- El liderazgo funcional hace hincapi no en determinado conjunto de la
conducta de liderazgo, sino en las circunstancias en las cuales los grupos de
personas se integran y organizan sus actividades hacia objetivos y en el modo en
que la integracin y la organizacin se realizan. As se analiza y entiende la
funcin de liderazgo desde el punto de vista de una relacin dinmica. Un lder
puede conquistar adeptos, o un grupo de personas puede crear la figura de un
lder, pero los aspectos significativos del proceso pueden ser entendidos
nicamente desde el punto de vista de la relacin dinmica.
Estos enfoques parecan ser los ms tiles de acuerdo al momento en que sus autores los
escribieron; sin embargo, en el momento actual y para los fines que se persiguen, se vuelve
necesario revisar la propuesta con la que Bass (Pascual, 1993), distingue tericamente dos
grandes estilos en el liderazgo: liderazgo transformacional y liderazgo transaccional.
Asimismo, habla de un tercer comportamiento directivo al que da el nombre de no liderazgo.
Por razones de extensin, no se abordarn todos los tipos y estilos de liderazgo.
Lder transaccional: Este tipo de lder realiza una transaccin comercial con el
subordinado. Si t me das lo que yo quiero, te pago y recompenso. El liderazgo
transaccional enfatiza la bsqueda de intereses propios. Los subordinados y los
lderes buscan beneficios, sueldos, poder y estatus. Las iniciativas de los
subordinados se encaminan a la bsqueda de recompensas personales y a evitar
castigos disciplinarios por salirse de las reglas o normas. Este tipo de liderazgo
satisface las necesidades de seguridad y autoestima en la escala de Maslow.
Lder transformador: Este tipo de lder transforma y desarrolla a los subordinados
y los eleva a niveles ms altos de necesidad y necesidades. Los subordinados
toman un ascensor y evitan la escala de Maslow llegando de frente al nivel ms
alto de necesidades del hombre: trascender, dejar huella y autorrealizarse. El lder
transformador impulsa a los subordinados a pasar por encima de s mismos y
orientarse a causas trascendentes. Las personas no trabajan por recompensa
sino por compromiso y sienten que su trabajo est alineado con sus intereses ms
profundos. Este lder estimula intelectualmente a su personal fomentando la
creatividad y entregando poder. Adems, manifiesta una preocupacin autntica
por sus empleados.
5
En Browne & Cohn, 1969.
33
Segn Bass, ambos liderazgos son efectivos. Sin embargo, las investigaciones
demuestran que el lder transformador logra mejores resultados y mayor
motivacin. Este lder tambin utiliza estrategias transaccionales, como
recompensas y beneficios. Considera que los intereses y anhelos personales son
vlidos, pero siempre que estn alineados con la meta trascendente (Fishman:
2006)6.
El liderazgo transformacional
Se define como aquel formado por carisma, consideracin individual, estimulacin intelectual,
inspiracin y en el caso de la organizacin escolar, Pascual (1993) agrega un quinto factor
denominado tolerancia psicolgica. Factores interdependientes que se manifiestan en
conductas tales como el hecho de que motivan a sus colaboradores para que hagan ms de
lo que en principio esperaban hacer, elevan los niveles de confianza y consiguen adems
que superen sus propios intereses inmediatos en beneficio de la misin y/o visin de la
organizacin7 (Maureira, 2004: p.3-4).
David Casares Arrangoiz (1996) seala que directores escolares y administradores de
escuelas pueden o, mejor dicho, deben ser verdaderos lderes y no slo administradores,
sino ejecutivos emprendedores que deben estar orientados hacia resultados con un espritu
de cambio y crecimiento permanente de la calidad de sus servicios y de su administracin
escolar.
Visto as, el liderazgo transformacional -segn Bernal (2001) 8-, puede ser el ms eficaz y
adecuado para dirigir los centros de trabajo escolar siempre hacia el cambio y hacia la
mejora y, dado que estamos frente a una situacin caracterizada especialmente por la
variable del "cambio", se presenta hasta ahora como el que mejor se adapta a la situacin
actual que viven nuestros centros educativos.
Por tanto, considero que reflejar la presencia o ausencia de liderazgo en los centros de
trabajo escolar, es y ser siempre una parte concomitante a la calidad educativa; es por ello
que no debe ser considerado dicho factor como un componente ms, sino el principal factor
para la transformacin de la gestin directiva escolar.
En la misma lnea, si se considera que el director escolar es el administrador de la
organizacin llamada escuela (Owens, 1976), y entre las funciones que le competen est
una esencial: ejercer liderazgo, entonces independientemente del estilo de direccin que se
desarrolle en una institucin educativa, la direccin tiene una influencia significativa, ya que
su actuacin incide en todos los procesos del centro educativo; en el comportamiento del
personal, de los alumnos, de coordinacin, en la definicin del trabajo, la planificacin,
supervisin de la tarea y personal, y otros (Rosales, 1997).
Por lo cual, es posible afirmar que la importancia de las personas es evidente; el lder
tambin favorece que los subordinados puedan idear nuevas soluciones a viejos problemas,
En http://www.geocities.com/psicoresumenes/articulosNuevo/ltot.htm consultado el 29 de julio
de 2006
7
En http://www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n1/Maureira.pdf consultado el 28 de enero de 2006.
8
En http://didac.unizar.es/jlbernal/Lid.trnasf.html consultado el 7 de Diciembre de 2005.
6
34
es receptivo y busca potenciar la profesionalizacin de sus empleados. Este lder "propicia la

utilizacin de toda su capacidad intuitiva-lgica, refuerza la satisfaccin, el rendimiento y
eficacia de sus colaboradores, y revitaliza su papel de motor y agente de cambio" (Ferrer,
1987).
Al respecto, Gesrstner (1996) 9, atinadamente seala que: "Toda escuela del prximo siglo
exitosa tiene por lo menos un lder efectivo. En realidad, el liderazgo fuerte es el rasgo que
distingue a las mejores de estas escuelas. En toda escuela que ha acrecentado
drsticamente el desempeo de los alumnos, cambiado las actitudes de los estudiantes y
maestros o instrumentado reformas radicales, hay un individuo visionario y empeoso que
muestra el camino.
Organismos internacionales como la OCDE (1989) tambin han llegado a la conclusin de
que las escuelas ms eficaces se caracterizan por la presencia de ciertos indicadores de
calidad (a continuacin se presenta la propuesta reducida de los enunciados originales) 10.
Normas y objetivos comunes asumidos en un proyecto educativo.
Trabajo en equipo del profesorado y toma de decisiones compartida.
Organizacin y funcionamiento giles con claro liderazgo de la direccin.
Estabilidad del profesorado.
Programas de formacin en funcin de las necesidades del centro.
Planificacin y coordinacin curricular entre el profesorado con mecanismos para la
evaluacin continua de los alumnos.
Alto nivel de participacin de los padres.
Espritu de escuela.
Utilizacin racional del tiempo.
Apoyo efectivo de las autoridades de las que dependen.
Con esto, luego de revisar y conocer algunos enfoques en el estudio del liderazgo 11,
podemos decir que, de acuerdo a las actuales transformaciones y exigencias que hoy nos
mueven en el mbito educativo, el liderazgo del director escolar como factor de cambio y
transformacin institucional, es el que mayormente debe estar presente en las escuelas, por
lo que se vuelve necesario sugerir su impulso y/o fortalecimiento en las instituciones
educativas.
El liderazgo en el mbito internacional
Gustavo Arcia, Emilio Porta y Jos Ramn Laguna (2004) en su Anlisis de los Factores
Asociados con el Rendimiento Acadmico en 3 y 6 Grados de Primaria concluyen que:
El desempeo en espaol indica que el liderazgo del director, la motivacin del
profesorado y en las caractersticas personales del alumnado -Vg.: motivacin personal,
bajo ausentismo- tienen un impacto positivo y significativo sobre el rendimiento.
En http://contexto-educativo.com.ar/2000/5/nota-3.htm consultado el 21 de enero de 2006.
Revista Digital de Educacin y Nuevas Tecnologas N 7 Mayo de 2000. Calidad sin Liderazgo?
por Mariela Rosales.
10
IBIDEM
11
Liderazgo poltico, empresarial, emprendedor, ejecutivo, militar, religioso, social, sindical,
comunitario, teraputico, cientfico, y de cuanta actividad humana organizada exista. (Miranda,
1996: 33-34).
9
35
Asimismo sealan que el liderazgo pedaggico del director contribuye a un buen

rendimiento escolar. Los centros escolares cuyos directores y maestros se preocupan
por el aprendizaje del alumnado parecen generar un modelo de gestin que da
resultados positivos (2).
La atencin y liderazgo del director es crucial para mantener al profesorado atento a los
problemas pedaggicos y sus soluciones (15).
Las reuniones entre el director del centro y los maestros para discutir aspectos
acadmicos del centro escolar tienen un impacto positivo muy alto: 14 puntos. Esta es
la evidencia ms directa que enlaza el liderazgo del director con la misin escolar de
aumentar el nivel de aprendizaje del estudiantado (18).
Los centros en que el director se rene con los maestros para discutir aspectos
pedaggicos muestran un mejor puntaje que sus contrapartes es solamente un
indicador del enfoque que le da el director a su liderazgo dentro del centro escolar,
enfatizando el aprendizaje como objetivo final de su labor... el liderazgo del director
-tomado como un elemento de juicio en un sentido amplio- parece ser el factor asociado
ms importante (21).
Sin embargo, en las funciones de produccin para espaol hay tendencias claras en las
caractersticas de los centros escolares, en el liderazgo del director, la motivacin del
profesorado y en las caractersticas personales del alumnado. La evidencia de las
pruebas nacionales muestra que el bajo rendimiento en matemticas no es un problema
de factores asociados, sino de algo ms profundo, como el dominio de la materia por
parte del profesor y la metodologa de enseanza utilizada en el aula (23).
El liderazgo pedaggico del director contribuye a un buen rendimiento escolar. Es por
eso que, en vez de recomendar que los directores se renan con los profesores
obligatoriamente para discutir asuntos pedaggicos, la recomendacin es ms sutil:
observar qu hacen los directores y profesores de estos centros escolares y adoptar el
conjunto de buenas prcticas de gestin y comunicacin que conducen a un mejor
aprendizaje (24).
Este es uno de los pocos estudios documentados en que se pondera el papel del director
escolar y en el que se asocia el factor liderazgo pedaggico del director, con los resultados
de aprovechamiento de los alumnos.
Sin embargo, es necesario resaltar que aqu se establece una clara diferenciacin con la
presente investigacin, dado que aqu se utilizaron los resultados individuales de los
alumnos, y en su lugar ser considerado el logro educativo a nivel de centro de trabajo y no a
nivel de alumno y/o rea de conocimiento. De esta manera, la gestin ser vista como un
elemento determinante en la calidad del desempeo de las escuelas, siempre en la medida
en que se incremente la descentralizacin de los procesos de decisin en los sistemas
educacionales.
Sammons (et. al., 1995: 9) resumen diferentes investigaciones realizadas en Gran Bretaa y
Estados Unidos. Los factores que enumera como incidentes a partir de los resultados de
esas investigaciones no son demasiado distintos de aquellos mencionados por Rutter y
colaboradores.
36
1. Liderazgo profesional (firme y propositivo, participativo y con competencia

profesional).
2. Visin y metas compartidas (unidad de propsitos, colaboracin, consistencia).
3. Ambiente favorable de aprendizaje (clima ordenado, ambiente de trabajo atractivo).
4. Concentracin en la enseanza y en el aprendizaje (buen uso del tiempo, nfasis
acadmico, orientacin al rendimiento).
5. Expectativas elevadas (altas expectativas, expectativas comunicadas, proporcionar
retos intelectuales).
6. Refuerzo positivo (disciplina clara y compartida, retroalimentacin).
7. Seguimiento del progreso (estudio de itinerarios, evaluacin de la escuela).
8. Derechos y responsabilidades (autoestima, responsabilidad, control del trabajo).
9. Enseanza intencional (organizacin eficiente intra y extra aula, claridad de objetivos,
prcticas adoptadas).
10. Una organizacin para el aprendizaje (desarrollo de la profesionalizacin y del clima
organizacional).
11. Cooperacin familia-escuela (implicacin de los padres).
Similares conclusiones se encuentran en diversas investigaciones nacionales. As, Arancibia
(1992), Zrate (1992), Espinoza (1995), Servat (1996) y Alvario et. al. (1999); resaltan como
factores clave de las escuelas efectivas, el sentido de misin compartido por directivos y
profesores, un compromiso ntido del equipo del colegio en torno a las metas acordadas
-especialmente las de aprendizaje-, un liderazgo efectivo del director y un clima de relaciones
cooperativas. En relacin con el aprendizaje se seala que los profesores de las escuelas
efectivas tienen una actitud positiva frente a las posibilidades de logro de los alumnos y una
actitud evaluativa permanente. En cuanto a las relaciones con la comunidad, las escuelas
eficaces fomentan la participacin de los padres en el aprendizaje de sus hijos (9-10).
En otro estudio, Sancho (et. al., 1998) analiza las variables de gestin ms relevantes en un
grupo de escuelas subvencionadas que han obtenido puntajes SIMCE 12 superiores a un
89%. Entre sus conclusiones destaca que estas escuelas se caracterizan por:
Un director siempre presente y en todo (en lo acadmico, tcnico y humano).
Autonoma tcnico-pedaggica del establecimiento.
Existencia de una fuerte cultura escolar.
Calidad humana y profesional del profesor que cumple un rol fundamental para la
efectividad escolar.
Presencia diaria y constante del docente
Sensibilizacin positiva hacia los nios y padres sobre la educacin.
Efectiva utilizacin de recursos pedaggicos por parte de los docentes.
Tiempo para conversar e intercambiar experiencias educativas.
Sin embargo, el hecho de identificar factores de eficacia no responde a la pregunta sobre
cmo llegar a reunirlos. Para eso es importante detectar, por va de contraste, cmo son las
escuelas poco eficaces y, adems, definir mejor qu sucede internamente en aqullas que se
deterioran o que mejoran.
12
Sistema para la Medicin de la Calidad Educativa
37
En tal sentido, son relevantes los trabajos de Teddlie y Stringfield (1993), Reynolds (1996),
Stoll y Fink (1996). A la luz de sus estudios aparece con claridad que hay ciertos factores
adicionales relevantes para explicar la ineficacia o prdida de eficacia de las escuelas. Por
ejemplo la falta de visin (los profesores no participan de un proyecto comn), ausencia de
liderazgo (directores con bajas expectativas, poco comprometidos), resultados disfuncionales
entre los profesores -reactivos, poca confianza en s mismos, inestables, con bajas
expectativas personales y en referencia a sus alumnos, dificultades en el manejo conductual
de la clase- (10).
La literatura ms reciente sobre escuelas efectivas subraya la importancia de una buena
gestin para el xito de los establecimientos. Se sostiene que ella incide en el clima
organizacional, en las formas de liderazgo y conduccin institucionales, en el
aprovechamiento ptimo de los recursos humanos y del tiempo, en la planificacin de tareas
y la distribucin del trabajo y su productividad, en la eficiencia de la administracin y el
rendimiento de los recursos materiales y, por cada uno de esos conceptos, en la calidad de
los procesos educacionales (Gento Palacios, 1996: 14).
La Universidad de Santo Toms de Santiago de Chile, publica en su Informe rea de
Educacin N 413 que a comienzos de la dcada del 90, los estudios sobre efectividad
escolar se volcaron a una investigacin transcultural, con el propsito de identificar y
seleccionar aquellas variables que se asocian o reconocen en las escuelas que obtenan
altos niveles de rendimiento y desempeo escolar. Las escuelas efectivas presentan
coincidentemente ciertos criterios que se muestran como indicadores constantes de
efectividad, variando sin embargo, en su nivel de comprensin y abstraccin.
Arancibia (1992) menciona
caractersticas, como son:
que
los
colegios
efectivos
presentan
determinadas
Sentido de misin, definido por metas claramente establecidas y conocidas por todos,
liderazgo acadmico del director, clima positivo o ethos escolar.
Actitud frente al aprendizaje, considerado por las altas expectativas, focalizacin en lo
acadmico, retroalimentacin y evaluacin permanente del desempeo acadmico,
estrategias de motivacin positivas.
Compromiso de la comunidad.
Profesores que asumen su responsabilidad
Enseanza efectiva. (108-109).
Sobre la variable liderazgo acadmico del director, varios autores coinciden que es una de
las caractersticas ms importantes de las escuelas efectivas. Mellor & Chapman (1989)
reconocen que el liderazgo es uno de los factores vitales en las escuelas efectivas (132).
En la gran mayora de los casos, el liderazgo escolar proviene del director, el cual a su vez
cuenta con ciertas caractersticas tanto de su rol como de su desempeo. Cassasus &
13
A travs de su Facultad de Educacin, bajo el Programa de Innovacin y Mejoramiento

Acadmico PIMA, del Centro de Estudios Tomistas CET (2003).
38
Arancibia (1996), sealan que es evidente el rol decisivo que tienen los directores de escuela
en el mejoramiento y logro de altos niveles de desempeo de los alumnos.
Morales (en Cassasus & Arancibia, 1996) indica en relacin al director, que ste tendra una
funcin crucial en el proceso de mejoramiento de la calidad de la enseanza a travs de un
sistema de administracin y liderazgo lo suficientemente efectivo y que involucre a todos los
miembros del establecimiento estudiantil (50).
En trminos ms especficos las investigaciones sobre las labores del director han
proyectado una serie de caractersticas que, al igual que las variables de las escuelas
efectivas, parecen estar presentes de manera constante y reiterada. Para Scheerens &
Bosker (1997), el director cuenta con ciertas caractersticas y elementos indispensables que
se esquematizan en:
Habilidades generales de liderazgo aplicadas a organizaciones educacionales,
tomando en cuenta un liderazgo articulado, un director que provee de fuentes de
informacin, como procurador de toma de decisiones participativas y su rol de
coordinador.
Liderazgo instruccional, concretizado en el tiempo dedicado a lo educacional versus lo
administrativo, como su rol de controlador del proceso de la sala de clase, consejero y
supervisor de calidad de los profesores de asignaturas, facilitador de equipos de
trabajos y como iniciador y facilitador del perfeccionamiento profesional de sus
docentes.
Sobre lo anterior, Sancho, Arancibia & Schmidt (1998) sealan, en base a estudios
realizados, que el director efectivo cuenta con:
Amplia experiencia docente e involucramiento en el quehacer acadmico, ya que se
compromete y participa activamente en las actividades acadmicas, tiene una poltica
de puertas abiertas.
Desarrollo del staff y perfeccionamiento docente, consideracin por fomentar y
consolidar un equipo docente actualizado.
Relaciones interpersonales que facilitan la toma de decisiones compartidas y
sentimientos de equipos de trabajo, establece un clima de trabajo adecuado
resguardando el ambiente positivo para la enseanza.
Supervisin acadmica, observa y supervisa indirectamente el proceso educativo ya
que se les entrega autonoma y flexibilidad a los profesores y efecta un seguimiento de
los alumnos que presentan dificultades acadmicas.
Las investigaciones sobre liderazgo educativo sealan como caracterstica necesaria y
significativa que el director de la escuela se involucre en el proceso educativo. En un proceso
en el cual se abarcan varias reas, tanto internas como externas de la escuela, el director
debe gestionar, es decir participar, atender y responder a cada una de estas reas. La
comunidad educativa es compleja y el entorno de la escuela lo puede ser an ms y es por
eso que las habilidades y destrezas que desarrolle el director son cruciales para poder
conseguir los fines que la organizacin educativa persigue.
39
Su participacin no slo se ve reflejada a nivel administrativo y directivo, resulta necesario su

compromiso como lder educativo que se vuelque a la comunidad escolar, involucrndose y
responsabilizndose con ella.
En cuanto a lo acadmico, el director ya no slo participa en la discusin y anlisis del
currculum y los programas acadmicos, es preciso adems que participe de las actividades
y prcticas pedaggicas, incluyndose en el proceso de enseanza-aprendizaje de sus
alumnos y en todo lo que ello implique. Las funciones del director a nivel de aula son cada
vez ms imprescindibles, ya que es el nico escenario real en el cul se pueden evaluar los
progresos, mejoras y deficiencias del desempeo de los alumnos.
Con esto, se da a conocer un panorama muy general de los diversos estudios y conclusiones
que sobre el tema fueron localizados en el mbito internacional.
Cuestionario # 3
1Cul es la opinin de Bennis, Nanus y Bernal sobre liderazgo?
2Cul es el concepto fundamental sobre administracin y liderazgo?
3seale las diferencias entre el administrador y el lder?
4Cules son la caracterizacin del administrador Vs. El lder?
5Cules son los enfoques de liderazgo de acuerdo con Irving Knickerboker?
6Cmo se define el liderazgo transformacional?
7la OCDE 1989 a que conclusin llego sobre la caracterizacin de las escchelas
eficientes?
8Cul es el liderazgo en el mbito internacional?
9Cules son los 11 puntos de Sammons?
10Qu caracterstica menciona Arancibia sobre los colegios efectivos?
40
DIF 001
TITULO: Lideres mundiales opinan sobre el Papa Benedicto XVI
FECHA DE ENTREGA:
Reuters
CIUDAD DEL VATICANO (Reuters) - Las siguientes son declaraciones de lderes religiosos o
polticos, activistas, comentaristas u otros, tras la eleccin el martes del cardenal alemn
Joseph Ratzinger como nuevo Papa, que ejercer su pontificado con el nombre de Benedicto
XVI.
GERHARD SCHROEDER, CANCILLER ALEMN
'Que el nuevo Papa Benedicto XVI proceda de Alemania, es un gran honor para nuestro pas.
En Benedicto XVI se ha elegido un Papa que conoce la Iglesia mundial como nadie. l es un
gran telogo reconocido mundialmente. El Papa Benedicto XVI es un digno sucesor del Papa
Juan Pablo II'.
GEORGE W. BUSH, PRESIDENTE DE EEUU
El Papa es 'un hombre de gran sabidura y conocimientos'. 'Es un hombre que sirve al
Seor'.
COMUNICADO DE JOS LUIS RODRGUEZ ZAPATERO, PRESIDENTE DEL GOBIERNO
ESPAOL
'Santidad, reciba en nombre del Gobierno de Espaa y del pueblo espaol, nuestra ms
calurosa felicitacin como Sumo Pontfice de la Iglesia Catlica y con mis mejores deseos
para el Pontificado que hoy inicia'.
JAVIER ECHEVERRA, PRELADO DEL OPUS DEI
'Es un momento de grandsima alegra para toda la Iglesia. Los catlicos de todo el mundo
agradecen a Dios este don de un nuevo Papa, Benedicto XVI'.
41
'En mi nombre, y seguro de expresar los sentimientos de los hombres y mujeres que
componen la Prelatura del Opus Dei, aseguro a Benedicto XVI plena adhesin a su persona
y a sus enseanzas: profunda comunin'.
JUAN ANTONIO MARTNEZ CAMINO, PORTAVOZ DE LA CONFERENCIA EPISCOPAL
ESPAOLA
'Benedicto XVI es una personalidad de gran calibre teolgico, de gran calibre pastoral, que
conoce el pensamiento moderno como telogo y como filsofo como pocos'.
COMUNICADO EN NOMBRE DE KOFI ANNAN, SECRETARIO GENERAL DE LA ONU
'El Secretario General felicita a Su Santidad el Papa Benedicto XVI por su asuncin del
pontificado. Su Santidad trae un caudal de experiencia a este glorioso oficio. Las Naciones
Unidas y la Santa Sede comparten un fuerte compromiso para la paz, justicia social, dignidad
humana, libertad religiosa y respeto mutuo entre las religiones del mundo'.
JACQUES CHIRAC, PRESIDENTE DE FRANCIA
'Le envo al Papa Benedicto XVI mi ms clida felicitacin y sinceros buenos deseos para la
importante misin que le acaba de ser confiada sobre el liderazgo de la Iglesia Catlica.
Francia, fiel a su historia y a los principios que guan su accin, perseguir el dilogo de
confianza que siempre ha tenido con la Santa Sede, en particular en las luchas comunes por
la paz, la justicia, la solidaridad y la dignidad del hombre'.
MAHMUD ABAS, PRESIDENTE PALESTINO, CITADO POR UN AYUDANTE
'Felicitamos a su Santidad y le deseamos todo el xito. Esperamos que las fuertes e
histricas relaciones entre Palestina y el Vaticano sean tan fuertes como siempre y que el
apoyo del Vaticano para una paz justa en Tierra Santa contine'.
SILVIO BERLUSCONI, PRIMER MINISTRO ITALIANO
'Ciertamente expres los sentimientos de todos los italianos, y estoy particularmente
encantado, cuando le presento a Su Santidad el homenaje clido y respetuoso del gobierno
italiano'.
ISAAC HERZOG, MINISTRO DEL INTERIOR ISRAELI
'El tiempo dir si estar tan comprometido como su predecesor con la mejora de las
relaciones con el pueblo judo. El nuevo Papa es ahora bien conocido a este respecto y
tendremos que esperar y ver lo que se desarrollar. Pero le transmitimos nuestras
felicitaciones a los fieles (cristianos)'.
ROWAN WILLIAMS, ARZOBISPO DE CANTERBURY, LDER DE LA IGLESIA ANGLICANA
42
'Le deseamos al Papa Benedicto XVI todas las bendiciones en la inmensa responsabilidad
que est a punto de asumir en representacin de los Catlicos Romanos alrededor del
mundo'.
- Utilice este artculo y debate su contenido con su grupo de trabajo para llegar a
conclusiones practicas y objetivas.
DIF 002
TITULO: Liderazgo tico
FECHA DE ENTREGA:
Los verdaderos lideres se con-centran en hacer las cosas adecuadamente, no solo en las
cosas bien". Este consejo proveniente de los consultores organizativos no es algo nuevo
inmerso en dilemas ticos difciles.
Los directores enfrentan estos dilemas todos los das, afirma William Greenfield (1991). Al
tener obligaciones morales con la sociedad, la profesin, la junta escolar y los alumnos,
encuentran que " a menudo no queda claro lo que es correcto o incorrecto, o lo que debera
hacer uno, o que perspectiva es correcta en trminos morales".
Por desgracia, relativamente pocos administradores han sido entrenados para tratar con
estos conflictos. Hasta hace muy poco, a los temas ticos se les entregaba muy poca
atencin en los programas de preparacin (Lyn Beck y Joseph Murphy).
QUE RESPONSABILIDADES ETICAS TIENEN LOS LIDERES DE LAS ESCUELAS
Greenfield acota que los lderes de las escuelas enfrentan un conjunto distintivo de
demandas ticas. Las escuelas son instituciones morales, diseadas para promover normas
sociales y los directores son los agentes morales que a menudo deben tomar decisiones que
favorecen un valor moral sobre otro. Adems, aunque las escuelas se dedican al bienestar
de los nios, los alumnos casi no tienen ninguna voz de lo que sucede ah. Por todas estas
razones, el proceder del lder "debe ser deliberadamente moral". El deber moral del lder se
expresa no solo en los dilemas ticos del da a da, sino que en las polticas y estructuras del
43
da a da que pueden tener implicaciones ticas. Robert Starrat (1991) seala que todos los
acuerdos sociales benefician a algunos a costa de otros; suponer simplemente que las
escuelas abarcan estndares deseables es "ticamente ingenuo, si no es que culpable". Es
por ello que los directores no solo se deben comportar de manera responsable como un
individuo, sino que deben crear una institucin tica.
Como lideres, los directores tienen una especial responsabilidad de ejercitar autoridad de
una manera tica. Greenfield seala que gran parte de la autoridad del director es moral; es
decir, los profesores deben estar convencidos de que el punto de vista del director refleja los
valores morales que apoyan. Pocas veces la coercin a travs de la autoridad democrtica
tendr una efecto duradero y positivo.
QUE DILEMAS ETICOS ENFRENTAN LOS DIRECTORES
Como lo define Rushworth Kidder (1995), un dilema tico no es tener que hacer una eleccin
entre lo correcto y lo incorrecto, sino que en elegir entre dos cosas correctas. Por ejemplo:
considerar un soborno seria "una tentacin moral", decidir que recursos escasos deben ir a
una malla curricular con buenas posibilidades o a un programa para prevenir que los
alumnos abandonen la escuela constituira un dilema.
Los dilemas surgen cuando valores apreciados entran en conflicto. Un director que valora
tanto la autonoma del profesor como el logro del alumno enfrentara un dilema cuando los
profesores quieran desarrollar una poltica que reduzca las expectativas.
Este tipo de dilema se intensifica debido a que los lderes de las escuelas son funcionarios
pblicos que tienen obligaciones con mucha gente que a menudo tienen valores o intereses
en conflicto. ?se les debe informar a los padres si un consejero sabe que la hija de estos esta
considerando un aborto? ?Debera el grupo estudiantil ser capaz de traer a un orador, cuyos
puntos de vista ofendern a algunas personas de la comunidad? ?El director debe apoyar a
un profesor que ha hecho una evaluacin cuestionable?.
Algunos estudios sugieren que las obligaciones de los superiores ponen especial presin en
la toma de decisiones ticas. Por ejemplo: Peggy Kirby y colegas (1990) le preguntaron a
colegas evaluaran la manera en la que "un colega promedio" respondera a dilemas ticos.
Los que contestaron por lo general indicaron que los colegas tomaran "el camino de la
menor resistencia" al delegar el asunto al superior o tomar refugio en las polticas oficiales.
Kirby y sus colegas especulan que estos colegas hipotticos por lo general reflejan la norma.
COMO PUEDEN LOS LIDERES RESOLVER LOS PROBLEMAS ETICOS
Los filsofos morales por lo general concuerdan en que no hay una gua tica que entregue
respuestas fciles a dilemas complejos. Pero una serie de pensadores han sugerido algunas
ideas bsicas.
Primero, los lderes deben tener, y estar dispuestos a guiarse por, un sentido definido de
estndares ticos. Starratt acota que una conciencia tica completamente informada
contendr temas de cuidado (Que piden nuestras relaciones de nosotros?); justicia (Como
nos podemos gobernar con justicia?); y critica (Cuando no somos consecuentes con
nuestros propios ideales?).
Segundo, los lderes pueden examinar dilemas desde diferentes perspectivas. Kidder
describe tres. Una es anticipar las consecuencias de cada eleccin e intentar identificar
cuales sern afectadas y de que maneras. Otro enfoque usa las reglas morales, suponiendo
que el mundo seria mejor si la gente siempre siguiera ciertas normas ampliamente aceptadas
44
(como decir la verdad). Una tercer perspectiva enfatiza el cuidado, que es parecida a la regla
de oro: ?Como nos gustara que nos trataran bajo circunstancias similares?.
Tercero, los lderes a menudo pueden reenmarcar los temas ticos. Kidder seala que
muchos temas aparentes son en realidad "trilemas", que ofrecen un tercer camino que evita
el pensamiento ya sea-o. Por ejemplo: enfrentado con un padre que objeta una tarea que se
ha entregado para hacer en la casa por razones religiosas, el director debe ser capaz de
negociar una asignacin alternativa, de manera que se preserve la integridad acadmica sin
pasar a llevar los derechos de los padres.
Finalmente, los lideres deben tener el habito de la reflexin en conciencia, dondequiera que
esta los lleve.
COMO CREAN LOS LIDERES INSTITUCIONES ETICAS
Por su naturaleza, la mayora de las escuelas no alientan la discusin de temas ticos, los
educadores pasan gran parte de su tiempo aislados entre ellos y siempre hay escasez de
tiempo. Un medio de crear conciencia tica es conformar un comit de tica parecido a los
que se encuentran en muchos hospitales. Tales comits no tendrn reglas formales, pero
crearan conciencia de temas ticos, formularan cdigos ticos y aconsejaran a educadores
con dilemas ticos (Betty Sichel 1993).
Thomas Sergiovanni (1992) dice que las escuelas verdaderamente efectivas son aquellas
con un convenio compartido en el que estn claramente articulados los valores bsicos de la
escuela y en el que se entregue una norma por la cual las acciones sern juzgadas. Los
lderes no solo deben tomar el papel principal en la formulacin del convenio, sino que
tambin tienen que apoyarlo y hacerlo cumplir de una manera efectiva. Cuando se pasa por
alto una norma vital, los directores deben "liderar con encono".
QUE VITRUDES DEBEN PRACTICAR LOS LDERES
Los estudiantes de tica son unnimes en un punto: el liderazgo moral comienza con los
lderes morales. Howard Gardner (1995) dice con respecto de los grandes lideres que estos
abarcan el mensaje que defienden; ensean, no solo a travs de las palabras, sino que a
travs de las acciones.
Que virtudes son mas importantes para los lideres de las escuelas? En algunos estudios se
sugiere que la honestidad es la cualidad mas apreciada por los subordinados (Michael
Richardson y otros 1992). Y cualquier director que ha lanzado un nuevo y riesgoso programa
o ha cargado de manera pblica la culpa por el error cometido por otro puede dar fe de la
importancia del coraje.
Algunos que escriben sobre tica sealan que los lderes deben usar su poder con
restricciones, ya que este siempre tiene el potencial para tratar a los otros por debajo de lo
que se merecen como individuos.
Peter Block (1993) defiende la mayordoma, que es la voluntad de aceptar responder por los
resultados, sin tratar siempre de imponer el control sobre los dems. En trminos simples, la
mayordoma le pide a los lderes que reconozcan sus propias faltas y limitaciones humanas,
y no esconderlas detrs de su estatus y poder.
Cualquiera que sea la virtud que se requiera, los filsofos morales desde la poca de
Aristteles han enfatizado que esto se debe de volver un hbito. Al igual que los msicos
desarrollan la capacidad musical al tocar un instrumento, la gente se vuelve virtuosa al
practicar la virtud. El comportamiento tico no es algo que se deba mantener en reserva para
45
temas de momento; debe ser una compaera constante. Ser un lder tico, entonces, no es
asunto de seguir unas simples reglas. La complejidad del lder es compleja y
multidimensional, enraizada menos en el conocimiento tcnico que en la integridad humana
simple.
DIF 003
UNIDAD O TEMA: UNIDAD II
TITULO: UN LIDER CARISMATICO
FECHA DE ENTREGA:
Una de las cualidades ms llamativas de algunos lderes es su carisma. Cuando hablamos

de carisma, hacemos referencias a esa gran habilidad que tienen estas personas de atraer a
otros, de que les sigan.
Un lder carismtico tiene la capacidad de generar entusiasmo. Quienes estn alrededor
suyo desean estar lo ms cerca posible de l. Esto los diferencia claramente de aquellos que
tienen alguna posicin de autoridad y la gente slo les obedece por miedo.
John Maxwell menciona algunas caractersticas de los hombres y mujeres carismticos:
1-
Aman la vida: son personas alegres, optimistas. No viven quejndose. Demuestran

pasin en lo que hacen. Dan ganas de estar con ellos.
2-
Ponen un 10 en la cabeza de cada persona: tienen la tendencia a ver lo mejor en

los dems. Dijo Benjamn Disraeli: el mayor bien que usted puede hacer por otro no
es mostrarle sus riquezas sino revelarle las de l.
46
3-
Transmiten esperanza a la gente: an en los momentos de mayor dificultad, tienen

una actitud superior que est basada en su visin y su conviccin. Esto provoca que la
gente se sacrifique porque se contagia con la fe de esta clase de lder.
4-
Se brindan a los dems: son personas que tienen un espritu generoso. Comparten
su conocimiento, sus recursos, su tiempo con sus seguidores. No piensan slo en
cmo sacar provecho de sus seguidores.
Tambin es cierto que muchas personas que quedan fascinadas con el estilo de estos lderes
quieren imitar su modo de liderar. Entonces copian sus movimientos, pronuncian frases
similares, pretenden quiz convertirse en un seminario de un fin de semana en ese tipo de
persona, etc.
Amigo/a, ser un lder carismtico requiere trabajo, sacrificio, conviccin y amor por la gente y
lo que haces. Puedes simular alguna de estas caractersticas, pero si no estn arraigadas en
tu carcter, la gente percibir la diferencia con un lder realmente carismtico.
Si bien hay individuos que ya nacen con un carisma especial, desarrollando el amor por la
vida, apasionndote con lo que haces, ayudando a que otros desarrollen sus recursos,
transmitiendo esperanza, brindndote, puedes convertirte en ese lder carismtico que tu
organizacin necesita.
DIF 004
47
TITULO: Liderazgo tico

FECHA DE ENTREGA:
48

Liderazgo Sylabus

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